engagement et motivation au coeur du management de demain... et d'aujourd'hui, un atelier...
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Contacts : rcollin@nextmodernity.com, yduron@nextmodernity.com Nextmodernity -‐ 17 rue Neuve Tolbiac 75013 Paris – +33 (0) 1 83 64 21 59
Nouveaux modes d’organisation et management du futur
Engagement et motivation au cœur du management de demain... et d’aujourd’hui
Atelier Nextmodernity
Club DéciDRH -‐ 10 avril 2014
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Engagement et motivation au cœur du management de demain… et d’aujourd’hui.
-‐2 -‐ 24/04/2014
Sommaire Remerciements .................................................................................................................. 3
Vos attentes et questions ................................................................................................... 4
Introduction ....................................................................................................................... 4
Travail de groupe ............................................................................................................... 5 Niveau collaborateur ................................................................................................................... 5 Niveau management ................................................................................................................... 6 Niveau entreprise ........................................................................................................................ 7 En conclusion… ............................................................................................................................ 7 La problématique de la rémunération .......................................................................................... 8
Nextmodernity .................................................................................................................. 8
Motiva ............................................................................................................................... 8
Engagement et motivation au cœur du management de demain… et d’aujourd’hui.
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Remerciements Toute l’équipe Nextmodernity vous remercie d’avoir participé et contribué à l'atelier Engagement et Motivation lors de la journée du club DéciDRH le jeudi 10 avril 2014. Vous trouverez ci-‐dessous le résumé des contributions et interactions lors de cet atelier. En espérant avoir réussi à répondre à la grande majorité de vos interrogations sur le sujet, nous restons à votre entière disposition pour continuer le dialogue et l’échange autour de la problématique de l’engagement et de la motivation au travail. Un remerciement tout particulier à Nadia Robinet, HR Program Manager, Social Innovation and Change Management à la Société Générale, pour son regard et les perspectives qu'elle a pu ouvrir au travers de ses commentaires et réactions.
Engagement et motivation au cœur du management de demain… et d’aujourd’hui.
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Vos attentes et questions En quoi cet atelier peut servir la stratégie RH ? Quel est le bon niveau de motivation / d’engagement des salariés qu’il faut atteindre ? Dans un projet de transformation important, comment réussir à avoir des solutions adaptées pour conserver la motivation des salariés dans la durée ? L’engagement passe par le haut et par l’envie, traduction concrète ? Définition de l’engagement et de la motivation ? Comment motiver sur la durée (après une série d’actions qui ont déjà été mises en œuvre) ? Comment motiver ses employés ? Comment créer et entretenir la motivation dans une entreprise où les gens passent et restent très peu de temps au sein d’une même entreprise ? Comment donner l’envie d’avoir l’envie ? L’engagement est un concept très différent de celui de la motivation. Alors qu’on parle beaucoup de mal-‐être au travail, comment mettre cela en perspective ? Est-‐ce que la motivation peut influencer sur le mal-‐être au travail ? L’engagement et la motivation face aux changements permanents de l’entreprise, quelle(s) réponse(s) ?
Introduction Avec l'appui de quelques documents qui circulent dans le groupe (voir annexe), Yves Duron, Directeur associé de Nextmodernity et co-‐fondateur de Motiva aborde le thème de l’engagement, un concept RH mesuré depuis quelques années par de grands cabinets. Le dernier sondage Gallup montre ainsi que seulement 30% des collaborateurs dans le monde sont engagés dans leur travail. Ce pourcentage tombe à 20% en France. Le concept d’engagement est encore très souvent confondu avec les concepts de motivation et de satisfaction alors que les notions abordées par ces différents termes sont très différentes. Nous proposons pour notre part la prise en compte de deux concepts complémentaires : L’engagement c’est le degré d’adhésion au projet d’entreprise : à quel point je défends mon entreprise et je m’engage pour elle. La satisfaction motivationnelle c’est le degré de satisfaction de mes ressorts clés de motivation (chaque personne en a une combinaison unique). Il est essentiel de les mesurer conjointement pour pouvoir améliorer l’état motivationnel des collaborateurs.
