1 le groupe sportif grégoire bosselut master 2 montpellier 2006
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1
Le groupe sportif
Grégoire Bosselut
Master 2
Montpellier 2006
2
Sommaire
• 1. Nature des groupes
• 2. Développement du groupe
• 3. Influences sociales
• 4. Applications
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1. Nature des groupes
1.1. Introduction
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L’importance des groupesL’importance des groupes
Les groupes sont importants par leur…Les groupes sont importants par leur…
diversité : famille, travail, groupes sociauxdiversité : famille, travail, groupes sociaux influence sur les comportements individuelsinfluence sur les comportements individuels présence dans le sportprésence dans le sport
… … et parce qu’ils participent à la satisfaction d’un et parce qu’ils participent à la satisfaction d’un besoin fondamentalbesoin fondamental..
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L’Affiliation est un besoin humain L’Affiliation est un besoin humain fondamentalfondamental
Nous avons un besoin évident d’affiliation avec l’autre.Nous avons un besoin évident d’affiliation avec l’autre. Cela se manifeste dans d’innombrables situations (Cela se manifeste dans d’innombrables situations (e.g., e.g., relations, clubs, équipesrelations, clubs, équipes))
Cela influence nos pensées et nos émotions Cela influence nos pensées et nos émotions (e.g., le manque de (e.g., le manque de relation)relation)Cela affecte la santé quand ce n’est pas assouviCela affecte la santé quand ce n’est pas assouviIl s’agit d’un besoin présent chez tout le mondeIl s’agit d’un besoin présent chez tout le monde
Cela influence nos comportements Cela influence nos comportements (e.g., conformité (e.g., conformité vestimentaire, manière de parler)vestimentaire, manière de parler)
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La réalité des groupesLa réalité des groupes
Certains théoriciens ont argumenté contre l’existence Certains théoriciens ont argumenté contre l’existence des groupes… (des groupes… (Allport, 1924) Allport, 1924)
1. Le groupe est une abstraction (un construit 1. Le groupe est une abstraction (un construit théorique)théorique)
2. Seul les individus sont réels2. Seul les individus sont réels
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La réalité des groupes (suite)La réalité des groupes (suite)
D’autres théoriciens ont argumenté sur la réalité des D’autres théoriciens ont argumenté sur la réalité des groupes…groupes…
1. Les groupes ont une “chimie spéciale”1. Les groupes ont une “chimie spéciale”
2. Additionner les buts, les besoins, les 2. Additionner les buts, les besoins, les personnalité de chaque individu ne reflète pas personnalité de chaque individu ne reflète pas les les buts, les besoins, la personnalité du groupebuts, les besoins, la personnalité du groupe
3. L’appartenance à un groupe interfère sur le 3. L’appartenance à un groupe interfère sur le comportement humain comportement humain
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Les humains seraient mieux sans groupe!Les humains seraient mieux sans groupe!Buys (1978)Buys (1978)
• La paresse sociale augmenteLa paresse sociale augmente
• La déception personnelle augmente La déception personnelle augmente
• La conformité individuelle augmente en La conformité individuelle augmente en groupegroupe
• La pensée groupale augmenteLa pensée groupale augmente
• La désindividualisation augmenteLa désindividualisation augmente
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L’utilité des groupes (suite)L’utilité des groupes (suite) Les groupes sont associés à des comportements Les groupes sont associés à des comportements extrement négatifs :extrement négatifs :
Paresse sociale :Paresse sociale : La réduction de l’effort individuel arrive La réduction de l’effort individuel arrive quand des personnes sont impliquées dans des activités de quand des personnes sont impliquées dans des activités de groupegroupe (Triplett, 1897 ; Ringelmann, 1913 ; Latané, Williams et Harkins, 1979)
Propre déception Propre déception : La tendance pour les membres d’un groupe : La tendance pour les membres d’un groupe à sur-évaluer les autres membres, les processus, et la production à sur-évaluer les autres membres, les processus, et la production du groupe et à sous-évaluer ceux des autres groupes.du groupe et à sous-évaluer ceux des autres groupes.
Conformité Conformité : La tendance pour les membres d’un groupe à : La tendance pour les membres d’un groupe à adopter les comportements, les attitudes et les attentes adopter les comportements, les attitudes et les attentes dominantes du groupe.dominantes du groupe.
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Les groupes sont associés à des comportements Les groupes sont associés à des comportements extrêments négatifs :extrêments négatifs :
Pensée de groupe :Pensée de groupe : Un état non conscient, des Un état non conscient, des illusions partagées et acceptées par tous les membres illusions partagées et acceptées par tous les membres du groupe sans dissidence sérieuse.du groupe sans dissidence sérieuse.
Désindividualisation :Désindividualisation : La perte de l’identité La perte de l’identité personnelle, de la propre conscience.personnelle, de la propre conscience.
L’utilité des groupes (suite)L’utilité des groupes (suite)
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Qu’est-ce qu’est la pensée de groupe?Qu’est-ce qu’est la pensée de groupe?
1. Illusions d’invulnérabilité…1. Illusions d’invulnérabilité…
Une image optimiste très forte est présente dans le Une image optimiste très forte est présente dans le groupegroupe
2. Les efforts collectif pour rationaliser …2. Les efforts collectif pour rationaliser …
Les opinions contradictoires sont ignoréesLes opinions contradictoires sont ignorées
3. Les croyances de moralité de groupe sont inhérentes ...3. Les croyances de moralité de groupe sont inhérentes ...La supposition que le groupe est supérieur à ses La supposition que le groupe est supérieur à ses
oppositionsoppositions
4. Une vue stéréotypée des oppositions …4. Une vue stéréotypée des oppositions …
L’opposition est vue de manière généraleL’opposition est vue de manière générale
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Qu’est-ce qu’est la pensée de groupe?Qu’est-ce qu’est la pensée de groupe?
5. La pression de conformité...5. La pression de conformité...
La dissidence est découragée La dissidence est découragée
6. La propre critique de déviation …6. La propre critique de déviation …
Les critiques des membres sont unanimesLes critiques des membres sont unanimes
7. Une illusion d’unanimité partagée …7. Une illusion d’unanimité partagée …
Les membres du groupe pensent que le consensus est Les membres du groupe pensent que le consensus est universeluniversel
8. Emergence de protection de la pensée …8. Emergence de protection de la pensée …
Les membres protégent leur groupe contre les Les membres protégent leur groupe contre les opinions adversesopinions adverses
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Qu’est-ce que la désindividualisation?Qu’est-ce que la désindividualisation?
Camaraderie Camaraderie dans une groupedans une groupe
Perte de Perte de l’autorégulationl’autorégulation
Augmentation de Augmentation de l’excitation l’excitation
émotionnelleémotionnelle
Situation Situation romanesqueromanesque
Surcharge de Surcharge de sensationsensation
Perte de sa propre Perte de sa propre conscienceconscience
Perte de son Perte de son propre contrôlepropre contrôle
• confiance dans confiance dans les normes du les normes du
groupegroupe
• confiance dans le confiance dans le renforcement du renforcement du
groupegroupe
• les conséquences les conséquences sont ignoréessont ignorées
Comportement Comportement
• AtypiqueAtypique
• IrritableIrritable
• Non-normatifNon-normatif
• EmotifEmotif
• ImpulsifImpulsif
• IntenseIntense
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1. Nature des groupes
1.2. Définitions
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Définition du groupe et de l’équipe: Définition du groupe et de l’équipe: Qu’est-ce que le groupe n’est pas:Qu’est-ce que le groupe n’est pas:
Groupe statistique; e.g., les personnes âgées de 20 ansGroupe statistique; e.g., les personnes âgées de 20 ansRassemblement non organisé; e.g., foule de personne Rassemblement non organisé; e.g., foule de personne allant en vacancesallant en vacancesSubculture; e.g., les anglo-saxonsSubculture; e.g., les anglo-saxonsUnité sociale structurée; e.g., une sociétéUnité sociale structurée; e.g., une sociétéUnité sociale délibérément désignée; e.g., baba-coolsUnité sociale délibérément désignée; e.g., baba-coolsAssociations; e.g., loi 1901Associations; e.g., loi 1901
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1.1. Par un destin communPar un destin commun
Le groupe est « un ensemble d’individus qui Le groupe est « un ensemble d’individus qui partagent un destin commun, c’est à dire, qui partagent un destin commun, c’est à dire, qui sont interdépendants dans le sens où un sont interdépendants dans le sens où un événement qui affecte un membre les affecte événement qui affecte un membre les affecte probablement tous » (Fiedler, 1967, p.6)probablement tous » (Fiedler, 1967, p.6)
Comment le groupe a-t-il été défini ?Comment le groupe a-t-il été défini ?
2. Par des bénéfices mutuels 2. Par des bénéfices mutuels (Baumeister & Leary, (Baumeister & Leary, 1995).1995).
Le groupe est « une collection d’individus dont Le groupe est « une collection d’individus dont l’existence en tant que collection est gratifiante l’existence en tant que collection est gratifiante pour les individus » (Bass, 1960, p.39).pour les individus » (Bass, 1960, p.39).
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3. Par la présence d’une structure sociale3. Par la présence d’une structure sociale““Les membres d’un groupe partagent des normes Les membres d’un groupe partagent des normes
à propos d’un objet... [incluant] les rôles des à propos d’un objet... [incluant] les rôles des membres du groupe” (Newcomb, 1951) ;membres du groupe” (Newcomb, 1951) ;
« Un groupe est une unité sociale qui consiste en « Un groupe est une unité sociale qui consiste en un nombre d’individus qui se tiennent (plus ou un nombre d’individus qui se tiennent (plus ou moins) les uns les autres dans des statuts moins) les uns les autres dans des statuts définis et des relations de rôle et qui possède un définis et des relations de rôle et qui possède un ensemble de valeurs ou de normes réglant le ensemble de valeurs ou de normes réglant le comportement des membres » (Sherif & Sherif, comportement des membres » (Sherif & Sherif, 1956, p.144).1956, p.144).
Comment le groupe a-t-il été défini ? (suite)Comment le groupe a-t-il été défini ? (suite)
18
Comment le groupe a-t-il été défini ? (suite)Comment le groupe a-t-il été défini ? (suite)
4. Par l’existence d’interactions4. Par l’existence d’interactions
““Pour qu’un rassemblement d’invidus soit considéré Pour qu’un rassemblement d’invidus soit considéré comme un groupe, il doit exister au sein du groupe des comme un groupe, il doit exister au sein du groupe des interactions” (Hare, 1976).interactions” (Hare, 1976).
« Deux ou plusieurs personnes qui interagissent avec les « Deux ou plusieurs personnes qui interagissent avec les uns et les autres de telle manière que chaque personne uns et les autres de telle manière que chaque personne influence et est influencée par chaque autre personne » influence et est influencée par chaque autre personne » (Shaw, 1981, p.8).(Shaw, 1981, p.8).
« Un groupe est une agrégation de deux ou plusieurs « Un groupe est une agrégation de deux ou plusieurs personnes qui sont à un certain degré en interaction personnes qui sont à un certain degré en interaction dynamique avec une autre personne » (McGrath, 1984, dynamique avec une autre personne » (McGrath, 1984, p. 8).p. 8).
