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Centrale Marseille www.mamede.net/Cours/Centrale
Jour 1: Naissance d’un planning
Jour2 : Vie et compréhension du planning
Jour3 : Exploitation du planning (dont rapports) & prise de recul sur la gestion de projet
Si nous allons plus vite tant mieux car j’ai encore des slides de prise de recul à vous montrer à la fin
Notation : ce que vous allez bâtir durant les TD sera rendu après chaque session et noté, livraisons par email uniquement à centrale@mamede.net
www.mamede.net/Cours/Centrale
Rappels
Origine & But ◦ La guerre froide conduit progressivement à une
standardisation des méthodes de gestion de projet (autour de 1950), notamment en raison de la nécessité de tenir des délais courts, de coordonner de très nombreux fournisseurs et de maîtriser la dérive des coûts.
Une première définition : « A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result.» PMBOK PMI® Guide
Une autre définition : « Un projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise. » Wikipedia
Pour résumer :
◦ Unique
◦ Limité dans le temps (avec un début et une fin)
◦ Décomposé en phases et incrémental
◦ Souvent des moyens limités et des contraintes
Objectifs généraux: ◦ Obtenir une vision ordonnancée des tâches à faire ◦ Estimer le progrès et suivre l’avancement ◦ Pouvoir prendre des décisions
Comment: ◦ Par une identification initiale de l’ensemble des tâches
et de leur charge (première zone d’erreur) ◦ Par un suivi régulier de l’avancement de ces tâches
(deuxième zone d’erreurs)
Pour aider à répondre aux questions (c’est du vécu) : ◦ Que faut-il faire ? (J’ai oublié) ◦ Qui fait quoi déjà ? ◦ On est pas à 5 minutes prêt. Quoi c’était pour la semaine
dernière ? Il fallait me le dire. ◦ C’est pour quand ? ◦ Je reçois quand ce dont j’ai besoin ? ◦ Etc.
Un planning sert à s’organiser et à coordonner
Avec un planning on peut facilement faire un budget
On a un projet à faire et on découpe successivement : 1. Les livrables (Que doit-on livrer au client ?) 2. Les tâches pour faire les livrable (WBS) 3. Quelles taches dépend de quoi (liens entre tâches) 4. Quelles ressources assigner à quelles tâches
&
&
C’est prendre une photo à un instant donné du planning, pour pouvoir suivre les changements (qui arrivent et font s’éloigner de cette image)
Sans référence, on n’est jamais en retard ou en avance (on est perdu car pas de point de départ)
Sans référence initiale le planning a un intérêt limité (aucun suivi ne pourra se faire, les glissements de planning seront subis passivement, voire passeront inaperçus)
Quelques noms
◦ MS Project
◦ OPX2
◦ Primavera
◦ Des logiciels libres
◦ Etc.
Certains plus spécialisés que d’autres ou des spécificités à un
domaine Des plug-in existent aussi pour certains domaines
Création et suivi de tâches Création de liens entre tâches Assignation et suivi charge de ressources Diagramme de Gantt Chemin critique Suivi du retard
Différents types de tâches Suivi des coûts Diagramme de PERT Rapports Mode Serveur Etc.
Mais aussi:
Liste des tâches
Diagramme Gantt
Durée, début et fin
Les tâches
Les jalons
Les tâches récapitulatives ou résumé
Date de début de projet: Planning au plus tôt
ou
Date de fin du projet : rétro-planning
Deux modes:
Calendriers (par défaut 5/7J 9H-12H 14H-18H)
A paramétrer aussi:
Créer un plan
Type de lien Traduction Visualisons
Fin à début (FD) B commence quand A finit
Début à début (DD) On synchronise les démarrages
Fin à fin (FF) On synchronise les fins
Début à fin (DF) B pourra finir quand A commencera
A B
A
B
A
B
A B
Leads : deux tâches liées se chevauchent
Lags : deux tâches liées ont du temps mort entre les deux
A
B
Lead
A
B
Lag
Lier les taches
Durée = f (Travail, Ressources)
Effort/Travail Durée
Ressources
L M M J V
Un exemple Semaine de Kevin
◦ Travail : 4 jours de travail
(effectif)
◦ Durée : son travail dure 5
jours
K
e
v
i
n
Temps plein
50%
K
e
v
i
n
K
e
v
i
n
K
e
v
i
n
K
e
v
i
n
Humaines
Matérielles (de la machine / outil, au logiciel)
Financières
€
Initialisation du plan
Chemin critique ◦ L’enchainement de tâches qui définit la durée du projet. Ou ◦ Le chemin le plus long pour aller du début à la fin du projet.
Chaque jour de retard sur le chemin critique, augmente d’autant la durée de projet.
Marge libre ◦ Quantité de temps de laquelle une tâche peut-être retardée sans impacter la
date de démarrage de la tâche suivante
Marge totale (marge du projet) ◦ Quantité de temps de laquelle une tâche peut-être retarder sans changer la
date de fin de projet
1. Dans le sens début fin:
Early start + durée = Early finish
2. Dans le sens fin début:
Late finish – durée = Late start
3. Calcul de la marge:
Late start – Early start, ou
Late finish– Early finish
4. Les activités avec zéro marge sont sur le
chemin critique.
