ch ii management
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1
Management: CH IILe diagnostic stratgique
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Management, stratgie organisation 2
Les squences diagnostic dcision stratgique
Diagnostic
stratgique
Alternatives stratgiques
Objectif
Dcision
stratgique
1-Squence rationnelle
Diagnostic
stratgique
Alternatives stratgiques
Objectif
Dcision
stratgique
2-Squence rationalisatrice 3-Squence relle
Diagnostic
stratgique
Alternatives stratgiques
Objectif
Dcision
stratgique
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Management, stratgie organisation 3
Les 2 perspectives du diagnostic stratgique Diagnostic stratgique
Business/Corporate
Entreprise
Forces/Faiblesses Ressources / Comptences
Environnement
EXTERNEINTERNE
Opportunits/Menaces Situation de lenvironnement
Capacits stratgiques de lentreprise
Attractivit stratgique de lenvironnement
Orientations stratgiques possibles
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Management, stratgie organisation 4
Les outils du diagnostic stratgique
Ressources et comptencesFonctions et processus
Matrices de portefeuille d'activitsFacteurs cls de succsInterne et externe
Plate-forme stratgiqueChane de la valeurInterne: Capacits
stratgiques de l'entreprise
PESTDemande, offre, groupes stratgiques, intensit concurrentielle
Externe: Attractivit de
l'environnement
CorporateEnsemble de l'entreprise
BusinessDomaines d'activit
stratgique
Niveau d'analyse
Perspective
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Management, stratgie organisation 5
Le choix de l'unit d'analyse Nombre dactivits de l entreprise
Diagnostic stratgique externe/interne Sur segments homognes
business
Segmentation
Entreprise MonoactivitEntreprise Multiactivits >1Oui Non
Comptences fondamentalestransversales?
Les dfinir et les analyser
oui
Diagnostic par les comptences
pertinent?
Non OuiNon
Diagnostic stratgique externe/interne du portefeuille d'activits
corporate
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Management, stratgie organisation 6
La ncessit de la segmentation stratgique
Clients-Technologies-Environnements concurrentiels diffrents
Vhicules particuliers
Machines agricoles
Vhicules industriels
Matriels
d armementCycles
Matriels de
jardinage
Vhicules de
course
Financement
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Management, stratgie organisation 7
Les trois critres du segmentTechnologie
DAS
Client
Besoin
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Management, stratgie organisation 8
Segmentation stratgique. Le secteur du levage et des grues
Technologie
Client
Besoin
lectromcanique
Hydraulique
Levage
Manutention
BTP Industrie
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Management, stratgie organisation 9
Changement de technologie et de segment
Segment 1 (biscottes,pains grills) procd traditionnel de panification sche
Volume cumul de production
Cot unitaire
Segment 2 (cracottes) procd de panification par extrusion
Innovation de procd gnrant
un nouveau segment
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Management, stratgie organisation 10
Les diffrents niveaux de la rflexion stratgique Un exemple: Lafarge
Entreprise Groupe de matriaux de construction
Business Units
Produits
Clients
Ciment Granulats et Bton Toiture Pltre
Btons adjuvantes
Btons dcoratifs
Btons lgers
Btons traditionnels
ArtisansEntreprise de construction
Matres d'uvreMatres d'ouvrage
Ngociants
Btons fibrs
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Management, stratgie organisation 11
Segmentation stratgique et segmentation marketing
Marketing division Direction gnrale groupeDcideurs
Prix, publicit, conditionnementInvestir, dsinvestirDcisions
Du marchDes activits de l'entrepriseDcoupage
Segmentationmarketing
Segmentation stratgique
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Management, stratgie organisation 12
Les quatre rubriques du diagnostic externe
Diagnostic externe
La demande
Les groupes stratgique
L offre
Lintensitconcurrentielle
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Management, stratgie organisation 13
Une carte des groupes stratgiques: les voitures particulires
ALFA ROMEOLANCIA JAGUAR
CITROENROVER (3)
PEUGEOTRENAULT (1)FORD
TOYOTA
PORSCHE(4)
BMW
AUDI(2)
VOLVO MERDEDES
(1): Pas trop cher, qualit et scurit (2): Plutt cher, qualit et scurit
(3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutt cher, plaisir
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Management, stratgie organisation 14
Les six forces qui commandent l intensit concurrentielle et la rentabilit du secteur (DAS)
Clients
