de l'évaluation de la non-qualité au changement ......avec tous les acteurs du service...
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De l’évaluation de la non-qualité
au changement organisationnel La réorganisation d’un service de consultations externes d’ophtalmologie
Caroline Merdinger-Rumpler : Maître de conférences Dr Master Management des organisations de santé
Thierry Nobre : Professeur Dr Executive MBA Management hospitalier et des structures de santé Ecole de Management Strasbourg , UDS, Laboratoire HuManiS (EA 1347), Humans and Management in Society
Claude Speeg : Professeur, Chef de service ophtalmologie Hôpitaux Universitaires de Strasbourg
Un processus de conduite du
changement en 4 étapes
Décembre 2008 à
Février 2009
Diagnostic
organisationnel
Une prise de
conscience
collective de la
nécessité du
changement
2
Diagnostic organisationnel
• UNE ANALYSE QUALITATIVE
– Liste des dysfonctionnements
– Grille de convergences-spécificités
• UNE ANALYSE QUANTITATIVE
– Valorisation des dysfonctionnements
3
4
TOTAL
21 95 116
310 531 334 1 175
50 223 125
140 67 58
240 112
40
120
90
69 21
68
60 8
217 198 285 700
201 198
16
285
244 44 288
152 38
80
12 3
3
184 164 348
184
108
56
2 786
Surtemps planif interventions
TOTAL
Attente libération des box
Attente de patients
Eloignement des bureaux
Appels téléphoniques mal orientés
6. Informations médicales
7. Système d'information
Manque le dossier pour courrier
Retard des internes aux urgences
Consultations sauvages
Absence dossier post-op CECA
Mise en ordre des dossiers médicaux
2. Locaux
Double saisie
4. Codage
5. Dossiers
Absence de feuilles de cotation
Manque le dossier rdv
Para-médical
Non communication des absences
Médical
Secrétariat indisponible pour prise de RDV et
hospitalisation
3. Disponibilité secrétariat
Administratif
Accompagnement des patients
Dérangements par des patients
1. Matériel
L’évaluation des dysfonctionnements en
heures annuelles
Un système caractérisé par ….
Un circuit patient insatisfaisant • une prise de rdv tél difficile
• un accueil physique ne répondant pas aux attentes des patients et des personnels
– accessibilité et signalétique
– organisation de l’accueil des urgences
• une gestion des flux de consultants mal maîtrisée – horaires de consultation et gestion des files d’attente
administratives
– localisation des étapes du circuit patient
– gestion des files d’attentes médicales (ordre passage, examens complémentaires…)
5
Un système caractérisé par ….
Des processus internes peu coordonnés • insuffisance de coordination des ressources
humaines et physiques – démarrages et fins de consultations
– ajustement boxs orthoptie et consultations / activité
– ajustement horaires / congés / activités
– formalisation des procédures et communication
• des systèmes d’information non intégrés – traitement des dossiers patients
– supports logiciels/papier
• une ergonomie des postes de travail insuffisante
6
Un système caractérisé par ….
Une dynamique collective à construire • un climat global en tension
• une absence de vision globale et de concertation de
la planification des activités
• une animation collective à développer
– communication et concertation internes
– clarification des rôles
– manque de management de proximité
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Un processus de conduite du
changement en 4 étapes
Décembre 2008
à Février 2009
Mars à Mai
Diagnostic
organisationnel
Groupes de travail
avec tous les
acteurs du service
Méthode OVAR
Une phase de
créativité
participative
dirigée
Une prise de
conscience
collective de la
nécessité du
changement
8
Planification des groupes de travail
mars avril mai juin
20-févr
Groupe de pilotage
Groupe des animateurs
Groupes de travail vacances scol
9
Un processus de conduite du
changement en 4 étapes
Décembre 2008 à
Février 2009
Mars à Mai Juin 2009
Diagnostic
organisationnel
Groupes de travail
avec tous les
acteurs du service
Méthode OVAR
Groupe de pilotage
Une phase de
créativité
participative
dirigée
Une phase de
décision
collégiale
Une prise de
conscience
collective de la
nécessité du
changement
10
mars avril mai juin
20-févr
Groupe de pilotage
Groupe des animateurs
Groupes de travail vacances scol
11
Un processus de conduite du
changement en 4 étapes
Décembre 2008
à Février 2009
Mars à Mai Juin 2009 Juillet 2009
à juin 2010
Diagnostic
organisationnel
Groupes de travail
avec tous les
acteurs du service
Méthode OVAR
Groupe de pilotage Plan d’actions et
tableau de bord
Une phase de
créativité
participative
dirigée
Une phase de
décision
collégiale
Une phase de
mise en œuvre
du changement
Une prise de
conscience
collective de la
nécessité du
changement
12
Exemples de plan d’action 1.1. Organisation des consultations d’urgence
QUI DELAI ACTIONS
4.1.1. Tri
Gaucher/Jouffroy 01/10 2009 Formalisation des
protocoles non-médicaux
Protocoles définissant
- règle de tri
- interrogatoire (feuille à faire)
- relation inf. médecin
- ordre de passage (rouge, orange , vert)
- anticipation exam comp.
