1 gestion de projet 4 – gestion des ressources humaines Équipes et équipiers préparé par :...
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Gestion de Projet Gestion de Projet 4 – Gestion des ressources 4 – Gestion des ressources humaines humaines Équipes et équipiersÉquipes et équipiers
Préparé par : Gérard Battarel, Œil Préparé par : Gérard Battarel, Œil 99
Pour : l’Université René DescartesPour : l’Université René Descartes
Novembre 2006Novembre 2006
© Copyright 2006 Gérard Battarel - Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur
22
Pourquoi cette partie ?Pourquoi cette partie ?
Ses aspects fondamentaux sont en Ses aspects fondamentaux sont en général mal traités par les général mal traités par les formations en gestion de projetformations en gestion de projet
La base théorique existe dans les La base théorique existe dans les sciences humaines, mais elle n’est sciences humaines, mais elle n’est pas souvent appliquée aux pas souvent appliquée aux entreprises (hors des départements entreprises (hors des départements RH) ou aux projetsRH) ou aux projets
33
Pourquoi cette partie ?Pourquoi cette partie ?
Les chefs de projet expérimentent les Les chefs de projet expérimentent les SHS sur le tas, souvent dans la SHS sur le tas, souvent dans la douleurdouleur
La dimension humaine d’un projet La dimension humaine d’un projet intervient pour 20 à 30% dans sa intervient pour 20 à 30% dans sa productivitéproductivité
L’apprentissage classique se focalise L’apprentissage classique se focalise surtout sur la préparation des projets, surtout sur la préparation des projets, moins sur leur déroulementmoins sur leur déroulement
44
Objectifs (1)Objectifs (1)
Comprendre ce qu’est une équipe de Comprendre ce qu’est une équipe de projet et le rôle du leaderprojet et le rôle du leader
S’initier à des typologies de S’initier à des typologies de personnalitéspersonnalités
Comprendre les enjeux de la Comprendre les enjeux de la dynamique de groupedynamique de groupe
Apprendre à mobiliser une équipe et à Apprendre à mobiliser une équipe et à développer sa cohésion et son énergiedévelopper sa cohésion et son énergie
Reconnaître les différents types de Reconnaître les différents types de managementmanagement
55
1- Leadership1- Leadership
66
Autorité (leadership)Autorité (leadership)
AutoritéAutorité [otorite] n.f. 1- Droit de [otorite] n.f. 1- Droit de commander, pouvoir (reconnu ou non) commander, pouvoir (reconnu ou non) d’imposer l’obéissance 2- Force d’imposer l’obéissance 2- Force exécutoire de l’autorité publique 3- exécutoire de l’autorité publique 3- Attitude autoritaire ou très assurée 4- Attitude autoritaire ou très assurée 4- Supériorité de mérite ou de séduction Supériorité de mérite ou de séduction qui impose l’obéissance sans contrainte, qui impose l’obéissance sans contrainte, le respect, la confiance. (Petit Robert) le respect, la confiance. (Petit Robert)
77
Équipe Équipe
Petit Robert : Groupe = ensemble de Petit Robert : Groupe = ensemble de personnes ayant quelque chose en personnes ayant quelque chose en communcommun
Équipe : organisme vivant, constitué Équipe : organisme vivant, constitué d’individus rassemblés pour résoudre d’individus rassemblés pour résoudre des problèmes qui n’ont pas été résolus des problèmes qui n’ont pas été résolus auparavantauparavant
Trois caractéristiques fondamentales : Trois caractéristiques fondamentales : – UnicitéUnicité– DiversitéDiversité– FinalitéFinalité
88
Caractérisation d’une équipeCaractérisation d’une équipe
Leader
Membres(équipiers)
Frontière internemajeure
Frontière internemineure
Processus externeProcessus interne
Frontière externe
99
Pourquoi un chef ?Pourquoi un chef ?