19
Comment le groupe a-t-il été défini ? (suite)
5. Par l’autocatégorisation5. Par l’autocatégorisation
« Deux ou plusieurs individus [qui] … se perçoivent être « Deux ou plusieurs individus [qui] … se perçoivent être membres de la même catégorie sociale » (Turner, 1982, membres de la même catégorie sociale » (Turner, 1982, p. 15).p. 15).
« Un groupe existe lorsque deux ou plusieurs personnes se « Un groupe existe lorsque deux ou plusieurs personnes se définissent comme membres de celui-ci et quand son définissent comme membres de celui-ci et quand son existence est reconnue par au moins une autre existence est reconnue par au moins une autre
personne » (Brown, 1988, pp. 2-3).personne » (Brown, 1988, pp. 2-3).
20
1. Nature des groupes
1.3. Classification des groupes
21
Classification des groupes (Robbins, 1998)
• Classification classique Groupe formel: groupe désigné par la structure
organisationnelle (l’équipage d’un avion) Groupe informel: groupe qui n’est ni formellement
structuré ni organisationnellement déterminée; qui apparaît en réponse aux besoins de l’environnement social (les employés d’une firme venant de différents services et qui mangent régulièrement ensemble)
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Classification des groupes (Robbins, 1998)
Groupe de commande: groupe composé de subordonné(s) avec leur(s) supérieur(s) hiérarchique(s) direct(s) (groupe classe avec son enseignant)
Groupe de tâche: groupe d’individu réunit pour accomplir une tâche (équipe d’experts qui enquête sur un crime)
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Classification des groupes (Robbins, 1998)
Groupe d’intérêt : groupe d’individus travaillant ensemble pour atteindre un objectif spécifique commun (groupe d’étudiants travaillant ensemble dans l’optique d’avoir la meilleure note commune possible)
Groupe d’amis: groupe d’individus ayant une ou plusieurs caractéristique(s) commune(s) (groupe ayant la même vision politique)
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Classification des groupes (Kahn et al., 1964)
• Classification par les rôles
« la vie d’un individu peut être vue comme un ensemble de rôles qui sont joués dans une organisation particulière ou dans un groupe auquel il appartient »
p. 11 Kahn et al., 1964
25
Classification des groupes (Kahn et al., 1964)
Expéditeur du rôle
Personne cible
Personne cible
Personne cible
Personne cible
26
Classification des groupes (Kahn et al., 1964)
Rôle fixé : rôle établit en rapport avec la fonction occupée par la personne
Rôle attendu : les individus développent des croyances concernant les moyens nécessaires à la réalisation d’une performance souhaitée
Envoie du rôle : le standard d’évaluation du rôle continuellement redonné (ext. ou int.)
27
Classification des groupes (Kahn et al., 1964)
Pression du rôle : la demande formulée à une personne.
Éléments pour faire varier la pression (Gross,
Mason et McEachern, 1958) : Le signe L’amplitude La spécificité L’intensité
28
Classification des groupes (Kahn et al., 1964)
Force du rôle : c’est la motivation, l’excitation que procure la réception du rôle
Comportement du rôle : facilités, dans la vie de tous les jours, pour réaliser ces comportements dans et en-dehors du rôle
29
Classification des groupes (Kahn et al., 1964)
Conflit de rôles : « l’apparition de deux (ou plus) pressions simultanées qui entraîne le fait que la conformité à l’un rend plus difficile la conformité à l’autre » (p. 19)
30
Classification des groupes (Kahn et al., 1964)
Différents types de conflits de rôle :
Expéditeur
Personne cible
Conflit intra-expéditeur - L’individu perçoit des incohérences dans les attentes d’une tierce personne à l’égard du rôle qu’elle lui demande de tenir (e.g., un entraîneur peut demander à un joueur / une joueuse de jouer de manière plus agressive, mais de ne pas commettre de fautes).
31
Classification des groupes (Kahn et al., 1964)
Expéditeur Expéditeur
Personne cible
Conflit inter-expéditeurs - L’individu perçoit des incohérences dans les attentes de deux ou plusieurs partenaires à l’égard du rôle qu’il doit remplir (e.g., en rugby, un coéquipier peut demander de jouer plus proche de la défense adverse alors qu’un autre coéquipier demande de prendre plus de profondeur).
32
Classification des groupes (Kahn et al., 1964)
Conflit personnel de rôle - L’individu est en désaccord du point de vue de ces propres valeurs avec une autre personne sur le rôle qu’elle veut lui confier (e.g., un entraîneur de basket-ball demande à un joueur d’effectuer des coups-bas durant un match alors que ce joueur souhaite jouer de manière « honnête » d’après son propre système de valeurs)
Expéditeur
Personne cible
Valeurs
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Classification des groupes (Kahn et al., 1964)
Conflit inter-rôles - L’individu perçoit des décalages entre les attentes et les exigences liées aux différents rôles qu’il remplit vis-à-vis de différents groupes (e.g., poursuivre une carrière sportive de haut niveau et élever un enfant).
Groupe d’expéditeurs
Groupe d’expéditeurs
Personne cible
34
Classification des groupes (Kahn et al., 1964)
• L’ambiguïté du rôle : L’ambiguïté du rôle désigne une compréhension insuffisante des attentes et des responsabilités associées à une fonction particulière.
Expéditeur
Personne cible
? ?
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Classification des groupes (Kahn et al., 1964)
Evènement 5
Evènement 4Evènement 3Evènement 1 Evènement 2
Expéditeur du rôle (e.g., entraîneur)
Attente à propos des rôles
Pression sur l’athlète
Destinataire du rôle (e.g., athlète)
RéponsePression vécue quant à la réalisation du rôle
Facteurs liés à
l’expéditeur du rôle
Facteurs liés au
destinataire du rôle
Facteurs liés à la situation
Modèle épisodique du rôle
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Classification des groupes (Carron et Hansenblas, 1998)
Rôles individuels
Efficacité du groupe
37
Rôles individuels
Efficacité du groupe
Formels ou informels
Clarté de rôle Acceptation
du rôle
Performance de rôle
Satisfaction du rôle Conflit
de rôle
Classification des groupes (Carron et Hansenblas, 1998)
38
Classification des groupesAnzieu et Martin (1990)
• Classification par le nombre et leur objet
39
Classification des groupesAnzieu et Martin (1990)
Renforcement Irruption des croyances latentes
Effets sur croyances et les normes
Spontanée mais peu importantes dans le groupe
Apathie ou actions paroxystiques
Actions communs
Moyenne Faible Consciences des buts
Recherche de semblablesContagion des émotionsRelations entre les individus
PetitGrand Nombre d’individu
Quelques heures à quelques mois
Quelques minutes à quelques jours
Durée
Faible Très faibleStructuration
BandeFoule
40
Classification des groupesAnzieu et Martin (1990)
ChangementMaintienEffets sur croyances et les normes
Importantes spontanées voire novatrices
Résistance passive ou actions limitées
Actions communs
ÉlevéeFaible ou moyenneConsciences des buts
Relations humaines richesRelations humaines superficielles
Relations entre les individus
PetitPetit, moyen, ou grandNombre d’individu
Trois jours à dix ansPlusieurs semaines à plusieurs mois
Durée
Élevée Moyenne Structuration
Groupe primaire ou restreint
Groupement
41
Classification des groupesAnzieu et Martin (1990)
Induction par pressionsEffets sur croyances et les normes
Importantes, habituelles et planifiée
Actions communs
Faible ou élevéeConsciences des buts
Relations fonctionnellesRelations entre les individus
Moyen ou grandNombre d’individu
Plusieurs mois à plusieurs décennies
Durée
Très élevéeStructuration
Groupe secondaire ou organisation
42
1. Nature des groupes
1.4. Synthèse : l’équipe sportive
43
L’équipe sportive, synthèse
• Étymologie
• Exemple de groupe restreint
• L’équipe est caractérisée par une interdépendance de la tâche, une forte différenciation des rôles, une forte différenciation opératoire et une expertise distribuée (Newman et Whrigh, 1999)
44
L’équipe sportive, synthèse• « une équipe sportive peut être définie comme un
rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " » (Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).
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L’équipe sportive, synthèse• « une équipe sportive peut être définie comme un
rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).
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L’équipe sportive, synthèse• « une équipe sportive peut être définie comme un
rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).
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L’équipe sportive, synthèse• « une équipe sportive peut être définie comme un
rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).
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L’équipe sportive, synthèse• « une équipe sportive peut être définie comme un
rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).
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L’équipe sportive, synthèse• « une équipe sportive peut être définie comme un
rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).
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L’équipe sportive, synthèse• « une équipe sportive peut être définie comme un
rassemblement de deux ou plusieurs individus qui possèdent une identité collective, disposent d'objectifs et de buts communs, partagent un même destin, présentent des modèles structurés d'interaction et des modes de communication, possèdent des perceptions communes de la structure du groupe, présentent une interdépendance sur les plans personnel et opérationnel, manifestent une attraction interpersonnelle réciproque et se considèrent "être un groupe " »(Carron, 1986, 1993 ; Carron & Hausenblas, 1998, pp. 13-14).