Concurrents du secteur
SubstitutsEntrants MenaceMenace
Pouvoir de ngociation
Pouvoir de ngociation
FournisseursPouvoirs publics,
autorits de rgulation
Rivalit
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Management, stratgie organisation 15
La chane type de la valeurMarge
Marg
e
Activits de
soutien
Logistique interne
Production Logistiqueexterne
Commercia-lisation etvente
Services
Approvisionnements
Dveloppement technologique
Gestion des ressources humaines
Infrastructure de la firme
Activits principales
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Management, stratgie organisation 16
Diagnostic des ressources et comptences
Diagnostic des ressources de l'entreprise
Identification des ressources stratgiques
Identification des comptences fondamentales
Diagnostic des comptences de l'entreprise
Dcisions stratgiquesde cration d'avantages concurrentiels
reposant surl'exploitation des ressources stratgiques et lamobilisation des comptences fondamentales
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Management, stratgie organisation 17
Extrait du diagnostic des ressources d'une entreprise
*****Brevet de fabricationPhysiques
**Faible soutien des banquesFinancires
***Personnel jeune et bien formHumaines
********Marque mondialement connueImmatrielles
Exclusivit pour
l'entreprise
Valeur pour le marchDescription, commentairesRessources
valuation des ressources
Importance de l'avantage concurrentiel confr par la ressource: * trs faible/**** trs fort
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Management, stratgie organisation 18
Exemple d'valuation des comptences
SavoirsSavoir-faire
Savoir-treIndividuelle, professionnelle
Amont avec les sous-traitants et les fournisseursAval avec les distributeursHorizontal avec les partenaires
Interentreprises
intra-serviceDveloppement de nouveaux produitsGestion de la qualitService client
Transversale
Production Recherche et dveloppementSystme d'information
Fonctionnelle intra-service
FinalisationOrganisationAnimation des hommesContrle Information
Managriale gnrale
ProcessusComptences
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Management, stratgie organisation 19
Diagnostic des ressources, des comptences et avantage comptitif
Comptencefondamentales
Comptences minimales du
secteur
Dficit de comptences
Comptences
RessourcesStratgiques
Ressources minimales du
secteur
Dficit de ressources
Ressources
Suprieur aux concurrents
quivalent aux concurrents
Infrieur aux concurrents
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Management, stratgie organisation 20
Les multiples facettes de l environnement
Entreprise
Environnement politique Environnement
dmographique
Environnement technologique
Environnement juridique et
rglementaire
Environnement culturel
Environnement sociologique
Environnement conomique
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Management, stratgie organisation 21
Un exemple d'analyse PEST ENVIRONNEMENT POLITIQUE
- rglementation des implantations- obligation d'un partenaire local - statuts des personnels- fiscalit- rapatriement des bnfices
ENVIRONNEMENT SOCIAL- comportements de loisirs- dure du travail- mobilit- taille des familles- nombres de touristes revenant au pays (overseas chinese)
ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE- pouvoir d'achat- taux de croissance- taux d'inflation- possibilits d'emprunts
ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE- rseaux de communication- disponibilits des liaisons internet- main d'uvre comptente- tour operators performants
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Management, stratgie organisation 22
Les fonctions et processus diagnostiquer
Fonction
Production Finance Personnel R&D etc..Commercial
Finalisation
Organisation
Animation
Contrle
Information
Processus
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Management, stratgie organisation 23
Du diagnostic stratgique la matrice de portefeuille d activits
Diagnostic interne de l entreprise
Diagnostic externe de l entreprise
Atouts de l entreprise Attraits de l environnement
Matrice deportefeuille d activits
+-
+
-Atouts
Attraits
-
Management, stratgie organisation 24
La matrice gnrique +
-
DASno 1
DASno2
DASno3
DASno4
+ -
Attraits de l environnement
Atouts de l entreprise
-
Management, stratgie organisation 25
Stratgies gnriques de portefeuille
DAS Phare InvestissementDveloppement
DAS Problme Investissementou alliances ou
dsinvestissement
DAS Rentier Maintien Rentabilisation sansinvestissement
DAS Pass Maintien sansinvestissement oudsinvestissement
+
-
+ -
Attraits
Atouts
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Management, stratgie organisation 26
