cours management et suivi de projets
Post on 06-Jul-2018
220 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
1/23
Rappels essentiels & vued’ensemble sur le management de
projet :
Définir le mot projet :
« la science des projets consiste à prévenir les difficultés de l’exécution »
Vauvenargues
EXEMPLES DE DEFINITIONS
Un projet peut se définir comme:
• Une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une
réalité à venir pour laquelle on n ’a pas encore d ’équivalent exact.
• Une entreprise temporaire, décidée en vue de produire un résultat unique pour apporter
une réponse à une demande afin de satisfaire aux besoins de clients
• L'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais
fixés.
• C’est une action temporaire avec un début et une fin, mobilisant des ressources identifiées
durant sa réalisation.
• C’est un ensemble de Processus adossés l’un à l’autre permettant de dégager des extrantsrépondant aux attentes des commanditaires
Le projet implique :
• Un objectif - Un début et une fin explicites
• Des actions à entreprendre - Des ressources données
Définition AFNOR/AFITEP
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
2/23
Qu’attendre du projet ?
Objectifs poursuivis par les projets
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
3/23
PROJET STRATÉGIQUE
10
Centre opérationnel
Techno-
structure
Centre opérationnel
Sommet
stratégique
Techno-
structure
Projet
Ouverture d’un nouveau marché à l’international,
projet qualité, etc
PROJET TECHNIQUE
11
Centre opérationnel
Techno-
structure
Centre opérationnel
Sommet
stratégique
Techno-
structure
Projet
Par exemple: changement de technologie ou maintenance technique
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
4/23
PROJETS D'USAGERS
12
Centre opérationnel
Techno-structure
Centre opérationnel
Sommetstratégique
Techno-structure
Projet
Exemple: outil développé à partir SIAD, tableau de bord,réorganisation d’un service
PROJET À DIRECTION BICÉPHALE
13
Centre opérationnel
Techno-
structure
Centre opérationnel
Sommet
stratégique
Techno-
structureProjet
Ingénierie, construction
The Projec t Managem ent Inst itu te définit le management de projets comm e :
" L’application des connaissances, des compétences, des outils et des
tech ni qu es p ou r p lanif ier d es ac tivi tés en vu e de répo nd re à des exig enc es d u
pro jet "
Consiste à confier le développement et laréalisation d'un projet à une organisation ou à uneéquipe.
Elle comprend les techniques et outils de gestionappliqués à un projet pour maîtriser les performances,
les coûts et les délais.
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
5/23
CONDUIRE UN PROJET ?• Ce n’est pas faire • Ce n’est pas savoir faire
C’est
• Définir le but à atteindre• Identifier de qui et de quoi a-t-on besoin• Savoir à tout moment où l’on est • S’assurer que le but est atteint • Tirer les enseignements et capitaliser
OBJECTIFS DU MANAGEMENT DU PROJET
• Planifier et réaliser le projet dans des délais plus courts.
• Évaluer de manière efficace la performance du projet
• Affecter de façon optimale les ressources humaines, matérielles et autres.
• Diminuer les contraintes imposées par ces ressources.
• Augmenter l’efficacité des équipes du projet.
• Diminuer l’incertitude dans la planification et l’estimation.
Maître d’ouvrage & Maître d’œuvre :
Le chef de projet :
C’est le responsable du projet et le garant des résultats,
Il dirige le projet,
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
6/23
Il dispose du pouvoir et des compétences nécessaires pour décider et agir en toute
indépendance conformément à la délégation d’autorité que lui a reconnu sa
hiérarchie.
C’est l’interlocuteur privilégié du client.
L’équipe projet : l’équipe opérationnelle
Chaque équipier du projet est détaché de son service ou temporairement mis à
disposition.
Chaque équipier du projet doit connaître la structure du projet et ce que l’on attend
de lui,
Il exécute sa mission sous la responsabilité du chef de projet ou de son représentant
délégué.
Les intervenants extérieurs :
Des sous traitants et experts techniques, Ils reçoivent des commandes spécifiques de
l’équipe projet,
Des observateurs et utilisateurs de référence, ils peuvent être consultés au cours du
projet (validation de document, mise en service du produit,…).