51
1. Nature des groupes
1.5. Cadre conceptuel de l’équipe sportive
52
Cadre conceptuel des équipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998)
Attributs des membres
Attributs des membres
Environnementdu groupe
Environnementdu groupe
RésultatsindividuelsRésultats
individuels
RésultatscollectifsRésultatscollectifs
53
Réussite de l’équipe (perf.), Chappuis et Thomas (1998)
RésultatRésultat
MorphologieFacteurs physiologiquesFacteurs psychologiquesFacteurs sociologiques
MorphologieFacteurs physiologiquesFacteurs psychologiquesFacteurs sociologiques
CoprésencePression externeCoactionEmotion
CoprésencePression externeCoactionEmotion
Structure de la compétitionLieu de la compétition
Structure de la compétitionLieu de la compétition
StratégieTactique
Affinités, Tensions interpersonnelles
Motivation collectiveNiveau d’aspirationProcessus d’influence
Distribution et articulation des rôlesCommunauté de code et de niveau de jeuRéseaux de communication
Taille de l’équipeType de tâche
Variablesindividuelles
Variablescollectives
Variablesde situation
54
Cadre conceptuel des équipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998)
Structuredu
groupe
Structuredu
groupe
Attributs des membres
Attributs des membres
Environnementdu groupe
Environnementdu groupe
RésultatsindividuelsRésultats
individuels
RésultatscollectifsRésultatscollectifs
55
1. Nature des groupes
1.5. Cadre conceptuel de l’équipe sportive
1.5.1. La structure
56
La structure d’équipe
• Structure physique
• Structure psychologique
57
La structure d’équipe : la position
• Importance de la position centrale (Grusky, 1963) :Centralité géographiqueCentralité des interactions
• Modèle alternatif (Chelladurai & Carron, 1977) :Proximité (observation et visibilité)Dépendance de la tâche
58
La structure d’équipe : le statut
• Nature des statuts :• Attributs personnels attribués aux statuts (Jacob et
Carron, 1996)• Caractéristiques situationnelles et statuts• Rangs des statuts• Cohérence des statuts (Bacharach, Bamberger et
Mundell, 1993 ; Zimmerman, 1985)• Les origines des statuts (Jacob, 1995; Jacob et
Carron, 1996)
59
La structure d’équipe : le rôle
• Cf. travaux de Khan et al., (1964)
• L’ambiguïté du rôle en sport :
60
La structure d’équipe : le rôle
Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle
Étendue desÉtendue desresponsabilitésresponsabilités
Étendue desÉtendue desresponsabilitésresponsabilités
61
La structure d’équipe : le rôle
Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle
Étendue desÉtendue desresponsabilitésresponsabilités
Étendue desÉtendue desresponsabilitésresponsabilités
Comportements Comportements liésliés
au rôleau rôle
Comportements Comportements liésliés
au rôleau rôle
62
La structure d’équipe : le rôle
Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle
Étendue desÉtendue desresponsabilitésresponsabilités
Étendue desÉtendue desresponsabilitésresponsabilités
Comportements Comportements liésliés
au rôleau rôle
Comportements Comportements liésliés
au rôleau rôle
Évaluation du Évaluation du rôlerôle
Évaluation du Évaluation du rôlerôle
63
La structure d’équipe : le rôle
Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle
Étendue desÉtendue desresponsabilitésresponsabilités
Étendue desÉtendue desresponsabilitésresponsabilités
Comportements Comportements liésliés
au rôleau rôle
Comportements Comportements liésliés
au rôleau rôle
Évaluation du Évaluation du rôlerôle
Évaluation du Évaluation du rôlerôle
Conséquences Conséquences de ne pas de ne pas
remplir les remplir les responsabilitésresponsabilités
Conséquences Conséquences de ne pas de ne pas
remplir les remplir les responsabilitésresponsabilités
64
La structure d’équipe : le rôle
Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle Ambiguïté du rôle
Étendue desÉtendue desresponsabilitésresponsabilités
Étendue desÉtendue desresponsabilitésresponsabilités
Comportements Comportements liésliés
au rôleau rôle
Comportements Comportements liésliés
au rôleau rôle
Évaluation du Évaluation du rôlerôle
Évaluation du Évaluation du rôlerôle
Conséquences Conséquences de ne pas de ne pas
remplir les remplir les responsabilitésresponsabilités
Conséquences Conséquences de ne pas de ne pas
remplir les remplir les responsabilitésresponsabilités
… … dans les contextes d’attaque et de défensedans les contextes d’attaque et de défense
65
La structure d’équipe : les normes
• Ce sont les comportements standards attendus par les membres du groupe
• D’après Forsythe (1983) elles sont :DescriptivesÉvolutives InformellesNon obstructivesFlexiblesEt stables
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La structure d’équipe : les normes
• Kiesler et Kiesler (1969) : deux fonctions des normes :InformationnelleIntégrative
• Normes d’équipe et violation des règles :Par les athlètesPar les officiels
67
La structure d’équipe : le leadership
• Le concept de leader désigne un individu qui, par un processus d’influence sociale (le leadership), amène le groupe auquel il appartient à atteindre des objectifs collectifs (Doron & Parot, 1991)
• Influence du leader d’après Oberlé (1995) : organisation ; objectifs et moyens ; membres et collectif ; activité ; performance ; innovation ; motivation ; aspirations et sentiments.
68
La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)
Comportements de l’entraîneur
Évaluations des joueurs
69
La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)
Comportements de l’entraîneur
Perceptions/souvenirs des joueurs
Évaluations des joueurs
70
La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)
Comportements de l’entraîneur
Perceptions/souvenirs des joueurs
Évaluations des joueurs
Caractéristiques entraîneurs
71
La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)
Comportements de l’entraîneur
Perceptions/souvenirs des joueurs
Évaluations des joueurs
Caractéristiques entraîneurs
Caractéristiques joueurs
72
La structure d’équipe : le leadership (Smoll & Smith, 1990)
Comportements de l’entraîneur
Perceptions/souvenirs des joueurs
Évaluations des joueurs
Caractéristiques entraîneurs
Caractéristiques joueurs
Caractéristiques de l’environnement
73
La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990)
Comportement requis
Comportement préféré
Comportement actuel
Satisfaction
Performance
74
La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990)
Caractéristiques situationnelles
Comportement requis
Comportement préféré
Comportement actuel
Satisfaction
Performance
75
La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990)
Caractéristiques situationnelles
Comportement requis
Comportement préféré
Comportement actuel
Satisfaction
Performance
Caractéristiques du leader
76
La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990)
Caractéristiques situationnelles
Comportement requis
Comportement actuel
Comportement préféré
Satisfaction
Performance
Caractéristiques du leader
Caractéristiques des membres
77
La structure d’équipe : le leadership (Chelladurai, 1990)
Mise en place de styles de leadership :• Trois styles d’interaction:
Orienté vers l’individu : soutien socialOrientés vers la tâche : feedbacks positif et
entraînements/instructions techniques et tactiques
• Deux styles décisionnellesAutocratiqueDémocratique
78
La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel)
• Qualité de la prise de décision
• Deux processus :CognitifSocial
79
La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel)
• Modèle normatif des styles décisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) :
• Style autocratiqueleader
Individus
80
La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel)
• Modèle normatif des styles décisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) :
• Style autocratique
• Style participatif
leader
Individu
Individu
Individu
81
La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel)
• Modèle normatif des styles décisionnels (Chelladurai & Haggerty, 1978) :
• Style autocratique
• Style participatif
• Style délégatif
leader
Individus
Individu Individu
Individu
82
La structure d’équipe : le leadership (style décisionnel)
• La prise de décisions dépend de 7 caractéristiques (Chelladurai et Haggerty, 1978)
Prise de décision
Acception
Influence de l’entraîneur
Intégration
de l’équipe
Pression temporelle
Qualité requise
Niveau d’info
Complexité du problème
83
La structure d’équipe : le leadership (les connaissances employées)
• Modèle qualitatif (d’Arripe Longueville, 1998)
• Études des entraîneurs experts• Connaissances situées, ancrées dans des situations
84
La structure d’équipe : le leadership (les connaissances employées)
Développement de l’athlète
Processus d’entraînement :
- Entraînement
- Compétition
- Organisation
Caractéristiques contextuelles
Caractéristiques individuelles de l’entraîneur
Caractéristiques individuelles de l’athlète / niveau développement
85
Retour au cadre conceptuel de l’équipe sportive
Structuredu
groupe
Structuredu
groupe
Attributs des membres
Attributs des membres
Environnementdu groupe
Environnementdu groupe
RésultatsindividuelsRésultats
individuels
RésultatscollectifsRésultatscollectifs
86
Retour au cadre conceptuel de l’équipe sportive
Structuredu
groupe
Structuredu
groupe
Cohésiondu
groupe
Cohésiondu
groupe
Attributs des membres
Attributs des membres
Environnementdu groupe
Environnementdu groupe
RésultatsindividuelsRésultats
individuels
RésultatscollectifsRésultatscollectifs
87
1. Nature des groupes
1.5. Cadre conceptuel de l’équipe sportive
1.5.2. La cohésion
88
La cohésion (Carron et al., 1985)
• Résultante de toutes les forces agissant sur les individus pour rester en groupe (Festinger, 1951)
• Résistance du groupe aux forces négatives extérieurs (Gross & Martin, 1952)
89
La cohésion : définition
Forces qui rendent
attrayante le groupe
Définition de Festinger et al. Définition de Festinger et al.
Résistance des membres au
monde extérieur
Définition de Gross & MartinDéfinition de Gross & Martin
90
La cohésion : définition
• « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).
91
La cohésion : définition
• « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).
92
La cohésion : définition
• « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).
93
La cohésion : définition
• « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).
94
La cohésion : définition
• « Processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p. 213).
95
La cohésion: modèle conceptuel
• Un groupe possède des propriétés clairement observables, comme une répartition des rôles et des responsabilités qui y sont associées, une différenciation des statuts, des attentes comportementales, des interactions et des communications spécifiques. Les quatre autres postulats découlent tous du premier.
96
La cohésion: modèle conceptuel
• Les membres sont impliqués dans la situation sociale de leur groupe et développent des croyances en celui-ci.
97
La cohésion: modèle conceptuel
• Ces croyances résultent d’un processus sélectif d’analyse et d’intégration d’informations liées au groupe, mis en œuvre par chaque membre.
98
La cohésion: modèle conceptuel
• Les représentations du groupe construites par un membre offrent une estimation raisonnable de divers aspects de l’unité du collectif.
99
La cohésion: modèle conceptuel
• Les cognitions sociales des membres à propos de la cohésion de leur groupe peuvent être mesurées.
100
La cohésion : modèle conceptuel
Cohésion
101
La cohésion : modèle conceptuel
GroupeIndividu Cohésion
102
La cohésion : modèle conceptuel
GroupeIndividu Cohésion
Sociale
Opératoire
103
La cohésion : modèle conceptuel
Cohésion
Attraction opératoire pour le groupe (AOG)
Intégration opératoire pour le groupe (IOG)
Attraction sociale pour le groupe (ASG)
Intégration sociale pour le groupe (ISG)
GroupeIndividu
Sociale
Opératoire
104
La cohésion : mesure
• Ces quatre facteurs sont mesurés par le Group Environment Questionnaire. Ce questionnaire a été spécifiquement développé pour étudier des équipes sportives de niveau loisir ou compétitif, composées d’adultes. Dans le cadre scolaire, une adaptation du questionnaire devra être envisagée.
105
La cohésion : facteurs causaux
• L’environnement :Environnement géographique (Festinger,
Schachter et Back, 1950) Compétition intergroupe favorise la
cohésion (Myers, 1962 ; Sherif & Sherif, 1953)
106
La cohésion : facteurs causaux
• Composition du groupe :Taille du groupe: Widmeyer, Brawley et
Carron (1990) ont observé un effet de la taille du groupe dans l'action sur la cohésion opératoire et sociale de l'équipe ; cette cohésion apparaît plus faible dans les groupes plus importants
107
La cohésion : facteurs causaux
Taille du groupe (suite) : C
ohés
ion
soci
ale
Taille du groupe
(Widmeyer et al., 1990 ; Mullen, Anthony, Salas, & Driskell, 1994)
108
La cohésion : facteurs causaux
• Structure du groupe : Respect des normes communes influent sur la cohésion
sociale et opératoire Rôles : l’ambiguïté du rôle (étendue des
responsabilités) est corrélée avec GIT et ATG-T (Eys et Carron, 2001)
Clarté du rôle
Cohésion opératoire
109
La cohésion : facteurs causaux
• Structure du groupe :Statut d'un joueur influe sur sa perception de la
cohésion. Les titulaires d'une équipe perçoivent celle-ci plus cohésive que leurs partenaires remplaçants (Gossett & Widmeyer, 1981 ; Landers & Crum, 1971 ; Westre & Weiss, 1991).