Tout projet en a besoin :Tout projet en a besoin :
Rôle subliminalRôle subliminal Définition et partage de la vision d’ensembleDéfinition et partage de la vision d’ensemble Support et protection vis-à-vis de l’extérieurSupport et protection vis-à-vis de l’extérieur Contribution à la réalisation du projetContribution à la réalisation du projet
Souvent, ce rôle n’est pas compris par les Souvent, ce rôle n’est pas compris par les équipierséquipiers
1010
Les sources de pouvoirLes sources de pouvoir
4 sources de pouvoir :4 sources de pouvoir :– InstitutionnelInstitutionnel
– PersonnelPersonnel
– Collectif (membres du groupe)Collectif (membres du groupe)
– Contextuel (culture)Contextuel (culture)
1111
Les sources de pouvoirLes sources de pouvoir
Institutionnel
Personnel
ContexteCollectif
1212
Les sources de pouvoirLes sources de pouvoir
On retrouve les mêmes sources On retrouve les mêmes sources dans un projet :dans un projet :– Institutionnel : entreprise, titre du chefInstitutionnel : entreprise, titre du chef– Personnel : autorité « naturelle »Personnel : autorité « naturelle »– Collectif : l’équipe Collectif : l’équipe – Contexte : l’environnement : les clients, le Contexte : l’environnement : les clients, le
métier, les référencesmétier, les références
1313
Les sources de pouvoirLes sources de pouvoir
InstitutionnelOrganisation
PersonnelSoi-même
ContexteEnvironnement
CollectifÉquipe
Chef de projet
1414
Le système de leadershipLe système de leadership
Du fait des différentes sources de Du fait des différentes sources de pouvoir, il y a souvent plusieurs pouvoir, il y a souvent plusieurs leaders sur un projet :leaders sur un projet :– Leader en titreLeader en titre– Leader effectif (opérationnel)Leader effectif (opérationnel)– Leader psychologiqueLeader psychologique
Ce système peut donner lieu à un Ce système peut donner lieu à un équilibre complexe, parfois instable équilibre complexe, parfois instable
1515
Pouvoir et leadershipPouvoir et leadership
On assiste à une évolution majeure de On assiste à une évolution majeure de l’autorité, dont les causes sont multiples :l’autorité, dont les causes sont multiples :
– Évolution rapide du savoir et des technologiesÉvolution rapide du savoir et des technologies– Globalisation = davantage de choixGlobalisation = davantage de choix– Relation à l’entreprise moins pérenneRelation à l’entreprise moins pérenne– Développement de la formation continueDéveloppement de la formation continue
Résultat : érosion de l’autorité Résultat : érosion de l’autorité institutionnelleinstitutionnelle
1616
Pouvoir et leadershipPouvoir et leadership
Cette mutation ne remet pas en cause Cette mutation ne remet pas en cause l’existence des hiérarchies, mais leur l’existence des hiérarchies, mais leur rôle évolue :rôle évolue :
– Le pouvoir ne peut plus reposer sur la Le pouvoir ne peut plus reposer sur la seule détention d’un titre, d’un savoir ou seule détention d’un titre, d’un savoir ou d’un savoir-faired’un savoir-faire
– On assiste à une inévitable répartition des On assiste à une inévitable répartition des responsabilités, donc du pouvoir, et le chef responsabilités, donc du pouvoir, et le chef (leader) doit assurer l’équilibre entre (leader) doit assurer l’équilibre entre autorité et délégationautorité et délégation
1717
Crise du pouvoir ?Crise du pouvoir ?
Le mode hiérarchique est remis en Le mode hiérarchique est remis en cause, mais ce qui doit le remplacer cause, mais ce qui doit le remplacer n’est pas clairn’est pas clair
Le besoin identitaire demeureLe besoin identitaire demeure Vers un (meilleur) équilibre entre les Vers un (meilleur) équilibre entre les
modes? modes? Certains modes s’imposent dans Certains modes s’imposent dans
certaines circonstances : le certaines circonstances : le management moderne consiste à management moderne consiste à savoir quand utiliser le mode appropriésavoir quand utiliser le mode approprié
1818
2- Typologies de 2- Typologies de personnalitéspersonnalités
1919
Pourquoi s’intéresser aux Pourquoi s’intéresser aux typologies ?typologies ?