Gaucher 01/10 2009 Formalisation des
protocoles médicaux
Protocole médical
- accuité visuelle non systématique (comment, pour qui)
- exam compl. Ssi nécessaire (OCT oui, pas d'angio, basculer
en csUF2, demander pour les autres unités)
*pas de lunettes au rouge, ref possible ssi nécessaire
4.1.2. Diffusion
Gaucher/Jouffroy 01/10 2009 Formalisation de la
communication
Mode de diffusion des protocoles : - communication orale,
affiche, carton de liaison
4.1.3. Régulation des
urgences
CIS Gaucher/Jouffroy 01/11/2009 Relation avec les autres
services
Communication
- Services (création cs interservices? Qui fait, quand et où ?)
Ventilation dans consult. Spécialisées
- Diabéto en cs diabeto / NeuroOPH
Gaucher/Jouffroy 01/11/2009 Protocole patient alité - formalisation
FO au lit pour patient alité (par int de garde le soir après accord
tél avec service concerné)
Contrôle urgences
nuit
Gaucher/Jouffroy 01/11/2009 Feuille de transmission des
contrôles urgences
communication interne et dans les services
- formalisation / diffusion
* 1ère fois
* intégration dans formation des internes
Diffusion des nouvelles
procédures
Gaucher/Jouffroy 01/11/2009
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1.1. Organisation des secrétariats
QUI DELAI ACTIONS
Appenzeller 22/06/2009 Analyse des tâches Description globale des tâches(cf
Annexe 4 doc Mme Appenz 22-06-09)
Appenzeller/
Merdinger
15/09/2009 Tableau détaillé des tâches et
identification des tâches poyvalentes et
spécialiées (minimum binôme)
Appenzeller 01/01/2010 Standardisation des tâches Formalisation des tâches par les
secrétaires
Appenzeller 01/03/2010 Standardisation des tâches et protocoles
Appenzeller 01/06/2010 Mise en œuvre Mise en place effective de l'ensemble
des binômes
Appenzeller 22/06/2009 Fonctionnement urgences Définition des horaires guichet (cf doc
Mme Appenz 22-06-09) :8h / 18 h
Appenzeller 22/06/2009 Fonctionnement consultations Définition des horaires guichet (cf doc
Mme Appenz 22-06-09) :
*8 h /17 h à partir de 17 guichet urgence
assure régie consult programmée
*ouverture 2è guichet 8h45
Appenzeller 01/03/2010 Mise en place de 2 consultations
d'anesthésie infirmières par semaine
4.2.1. Polyvalence
4.2.2. Plages horaires de présence
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Deux formes de résultats
• Une vision stratégique du service
• Un plan d’actions
– Locaux, Organisation des secrétariats, Gestion
du dossier, Organisation des urgences, ……….
• Visant à
– La rationalisation du circuit du patient, la
continuité de la prestation (RDV, hospitalisation,
…),
• Visibilité et concrétisation de court terme
1. Des résultats formels
15
Deux formes de résultats
• Management du service
– Comité de pilotage
– Tableau de bord
– Coordination de l’équipe médicale
• Investissement dans les pratiques
managériales
2. Des résultats induits
16
Les difficultés rencontrées
• La forte attente de solutions externes
immédiates
• Respect des étapes du processus de
conduite de changement
• Disponibilité des différents acteurs
• Des actions à planification de moyen
terme
17
Les enjeux aujourd’hui
• Garantir la pérennité du processus
managérial initié
• Accompagner le plan d’actions
18
La qualité
Qualité Evaluation de la satisfaction patient
Evaluation de la satisfaction des personnels 19
La qualité
Qualité Evaluation de la satisfaction patient
Evaluation de la satisfaction des personnels
Organisation Evolution des processus
Organisation du travail
Formalisation
20
La qualité : une résultante
Qualité Evaluation de la satisfaction patient
Evaluation de la satisfaction des personnels
Organisation Evolution des processus
Organisation du travail
Formalisation
Management Outils de gestion
Coordination des acteurs
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De l’évaluation de la non-qualité
au changement organisationnel La réorganisation d’un service de consultations externes d’ophtalmologie
Caroline Merdinger-Rumpler : Maître de conférences Dr Master Management des organisations de santé
Thierry Nobre : Professeur Dr Executive MBA Management hospitalier et des structures de santé Ecole de Management Strasbourg , UDS, Laboratoire HuManiS (EA 1347), Humans and Management in Society
Claude Speeg : Professeur, Chef de service ophtalmologie Hôpitaux Universitaires de Strasbourg
Une approche d’action systémique
OBJECTIFS - MISSIONS
DYNAMIQUE COLLECTIVE
CIRCUIT
PATIENT
PROCESSUS
INTERNES
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Exemple de Liste de Dysfct
Conditions de travail
Matériel et fournitures
Il manque du matériel
Souvent
Il manque une deuxième lampe à fente aux urgences pour aider et accélérer le flux de patients.