110
La cohésion : facteurs causaux
• Processus du groupe :La nature des objectifs collectifs des équipes
influe sur le type de cohésion développée (Anderson, 1975 ; Zander, 1971)
Objectif opérationnel Cohésion opératoire
Objectif social Cohésion sociale
111
La cohésion : corrélats
Environnement Leadership
PersonnelEquipe
Cohésion en sport
112
La cohésion : corrélats
• L’environnement : Brawley, Carron et Widmeyer (1988) ont noté que les membres d'une équipe fortement cohésive, disposent de perceptions supérieures quant à la capacité de résistance de leur équipe à des événements disruptifs
113
La cohésion : corrélats
• Leadership : Westre et Weiss (1991) ont constaté un lien entre la cohésion opérationnelle et les perceptions des joueurs sur le style de leadership de leur entraîneur.
5 dimensions du leadership (Chelladurai)
Cohésion opératoire
114
La cohésion : corrélats
• Personnel (affect) : SatisfactionSatisfaction Cohésion socialeCohésion sociale R R22 = 45% = 45%
Cohésion opératoire RCohésion opératoire R22 = 58% = 58%
((Widmeyer & Williams, 1991)Widmeyer & Williams, 1991)
TensionTension CohésionCohésion sociale sociale r = -.22r = -.22
Cohésion opératoire r = -.20Cohésion opératoire r = -.20
(Terry et al., 2000)(Terry et al., 2000)
115
La cohésion : corrélats
• Personnel (affect) :
DépressionDépression CCohésionohésion sociale sociale r = -.19r = -.19
Cohésion opératoire r = -.17Cohésion opératoire r = -.17
(Terry et al., 2000)(Terry et al., 2000)
116
La cohésion : corrélats
• Personnel (cognition) :
Sacrifice pour groupe Sacrifice pour groupe CohésionCohésion sociale sociale r = .34 r = .34
Cohésion opératoireCohésion opératoire r = .29 r = .29
(Prapavessis & Carron, 1997)(Prapavessis & Carron, 1997)
117
La cohésion : corrélats
• Personnel (cognition) :
Efficacité collective Efficacité collective Cohésion opératoire r = .68 Cohésion opératoire r = .68
Paskevich (1995)Paskevich (1995)
AOG r = .17 IOG r = .42AOG r = .17 IOG r = .42
ISG r = .40ISG r = .40
(Heuzé et al., in press)(Heuzé et al., in press)
118
La cohésion : corrélats
• Personnel (cognition) :
Efficacité personnelle Efficacité personnelle AOG AOG r = .49 r = .49
(Estabrooks & Carron, 2000)(Estabrooks & Carron, 2000)
Compétition (i.e., être la personne la plus en Compétition (i.e., être la personne la plus en forme du cours) forme du cours) (personnes âgées)(personnes âgées)
Fortes relations positives avec AOG et Fortes relations positives avec AOG et IOGIOG
(Hill & Estabrooks, 2000)(Hill & Estabrooks, 2000)
119
La cohésion : corrélats
• Personnel (cognition) :
Communication Communication (personnes âgées)(personnes âgées)
Relation positive la plus forte avec ASGRelation positive la plus forte avec ASG
(Hill & Estabrooks, 2000)(Hill & Estabrooks, 2000)
Compétition (i.e., être la personne la plus en Compétition (i.e., être la personne la plus en forme du cours), communication, coopération forme du cours), communication, coopération (personnes âgées)(personnes âgées)
Relations positives avec ISGRelations positives avec ISG
(Hill & Estabrooks, 2000)(Hill & Estabrooks, 2000)
120
La cohésion : corrélats
• Personnel (cognition) :
Contrôle perçu sur la situation (i.e., efficacité Contrôle perçu sur la situation (i.e., efficacité personnelle à programmer ses séances dans son personnelle à programmer ses séances dans son emploi du temps) emploi du temps) (personnes âgées, cohésion évaluée à la (personnes âgées, cohésion évaluée à la 1ère semaine de reprise d ’un programme après des vacances, 1ère semaine de reprise d ’un programme après des vacances,
perceptions de contrôle mesurées en milieu de programme)perceptions de contrôle mesurées en milieu de programme)
Relations positives avec AOG et IOGRelations positives avec AOG et IOG
(Estabrooks & Carron, 2000)(Estabrooks & Carron, 2000)
121
La cohésion : corrélats
• Personnel (comportement) : Adhésion à un programme Adhésion à un programme (e.g., abandon)(e.g., abandon)
Perceptions élevées d ’AOG et d ’ASG caractérisent les Perceptions élevées d ’AOG et d ’ASG caractérisent les participants qui persévèrent dans leur programme participants qui persévèrent dans leur programme d ’activités physiquesd ’activités physiques
(Carron et al., 1988)(Carron et al., 1988)
Adhésion à un programme Adhésion à un programme (e.g., absentéisme et retard)(e.g., absentéisme et retard)
1. Semaines 8 à 12 d ’un programme de 13 semaines, cohésion 1. Semaines 8 à 12 d ’un programme de 13 semaines, cohésion évaluée en semaine 13évaluée en semaine 13 ( n = 171 femmes) ( n = 171 femmes)
AOGAOG et ASG négativement associées à absentéisme et ASG négativement associées à absentéisme
(Spink & Carron, 1992)(Spink & Carron, 1992)
122
La cohésion : corrélats
• Personnel (comportement) :
Adhésion à un programme Adhésion à un programme (e.g., absentéisme et retard)(e.g., absentéisme et retard)
2. Semaines 9 à 13 d ’un programme de 13 semaines, cohésion 2. Semaines 9 à 13 d ’un programme de 13 semaines, cohésion évaluée en semaine 3évaluée en semaine 3
AOGAOG + IOG + ISG classent correctement 78% des + IOG + ISG classent correctement 78% des étudiantesétudiantes
ASG + ISG classent correctement 68% des participantes ASG + ISG classent correctement 68% des participantes (clubs privés)(clubs privés)
(Spink & Carron, (Spink & Carron, 1994)1994)
123
La cohésion : corrélats Adhésion de personnes âgées à un programme Adhésion de personnes âgées à un programme d ’activité physique d ’activité physique (e.g., absentéisme)(e.g., absentéisme)
Programme de 12 mois, cohésion évaluée pendant le 1er mois, Programme de 12 mois, cohésion évaluée pendant le 1er mois, absentéisme évalué aux 1er, 6ème et 12ème moisabsentéisme évalué aux 1er, 6ème et 12ème mois
AOG, IOG et ISG liées à l ’absentéisme après 1 mois de AOG, IOG et ISG liées à l ’absentéisme après 1 mois de programmeprogramme
IOG liée à l ’absentéisme après 6 et 12 moisIOG liée à l ’absentéisme après 6 et 12 mois
Participants soumis à un renforcement de la cohésion au Participants soumis à un renforcement de la cohésion au travers d ’un programme de construction d ’équipe sont travers d ’un programme de construction d ’équipe sont plus assidus aux séances et sont plus nombreux à plus assidus aux séances et sont plus nombreux à retourner vers l ’activité après un arrêt de 10 semainesretourner vers l ’activité après un arrêt de 10 semaines
(Estabrooks & Carron, (Estabrooks & Carron, 1999)1999)
124
La cohésion : les corrélats
• Exemple de variables collectives : la performance collectiveLes études supposent des relationsLes études obtiennent des résultats
contradictoiresMéta-analyse de Carron, Colman & Stevens (2001) :
relation significative modérée r = .34
125
La cohésion : les corrélats
• La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001) :
Cohésion opératoire & Cohésion opératoire & PerformancePerformance
r = .320r = .320
Cohésion sociale & Cohésion sociale & PerformancePerformance
r = .365r = .365
Pas de différence statistiquePas de différence statistique
126
La cohésion : les corrélats
• La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001)
Performance vers CohésionPerformance vers Cohésion r = .300r = .300
Cohésion vers PerformanceCohésion vers Performance r = .340r = .340
Pas de différence statistiquePas de différence statistique
127
La cohésion : les corrélats
• La performance Carron, Colman & Stevens (2001)
Sports d’équipesSports d’équipes r = .349r = .349
Sports individuelsSports individuels r = .445r = .445
Pas de différence statistiquePas de différence statistique
128
La cohésion : les corrélats
• La performance collective Carron, Colman & Stevens (2001)
Sports masculinsSports masculins r = .290r = .290
Sports fémininsSports féminins r = .600r = .600
Différences statistiquesDifférences statistiques
129
Retour au cadre conceptuel de l’équipe sportive
Structuredu
groupe
Structuredu
groupe
Cohésiondu
groupe
Cohésiondu
groupe
Attributs des membres
Attributs des membres
Environnementdu groupe
Environnementdu groupe
RésultatsindividuelsRésultats
individuels
RésultatscollectifsRésultatscollectifs
130
Cadre conceptuel des équipes sportives (Carron & Hausenblas, 1998)
Processusdu
groupe
Processusdu
groupe
Attributs des membres
Attributs des membres
Environnementdu groupe
Environnementdu groupe
RésultatsindividuelsRésultats
individuels
RésultatscollectifsRésultatscollectifs
Structuredu
groupe
Structuredu
groupe
Cohésiondu
groupe
Cohésiondu
groupe
131
1. Nature des groupes
1.5. Cadre conceptuel de l’équipe sportive
1.5.3. Processus
132
Processus de groupe
• L’efficacité :L’efficacité renvoie à la force d’une croyance
selon laquelle un objectif peut être atteint, ou les responsabilités nécessaires pour produire un résultat désiré peuvent être accomplies avec succès (Carron & Hausenblas, 1998, p. 317).
133
Processus de groupe
l’efficacité collective désigne « un sens de la compétence collective partagé entre des individus quand ils allouent, coordonnent et intègrent leurs ressources dans une réponse concertée et réussie à des demandes situationnelles spécifiques » Zaccaro, Blair, Peterson et Zazanis, 1995, p. 309).
134
Processus de groupe
• L’efficacité collective :croyances partagées perceptions de compétence ressources collectives spécificité situationnelle
135
Processus de groupe
• Source de l’efficacité collective :
Efficacité collective
Efficacité collective
Persuasionverbale
ExpériencesvicariantesLeadership
du groupe
Performanceantérieure
Tailledu groupe
Cohésiondu groupe
Carron & Hausenblas, 1998, p. 319
136
Processus de groupe
• Efficacité collective, perf antérieure :(e.g., Hodges & Carron, 1992 ; Feltz et al., 1989 ; Paskevich, 1995 ; Spink, 1990a)
Efficacité collective
Performance Performance
137
Processus de groupe
• Efficacité collective, perf antérieure :
Hodges & Carron, 1992
Basse efficacité collective
Haute efficacité collective
Bas
Haut
1ère expérience
d’échec
2ème expérience
d’échec
Effort consacréreflété parle temps passéà la tâche
138
Processus de groupe
• Efficacité collective, perf antérieure :
Efficacité collective
Performance Performance
139
Processus de groupe
• Efficacité collective, expérience vicariante :McCullagh (1987) considère qu’un groupe peut
développer son efficacité collective en voyant d’autres groupes, qui lui sont similaires, obtenir des succès.