Concept de maîtrise d’ouvrage
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
7/23
Le projet : une structure matricielle dans l’entreprise
Spécificité d'un projet de système d'information
On peut distinguer au moins deux caractéristiques des projets de systèmes d'information par
rapport à des projets industriels ou de travaux publics par exemple
L'objectif n'est pas toujours complètement défini au début du projet. La part d'aléas est
grande et un objectif, pour être réalisé, nécessite des moyens et des délais idoines. Ceux-ci
ne sont pas pré-définis de manière exacte et on est souvent conduit à des ré-ajustements, leplus souvent de l'objectif compte tenu des moyens et des délais constatés. Tout ceci est
nettement contestable dans la construction d'une route ou d'un véhicule automobile
Le projet de système d'information se déroule dans une organisation dont la"stabilité" peut être remise en cause par le projet. L'interaction entre le projet et
l'organisation dans laquelle il doit se développer est un facteur non négligeable qu'il
n'est pas possible d'omettre.
CYCLE DE VIE DE PROJETS :
DEFINITION
FAISABILITE
CONCEPTION
REALISATION
Techniques d e condui te de projet :
• Découpage et s tru ctu ratio n
•
Plan ifi cat io n en délais
• Al locat ion des ressources
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
8/23
• Est im atio n, évaluat io n
• Plan ifi cat io n budgétair e
• Suiv i de projet
CAPITALISATION MANAGEMENT DE PROJETS : PHASES
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
9/23
Les découpages d'un projet
Découpage temporel
Projets industriels
faisabilité
définition
conception
réalisation prototype
industrialisation
Projets informatiques
modèle calqué sur le cycle de vie du logiciel
En l'occurrence, pour Merise, les étapes sont :
le schéma directeur
l'étude préalable
l'étude détaillée
la réalisation
la mise en œuvre
la maintenance
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
10/23
Ces étapes considèrent que le problème à résoudre doit être préalablement examiné de
manière globale, puis après découpage du sujet traité en domaines et sous-domaines, on
procède à des analyses plus fines.
Découpage opérationnel: activités
métiers : fonctions à réaliser (exemple maçon, menuisier, etc.)
répartition variable dans le temps
Cycle de vie du projet: approche par phase
Qu'est-ce que c'est?
C'est la division de la totalité du travail en groupes logiques de tâches ayant un
rapport les unes avec les autres, selon une organisation séquentielle
Chaque phase doit
Avoir des entrées identifiables
Avoir un point final
Avoir des objectifs explicites et tangibles
Avoir des ressources identifiables
Être planifiable séparément
Modèle en spirale
Analyse du risque
Développement d'un prototype
Simulation et essais du prototype
Détermination des besoins à partir des résultats des essaisValidation des besoins par le comité de pilotage
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
11/23
Planification du cycle suivant
mailles différentes selon
l'avancement
dans le cycle
Modèle du Cycle RAD :
Rapid application development
5 phases
1. Initialisation
2. Expressions des besoins
3. Conception
4. Construction (nombre variable de prototypes)
5. Mise en œuvre
PLANIFICATION DU PROJET
Le planning correspond aux dates pour :
*réaliser les activités,
**identifier les jalons
***et atteindre les objectifs du projet .
• L’ordonnancement est:
l’élaboration d’un plan permettant de déterminer les séquencements ou au contraire les
parallélismes possibles entre l’exécut ion des tâches précédemment identifiées.
Les niveaux de planification
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
12/23
Qui fait quoi, quand, comment
Qui?
Affectation des tâches élémentaires
Détermination des rôles et responsabilités
(OBS : Organisation Breakdown Structure)
Quoi?
Décomposition en fonction pour atteindre l’objectif
(PBS : Product Breakdown Structure)
Comment?
Décomposition en sous ensembles, éléments et tâches pour atteindre le produit
(WBS : Work Breakdown Structure)
Les phases d’un projet
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
13/23
avant-projet
Cette phase est de la responsabilité du maître d'ouvrage. Le projet est décrit dans ses
grandes lignes dans un document dont la finalité est
de s'assurer que le projet répond à des besoins réels
de communiquer sur le projet auprès des utilisateurs concernés
de susciter des réactions permettant de conforter le projet.
L'avant-projet permet de s'assurer de la pertinence du projet. Il convientensuite, pour le maître d'ouvrage, d'exprimer les besoins en termes de
fonctionnalités. En général, cette étude donne lieu à un document qui doit
être validé, non seulement par la direction de projet, mais aussi (et surtout)
par les utilisateurs concernés du produit envisagé).