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Travail de groupe Lors de l'atelier, par petit groupe, vous avez du répondre à la problématique suivante : Comment redresser en deux ans la motivation au sein de votre entreprise ? Chacun des trois groupes constitués devait réfléchir à un plan d’actions à mener à un niveau différent de l’entreprise i.e. au niveau collaborateurs, au niveau du management et enfin au niveau de l'entreprise (organisation, processus,..) et l’exposer au reste du groupe enrichi par les commentaires et réactions de Nadia Robinet, HR Program Manager, Social Innovation and Change Management à la Société Générale et Richard Collin, associé et Président de Nextmodernity. Vous trouverez ci-‐dessous les éléments synthétisés de vos réponses :
Niveau collaborateur
Un plan d’actions par étape a été proposé selon le déroulé suivant : En premier lieu, il est nécessaire de créer une enquête anonyme et par thème (le management, les conditions de travail, le degré de satisfaction dans le cadre des fonctions qu’occupent les salariés, les axes d’amélioration, etc.), réalisée en collaboration avec les salariés. Cette enquête doit donner lieu à un diagnostic qualitatif pour se rendre compte des niveaux de satisfaction et de motivation des employés au travail. Pour obtenir un diagnostic qualitatif exploitable, le questionnaire sera constitué de questions ciblées et concrètes accompagnées de verbatims. Lors du dépouillement des réponses, il faut mettre en relief les difficultés énoncées par les salariés et communiquer à tous les collaborateurs (quelque soit leur niveau hiérarchique) les résultats de manière transparente et uniforme. Au delà des difficultés relevées dans les réponses du questionnaire, il est également important de mettre en exergue les points forts repérés par le diagnostic et de réfléchir aux raisons de ces succès. L’analyse des points forts doit être communiquée dans tous les services à l’ensemble des employés afin qu’une réflexion soit menée dans chacun des services pour étudier la possibilité de mettre en œuvre et d‘intégrer ces facteurs clés de succès dans d’autres services ou à un niveau différent de l’entreprise. L’étape suivante consiste à réfléchir en groupe à un plan d’actions pour répondre aux difficultés identifiées. Ce travail par groupe et sur la base du volontariat regroupe des collaborateurs de toutes les strates hiérarchiques qui se réunissent pour réfléchir ensemble à des propositions concrètes. Les membres de la Direction Générale doivent être impliquée au même titre que tous les autres collaborateurs dans ces groupes de travail en parallèle d’une forte implication de leur part pendant tout le processus d’amélioration. La DG aura ainsi le rôle d’impulseur. Les partenaires sociaux sont également inclus dans ces groupes de travail. Ils sont intégrés sans excès ; chacun, quelque soit sa fonction, étant égal en force de proposition au sein du groupe. La DG a ensuite pour rôle de lister et prioriser les propositions puis prend des décisions immédiates pour les propositions réalisables tout de suite. Toutes les propositions qui ont vu le jour lors des groupes de travail doivent être communiquées de manière transparente à tous les collaborateurs et la priorisation justifiée. Pour les propositions qui doivent être réfléchies et/ou non réalisables tout de suite, la direction doit communiquer aux collaborateurs la stratégie qu’elle va adopter vis à vis de celles-‐ci. Suite à la prise de décision, l’expérimentation. Le but n’est pas de mettre en place les propositions retenues dans toute l’entreprise mais de les mettre en test dans certaines entités/équipes de travail.
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L’expérimentation a aussi pour but d’engager les salariés dans le processus d’amélioration et de montrer que leurs recommandations ont vraiment été prises en compte. Enfin, la dernière étape du plan d’actions consiste à évaluer les résultats des expérimentations en prenant le temps de faire les ajustements nécessaires avant d’appliquer ces recommandations à d’autres entités de l’entreprise. Ce à quoi il faut être vigilant :
• Par rapport au diagnostic, très souvent les collaborateurs ne se reconnaissent pas dans le rapport du diagnostic (les résultats présentés ne sont qu’une moyenne des résultats d’un groupe de collaborateurs). Ce dernier doit donc s’accompagner d’un espace de parole. Pour remédier à ce problème, Nextmodernity souligne qu’il est utile de pouvoir proposer un rapport individuel à chaque collaborateur en lui permettant de découvrir ses leviers motivationnels, de se comparer à sa direction, le reste de l’entreprise. Ceci offre un premier niveau d’actions au collaborateur qui apprend ainsi à mieux gérer sa motivation et son engagement au travail. Des restitutions qui sont possibles à travers la solution Motiva.
• Par rapport à la mise en place de plan d’actions suite au diagnostic sur la base du volontariat : souvent la direction va se précipiter pour faire des choses et va reprendre la main à ce moment là sur les actions à mener. Nadia Robinet suggère qu’au lieu de se précipiter, il est nécessaire de prendre du temps et du recul avant d’agir. Nextmodernity insiste également sur le fait que systématiquement chercher à mettre en place des actions collectives risque d’une part de ne pas répondre aux attentes des collaborateurs (chacun d’eux à des besoins uniques) et d’autre part que cela a tendance à développer au sein de l’entreprise des attitudes de type consuméristes. Nextmodernity propose, avant toute action globale, le développement d’une autonomie de tous les acteurs de l’entreprise (collaborateurs, managers, direction) qui doivent chacun à leur niveau apprendre à mieux gérer leur état motivationnel pour plus de bien-‐être et une performance plus durable au travail. Ce qui peut se faire facilement à l’aide de la solution Motiva et de workshops dédiés.
Niveau management
Il faut dans un premier temps identifier le référentiel managérial de l’entreprise et ses valeurs pour pouvoir ensuite réaliser une cartographie des managers par rapport à ces valeurs. Par ailleurs, il faut déterminer si les managers pilotent leur équipe en fonction des hommes qui composent leur équipe ou seulement par rapport à des indicateurs chiffrés. Il est essentiel que le choix du processus d’amélioration de la motivation des employés au travail et la manière de le mettre en œuvre ressemblent aux valeurs que l’entreprise ambitionne de porter. Enfin, des séances de créativités animées avec les managers sont à mettre en place dans le but de faire émerger des pistes d’amélioration agiles.