140
Processus de groupe
• Efficacité collective, persuasion verbale :Les encouragements, le soutien, le support des autres Dans la théorie de Bandura (1986), la persuasion
verbale peut contribuer au développement de l’auto-efficacité. Mais peut-elle servir réellement à développer l’efficacité collective d’une équipe ? Il s’agit ici d’une hypothèse qui n’a pas reçu de confirmation expérimentale.
141
Processus de groupe
• Efficacité collective, cohésion :
Kozub & McDonnell (2000)
Efficacité collective
.45ATG-T
ATG-S.21
GIT.47
GIS
.23
142
Processus de groupe
• Efficacité collective : leadershipZaccaro et al. (1995) : les leaders contribuent
directement à l’efficacité collective en améliorant spécifiquement le fonctionnement du groupe
On peut émettre l’hypothèse que lorsque le style de leadership d’un entraîneur correspond au style préféré par les joueurs, de manière collective, ce leadership induira de la confiance et aura des répercussions sur l’efficacité collective
143
Processus de groupe
• Efficacité collective, la taille du groupe :Hypothèse de Zaccaro et al. (1995) :
Eff
icac
ité
coll
ecti
ve
Taille du groupe
144
Processus de groupe
• Efficacité collective, autres variables :Avantage de jouer à domicile (Bray et Widmeyer,
2000)Affects (Greenless, Nunn, Graydon et Maynard, 1999) Genre (Navarre, 1999)Climat motivationnel (Navarre, 1999)Histoire du groupe (Spink, 1990)Objectifs sportifs (Spink, 1990)
145
Bibliographie : nature du groupe• Beauchamp, M. R., Bray, S. R., Eys, M. A., & Carron, A. V. (2002). Role
ambiguity, role efficacy, and role performance: Multidimensional and mediational relationships within interdependent sport teams. Group Dynamics, Theory, Research, and Practice, 6(3), 229-242.
• Carron, A. V., Hausenblas, H. A., & Eys, M. A. (2005). Group dynamics in sport, 3rd ed. Morgantown, WV: Fitness Information Technology.
• Carron, A. V., Widmeyer, W. N., & Brawley, L. R. (1985). The development of an instrument to assess cohesion in sport teams: The Group Environment Questionnaire. Journal of Sport Psychology, 7, 244-266.
• Chelladurai, P. (1990). Leadership in sports: A review. International Journal of Sport Psychology, 21, 328-354.
• Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. New York: John Wiley & Sons.
• Zaccaro, S., Blair, V., Peterson, C., & Zazanis, M. (1995). Collective efficacy. In J. E. Maddux (Ed.), Self-efficacy, adaptation, and adjustment: Theory, research, and application (pp. 305-328). New York: Plenum Press.
146
2. Développement du groupe
2.1. Les théories du développement
147
Définition
• “le degré de maturité et de cohésion qu’un groupe atteint au fil du temps quand les membres interagissent, apprennent à se connaître, structurent des relations et des rôles au sein du groupe” (Mennecke, Hoffer, & Wynne, 1992, p. 526)
148
Les théories relatives au développement du groupe
• Plus de 100 théories existent sur le développement du groupe
• On peut les catégoriser en trois types:
Les théories linéaires
Les théories cycliques
Les théories pendulaires
149
Théories linéaires
• Le groupe traverse successivement des étapes vers une unité cohésive
Coh
esio
nC
oh
esio
n
TempsTemps
150
Théories linéaires (Tuckman, 1965)EtapeEtape CaractéristiquesCaractéristiques CaractéristiquesCaractéristiques
InterpersonnellesInterpersonnelles OpératoiresOpératoires
FormationFormation Développement Développement des liensdes liens
Les tâches du groupe et les Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiéesstratégies sont identifiées
151
Théories linéaires (Tuckman, 1965)EtapeEtape CaractéristiquesCaractéristiques CaractéristiquesCaractéristiques
InterpersonnellesInterpersonnelles OpératoiresOpératoires
StormingStorming Développement des Développement des conflits et des tensionsconflits et des tensions
Résistances aux Résistances aux stratégies de groupestratégies de groupe
FormationFormation Développement Développement des liensdes liens
Les tâches du groupe et les Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiéesstratégies sont identifiées
152
Théories linéaires (Tuckman, 1965)EtapeEtape CaractéristiquesCaractéristiques CaractéristiquesCaractéristiques
InterpersonnellesInterpersonnelles OpératoiresOpératoires
StormingStorming Développement des Développement des conflits et des tensionsconflits et des tensions
Résistances aux Résistances aux stratégies de groupestratégies de groupe
FormationFormation Développement Développement des liensdes liens
Les tâches du groupe et les Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiéesstratégies sont identifiées
Constitution Constitution de normesde normes
Développement des Développement des rôles et de la cohésionrôles et de la cohésion
La coopération apparaîtLa coopération apparaît
153
Théories linéaires (Tuckman, 1965)EtapeEtape CaractéristiquesCaractéristiques CaractéristiquesCaractéristiques
InterpersonnellesInterpersonnelles OpératoiresOpératoires
StormingStorming Développement des Développement des conflits et des tensionsconflits et des tensions
Résistances aux Résistances aux stratégies de groupestratégies de groupe
Production de Production de performanceperformance
Les relations sont Les relations sont stabiliséesstabilisées
Productivité des tâchesProductivité des tâches
FormationFormation Développement Développement des liensdes liens
Les tâches du groupe et les Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiéesstratégies sont identifiées
Constitution Constitution de normesde normes
Développement des Développement des rôles et de la cohésionrôles et de la cohésion
La coopération apparaîtLa coopération apparaît
154
Théories linéaires (Tuckman, 1965)EtapeEtape CaractéristiquesCaractéristiques CaractéristiquesCaractéristiques
InterpersonnellesInterpersonnelles OpératoiresOpératoires
StormingStorming Développement des Développement des conflits et des tensionsconflits et des tensions
Résistances aux Résistances aux stratégies de groupestratégies de groupe
Production de Production de performanceperformance
Les relations sont Les relations sont stabiliséesstabilisées
Productivité des tâchesProductivité des tâches
FormationFormation Développement Développement des liensdes liens
Les tâches du groupe et les Les tâches du groupe et les stratégies sont identifiéesstratégies sont identifiées
SuspensionSuspension Les contacts entre Les contacts entre les membres les membres diminuentdiminuent
Les tâches sont terminéesLes tâches sont terminées
Constitution Constitution de normesde normes
Développement des Développement des rôles et de la cohésionrôles et de la cohésion
La coopération apparaîtLa coopération apparaît
155
Théories cycliques (Garland et al., 1965)
• Parallèle avec la vie humaine : naissance, vie et mort
Coh
esio
nC
oh
esio
n
TempsTemps
156
Théories cycliques (Garland et al., 1965)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
Pré-affiliationPré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupejoindre au groupe
157
Théories cycliques (Garland et al., 1965)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
Pré-affiliationPré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupejoindre au groupe
Pouvoir/contrôlePouvoir/contrôle Définitions, formalisation et test des relations Définitions, formalisation et test des relations interpersonnellesinterpersonnelles
158
Théories cycliques (Garland et al., 1965)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
Pré-affiliationPré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupejoindre au groupe
Pouvoir/contrôlePouvoir/contrôle Définitions, formalisation et test des relations Définitions, formalisation et test des relations interpersonnellesinterpersonnelles
IntimitéIntimité Forte coopération, les relations sont identifiéesForte coopération, les relations sont identifiées
159
Théories cycliques (Garland et al., 1965)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
Pré-affiliationPré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupejoindre au groupe
Pouvoir/contrôlePouvoir/contrôle Définitions, formalisation et test des relations Définitions, formalisation et test des relations interpersonnellesinterpersonnelles
IntimitéIntimité Forte coopération, les relations sont identifiéesForte coopération, les relations sont identifiées
DifférenciationDifférenciation Forte cohésionForte cohésion
160
Théories cycliques (Garland et al., 1965)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
Pré-affiliationPré-affiliation Les individus explorent la possibilitié de se Les individus explorent la possibilitié de se joindre au groupejoindre au groupe
Pouvoir/contrôlePouvoir/contrôle Définitions, formalisation et test des relations Définitions, formalisation et test des relations interpersonnellesinterpersonnelles
IntimitéIntimité Forte coopération, les relations sont identifiéesForte coopération, les relations sont identifiées
DifférenciationDifférenciation Forte cohésionForte cohésion
SéparationSéparation Volonté de maintenir le groupeVolonté de maintenir le groupe
161
Théories pendulaires (Budge, 1981)
• Le niveau de cohésion d’un groupe change au cours du temps comme un balancier
Coh
esio
nC
ohes
ion
TempsTemps
162
Théories pendulaires (Budge, 1981)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
1. Orientation1. Orientation L’unité de l’équipe est élevéeL’unité de l’équipe est élevée
163
Théories pendulaires (Budge, 1981)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
1. Orientation1. Orientation L’unité de l’équipe est élevéeL’unité de l’équipe est élevée
2. Différenciation et 2. Différenciation et conflitconflit
Le groupe se subdivise et les conflits Le groupe se subdivise et les conflits sont élevéssont élevés
164
Théories pendulaires (Budge, 1981)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
1. Orientation1. Orientation L’unité de l’équipe est élevéeL’unité de l’équipe est élevée
2. Différenciation et 2. Différenciation et conflitconflit
Le groupe se subdivise et les conflits Le groupe se subdivise et les conflits sont élevéssont élevés
3. Résolution et stabilité3. Résolution et stabilité Face à une menace commune la Face à une menace commune la cohésion augmente.cohésion augmente.