Expression détaillée des besoins
Il s'agit de la suite logique de la phase d'expression des besoins. En effet, pour la réalisation
du produit envisagé, il est nécessaire d'avoir la liste détaillée des fonctionnalités requises. Cette
phase est normalement conduite par la maîtrise d'ouvrage, mais il est usuel d'y associer la maîtrise
d’œuvre, dont l'intervention permettra de compléter utilement un certain nombre de "blancs" ou de
"silences". Cette phase se conclut par la production d'un document.
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
14/23
Analyse fonctionnelle
C'est un travail important de la maîtrise d’œuvre, puisqu'il s'agit de concevoir sur le plan
fonctionnel, le produit à réaliser. L'analyse fonctionnelle partira de l'expression détaillée des
besoins et en déduira l'architecture du produit à réaliser. Il y a souvent confusion entre cette
phase et la précédente. La phase d'expression détaillée des besoins est une liste de cesbesoins, tandis que l'analyse fonctionnelle est une construction conceptuelle du produit. Les
résultats de l'analyse fonctionnelle sont traduit dans un cahier des charges fonctionnel,
validé par la maîtrise d'ouvrage.
Etude technique
Les contraintes techniques sont ici examinées par la maîtrise d’œuvre qui décrira
l'architecture technique du produit, les moyens et ressources nécessaires au développement
de celui-ci. Dans certains cas, notamment les développements multimédias, une maquette
doit permettre de vérifier que le produit à développer convient bien au commanditaire. Lesrésultats de l'étude technique sont consignés dans un cahier des charges techniques,
quelquefois appelé cahier des clauses techniques particulières qui, également, à valider par
la maîtrise d'ouvrage.
Lancement du projet
Cette phase consiste notamment à un ajustement des prévisions de charges et de planning
produites dans les étapes précédentes. Une planification précise peut maintenant être
effectuée puisque toutes les données du problème sont (supposées) connues. Un accord
entre maîtrise d'ouvrage et maîtrise d’œuvre sur cette planification est nécessaire.
Par ailleurs, une communication sur le projet auprès des utilisateurs proches ou lointains du
futur produit n'est pas à négliger.
Développement
C'est une phase dense pour la maîtrise d’œuvre qui doit vérifier que la planification prévueest strictement suivie, mais qui doit aussi parer aux aléas inévitables : maladies, congés des
développeurs, pannes de ressources, déménagements de locaux, coupures de réseaux, etc....
Ces aléas sont courants (bien plus que l'on croit) et ils doivent être pris en compte dans
l'analyse des risques.
La phase de développement doit prévoir
une relation permanente avec la maîtrise d'ouvrage (pas d'effet
"tunnel") pour l'informer de l'avancement des travaux
une mise en œuvre de la documentation relative au projet
Recette
La recette est la livraison du produit par la maîtrise d’œuvre à la maîtrise d'ouvrage. Elle
implique des tests de conformité, de fonctionnement, éventuellement de qualité. La recettedoit donc se préparer, de la part de la maîtrise d'ouvrage, bien sûr, mais aussi de la maîtrise
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
15/23
d’œuvre qui doit vérifier elle-même le travail accompli avant livraison (pas seulement que
tout fonctionne, mais aussi les temps de réponse). En fait, la recette se prépare dès le début
du projet et un référentiel "recette" peut faire l'objet d'un accord entre la maîtrise d’œuvre
et la maîtrise d'ouvrage.
Mise en œuvre
Appelée quelquefois phase de mise ne production, la phase de mise en œuvre consiste en
l'installation dans les locaux et sur les matériels du commanditaire du projet développé. La
phase comprend également la formation des utilisateurs finaux.
Maintenance
Cette phase recouvre toutes les mesures à prendre pour que l'application installée continueà fonctionner et puisse évoluer. Cette phase peut faire l'objet d'un contrat de prestation
complémentaire avec la maîtrise d’œuvre.
Par ailleurs, cette dernière se doit de conserver la documentation du projet : documents
fonctionnels et documents techniques, non seulement en cas d'intervention ultérieure sur le
produit mais aussi dans un but de capitalisation des connaissances (mémoire de l'entreprise).
