cours s5 marketing stratégique
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8/13/2019 cours s5 marketing stratgique
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CH1: Importance de la Stratgie marke
Stratgie et Politique gnrale de lE/se
Dfinition
La PolitiqueCest lensemble de dcisions et de rgles de conduite adoptes
pour une priode donne en vue datteindre des objectifs gn
Un PlanCest une liste dactions prcises accompagn de leurs dates et d
couts et de la description des moyens matriels quelles exigent et
aussi de la dsignation de leurs responsables.
Stratgie
Cest un Mot dorigine Militaire cest lensemble de moyens dactio
conjointement en vue datteindre certains objectifs , la Stratgie pour lutte contre les Concurrents Direct ou Indirecte (Produits Sub(au contraire de La Politique)
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CH1: Importance de la Stratgie marke
Une stratgie de marketing peut aussi sappliquer un segment de march ou une c
de clientle, auxquels sintresse lentreprise
Dmarche dlaboration dune Stratgie marketing
La conception et la dfinition dune stratgie globale de marketing nest pas seulem
rassemblement de dcisions concernant les diffrents composants du marketing-mix
doit prcder la fixation des politiques partielles.
Les Responsables Marketing nlaborent pas chaque jour une Stratgie cest une Tache Complexe
La Rflexion se situe en 2Moments :
1) La prise de Dcision du Lancement dun Produit (ce lancement se base sur une Str
2) les responsables marketing sont appels cherch sur les stratgies globales ccorrespond ltablissement des plans et budgets annuels de lentreprise cette o
est souhaitable dvaluer les stratgies de marketing antrieures et sil y a lieu de le
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CH1: Importance de la Stratgie markeen cours danne un responsable marketing peut tre amen mettre en question et
une stratgie marketing a cause des vnements imprvus (Nouveau Concurrent M
conjoncture)
Principe dlaboration de Stratgie Marketing
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CH2 : Planification du Stratgie Market
6Arguments Favorable a une Planification Explicite
pousse le gestionnaire anticiper les consquences de ses dcisions
permet une meilleure coordination des efforts de lentreprise
facilite llaboration de critres de performance et de contrle
engendre une meilleure prparation face linattendu
sensibilise les cadres de lentreprise aux liens existant entre leurs divers domaines d
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CH2 : Planification du Stratgie Market
Dfinition du Planification
Cest ltablissement de programme conomiques comportant lindication des obje
atteindre et un tat prvisionnel des diverses tapes du financement et de la ralisa
programme et aussi la description de la structure des organismes crer en vue de
ralisation
La Plan Marketing constitue llment fondamentale de leffort de Planification des
Fonctions ( Production Gestion financire )
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CH2 : Planification du Stratgie MarketContenu du Planification
Il varie dune E/se a autre mais lessentielle :
*) Un rsum, dune ou de deux pages, destination de la DG, qui lui fournit des ldapprciation globale et une indication des chiffres-cl
*) Une analyse de la situation commerciale (Contexte actuel SOWT)
*) Les buts et les objectifs
*) La stratgie qui permettra datteindre les objectifs
*) Le plan daction pour laborer un budget pour lensemble de lopration
*) Un systme de contrle pour vrifier la bonne excution (Analyse des Ecarts
l
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CH3 : La Stratgie et la Concurrence
La stratgie est au cur du plan daction marketing parmi les Facteurs dterminant
Stratgie la position dtenue par lentreprise sur son march On distingue 4typestratgies
Cest la Rpartition Normale des Part de Marche suivant
lOrdre du Positionnement des E/se
C 3 S i l C
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CH3 : La Stratgie et la ConcurrenceStratgie LEADER
Le Leader du Marche constitue un Pole de rfrence il prend linitiative (Lancement duHausse des Prix ) et les Concurrents cherchent a (lImiter Attaque viter
3Solutions sont envisageable pour que lE/se reste Leader :