165
Théories pendulaires (Budge, 1981)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
1. Orientation1. Orientation L’unité de l’équipe est élevéeL’unité de l’équipe est élevée
2. Différenciation et 2. Différenciation et conflitconflit
Le groupe se subdivise et les conflits Le groupe se subdivise et les conflits sont élevéssont élevés
3. Résolution et stabilité3. Résolution et stabilité Face à une menace commune la Face à une menace commune la cohésion augmente cohésion augmente
2. Différenciation et 2. Différenciation et conflitconflit
L’unité de l’équipe s’affaiblit avec L’unité de l’équipe s’affaiblit avec les récompenses ou les sanctions les récompenses ou les sanctions reçues par les membresreçues par les membres
166
Théories pendulaires (Arrow et al, 2004)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
1. Mécontentement1. Mécontentement Sensation d’aliénation, de ne pas être Sensation d’aliénation, de ne pas être considéré par le groupe comme une considéré par le groupe comme une part de son identité e.g., période part de son identité e.g., période d’essaid’essai
167
Théories pendulaires (Arrow et al, 2004)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
1. Mécontentement1. Mécontentement Sensation d’aliénation, de ne pas être Sensation d’aliénation, de ne pas être considéré par le groupe comme une considéré par le groupe comme une part de son identité e.g., période part de son identité e.g., période d’essaid’essai
2. Identification du 2. Identification du groupegroupe
Augmentation de l’engagement; Augmentation de l’engagement; perception du “nous” et d’“eux”perception du “nous” et d’“eux”
168
Théories pendulaires (Arrow et al, 2004)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
1. Mécontentement1. Mécontentement Sensation d’aliénation, de ne pas être Sensation d’aliénation, de ne pas être considéré par le groupe comme une considéré par le groupe comme une part de son identité e.g., période part de son identité e.g., période d’essaid’essai
2. Identification du/au 2. Identification du/au groupegroupe
Augmentation de l’engagement; Augmentation de l’engagement; perception du “nous” et d’“eux”perception du “nous” et d’“eux”
3. Productivité du groupe3. Productivité du groupe Augmentation des activités, énergieAugmentation des activités, énergie
169
Théories pendulaires (Arrow et al., 2004)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
4. Individualisation4. Individualisation Les membres recherchent et Les membres recherchent et demandent de la reconnaissancedemandent de la reconnaissance
170
Théories pendulaires (Arrow et al., 2004)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
4. Individualisation4. Individualisation Les membres recherchent et Les membres recherchent et demandent de la reconnaissancedemandent de la reconnaissance
5. Déclin5. Déclin Moins d’énergie et de motivation Moins d’énergie et de motivation pour retenir le groupepour retenir le groupe
171
Théories pendulaires (Arrow et al., 2004)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
4. Individualisation4. Individualisation Les membres recherchent et Les membres recherchent et demandent de la reconnaissancedemandent de la reconnaissance
5. Déclin5. Déclin Moins d’énergie et de motivation Moins d’énergie et de motivation pour retenir le groupepour retenir le groupe
6. Début d’un autre cycle6. Début d’un autre cycle
172
Théories pendulaires (Schutz, 1966)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
InclusionInclusion Les membres déterminent la quantité de Les membres déterminent la quantité de contact qu’ils veulent avoir avec le groupecontact qu’ils veulent avoir avec le groupe
173
Théories pendulaires (Schutz, 1966)
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
InclusionInclusion
ContrôleContrôle
Les membres déterminent la quantité de Les membres déterminent la quantité de contact qu’ils veulent avoir avec le groupecontact qu’ils veulent avoir avec le groupe
Les membres déterminent les statuts du Les membres déterminent les statuts du leadership et les relations de pouvoirleadership et les relations de pouvoir
174
Théories pendulaires (Schutz, 1966)
ContrôleContrôle Les membres déterminent les statuts du Les membres déterminent les statuts du leadership et les relations de pouvoirleadership et les relations de pouvoir
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
InclusionInclusion Les membres déterminent la quantité de Les membres déterminent la quantité de contact qu’ils veulent avoir avec le groupecontact qu’ils veulent avoir avec le groupe
AffectionAffection Le groupe devient intégré émotionnellementLe groupe devient intégré émotionnellement
175
Théories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
AffectionAffection Les membres du groupe perdent de Les membres du groupe perdent de l’affection les uns envers les autresl’affection les uns envers les autres
176
Théories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
AffectionAffection
ContrôleContrôle
Les membres du groupe perdent de Les membres du groupe perdent de l’affection les uns envers les autresl’affection les uns envers les autres
Les questions de contrôle deviennent hors de Les questions de contrôle deviennent hors de propospropos
177
Théories pendulaires (Schutz, 1966) : le groupe vers la dissolution
EtapesEtapes CaractéristiquesCaractéristiques
AffectionAffection
ContrôleContrôle
InclusionInclusion
Les membres du groupe perdent de Les membres du groupe perdent de l’affection les uns envers les autresl’affection les uns envers les autres
Les questions de contrôle deviennent hors de Les questions de contrôle deviennent hors de propospropos
Les membres sont absents, arrivent en retard et Les membres sont absents, arrivent en retard et partent plus tôtpartent plus tôt
178
2. Développement du groupe
2.2. Le renouvellement des membres
179
2. Développement du groupe
2.2. Le renouvellement des membres
2.2.1. Au sein du staff sportif
180
Renouvellement du staffSportSport RésultatsRésultats
Baseball professionnelBaseball professionnel Remplacement fréquent du manager = efficacité d’équipe Remplacement fréquent du manager = efficacité d’équipe plus faible r = -.40plus faible r = -.40
Basketball universitaireBasketball universitaire Remplacement fréquent du manager = efficacité Remplacement fréquent du manager = efficacité d’équipe plus faible r = -.24d’équipe plus faible r = -.24
Basketball Basketball professionnelprofessionnel
Faiblesse des performances d’équipe = Faiblesse des performances d’équipe = remplacement fréquent du manager r = remplacement fréquent du manager r = -.31-.31
Football Football professionnelprofessionnel
Changement d’entraîneur = augmentation de la Changement d’entraîneur = augmentation de la performance d’équipe à court terme mais pas dans la performance d’équipe à court terme mais pas dans la duréedurée
Hockey Hockey professionnelprofessionnel
Changement d’entraîneur = augmentation de la Changement d’entraîneur = augmentation de la performance d’équipe à court termes mais pas dans la performance d’équipe à court termes mais pas dans la duréedurée
181
Renouvellement du staff• L’habileté du coach qui succède : Un nouvel entraîneur
avec un meilleur pourcentage de victoires et une histoire positive peut apporter des éléments positifs (Pfeffer et Davis-Blake, 1986)
• Le moment du remplacement : Un remplacement en milieu de saison est plus traumatisant (Allen et al., 1979)
• Origine du remplacement : Un remplacement interne est moins traumatisant
• Longueur du remplacement : amélioration à court terme (fin de saison) mais pas à long terme (McTeer et al., 1995)
Ici, les données sont de types corrélationnelles = on ne montre pas des liens causaux
182
Renouvellement du staff
• Interprétation possible de ces résultats : Gamson et Scotch (1964) :catalyseur qui augmente les performances du
groupe Rituel du bouc émissaireCercle vicieux
183
Renouvellement du staff
• Eitzen et Yetman (1972) :S
uccè
s de
l’éq
uipe
Stabilité du coach
184
Renouvellement du staff
• Eitzen et Yetman (1972) :S
uccè
s de
l’éq
uipe
Stabilité du coach
Instabilité, pas de continuité…
185
Renouvellement du staff
• Eitzen et Yetman (1972) :S
uccè
s de
l’éq
uipe
Stabilité du coach
Suffisance, diminution motivation…
186
2. Développement du groupe
2.2. Le renouvellement des membres
2.2.2. Au sein des équipiers
187
Renouvellement des équipiersSportSport RésultatsRésultats
Baseball Baseball professionnelprofessionnel
Remplacement élevé de joueurs = faible Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité d’équipeefficacité d’équipe r = -.51r = -.51
Football Football professionnelprofessionnel
Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité d’équiped’équipe
Hockey Hockey professionnelprofessionnel
Le remplacement des joueurs n’est pas relié à la Le remplacement des joueurs n’est pas relié à la performance collectiveperformance collective
Basketball Basketball professionnelprofessionnel
Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité Remplacement élevé de joueurs = faible efficacité d’équiped’équipe r = -.59r = -.59
188
Renouvellement des équipiers
• Schwartz (1973) : variation du renouvellement suivant les sports
• McPherson (1976) : variation suivant les postes
• Mais les études sont des corrélations pas des liens causaux
189
Renouvellement des équipiers
• Loy, Theberge, Kjeldsen et Donnelly (1975) :P
erfo
rman
ce d
e l’
équi
pe
Stabilité des joueurs
190
Renouvellement des équipiers
• Carron et Hansenblas (1998) : incidence du renouvellement différent suivant les postes
• Limites : indices de performance (spectateurs ; moral individuel et collectif ; coût du déplacement, de l’intégration, de l’entraînement)
191
Bibliographie : développement du groupe
• Carron, A. V., & Hausenblas, H. (1998). Groups Dynamics in Sport. 2e éd. Fitness Information technology.
• Arrow, H., Poole, M. J., Henry, K. B., Wheelan, S., & Moreland, R. L. (2004). Time, change, and development: The temporal perspective on groups. Small Group Research, 35,73-105.
• Tuckman, B. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399.
• Schutz, W. (1966). The Interpersonal Underworld: FIRO- A Three Dimensional Theory of Interpersonal Behavior. Palo Alto, California: Science and Behavior Books.
• Garland, J.A. Jones, H.E., & Kolodny, R.L. (1965). A model for stages of development in social work groups. In S. Bernstein (Ed), Explanations in group work: Essays in theory and practice (pp.12-53). Boston, MA: Boston University School of Social Work
192
3. Influences sociales
193
3. Influences sociales3.1. Influence majoritaire
194
Influence majoritaire
• Définition :« l’influence majoritaire est l’influence sociale résultante de l’exposition à l’opinion de la majorité ou de la majorité d’un groupe » p.404 (Van Avermaet, 2001)
195
3. Influences sociales
3.1. Influence majoritaire
3.1.1. Conformité
196
Conformité
• Il y a conformité lorsque des individus ou des sous-groupes abandonnent leurs positions initiales pour adopter le point de vue majoritaire
197
Conformité : Asch (1956)
• L’effet Asch :8 individus dans une pièce.Jugement de la taille des lignesSeul l’individu n°7 est un « sujet »Va-t-il se conformer ?
198
Conformité : Asch (1956)
S A B C
199
Conformité : Asch (1956)
S A B C
Plus de 37% des individus se conforment au groupe et donnent une réponse fausse ... Contre 1% de réponses fausses quand les individus sont testés seuls
200
Conformité : Asch (1956)
• Disparités importantes entre sujets certains ne se conforment jamais
• Stabilité de l’influence du groupe
celui-ci doit s’imposer d’emblée
• 2 grandes catégories d’attitudes: l’indépendance et le conformisme
201
Conformité : Asch (1956)
• Indépendance: Confiance du sujet dans ses réponsesRetrait ou défiance par rapport aux autres
• Conformisme:Peur des réactions négatives des autresL’unanimité de la majorité plaide en faveur de
l’exactitude
202
Conformité : Asch (1956)
• Double conflit :Désir d’objectivité face à l’environnementDésir d’affiliation au groupe
203
Conformité : Asch (1956)
• L’individu dépend du groupe de deux façons, Deutsch et Gerard (1955):Dépendance informationnelle: prise en compte
des autres pour en savoir plus sur la réalité (ambiguë)
Dépendance normative: prise en compte des autres dans une recherche d’approbation sociale
204
Conformité : Asch (1956)
• Dépendance informationelleUnanimité de la majoritéAmbiguïté du stimulusRéorganisation cognitiveRéalité unique
• Dépendance normativePublic versus privéButs du groupeCohésion du groupe
205
Conformité : Asch (1956)
Dépendance Informationnelle
• L’unanimité de la majoritéUnanimité est une preuve sociale: l’accord
entre les individus est la plus sûre garantie contre l’erreur individuelle
206
Conformité : Asch (1956)% de conformisme selon le nombre de comparses
donnant une mauvaise réponse (Asch, 1955)
0
10
20
30
40
50
0C 1C 2C 3C 4C 15C
% Conformisme
207
Conformité : Asch (1956)
0
10
20
30
40
50
Seul Unanimité Un supporter
% Conformisme
% de conformisme selon la présence ou non d’un supporter (Asch, 1956)
208
Conformité : Asch (1956)
Dépendance Informationnelle
• L’unanimité de la majoritéL’unanimité repose sur la reproduction, la
répétition de la réponse dominante (Ex: en sciences, il importe de répliquer les résultats)
209
Conformité : Asch (1956)
Dépendance Informationnelle
• L’unanimité de la majoritéL’unanimité repose sur l’indépendance des
points de vue: plus les personnes nous paraîtront différentes (indépendantes) plus elles auront un pouvoir de conviction (ex: en sport, cadre technique national)
210
Conformité : Asch (1956)
Dépendance Informationnelle
• L’unanimité de la majoritéPlus que par le nombre, la majorité nous
convaincra surtout par sa consistance: l’apparition d’un seul dissident est suffisante pour diminuer la conformité (même si dissidence simplement observée)
211
Conformité : Asch (1956)
0
20
40
60
80
100
Aucune Inconsistante Consistante
% Conformisme
% de conformisme selon la dissidence observée antérieurement (Nemeth & Chiles, 1988)
212
Conformité : Asch (1956)
Dépendance Informationnelle
• L’unanimité de la majoritéUne preuve socialeReproduire une réponseIndépendance des points de vueSi dissident moins d’influence
213
Conformité : Asch (1956)
Dépendance Informationnelle
• L’ambiguité du stimulusSi le stimulus est difficile à juger (différences
ténues plutôt que grossières)Si les gens s’estiment peu capablesSi les autres sont vus comme doués et
compétents
214
Conformité : Asch (1956)
Dépendance Informationnelle
• La réorganisation cognitivePour Asch, la majorité détermine l’objet du
jugement et non le jugement de l’objetEx: évaluer les politiciens sur plusieurs qualités
(contrôle, meilleurs, moins bons, moyens)Modification radicale de la perception du
problème
215
Conformité : Asch (1956)
Dépendance Informationnelle
• La réalité uniqueLa majorité n’aura un poids informationnel que
dans la mesure où les participants croient en une réalité unique
Politique, moralité, arts, ... Sont très peu influencés par le conformisme
216
Conformité : Asch (1956)
Dépendance Normative
• La publicité des débatsEcart entre les réponses publiques et privéesEx: Les sujets en retard (et anonymes) se
laissent moins influencerAsch: pas d’intériorisation > < expérience
Shérif (cf. 3.1.3.)