Le schéma de découpage d ’un projet selon Merise
ESTIMATION DES CHARGES: notions de base
La CHARGE représente une quantité de travail nécessaire, indépendamment
du nombre de personnes.
Elle permet d ’obtenir un coût prévisionnel.
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
16/23
Elle s ’exprime en mois/homme.
Elle aide à définir la taille d ’un projet.
Projet < 6 m/H => très petit
Projet > 100 m/H => très grand (année/homme).
La DURÉE est le temps consommé par le projet.
Elle dépend du nombre de personnes, mais l ’évaluation n ’est pas isotrope
(100 personnes pendant un mois ne sont pas équivalentes à 1
personne pendant 100 mois)
Les besoins en estimation
Au niveau du projet global
Au niveau de l ’étape
Ordre de grandeur : semaine/homme
Ajuster le découpage
Sous-traiter
Prévoir des délais pour planifier l ’ordonnancement des étapes
Au niveau de la phase
Faire une planification précise
Annoncer un calendrier de remise des différents résultats intermédiaires
Prévoir et effectuer un suivi, pour surveiller les écarts
Prévoir l’affectation des ressources
Au niveau de la tâche
Affectation des ressources individuelles
Planification au niveau le plus fin
Visibilité croissante du projet vers la tâche
Utilisation de techniques différentes selon le niveau de granularité
LES MÉTHODES D ’ESTIMATION
Loi de Parkinson : « le travail se dilate jusqu ’à remplir le temps disponible »
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
17/23
« méthode du marché »: la charge correspond au prix à proposer pour remporter l ’appel
d ’offre.
Les vraies méthodes :
Delphi :
Elaborée en 1948 par la Rand Corporation
Fondée sur le jugement d ’experts
Consiste à rechercher des analogies avec des projets antérieurs.
Repose sur un raffinement successif de jugements porté par plusieurs experts
jusqu’à l’obtention d ’une convergence.
Répartition proportionnelle : S ’appuie sur le découpage temporel classique
Trois types d ’utilisation
Estimation globale du projet que l ’on cherche à répartir dans le temps :
descendante
Evaluation d ’une des étapes au moyen d ’une autre méthode, et on veut
généraliser : ascendante
En cours de déroulement de projet, le temps consommé sur les étapes en
amont redéfinit celui des étapes à venir : dynamique
Ces ratios sont issus de l ’expérience
Ce sont des recommandations
Dans l ’étape ÉTUDE PRÉALABLE, on utilise une répartition proportionnelle entre phases
Observation : 30 à 40 %
Conception/Organisation 50 à 60 %
Appréciation : 10 %
L ’ÉTUDE DÉTAILLÉE est la plus difficile à évaluer
La charge de l ’ÉTUDE TECHNIQUE est liée à la charge de réalisation (éventuellement
augmentée d ’un facteur de nouveauté)
La charge de l ’étape de RÉALISATION est liée à l ’ ETUDE DÉTAILLÉE.
On évalue la charge de réalisation par une autre méthode et on divise par deux pour
obtenir celle de l ’ED ,
La charge de l ’étape de MISE EN ŒUVRE ne relève pas d ’un système standard.
Elle est proportionnelle à la complexité des scriptes et des programmes écrits, et aunombre de sites.
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
18/23
Le ratio appliqué sur la charge de réalisation doit être complété par les problèmes de
basculement (ancien système vers nouveau)
Cocomo : Constructive Cost Model (COCOMO) Boehm 1981
Deux hypothèses :
Un opérationnel évalue mieux la taille du logiciel ou projet à développer que la
quantité de travail nécessaire
Il faut toujours le même effort pour écrire un nombre donné de lignes de programme, ou effectuer
un acte, quel que soit le langage (3eme génération) ou la technique utilisée
L ’unité : l ’instruction source ou script
Le modèle permet d ’obtenir la charge de réalisation en m/H et le délai normal recommandé
Formules de calcul :
Charge en mois*Homme = a (Kisl)b
Kisl = kilo instruction source testée
Durée normale en mois = c(charge)d
Les paramètres a, b, c et d dépendent de la catégorie du projet. Soit l la taille du projet.
Projet simple si l< 50 Kisl, spécifications stables, petite équipe.
Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl, spécifications stables, petite équipe.
Projet complexe si l >300 Kisl, grande équipe.