1) Sefforcer daccroitre la demande primaire en recherchant de nouveauxutilisateunouveau utilisation du Produit ou Augmenter le Taux de Consommation
2) contenir lattaque de la concurrence laide de stratgies offensives ou dfens(Innovation Diversification de la Gamme Menace des Fournisseurs Baisse d
3) Chercher augmenter sa part de march pour augment la Rentabilit
CH3 L S i l C
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CH3 : La Stratgie et la ConcurrenceStratgie du CHALLANGER
Le Challenger (Dauphin) cest la 2me Place occup par une ou plusieurs E/ses ma
Challenger confront a un Dilemme (Accroitre sa Part de Marche au dtriment du LePetite E/se Scuris sa position Actuelle )
Les Stratgies utilis :
1) La baisse des prix2) Le milieu de gamme (Simplification du Produit)3) La recherche du prestige (Politique de lcrmage)
4) La prolifration des produits (Multiplication des Version du Produit)5) Linnovation technique
6) Lamlioration des services (SAV )
7) Linnovation commerciale8) La rduction des cots (Economie dchelle Meilleur approvisionnement
9) Linvestissement publicitaire (Cas de lancement Nouveau Produit)
CH3 L St t i t l C
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CH3 : La Stratgie et la ConcurrenceStratgie du SUIVEUR
Un suiveur est un dauphin satisfait de sa position et surtout soucieux de la conso
La stratgie dun Suiveur consiste exploiter ses comptences de faon tirer parti
accroissement du march
Stratgie du SPECIALISTE
Cest les E/ses qui sintressent a des petite parties du march (Crneau)
La Stratgie consiste a se spcialise dans un Crneau (Concentr les efforts a une pamarche)
CH3 L St t i t l C
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CH3 : La Stratgie et la Concurrence
Le Crneau pour quil soit (Rentable / Durable) doit possd 5Caractristique
1) tre dune taille suffisante en termes de pouvoir dachat.
2) Avoir un potentiel de croissance significatif.3) tre ignor ou dlaiss par la concurrence.
4) Correspondre aux comptences distinctives de lentreprise.4) tre dfendable en cas dattaque
Les Types des Crneau:
1) Le march utilisateur : E/se rponde a un Besoin chez une Catgorie spcifique (EX 2) Le volume dachat: une entreprise peut se spcialiser dans les gros moyens - f
acheteurs3) Lemplacement de la clientle: lentreprise se limite une rgion, ou un pa
4) Le produit ou la gamme de produit : le fait de se spcialis dans une point spcifiqOuvrage Comptabilit)5) Le rapport qualit/prix : (EX : Vendre des Marque avec des Prix bas)
CH4 C l d Vi d P d it
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CH4 : Cycle de Vie dun ProduitPhase de Vie dun Produit
CH4 C l d Vi d P d it
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CH4 : Cycle de Vie dun Produit1)Phase de Lancement
Elle est marque par un lent dmarrage des ventes et des bnfices du une distribprogressive du produit lentreprise doit dcider du type de stratgie adopter pour
des variables daction marketing
4Stratgies envisageables
CH4 C l d Vi d P d it
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CH4 : Cycle de Vie dun Produit
lancer le nouveau produit un prix lev et avec une import
promotion dans le but dgager une marge bnficiaire forte En
temps, elle dpense beaucoup en promotion
crmage
Rapide
lancer le nouveau produit un prix lev et avec peu de prom
lancer le produit bas prix et avec une forte promotion lobjec
dobtenir le taux de pntration du march le plus grand et la plu
march
lancer le produit bas prix et avec peu de promotion lobject
encourage une acceptation rapide du produit par le march en temps lentreprise maintient ses dpenses promotionnelles da
limites troites
crmageProgressive
PntrationMassive
PntrationProgressive
CH4 C l d Vi d P d it
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CH4 : Cycle de Vie dun Produit2)Phase de Croissance
La phase de croissance est marque par le dveloppement rapide des ventes et des bLentreprise sefforce damliorer le produit de pntrer de nouveaux segments de mar
circuit de distribution et de rduire lgrement ses prix.
3)Phase de Maturit
la croissance des ventes se ralentit et les bnfices se stabilisent Lentreprise recherche
stratgies innovatrices de modification de :
march (Nouveau acheteurs)Produit (jou sur les Caractristiques pour attir les CMarketing-Mix (Prix , Publicit , Distribution.)