Start
Activity A
t = 2
End Activity C
t = 7
Activity D
t = 8
Activity B
t = 0.5
Activity E
t = 0.5 Early start
Late start
Early finish
Late finish
ES EF
LS LF
Durée
activité
Calcul du chemin Critique
Nom tâche Durée Prédécesseur
A 7 Début
B 7 A
C 13 Début
D 8 Début
E 8 D
F 4 Début
G 5 F
H 6 G
Fin 0 B, C, E, H
V1 : faire diagramme Pert des tâches suivantes et définir le chemin critique
V2 : Un changement, G a comme prédécesseurs E ET F au lieu de juste F. Mêmes travail à faire.
Auto: Recommandé ◦ MSP recalcule les valeurs en fonction des différents
settings (durée fixe, contraintes de fin, etc …)
Manuel: ◦ MSP laisse l’utilisateur modifier les durées, efforts,
début, fin, etc …
◦ MSP ne recalcule pas les valeurs automatiquement
Option pour chaque tache
Type de tâche En changeant « Les
Unités » En changeant
« La Durée »
En changeant
« Le Travail »
Durée Fixe Travail est re-calculée
Travail est re-calculée
Unité est re-calculée
Travail Fixe Durée est re-calculée Unité est re-calculée
Durée est re-calculée
Unité Fixe Durée est re-calculée Travail est re-calculée
Durée est re-calculée
3 types Description Si décalage tâches liées à l’encontre de la contrainte
Les contraintes
Contraintes flexibles
Aucune contrainte de date La tâche sera déplacée automatiquement au grès du planning
• Dès que possible • Le plus tard possible
Contraintes semi-flexibles
Contraint sur une date de début ou de fin « au plus tôt » ou « au plus tard »
Alerte et si acceptée la tâche contrainte sera déplacée (incohérence avec la contrainte)
• Pas plus tard que • Pas plus tôt que • Ne pas finir avant que • Ne pas finir après que
Contraintes fixes / inflexibles
Force une date de début ou de fin
Alerte et si acceptée la tâche contrainte ne sera pas déplacée (incohérence dans les liens des tâches)
• Doit commencer le • Doit finir le
3 niveaux de calendrier : ◦ Projet
◦ Tâche
◦ Ressource
Modifier la répartition du travail des ressources afin d’éviter les surcharges de travail
L M M J V
Temps plein
50% K
e
v
i
n
K
e
v
i
n
K
e
v
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n
K
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n
K
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K
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K
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K
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K
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K
e
v
i
n
K
e
v
i
n
K
e
v
i
n
L M M J V
Utiliser les tips & tricks
Mise à jour de l’avancement
Comparaison à la baseline
Overallocation Task & Ressource Usage views
(Earn Value Management)
Indicateurs pour un suivi sous 3 aspects : Travail et coûts prévus
Dépenses (à aujourd’hui)
Travail réalisé (à aujourd’hui)
Argent
Durée
PV
AC
EV
Ce que l’on a prévu (baseline)
Dépenses réelles
Travail réalisé
Evolution dans le temps
Tout est ramené en argent
PV (Plan Value) : dépenses planifiées dans le temps initialement (baseline)
AC (Actual Cost) : dépenses réellement faîtes
EV (Earned Value) : budget (tel que planifié initialement) des tâches terminées (et non le budget réellement dépensé ≠ AC)
Indicateurs performance (formules)
◦ SV (Schedule variance) = EV – PV
◦ CV (Cost Variance) = EV – AC
◦ SPI (Schedule Performance Index) = EV / PV
◦ CPI (Cost Performance Index) = EV / AC
Comment interpreter :
Indicateur Fidèle aux prévisions
On va plus vite que prévu
On est en retard
SV (planning) 0 >0 <0
CV (coûts) 0 >0 <0
SPI (planning) 1 >1 <1
CPI (coûts) 1 >1 <1
Exemples : ◦ CV <0 et SV <0 => en retard
◦ CV >0 et SV >0 => en avance
◦ CV >0 et SV =0 => à l’heure mais sur consomme, il faut investiguer
◦ CV >0 et SV <0 => en retard et dépense plus, le pire des scenarii, il faut investiguer
◦ Etc.