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Ce à quoi il faut être vigilant :
• 75% des départs de collaborateurs en entreprise sont liés directement au manager. Cela sans mauvaise volonté. Simplement, beaucoup de managers ignorent ce qui motive leurs collaborateurs au travail. Nextmodernity propose, comme le suggère un récent article d’Harvard Business Review (Blue Ocean Leadership, May 2014), que les managers abordent le leadership de manière nouvelle, en apprenant à mieux gérer la motivation et l’engagement de leur équipe. Le but étant donc ici d’apprendre à mieux connaître leurs collaborateurs mais également à mieux se connaître eux-‐mêmes pour ainsi mieux se connaître en groupe.
Niveau entreprise
Avant toute chose, le constat de désengagement des collaborateurs au travail doit être partagé avec tous les collaborateurs pour que chacun soit au courant de l’état actuel des choses et comprenne les actions qui vont être menées dans l’entreprise par rapport à ce sujet. Ensuite, chaque collaborateur devra s’exprimer sur les raisons de son mal-‐être dans l’entreprise et sur l’effet de sa démotivation sur l’entreprise pour une prise de conscience individuelle du désengagement et ses conséquences. Suite à cela, un accompagnement individuel pour chaque collaborateur sera mis en place avec pour objectif que cela aide le collaborateur à se sentir bien dans ce qu’il fait (dans l’entreprise et à l’extérieur également). A la suite de ce diagnostic, ceux qui décideront de rester dans l’entreprise auront la possibilité de faire leur autodiagnostic régulièrement (avec des outils appropriés). L’objectif de cette démarche est de rendre les collaborateurs adultes, c’est-‐à-‐dire faire en sorte qu’ils acceptent l’image que cet autodiagnostic renvoie d’eux. En parallèle, il faudra repenser les processus de recrutement RH pour qu’ils soient davantage basés sur les motivations des candidats que leurs compétences. Bien sûr, tous ces changements seront expérimentés dans certaines entités de l’entreprises (qui serviront de laboratoires expérimentaux pour cette démarche) lors d’une première phase avant d’être généralisés à l’entreprise.
En conclusion…
Les discussions au sein des trois groupes de travail ont mis très clairement en avant le fait que chaque collaborateur doit être partie prenante des démarches engagées par l’entreprise pour améliorer la motivation au travail, condition sine qua non de la réussite du processus d’amélioration.
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La problématique de la rémunération
Au cours de l’atelier, beaucoup d’entre vous ont évoqué la rémunération comme source de démotivation des collaborateurs impossible à infléchir. Il faut savoir que le salaire du bonheur est égal à quatre fois le salaire moyen en France. Inutile donc de prétendre pouvoir résoudre ce problème en augmentant les salaires qui ne seront jamais suffisants pour le collaborateur de toute manière. Ce qu’il faut comprendre ici c’est que la rémunération est bien souvent le motif de revendication ou de démotivation exprimé mais que celle-‐ci en cache en fait beaucoup d’autres. Il est donc nécessaire de faire émerger les autres ressorts de la motivation de chaque collaborateur de manière à les traiter correctement.
Nextmodernity Nextmodernity, activateur d’engagement, est une société de conseil et de services spécialisée dans la transformation numérique des entreprises qui cherchent à innover et à améliorer leur efficacité collective en tirant profit des nouveaux usages digitaux : Intranet 2.0, RSE, outils collaboratifs,… Forte de ses expertises et d’une R&D dynamique, l’équipe Nextmodernity crée, développe et utilise des méthodes d’accompagnement, des applications et des outils innovants qui permettent de répondre au mieux aux challenges et aux besoins de l’entreprise de demain. Depuis 2004, Nextmodernity travaille sur les thématiques de la transformation numérique, de la collaboration, du knowledge management et de la motivation et engagement au travail. Nextmodernity accompagne de nombreuses entreprises et organisations du SBF120 et ETI dans le secteur des services, de la banque, de la grande consommation, de la santé, de l’industrie, des télécommunications et du service public. Son expérience, sa capacité à innover et son agilité font d’elle une des sociétés leader sur ce marché.
Motiva L'engagement et la motivation des collaborateurs sont au cœur des transformations réussies et de la performance collective des organisations. Dans ce cadre, et conduit par Yves Duron, Directeur associé, Nextmodernity a contribué au développement d'un produit d'évaluation : Motiva www.motiva.fr distribué par ECPA du groupe Pearson que l'entreprise distribue et accompagne avec des services dédiés pour répondre à l'exigeant défi de la mobilisation individuelle et collective. De plus, une plateforme technologique d'interaction en mode SAS portée par Nextmodernity devient une infrastructure personnalisable pour permettre de conduire de façon exclusive à la fois des diagnostics pertinents et rapides mais aussi de proposer des solutions opérationnelles innovantes sur des questions aussi essentielles que le niveau de maturité et d'aptitude d'une organisation à l'efficacité collective, à l'innovation de services ou au leadership et management 2.0.
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