CH4 Cycle de Vie dun Produit
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CH4 : Cycle de Vie dun Produit
4)Phase de Dclin
caractrise par une invitable dtrioration des ventes et des profits lE/se doit dv
pour chaque Produits Dfaillent une stratgie de maintien du statu quo
*) Maintien jusqu la Disparition
*) Concentration sur (les Marches Circuit Distribution) les plus importantes
*) Rcolte (Rduction des Dpenses Marketing pour augment les Bnfices)
CH4 : Cycle de Vie dun Produit
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CH4 : Cycle de Vie dun Produit
LANCEMENT CROISSANCE MATURITE DECCaractristiques
Ventes
Faibles
Fortement
CroissantesFaiblement
croissantesDclinantes
Bnfices Faible ou nuls Maximum Dclinantes Faible ou nulsClientle Pionniers March de masse March de masse TraditionnelsConcurrence Limite Croissante Intensive Dclinante
Rponses
Stratgie Pntration Dveloppement du march Dfense de la part du march Rentabilit
Dpenses
MarketingEleves Eleves En baisse Rduites
Plan de
Manuvre
Notorit du produit Prfrence pour la marque Fidlit Segmentation
Distribution En cours de construction Intensive Intensive Slective
Prix Elev En baisse Bas En hausseProduit Produit de base Amlioration Diffrentiation Rationalisation
CH4 : Modle BCG
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CH4 : Modle BCGDfinition
Modle BCG est base sur la thorie du cycle de vie de loffre et porte sur le march
position concurrentielle de l'Entreprise Elle permet de classifier et dvaluer tout moproduits et services constituant loffre de lEntreprise.
Critres de Positionnement des DAS
Part deMarcheRelative
Taux deCroissancedu March
considr comme un indicateur de son attrait plus il est importle march est jug porteur. Il renseigne sur les besoins de liquid
le DAS va ncessiter.
CH4 : Modle BCG
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CH4 : Modle BCG4Catgorie de DAS
Vaches a LaitCest les DAS o la croissance est rduite les besoins de financem
limits la position de leader fait de ces activits des sources
dgagement important de liquidits
Vedettes
Poids Morts
Dilemmes
Cest DAS domaines crant des ressources financires importan
permettent de financer les besoins engendrs par la croissan
march Ils constituent la partie dynamique du portefeuille dacti
vedettes sont en croissance et sont appeles devenir vaches
Cest DAS vieillis pour lesquels lentreprise na pas su simposer e
de part de march. Ils se caractrisent par labsence de besoin
dgagement de liquidit. Ils napportent lentreprise ni croissa
Marge
DAS fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise nencore su acqurir des positions concurrentielles dominantes e
demandeurs de ressources financires pour assurer leur dvelop
CH4 : Modle BCG
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CH4 : Modle BCGLE/se peut faire le Choix entre les 4 Catgories de DAS (Vedettes Vaches a lait Dile
Poids Morts) ou opt dun quilibre entre ses 4 Catgories
CH4 : Modle BCG
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CH4 : Modle BCGLes Limites des Modles dAnalyse
ces modles prsentent certains avantages : ils aident comprendre la nature de son
amliorer la qualit de sa rflexion anticiper les volutions
ils doivent tre utiliss avec prcaution : ils peuvent tre lorigine de recommand
fondes sur des informations incompltes ou biaises
Le Diagnostique
Externe
Opportunits
Menaces
une circonstance ou une occasion qui vient se prsen
lenvironnement (volution de March) Lentreprise mesure de saisir pour avoir dun avantage concurre
un problme pos par une tendance dfavorable o
perturbation de lenvironnement, susceptible daffe
secteur dactivit plus grave quelle affectera en profo
rentabilit de lentreprise
CH4 : Modle BCG
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CH4 : Modle BCGInterne
1) Forces: cest une capacit (individuelle ou collective), une comptence distinctipouvoir qui procure un avantage diffrentiel lentreprise ce qui permet a lE/se d
une opportunit avec succs.
2) Faiblesses: cest une dfaillance ou un manque de rsistance ou de capacit, souvfragilit qui est susceptible de crer un handicap dans un domaine dactivit
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