Autre indicateurs ◦ BAC (Budget At Completion) = Budget initialement
prévu du projet
◦ EAC (Estimate At Completion) = budget réévalué EAC = AC + estimation du travail restant
◦ ETC (Estimate To Completion) = budget restant à consommer ETC = EAC - AC
Affichage -> Tables -> Plus de tables -> Valeur acquise
Terme théorique Colonne MS Project
Calcul théorique
Calcul MS Project
PV (Planned Value) VP (Valeur planifiée)
EV (Earned Value) VA (Valeur acquise)
AC (Actual Cost) CR (Coût réel)
SV (Schedule Variance) VS (Ecart de Délai)
CV (Cost Variance) VC (Variation de Coût)
EAC (Estimate At Completion)
EAA (Estimé à Achèvement)
VAC VAA (variation à achèvement) BAC - EAC BAA – EAA
CPI (Cost Performance Index)
IPC (Indice de Performance des Coûts)
SPI (Schedule Performance Index)
IPP (Indice de Performance des Prévisions)
Différentes vues dans MS Project qui sont un changement de perspective de la même chose, le planning (textuel, ou graphique) : ◦ Vision planning
◦ Vision Gantt
◦ Vision ressources
◦ Vision coûts
◦ Etc.
Earn Value Management
8
Faire vivre le planning, c’est saisir régulièrement le progrès réalisé (pour une date donnée)
Comme déjà vu, différence entre travail (ou effort) et durée
% Work Complete : progrès colonne travail ◦ => (nb heures faites) / (nb heures totales à faire)
% Complete : progrès colonne durée (prorata du temps) ◦ => (nb jours calendaires écoulés [effectifs ou non] depuis
début tâche) / (nb jours calendaire tâche) [ici décorelation du travail effectif]
Un exemple
K
e
v
i
n
L M M J V
Temps plein
50%
K
e
v
i
n
K
e
v
i
n
K
e
v
i
n
K
e
v
i
n
Statut mercredi soir d’une tâche d’une semaine ◦ %Work complete = 75% car
3 jours de travail faits sur 4
◦ %Complete = 60% car la durée de 3 jours sur 5 est atteinte
S’appuie sur la baseline saisie (niveau tâche et projet)
Champs calculant différence entre estimation initiale
(baseline) et nouvelle estimation (car travail commencé) ou réel (quand terminé)
Concerne différentes informations : ◦ Durée de tâche ou du projet ◦ Travail sur une tâche ou le projet ◦ Date de début ◦ Date de fin ◦ Etc.
% Progress
Extractions
Ms Project client ◦ On demande ou reçoit les informations de progrès (téléphone, mail,
réunion, etc.) ◦ Une seule personne fait la mise à jour du planning à la main ◦ Fichiers planning sur son ordinateur, un serveur ou dans les mails
Ms Project serveur ◦ Les personnes travaillant sur le projet saisissent elles même l’avancée de
leur travail ◦ Mise à jour très rapide et automatique ou semi automatique (selon les
goûts) ◦ Plus de rapports disponibles ◦ Tous les fichiers planning accessibles au même endroit et par tous
Demande
client
•Quelles sont les grandes
lignes du projet ?
Livrables •Que faut-
il réaliser ?
WBS •Comment réalise-
t-on les livrables ?
Planning
•Quel enchaînement des
tâches, quand et par
qui ?
Budget
•Combien est
ce que cela
va coûter ?
Rapports : connaitre attentes auditoire Planning : suive à plusieurs niveaux
◦ Etat avancée macroscopique et zoomé ◦ Dates prévues des principaux jalons
Gestion des retards ◦ Retard avéré : d’abord comprendre, puis savoir l’expliquer ◦ Retard pressenti : proposer solutions et exprimer les besoins pour éviter
ou atténuer le retard
Risques = problèmes potentiels ◦ Registre des risques (mis à jour)
Suivre les coûts : Dans le budget, ou besoin d’argent ? Et faire des projections
Très important : communiquer
Glissement d’activités (le travail dure plus longtemps que prévu)
Changement d’activités (nouvelles tâches, ou nouvelles dépendances apparaissent)
Réduction du temps alloué (on doit finir plus tôt) “Scope creeping” Problèmes de ressources : ◦ Difficile de trouver les bonnes ressources ◦ Equipe inexpérimentée ◦ Pas assez de monde ◦ Etc.
Surcharge allocation des ressources : ◦ Equilibrer charge entre ressources ◦ Lisser dans le temps
Durée de projet trop longue : ◦ Modifier le scope / périmètre (retirer contenu ou faire différemment) ◦ Changer enchainement tâches (fast tracking) ◦ Plus décomposer le travail à faire (paralléliser) ◦ Changement de dates (quand possible / négociable)
Si date inchangeable (Time to market par ex.) : ◦ Réduire le scope ◦ Ajouter des ressources
Utiliser de la marge le plus souvent possible ! Pensez à optimiser les planning (les repenser)
Un planning est un outil de représentation et d’aide à la décision rien de plus
Réfléchir et décider à l’avance de l’usage et du niveau de détail du planning
Faire le planning à plusieurs, dont les personnes qui vont faire le travail (un must)
Ne pas trop mettre de contraintes (penser à mettre un jalon pour formaliser la contrainte + lisible)
Lister les hypothèses prises, notice explicative Ne pas trop personnaliser et diversifier les calendriers Mettre à jour régulièrement le planning (sinon planning zéro
valeur), créer une habitude et trouver la bonne fréquence
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