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De nouvelles formes

de management

pour les établissements

sociaux et médico-sociaux

Andrés ATENZA,

PhD en philosophie et sociologie, Exécutive MBA

Directeur Général de l’ANRAS,

ancien Directeur Général des écoles de commerce de Toulouse, Clermont-Ferrand et de l’ISC Paris,

Ancien Président de l’URIOPSS Auvergne-Limousin

« Chaque fois que vous voyez une

organisation qui réussit, dites-vous que c’est

parce qu’un jour quelqu’un a pris une

décision courageuse »

Peter Drucker

L’économie actuelle

est une économie de l’adaptation

L’un des traits les plus remarquables de la

modernité est le goût pour le changement,

pour l’éphémère, qui se traduit par une

société de consommation fondée sur la

fugacité des désirs.

Les cinq temps du capitalisme

• Capitalisme guerrier, la figure du guerrier

ou la primauté au savoir-prendre.

• Fernand Braudel dans son ouvrage

majeur de 1985, La Dynamique du

capitalisme fait remonter les racines du

capitalisme au Moyen Age

• Capitalisme marchand, la figure du

banquier ou primauté au savoir-

échanger.

• A partir du XIVe jusqu’au XVIIIe, on

invente les premières bourses, les

grandes foires.

• Emerge alors la confiance ; on invente

l’assurance contre les risques en mer au

XIIIe siècle.

• Capitalisme industriel, la figure de

l’instituteur ou la primauté au savoir-faire.

• Du XVIIIe siècle au XXe siècle, c’est un

capitalisme d’une logique darwinienne ; il

faut vaincre, on affiche les prix, on

supprime le marchandage, les grappes

d’innovations apparaissent, l’information

se développe.

• Le savoir informationnel des

organisations devient stratégique, le

knowledge management, la gestion

des connaissances est primordial.

• Capitalisme de la marque, la figure du

communicant ou primauté au savoir-être

• Il est nécessaire de transformer les

informations en connaissances et les

rendre accessibles

• C’est une économie de pollinisation et de

contribution, on invente la démocratie de

médiation

• On travaille la marque, on souhaite la posséder,

nous sommes dans une économie de l’avoir.

• La perte de lien avec les autres entraine une

sacralisation plus forte des vedettes et des

marques.

• La dissolution des liens horizontaux conduit, par

compensation, à un renforcement des liens

verticaux, raison pour laquelle s’accentue le

pouvoir hiérarchique.

• Capitalisme humain, la figure del’entrepreneur ou la primauté au savoir-être.

• Les connaissances et les savoirs doiventêtres examinés avec une intelligence de lasituation, (inter-ligere) lier ensemble deschoses.

• Héraclite disait «Beaucoup savoirn’apprend pas à penser»

• La concurrence n’est plus tant rivalité

mimétique qu’émulation collective.

• Bref comme le dit Edgar Morin «plus nous

avançons dans les connaissances, plus

nous pénétrons dans l’inconnu»

• Etre fort ne sert à rien, c’est être agile et

avoir une vue polyscopique.

Le changement de paradigme

• En peu de temps, nous sommes passés dela coordination à la collaboration et de lacollaboration à la coopération.

• Prime à la liberté et à la coopération

• Prime à la droiture

• Prime aux comportements éco- systémiques

• Prime aux autonomes

• Prime aux organisations évolutives

Les résistances aux changements

• L’incompréhension des changements en

cours ; tout problème local devient global.

• L’inertie des organisations

• Les cadres, crispés sur leurs prérogatives

de pouvoir.

Un management participatif

• «Quelle est la définition la plus simple que

l’on puisse donner du management ?

Sans doute obtenir des gens qu’ils fassent

ce que l’on souhaiterait qu’ils fassent»

François Dupuy

• Derrière les aimables façades du

«management participatif» du «management

délégatif» c’est trop souvent la vieille recette

de la coercition qui fonctionne ;

• A défaut d’être bons, soyons gentils pour faire

passer la pilule.

• « Obtenir des gens qu’ils fassent ce que

l’on souhaiterait qu’ils fassent » n’est pas

efficient parce que cela suppose un

environnement prévisible.

• Il faut donc manager dans un

environnement imprévisible et de plus en

plus systémique.

La liberté dans l’organisation

• C’est dans la création que l’homme trouve

son bien-être.

• Il est nécessaire de reprendre ici la

distinction entre «liberté positive» et

« liberté négative » (Isaiah BERLIN 1958)

• En tant que défenseur d’une liberté négative, le

management participatif assure l’indépendance

des salariés. En tant que promoteur d’une liberté

positive, je travaille à leur autonomie.

• Un authentique management participatif doit se

contenter d’employer des moyens «négatifs»;

son action doit se borner à supprimer les

obstacles internes (peurs, inhibitions,

autocensure, manque de confiance en soi…)

Fonction protectrice

• Contre l’extérieur, paratonnerre, le manager

fait écran

• Contre soi-même, garantir la cohérence de

chacun, Kant disait que «l’homme a été

taillé dans un bois si tordu»

Fonction libératrice

• Faire en sorte que chacun s’autorise à êtrelibre, le paradoxe d’une domination visant lanon-domination, permet de voir le managernon plus comme une limite mais comme unauxiliaire à la liberté (Pierre-JosephProudhon)

• Ne pas avoir peur de la responsabilité, lemanager doit nous aider à prendre desresponsabilités pas à nous en débarrasser.

• Créer un éthos de confiance.

• «Tout ce qui augmente la liberté augmente

la responsabilité» (Victor Hugo).

• Ne pas avoir peur de l’autonomie.

• Ne pas avoir peur de l’indépendance.

• Ne pas avoir peur de dire les choses ;

Michel Foucault insiste sur l’importance de

la parrêsia, le dire-vrai, pour être libre.

• Non pas des contre pouvoirs, mais la

dissémination du pouvoir ; il s’agit

d’entraver l’aspiration à la domination

(libido dominandi)

• Savoir décider ; on arrête de réfléchir on

décide quitte à se contenter d’une décision

qui ne soit pas optimale

• Le changement vient d’en bas

• Comme le disait Montesquieu «pour faire

des grandes choses, il ne faut pas être un

grand génie ; il ne faut pas être au-dessus

des hommes, il faut être avec eux »

Une organisation démocratique

• La démocratie républicaine ne s’arrête pas

aux portes des organisations

• Désacraliser le pouvoir hiérarchique c’est

instaurer un rapport de force équilibré,

désacraliser, c’est ôter le « hieros », le

sacré.