Le modèle intermédiaire Cocomo81 est plus élaboré et prend en compte des facteursd'ajustement intégrant les conditions de développement. L'équation donnant la charge est
alors :
charge (en moisxhommes) = a(EAF)(KLOC)b
où EAF (Effort Adjustment Factor), qui vaut 1 dans le modèle de base, est calculé à partirdes critères regroupés en 4 catégories : produit, ordinateur, personnel et projet. Le tableau
Type de projet Charge en
mois homme
Durée en mois
Simple C= 2,4 (Kisl)1,05 D= 2 ,5( C )0,38
Moyen C= 3 (Kisl)1,12 D= 2 ,5( C )0,35
Complexe C= 3,6 (Kisl)1,2 D= 2 ,5( C )0,32
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
19/23
ci-contre donne les valeurs affectées à chaque paramètre suivant son importance. EAF est
le produit de toutes les valeurs.
Schéma général
Construire une BC rassemblant l ’expertise des projets antérieurs
Faire une estimation de la taille du projet à l ’aide d ’une unité de mesure
Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des spécificités du projet
Répartir la charge entre les différentes étapes
Planification du projet
La planification d'un projet consiste à prévoir l'ordonnancement des opérations sur le plandes délais et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient dans un premier temps de
mesurer le "poids" d'un projet en terme de charges et donc de durée ; dans un second
temps, il s'agit d'optimiser la succession des tâches et aboutir ainsi à un calendrier des
opérations. Enfin, dans le développement du projet, il faut effectuer régulièrement des
contrôles de suivi et éventuellement apporter des modifications au calendrier.
La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) utilise une représentation en
graphe pour déterminer la durée minimum d'un projet connaissant la durée de chaque tâche
et les contraintes d'enchaînement. Elle est complétée par l 'établissement du diagramme de
Gantt que l'on étudiera plus loin.
PERT probabiliste
Il existe une version du PERT qui prend en compte les aléas sur les dates et les durées. Son
application s'effectue en plusieurs étapes :
1ère étape : elle concerne la recherche de la loi de probabilité de la durée de chaque tâche Ti.
Dans la pratique on adopte une loi universelle : la loi Bêta basée sur trois paramètres :
la durée optimiste de la tâche Ti : topt(Ti)
la durée pessimiste de la tâche Ti : tpes(Ti)
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
20/23
la durée vraisemblable de la tâche Ti : tvra(Ti)
On définit quelquefois le risque par la quantité suivante:
R(Ti) = [tpes(Ti)-topt(Ti)]/tpes(Ti). Le risque moyen est compris entre R = 0,25 et R = 0,5.
2ème étape : A partir des paramètres précédents, on calcule de nouveaux paramètres (pour la loi
Bêta) :
la durée probable de la tâche Ti :
tpro(Ti) = [topt(Ti) + 4tvra(Ti) + tpes(Ti)]/6
l'écrat-type e(Ti) = [tpes(Ti) - topt(Ti)]/6
la variance v(Ti) = e(Ti)2
3ème étape : Pour chaque chemin, on peut alors calculer
la durée estimée Dest=S(tpro(Ti) pour toutes les tâches Ti du chemin
la variance estimée Vest=S(e(Ti)^2 pour toutes les tâches Ti du chemin
l'écart-type estimé : Eest = Vest1/2
On suppose usuellement que la durée des chemins obéit à la loi normale (de Gauss) de
paramètres Dest et Eest. En utilisant une table de Gauss on peut alors en déduire soit une durée
à une probabilité fixée, soit une probabilité d'achèvement du projet dans un délai donné
Chemin critique sur graphe
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
21/23
Suivi de Projet :
Comment?
Eviter la gestion pompier :
Contrôle courant.
Contrôle formel.
Comparaison/Analyse.
Actions correctrices :
Mesures
Avancement en délai ==> contrat, planning d’occupation des ressources.
Unité = durée.
Avancement en charge ==> marge.
Unité = jours/homme, mois/homme, année/homme
Exemple :
programmeur disponible à 50%.
4 jours de charge sur un module.
==> 8 jours de délai.
Interprétations des mesures :
CBTP : coût budgeté du travail prévu
(charge prévue)
CRTE : coût réel du travail effectué
(charge consommée)
CBTE : coût budgeté du travail effectué.