La matrice BCG. Exemple
DAS 215%
DAS 320%
DAS 410%
DAS 130% DAS 5
20%
DAS 65%
10 4 1 0,2 0,1+ -Part de march relative (atout)
+
-Cro
issa
nce
du m
arch
(a
ttra
it) 30
20
10
0
10
-
Management, stratgie organisation 27
La matrice BCG: le financement des DAS
+ -Part de march relative
+
Croi
ssan
ce d
u m
arch
-
Vedette Dilemme
Vache lait Poids mort
quilibre de liquiditsou excdent
Besoin de liquidits
Surplus de liquidits quilibre de liquiditsou besoin net
Ressources+ -
+-
Besoins
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Management, stratgie organisation 28
La matrice McKinsey
C
C C
A A
A
B
B
B
DAS intressants (A)
DAS moyennementintressants (B)
DAS peu intressants (C)
forte moyenne faible
fort
moy
enfa
ible
Attraitdu march
Force comptitive
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Management, stratgie organisation 29
Les stratgies gnriques dans la matrice ADL
Dmarrage Croissance Maturit VieillissementDominante
Forte
Favorable
Dfavorable
Marginale Abandon
Dveloppement naturel
Dveloppement slectifRorientation
Rorientation
Pos
itio
n c
oncu
rren
tiel
le
-
Management, stratgie organisation 30
Les diffrents matrices
Les diffrentesmatrices
Atouts Attraits Prcision
BCG Part de march Taux decroissance
4 cases
McKinsey Forcecomptitive
Attrait du march moyen terme
9 cases
ADL Positionconcurrentielle
Maturit dumtier
20 cases
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Management, stratgie organisation 31
Les matrices: intrts et limites
Outil manipulatoire pour justifier des options prises d'avance
Outil pdagogique de formation
Outil de prsentation de dcisions dj prisesOutils de prparation des dcisions stratgiques
Caractre fondamentalement statique des outils
Identification des stratgies gnriques dans le temps
Ignorance des aspects organisationnels et politiques
Intgration des proccupations financires, marketing et stratgiques
Ignorance du lien entre stratgie et mise en uvre
Simplification des situations complexes
Rduit l'analyse stratgique deux dimensions
Reprsentation graphique claire
Prsentation rductionniste des ralitsVue synthtique de l'ensemble des activits
LimitesIntrts
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Management, stratgie organisation 32
Externalisation ou internalisation du diagnostic
apport mthodologique d au professionnalisme du consultant exprience pralable du secteur et de ses spcificits rapidit d'intervention et de mobilisation d'quipe regard extrieur plus objectif et neutre par rapport aux dissensions internes
Meilleure connaissance pralable des spcificits de l'entreprise implication plus grande des quipes dans le diagnostic mise en uvre facilite des solutions du fait de la participation leur laboration cot direct moins lev
Avantages
cot plus lev risque de diffusion l'extrieur de l'entreprise d'informations confidentielles dpendance vis--vis de la direction risque de voir proposes des solutions trop standards ou " la mode"
Externe l'entreprise: consultant
risque de rapparition des conflits internes habituels, interfonctionnels notamment manque d'objectivit des analyses absence de dmarches et d'outils mthodologiques inadaptation en cas de crise ou d'urgence, ou des dcisions drastiques sont prendre
Interne l'entreprise
groupe ad hoc, quipe projet,
service fonctionnel
LimitesSolutions
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Management, stratgie organisation 33
Degr d urgence et externalisation du diagnostic
Solutions
UrgenceGravit de la crise
- +
externe
mixte
interne
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Management, stratgie organisation 34
Diagnostic financier et diagnostic stratgique
Examen rapide de la situation financire
L entreprise est-elleen difficult?
oui non
Audit comptable Analyse stratgique approfondie
Approfondissement dudiagnostic financier
Diagnostic financier
Analyse stratgique
Conclusion du diagnosticstratgique
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Management, stratgie organisation 35
Le balancier du diagnostic
Diagnostic externe Diagnostic interne
Crise
Prosprit
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Management, stratgie organisation 36
Les trois axes de l'analyse stratgique
Marchs
Comptences
Produits
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Management, stratgie organisation 37
Les stratgies business et corporate
Diagnostic stratgique
Dcisions stratgiques
Business Corporate
lintrieur de chaque DAS directeur de division stratgie de domaine
pour l entreprise dans sa globalit direction gnrale stratgie de portefeuille
Chapitre III Chapitre IV
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