Comprendre les comportements, Comprendre les comportements, connaître les motivationsconnaître les motivations
Avant tout, apprendre à se connaître Avant tout, apprendre à se connaître soi-mêmesoi-même
DangersDangers : : – SchématiserSchématiser– Se tromperSe tromper– Utiliser à des fins détournées (abus de Utiliser à des fins détournées (abus de
pouvoir, manipulation)pouvoir, manipulation)
2020
Typologies de personnalitésTypologies de personnalités
Approche jungienne Approche jungienne (comportementaliste) :(comportementaliste) :
– Partir des comportements pour reconnaître et Partir des comportements pour reconnaître et comprendre les différents types de personnalitécomprendre les différents types de personnalité
– Apprendre à interagir avec les différents types Apprendre à interagir avec les différents types dans les différentes situations d’un projetdans les différentes situations d’un projet
– Moyen : classification de Myers BriggsMoyen : classification de Myers Briggs
– Principe : il n’existe pas de « mauvais » typePrincipe : il n’existe pas de « mauvais » type
2121
Typologies de personnalitésTypologies de personnalités
Approche freudienne :Approche freudienne :– Part de l’histoire personnelle remontant à la Part de l’histoire personnelle remontant à la
petite enfance de chacunpetite enfance de chacun– Apprendre à comprendre les Apprendre à comprendre les
comportements et leurs motivationscomportements et leurs motivations– Apprendre à interagir avec chaque type Apprendre à interagir avec chaque type
dans différentes situations, à anticiper et dans différentes situations, à anticiper et gérer les conflits gérer les conflits
– Moyens : ennéagramme, analyse Moyens : ennéagramme, analyse transactionnelletransactionnelle
– Principe : il n’existe pas de « mauvais » Principe : il n’existe pas de « mauvais » typetype
2222
Les niveaux d’interventionLes niveaux d’intervention
Observation du comportement MBTI
Compréhension du comportement Ennéagramme, AT
Thérapie du comportement Psychothérapies
Jusqu’où peut-on aller dans un projet ou une entreprise ?
2323
La classification de Meyers-La classification de Meyers-Briggs Un peu d’histoireBriggs Un peu d’histoire
1923 : C.J. Jung – Typologie des personnalités1923 : C.J. Jung – Typologie des personnalités– Développe une théorie pour expliquer les Développe une théorie pour expliquer les
différences de comportement, qui résultent différences de comportement, qui résultent de nos préférences lors de de nos préférences lors de l ’accomplissement des fonctions de la viel ’accomplissement des fonctions de la vie
Années 30 : Katharine Briggs s’appuie sur les Années 30 : Katharine Briggs s’appuie sur les travaux de Jung pour définir avec sa fille travaux de Jung pour définir avec sa fille Isabel Briggs Meyers un outil de Isabel Briggs Meyers un outil de détermination des types psychologiques : détermination des types psychologiques : MBTI MBTI ®®
1990 : le test est utilisé par plus de 2 millions 1990 : le test est utilisé par plus de 2 millions de personnes chaque annéede personnes chaque année
2424
Les différents typesLes différents types
Combinaison de 4 alternatives binaires :Combinaison de 4 alternatives binaires :ExtravertiExtraverti (Extraverted): (Extraverted): EE Introverti (Introverted): Introverti (Introverted): II
Sensoriel (Sensing): Sensoriel (Sensing): S S Intuitif (iNtuitive) : Intuitif (iNtuitive) : NN
Penseur (Thinking) : Penseur (Thinking) : TT Émotionnel (Feeling) : Émotionnel (Feeling) : FF
Organisateur (Judging) :Organisateur (Judging) : J J Spontané (Perceiving) : Spontané (Perceiving) : PP
Chaque classe représente des préférencesChaque classe représente des préférences
Les classes constituent des indicateurs, pas des Les classes constituent des indicateurs, pas des tiroirstiroirs
Une personne n’est pas nécessairement à 100% dans Une personne n’est pas nécessairement à 100% dans une classe, et la classe peut changer avec le temps une classe, et la classe peut changer avec le temps et les circonstanceset les circonstances
2525
Comment avoir une idée de son Comment avoir une idée de son typetype
Le questionnaire comprend 4 séries Le questionnaire comprend 4 séries de questions. Pour chacune on de questions. Pour chacune on indique une préférenceindique une préférence
1.1. Interactions avec le monde : où trouvez-vous Interactions avec le monde : où trouvez-vous l’énergie ?l’énergie ?
2.2. Comment collectez-vous les données qui vous Comment collectez-vous les données qui vous permettent de faire des choix ?permettent de faire des choix ?