(équivalent coût du travail réellement effectué)
CRTE- CBTE = écart de rendement (productivité)
en % Ecart coût : (CBTE-CRTE)/CBTE
CBTE - CBTP = écart d ’activité (avance ou retard)
en % Ecart de prévision : (CBTE-CBTP)/CBTP
CBTE / CBTP = indice d ’activité
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
22/23
Synoptique projet
LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET
1. L'intitulé - Nom du projet, en clair ou codé pour des raisons de secret.2. L'Objet - Résumé en quelques mots du contenu du projet : ce que l'on se propose de faire.3. Le contexte - Liste des éléments factuels (état des lieux) qui justifient l'existence du projet :
L'environnement économique, commercial, concurrentiel, les opportunités....4. Les motifs - L'idée de départ, ses origines - La motivation (problème, insatisfaction, espoir degain...)5. Les objectifs- L'objectif technique : Ce que l'on veut obtenir- Les objectifs économiques : le budget, le prix de vente objectif et le coût objectif.- L'objectif temporel : exprimé en terme de délai final ou de dur ée6. Les enjeux - Le pourquoi, la finalité du projet. Les enjeux sont le plus souvent économiques (espoirde gain) mais aussi commerciaux, financiers, humains, de progr ès ou d'image.7. Le périmètre - Les limites du projet aux diff érents sens du terme. Afin d'anticiper les conflits dus àdes malentendus est essentiel de désigner clairement les parties hors périmètre.8. Les données d'entr ée - Les éléments (documents, modèles, maquettes...) mis à disposition de
l'équipe projet en début de projet ou au cours de son déroulement. Dans ce dernier cas la livraisondes données d'entr ée est associée à des jalons d'entr ée.9. Les livrables - Les diff érents r ésultats attendus du projet en cours de déroulement et à l'issue duprojet. - Les termes d'extrant ou de délivrables sont synonymes de livrables. Les livrables sontassociés à des jalons.10. Les choix stratégiques : Directives du commanditaire sur la structure du produit ou sur la gestionduprojet.11. Les marges de manoeuvre : degr és de liberté en matière de délai, de coûts, de contenu...12. Les contraintes - Limitations apportées à la liberté d'action de l'équipe projet. Elles ont leur sourceen interne (contraintes de fabrication, standards "maison"...) ou externe (normes, r èglements,usages, r ègles de l'art, brevet, licences, accords commerciaux...)
-
8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets
23/23
Quelques référen ces bi bl io gr aph iquesen management de projet
Afitep. 1998. Le management de projet : principes et pratique. Paris: éditions Afnor.• Afitep. 2000. Dictionnaire de Management de projet (3ème ed.). Paris: éditions Afnor. • Boutinet, J. P. 1996. Anthropologie du projet (4°édition ed.). Paris: PUF.
• El Oualidi M. N. 2010. Management de projet, fondement s et concepts. Rabat: Az éditions.• Garel G. 2003, Le management de projet, Coll. Repères, Ed. La Découverte. • Genelot, D. 1992. Manager dans la complexité. Paris: Insep Éditions. • Germinet, R. 1997. L'apprentissage de l'incertain. Paris: Éditions Odile Jacob.• Giard, V. & Midler, C. 1993. Pilotages de projets et entreprises : diversités et convergences. Paris: Economica.• Giard, V. & Midler, C. 1996. Management et gestion de projet : bilan et perspectives, EncyclopédiedeGestion, 2ème édition ed. Paris: Economica.• Jolivet, F.2003. Manager l’entreprise par projets. Les métarègles du management par projet. Éditions Ems.• Midler, C. 1993. L'auto qui n'existait pas, management des projets et transformation de l'entreprise.Paris: InterEdition.
• O'shaughnessy, W. 1992. La faisabilité financière de projet: Les éditions SMG. • PMI (Ed.). 2002. A Guide to the project Management Body of Knowledge (PMBOK): Project Management Institute.• Shapiro, S. 2000. L'écoute : un gage de réussite. Gatineau, Québec: Net libris.• Turner, J. R. 1993. The handbook of project-based management. Cambridge: McGraw-Hill.• Vallet, G. 1991. Techniques de planification de projets: Dunod.• Vallet, G. 1997. Techniques de suivi de projets. Assurer les conditions d'achèvement d'un projet.Paris: Dunod.
top related