217
Conformité : Asch (1956)
Dépendance Normative
• Les buts et objectifs poursuivis par le groupe:Existence d’objectifs communs amplifie la
conformité en renforçant la dépendance mutuelle des membres
218
Conformité : Asch (1956)
Dépendance Normative
• La cohésion du groupeGroupe aiméGroupe cohésif
219
Conformité : Asch (1956)
• Dépendance informationnelle: recherche d’informations sur la réalité
• Dépendance normative: recherche d’approbation sociale
Les deux jouent un rôle dans la conformité
220
Conformité
• Théorie du référent informationnel (Turner, 1991)Pour asseoir la validité de ce que nous voyons,
pensons et faisons, nous dépendons de l’avis de gens que nous jugeons digne de foi.
Imbrication étroite des dimensions informationnelle et normative
221
3. Influences sociales
3.1. Influence majoritaire
3.1.2. Obéissance
222
Obéissance : Milgram
Les recherches de Milgram (1963, 1974)
• Comment expliquer l’holocauste?• Situation standard de Milgram: « effets de la
punition sur l’apprentissage »• Jusqu’où les participants vont-ils aller ? ...
• Prédiction des psychiatres: 1 sur 1000
223
Obéissance : Milgram
• Le psychologue New Yorkais Stanley Milgram était impressionné du
fait, que tant de gens ont obéi au régime nazi en Allemagne. Comment
a t’il pu arriver que toute la “machinerie de mort” et les camps de
concentration aient fonctionnés si longtemps?
• Il fut clair, que les personnes qui faisaient les crimes n’étaient pas des
monstres, mais des citoyens normaux, des pères de famille qui ont été
poussés a faire ces crimes terribles.
• Même les malfaiteurs dans les bureaux, à la pointe de l’hiérarchie ne
se distinguaient pas par un caractère spécialement sadique ou pervers,
comme beaucoup de gens croyaient après la guerre (exemple Adolf
Eichmann).
224
Obéissance : Milgram
225
Obéissance : Milgram
226
Obéissance : Milgram450V
0V
150V
300V
Choc faible
XXX
Danger choc sévère
Choc intense
Choc modéré
Choc important
Choc très important
227
Obéissance : Milgram450V
0V
150V
300V
• Grognement
• Cris
• Absence totale de réactions
• Cris d’agonie
• Refus de poursuivre
228
Obéissance : Milgram
« Continuez, s’il vous plaît »
« L’expérience requiert que vous continuiez »
« Il est absolument essentiel que vous continuiez »
« Vous n’avez pas d’autre choix. Vous devez continuer! »
L’expérience s’arrête lorsque le participant refuse de se plier à la dernière injonction
229
Obéissance : Milgram
Plus de 60% des participants vont au bout de l’expérience ...
… Le reste va jusqu’à 300 Volt… le coma.
230
Obéissance : Milgram
• Les résultats obtenus découlent des circonstances plus que de la personnalité des participants
• Est-il possible, que les sujets d’expérience aient remarqué quelque-chose? C’est possible, qu’ils aient fait la différence entre des vraies douleurs et la simulation. Milgram a demande les sujets d’expérience: “Comment étaient les douleurs que vous avez infligées à l’élève?” La réponse typique de 1 (pas douloureux du tout) à 14 (très douloureux) était 14: “très douloureux”.
231
Obéissance : Milgram
• Quels sont les facteurs qui influencent l’obéissance ?Sexe des participants? Nationalité? Type d’autorité? (ex: scientifique)Autorité présente?Proximité de la victime?Présence d’une contestation?Diffusion de responsabilité?
232
Obéissance : Milgram
0
20
40
60
80
100
Prédiction Hommes Femmes
% d'obéissance
Prévisions et % réel d’obéissance selon le sexe (Milgram, 1974)
233
Obéissance : Milgram
0
20
40
60
80
100
Labo Bureau Tout Venant Exp. Quitte
% d'obéissance
Autorité responsable, légitime et présente
234
Obéissance : Milgram
0
20
40
60
80
100
Classique 2 ExpsDésaccord
2 Pers Refus
% d'obéissance
Autorité unanime et manque d’opposition
235
Obéissance : Milgram
0
20
40
60
80
100
Classique Diffusion
% d'obéissance
Diffusion de responsabilité
236
Obéissance : Milgram
0
20
40
60
80
100
Pas de Bruit Même Pièce Touche
% d'obéissance
Absence de normes opposées (contact avec victime)
237
Obéissance : Milgram
L’état agentique
Le sujet met sa responsabilité en veilleuse: je ne suis pas en charge simple exécutant
La vision du monde juste: les victimes méritent
La norme de la consistance: je ne peux pas arrêter maintenant sous peine de me mettre en cause
238
Obéissance : Milgram
• Problème éthique
• Reproduction des résultats
239
3. Les influences sociales
3.1. Influence majoritaire
3.1.2. Normalisation
240
Normalisation, Sherif (1935)
Interactions Normes communes
Protocole : stimuli ambigus
241
Normalisation, Sherif (1935)
• Mise en place d’une règle commune pour tous
• Processus lent
• Effacement de la norme individuelle au profit de la norme collective
• Norme solide, effet prolongé
242
3. Les influences sociales
3.2. Influence minoritaire
243
Influence minoritaire : Moscovici et al. (1969, 1985)
• Protocole avec des diapositives
• Premiers résultats faible (8.42%)
• Seconde expérience
• Tendance significative
244
Influence minoritaire : Moscovici et al. (1969, 1985)
• Facteurs expliquant l’influence minoritaire :Cohérence : diachronique et synchronique
(Maass & Clark, 1984 ; Wood, Lundgren, Ouellette, Busceme, & Blackstone, 1994 )
Investissement AutonomieRigidité Équité
245
Bibliographie : influence sociale• Asch, S.E. (1956). Studies of independence and conformity. A minority of one
against a unanimous majority. Psychological Monographs: General and Applied. Whole No. 416.
• Deutsch, M., & Gerard, H.G. (1955). A study of normative and informational social influence upon individual judgment. Journal of Abnormal and Social Psychology, 51, 629-636.
• Joule, R.-V., & Beauvois J.-L. (2004). Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens. Presse Universitaire de Grenoble
• Milgram, S. (1963). Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 371-8.
• Milgram, S. (1974). Obedience to authority: An experimental view. New York: Harper & Row.
• Moscovici, S., Lage, E., & Naffrechoux (1969). Influence of a consistent minority on the responses of a majority in a color perception task. Sociometry, 32, 365-380.
• Moscovici, S. (1985). Social influence and conformity. In G. Lindsey & E. Aronson (Eds.), The handbook of social psychology, (Vol. 2, 3rd edn., pp. 347-412). New York.
• Van Avermaet (2001). Social Influence in small groups. In Introduction to Social Psychology. (403- 441) 3e ed. Hewstone, M. et Stroebe, W. London : Blackwell
246
4. Applications
4.1. L’intervention auprès d’un groupe
247
Intervention : les objectifs
Objectifs du club ou de la structure sportive
Objectifs de l’équipe
Objectifs du joueur
248
Intervention : réactions collectives
• Travail sur les réactions psychologique du groupe
• Gestion de la concurrence
• Solliciter émotionnellement les personnes
249
Intervention : la cohésion
• Complémentarité
• Compatibilité
• Adaptation
250
Intervention : la cohésion• Communiquer efficacement : Yukelson (1997) à proposé le DESC pour communiquer efficacement : décrire (la situation), exprimer (ces sentiments), spécifier (les changements qui doivent avoir lieu) et connaître les Conséquences
•Expliquer le rôle individuel dans le succès de l’équipe
•Développer la fierté à l’intérieur d’une sous unité
•Élaborer des challenges de buts de groupes. Bien clarifier ces buts
•Encourager l’identité de groupe
251
Intervention : la cohésion• Éviter la formation de cliques sociales. Les sous unités sont en rapport avec leur position alors que les cliques sociales, qui se forment selon les affinités, peuvent être négatives pour l’équipe. On peut changer la composition des chambres
• Éviter un trop grand roulement des joueurs
• Avoir des rencontres périodiques en équipe
• Connaître le climat de l’équipe : connaître le joueur qui a le plus de prestige…
• Savoir quelque chose de personnel sur chaque membre du groupe
252
Intervention : la cohésion
• Connaître chaque coéquipiers• Aider les coéquipiers dès que possible• Donner aux coéquipiers des encouragements positifs• Être responsable• Communiquer honnêtement et ouvertement avec l’entraîneur ou le leader.• Résoudre les conflits immédiatement• Donner 100% de son effort tout le temps
253
Intervention : trop forte cohésion
• Souligner l’importance de la contribution individuelle est des contributions uniques (fierté)
• Augmenter l’identification des performances individuelles (les joueurs sont plus performants quand ils ne sont pas anonymes, Williams, Harkins, et Latané, 1981).
• Déterminer des situations spécifiques où il est possible d’avoir de la flânerie sociale (temps de repos…)
• Proposer des rencontres individuelles pour discuter de la flânerie sociale.