Comme on a besoin de la même machine il y a des petits qui attendent
Il manque un module pour permettre aux externes de voir le fond d'œil
On avait 2 retinomax. Le premier est en panne, il n'est pas remplacé. Le deuxième est souvent en salle d'opération, on met 1/2h à aller le récupérer si on en a
besoin.
Le casque du service est cassé, on ne le fait pas réparer.
Il manque toujours une lampe correcte pour l'examen de la vision des couleurs.
Pour les réfractions, on n'a plus qu'un seul réfractomètre, on attend qu'il recharge pendant les consultations ou alors on doit attendre de le récupérer au bloc
quand il y est.
Il n'y a pas assez de matériel les jours de grosses consultations (cônes de tonomètre, …). Il nous arrive de tremper pendant les consultations.
Il manque des tonomètres. On ne sait pas où ils partent.
Tous les mercredis on court après le matériel
C'est tous les jours qu'on doit aller déranger les autres pour récupérer le matériel
Il n'y a pas assez de matériel stérilisé pour certaines consultations (cônes de tonomètre, pince de cornée). Du coup, on n'utilise pas les bonnes pinces, on
appuie sur l'œil. On prend la tension au tonomètre à air à l'autre bout de la consultation, on perd du temps.
Depuis le déménagement, il me manque 1 rayonnage. J'ai des dossiers par terre, je les compulse tous les jours et avec mes genoux, mon dos ce n'est pas top.
On doit avoir un affichage pour les numéros et on ne l'a toujours pas
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CONDITIONS DE TRAVAIL 1/2
M P A Matériel et fournitures
X X Il manque du matériel
X X Il manque des fournitures
X X X Le matériel est obsolète
X X X Le matériel ne répond pas aux besoins
Aménagement et agencement des locaux
M P A
X X X L'agencement des locaux est inadapté au circuit du patient
X X X La signalétique est inadaptée
X X L'ergonomie des postes de travail est insuffisante
X X X L'agencement des locaux est inadapté aux processus internes au service
X X La conception des locaux a manqué de concertation
X X Le nombre de box ne correspond pas à l'organisation de l'activité
X X X La qualité de l'environnement de travail n'est pas assurée
X L'accès aux locaux est problématique
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ORGANISATION DU TRAVAIL 1/2
Répartition des tâches, des missions, des fonctions
M P A
X X X L'organisation des secrétariats n'intègre pas les absences
X X X L'organisation des secrétariats n'intégre pas les contraintes du circuit du patient
X L'organisation de l'accueil est remise en cause
X X X L'intégration des tâches non médicales manque de formalisation
X X La répartition des tâches est remise en cause
Charge de travail
M P A
X Les suppressions de postes ont alourdi la charge de travail des secrétaires
X X L'augmentation de l'activité entraîne de fortes tensions sur la charge de travail
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Valorisation en heures des
dysfonctionnements TOTAL
21 95 116
310 531 334 1 175
50 223 125
140 67 58
240 112
40
120
90
69 21
68
60 8
217 198 285 700
201 198
16
285
244 44 288
152 38
80
12 3
3
184 164 348
184
108
56
2 786
Accompagnement des patients
Dérangements par des patients
Manque le dossier rdv
Para-médical Médical
Secrétariat indisponible pour prise de RDV et
hospitalisation
3. Disponibilité secrétariat
Administratif
2. Locaux
1. Matériel
4. Codage
5. Dossiers
Absence de feuilles de cotation
Non communication des absences
Retard des internes aux urgences
Consultations sauvages
Absence dossier post-op CECA
Mise en ordre des dossiers médicaux
Double saisie
Surtemps planif interventions
TOTAL
Attente libération des box
Attente de patients
Eloignement des bureaux
Appels téléphoniques mal orientés
6. Informations médicales
7. Système d'information
Manque le dossier pour courrier
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