254
Intervention : trop forte cohésion• Montrer l’importance des autres dans la
dynamique (faire tourner les joueurs sur les différents postes de jeu).
• Casser l’équipe en petites unités (mais attention à ne pas trop le faire car après il peut y avoir des clans).
• Augmentation de la conformité des comportements au détriment de leur individualité. Attention si le comportement imposé est en contradiction avec les exigences situationnelles ou avec les règles sociales.
• Négation des responsabilités
255
Intervention : les rôles
• Définir
• Expliquer
• Clarifier
256
Intervention : la coordination• Entraînement
• Discussion
• Normes de fonctionnement
• Respect des attentes et des besoins
• Construction d’une identité
257
Intervention : Construction d’identité
258
Intervention : fonctionnement
• Identification de la performance individuelle
• Apport de chacun au collectif (gestion des remplaçants)
259
Intervention : gestion de la compétition
• Engagement physique
• Projet de jeu : rapport de force collectif
• Projet de jeu : rapport de force individuel
• Arbitrage : trois possibilités
• Gestion énergétique
• Éducation du banc
260
Intervention : gestion de la compétition
• Utilisation de joueurs relais (capitaine, meneur de jeu…)
• Différentes régulations possibles
261
4. Applications
4.2. Exemples d’études
4.2.1. Évolution de la cohésion
262
Évolutions de la cohésion
• Comment la cohésion d’équipe évolue-t-elle ?
• Selon les auteurs, la cohésion évolue au cours du temps de manière différente.
263
Évolutions de la cohésion
Chang et Bordia (2001) : il n’y a pas d’évolution de la cohésion au cours du temps (modèle de stabilité)
264
Évolutions de la cohésion
Boone et al., 1997: la cohésion subit des effets externes qui la rend dépendante de ces variables (modèles situationnistes)
265
Évolutions de la cohésion
• Modèle interactionniste : la cohésion tient compte de sa valeur antérieure et d’événements extérieurs
266
Évolutions de la cohésion
• Au cours de la saison : passation de questionnaires de cohésion (QAG-4 puis QAG-8) et traitement des données à l’aide d’une matrice de corrélation
• Au cours d’un match : mise en place du paradigme de la souris et traitement des données à l’aide des méthodes ARIMAs
267
Évolutions de la cohésion
2 mètres
268
Évolutions de la cohésion
Discours du joueur Valeur de cohésion
Déroulement du match
269
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,001 4 7 10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
52
55
Engagement de Tyrosse
Discours des joueurs :
« Là je pense que ça va être encore le cirque Pinder » (ML)
« je trouve qu’on va pas assez au ballon sur les coups d’envoi on attend que le ballon il tombe, on est pas assez agressif » (ID)
« Philippe qui me dit qu’il faut faire attention sur le renvoi . Manque de communication et de lecture de jeu. On subit à chaque fois » (CM)
Pénalité pour Métro RCF
270
Évolutions de la cohésion
• Conséquences :Faire verbaliser les joueursApporter une certaine compréhension de
l’évolution de la cohésion (variables qui l’influence)
271
Évolutions de la cohésion
• Limites :Concept de cohésion (sur un match)Disponibilité des joueursQuantitatif vs qualitatif
272
4. Applications
4.2. Exemples d’études
4.2.1. Intervention auprès d’une équipe de haut niveau
273
Intervention auprès d’une équipe Intervention auprès d’une équipe de haut niveaude haut niveau
• Demande fédérale
• Présentation de l’équipe
• Présentation du championnat
274
Intervention auprès d’une équipe de haut niveau
Situation objectiveSituation objective Stimulus
(Martens et al., 1990)(Martens et al., 1990)
Perception de la menacePerception de la menaceTrait Trait
d’anxiétéd’anxiété
RéponseÉtat d’anxiétéÉtat d’anxiété
(cognitive vs. somatique(cognitive vs. somatique
Perception de Perception de l’incertitude l’incertitude du résultatdu résultat
Perception de Perception de l’importance l’importance
du résultatdu résultat
275
Intervention auprès d’une équipe de haut niveau
Anxiété cognitiveAnxiété cognitive Attractions Opératoires pour le GroupeAttractions Opératoires pour le Groupe
Étendue des responsabilités offensivesÉtendue des responsabilités offensives
(Beauchamp et al., 2003 ; Prapavessis & Carron, 1996 )(Beauchamp et al., 2003 ; Prapavessis & Carron, 1996 )
AnxiétéAnxiété somatique somatique Conséquences de ne pas remplir lesConséquences de ne pas remplir lesresponsabilités offensivesresponsabilités offensives
(Beauchamp et al., 2003)(Beauchamp et al., 2003)
276
Intervention auprès d’une équipe de haut niveau
Pas de prise en compte de l’interprétation par les athlètes Pas de prise en compte de l’interprétation par les athlètes des symptômes d’anxiété (facilitant vs. débilitant) ….des symptômes d’anxiété (facilitant vs. débilitant) ….
Anxiété ou activation ? Anxiété ou activation ?
(Jones et al., 1993, 1994 ; Jones & Hanton, 2001)(Jones et al., 1993, 1994 ; Jones & Hanton, 2001)
Populations homogènes de niveau amateur Populations homogènes de niveau amateur
Quelle(s) relation(s) au niveau élite ?Quelle(s) relation(s) au niveau élite ?
Prise en compte d’une seule variable collective Prise en compte d’une seule variable collective
Aperçu limité de la relation dynamique de groupe – Aperçu limité de la relation dynamique de groupe – anxiété compétitiveanxiété compétitive
277
Intervention auprès d’une équipe de haut niveau
Buts de l’étude Buts de l’étude Etudier les relations entre 2 variables collectives Etudier les relations entre 2 variables collectives
importantes dans les équipes sportives (Carron, 2003) importantes dans les équipes sportives (Carron, 2003) (cohésion et ambiguïté du rôle) et l’anxiété compétitive (cohésion et ambiguïté du rôle) et l’anxiété compétitive de joueurs de niveau élite (en distinguant anxiété et de joueurs de niveau élite (en distinguant anxiété et activation)activation)
Tester l’hypothèse d’un effet médiateur de la cohésion Tester l’hypothèse d’un effet médiateur de la cohésion opératoire dans la relation entre l’ambiguïté du rôle et opératoire dans la relation entre l’ambiguïté du rôle et l’anxiété cognitive (Beauchamp et al., 2003 ; Eys et al., l’anxiété cognitive (Beauchamp et al., 2003 ; Eys et al., 2003 ; Kahn et al., 1964 ; Prapavessis & Carron, 1996)2003 ; Kahn et al., 1964 ; Prapavessis & Carron, 1996)
278
Intervention auprès d’une équipe de haut niveau
• Variables groupales évaluées la veille du 1Variables groupales évaluées la veille du 1erer match match
• Anxiété compétitive évaluée entre 1H et 1H30 Anxiété compétitive évaluée entre 1H et 1H30 avant le début de chaque matchavant le début de chaque match
• Matchs à élimination directe Matchs à élimination directe (Championnat (Championnat d’Europe ; 1 semaine)d’Europe ; 1 semaine) dans un contexte dans un contexte d’évaluation des joueurs d’évaluation des joueurs (filière fédérale HN)(filière fédérale HN)
• 3 matchs joués (1/4, 1/2 et finale)3 matchs joués (1/4, 1/2 et finale)
279
Intervention auprès d’une équipe de haut niveau
• Relations de médiation recherchées au sein de Relations de médiation recherchées au sein de trois sous-groupes selon la procédure décrite trois sous-groupes selon la procédure décrite par Baron et Kenny (1986)par Baron et Kenny (1986)
78787759591212Symptômes Symptômes somatiquessomatiques
7878131328283737Symptômes Symptômes cognitifscognitifs
TotalTotalNeutreNeutreActivationActivationAnxiétéAnxiété
280
Intervention auprès d’une équipe de haut niveau
• Aucune relation entre la cohésion opératoire ou l’ambiguïté du rôle et l’activation somatique ou l’activation cognitive
• La cohésion opératoire apparaît comme un médiateur de la relation entre l’ambiguïté du rôle (comportements offensifs et défensifs) et l’anxiété cognitive
281
Intervention auprès d’une équipe de haut niveau
Comportements Comportements offensifsoffensifs
liés au rôleliés au rôle
Comportements Comportements défensifsdéfensifs
liés au rôleliés au rôle
Anxiété Anxiété cognitivecognitive
-.38*-.38*
-.38*-.38*
Coefficients de régression standardisés
282
Intervention auprès d’une équipe de haut niveau
Comportements Comportements offensifsoffensifs
liés au rôleliés au rôle
Comportements Comportements défensifsdéfensifs
liés au rôleliés au rôle
Anxiété Anxiété cognitivecognitive
-.23-.23
-.24-.24
AOGAOG-.44**-.44**
.33*.33*
.34*.34*
Coefficients de régression standardisés
283
Intervention auprès d’une équipe de haut niveau
Comportements Comportements offensifsoffensifs
liés au rôleliés au rôle
Comportements Comportements défensifsdéfensifs
liés au rôleliés au rôle
Anxiété Anxiété cognitivecognitive
.11.11
.16.16
IOGIOG-.75***-.75***
.65***.65***
.70***.70***-.78***-.78***
Coefficients de régression standardisés
284
Intervention auprès d’une équipe de haut niveau
• Symptômes somatiques ne sont pas perçus comme étant des manifestations d’anxiété par les participants de cette étude
• Relation indirecte entre l’ambiguïté du rôle et l’anxiété cognitive
• Comportements liés au rôle constituent les formes d’ambiguïté auxquelles les joueurs élite de rugby de moins de 18 ans sont les plus sensibles
285
Intervention auprès d’une équipe de haut niveau
• Applications pratiques :Discussions quotidiennes avec les entraîneurs
(individuel et collectif)Anxiété : régulation pendant la remise des
maillotsRetour sur pratique des entraîneurs
(motivations avant match)Préparation des discours d’avant match
286
Bibliographie : applications• Bosselut, G. & Heuzé, J.-P. (2006). Influence de la dynamique d’une
équipe nationale sur l’anxiété précompétitive de ses joueurs lors d’un championnat d’Europe de rugby. 6e Congrès International de Psychologie Sociale de Langue Française. Grenoble
• Buton, F ; Fontayne, P ; Heuzé, J.-P. ; Bosselut, G. ; & Raimbault, N..
(sous press). The QAG-a: An Analog Version of the “Questionnaire sur l’Ambiance du Groupe” for Measuring the Dynamic Nature of Group Cohesion. Small Group Research
• Carron, A. V., & Hausenblas, H. (1998). Groups Dynamics in Sport. 2e éd. Fitness Information technology.
• Heuzé, J.-P (2003). Les processus groupaux. Sous la direction de C. Le Scanff In Manuel de Psychologie du sport : 2. L’intervention auprès du sportif (pp 343-353). Revue EPS, coll. Recherche et formation.
• Widmeyer, W.N., Brawley, L.R. ; & Carron, A.V. (2002). Group Dynamics in Sport in Horn T. (ed) In T.S. Horn (Ed). Advances in sport psychology. Champaign, IC : Human Kinetics
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