3.3. Quel est votre processus décisionnel ?Quel est votre processus décisionnel ?
4.4. Comment passez-vous de la décision à l’action : Comment passez-vous de la décision à l’action : structuré ou spontané ?structuré ou spontané ?
2626
Introverti -ExtravertiIntroverti -Extraverti
Introverti (I)Introverti (I) TerritorialTerritorial ConcentrationConcentration ProfondeurProfondeur Relations limitéesRelations limitées Conservation d’énergieConservation d’énergie SolitaireSolitaire Réfléchit d’abordRéfléchit d’abord N’ose pas montrer ses N’ose pas montrer ses
qualitésqualités
Extraverti (E)Extraverti (E) SociableSociable InteractionInteraction LargeurLargeur Relations multiplesRelations multiples Dépense d’énergieDépense d’énergie GrégaireGrégaire Parle d’abordParle d’abord Ose montrer ses défautsOse montrer ses défauts
Source : Type Talk at Work, Otto Kröger, Janet Thüsen, Hile Rutledge
2727
Sensoriel - IntuitifSensoriel - Intuitif
Sensoriel (S)Sensoriel (S) RéalisteRéaliste FaitsFaits PrésentPrésent TranspirationTranspiration PratiquePratique SpécifiqueSpécifique Réponse préciseRéponse précise Pieds sur terrePieds sur terre
Intuitif (N)Intuitif (N) ConceptuelConceptuel CausesCauses FuturFutur InspirationInspiration ThéoriqueThéorique GénéralGénéral Réponses multiplesRéponses multiples Tête dans les nuagesTête dans les nuages
Source : Type Talk at Work, Otto Kröger, Janet Thüsen, Hile Rutledge
2828
Penseur -ÉmotionnelPenseur -Émotionnel
Penseur (T)Penseur (T) ObjectifObjectif CérébralCérébral JusteJuste ClartéClarté FermeFerme DétachéDétaché LoisLois RèglementsRèglements
Émotionnel (F)Émotionnel (F) SubjectifSubjectif SensibleSensible HumainHumain HarmonieHarmonie PersuasifPersuasif ImpliquéImpliqué CirconstancesCirconstances Valeurs socialesValeurs sociales
Source : Type Talk at Work, Otto Kröger, Janet Thüsen, Hile Rutledge
2929
Organisateur - SpontanéOrganisateur - Spontané
Organisateur (J)Organisateur (J) DécidéDécidé RigideRigide ContrôleContrôle PlanifiéPlanifié DéfinitifDéfinitif ProgramméProgrammé FermetureFermeture ÉchéanceÉchéance
Spontané (P)Spontané (P) Wait and seeWait and see SoupleSouple AdaptationAdaptation A déterminerA déterminer ProvisoireProvisoire SpontanéSpontané OuvertureOuverture ??????
Source : Type Talk at Work, Otto Kröger, Janet Thüsen, Hile Rutledge
3030
Les 16 typesLes 16 types
ISTJISTJ ISFJISFJ INFJINFJ INTJINTJ
ISTPISTP ISFPISFP INFPINFP INTPINTP
ESTPESTP ESFPESFP ENFPENFP ENTPENTP
ESTJESTJ ESFJESFJ ENFJENFJ ENTJENTJ
3131
Remarques et précautionsRemarques et précautions
La vie nous encourage à aller dans le sens La vie nous encourage à aller dans le sens de nos préférences, et nous rend plus de nos préférences, et nous rend plus méfiant par rapport à nos non préférencesméfiant par rapport à nos non préférences
Il n’y a pas de bon ou de mauvais type : Il n’y a pas de bon ou de mauvais type : une qualité poussée à l’extrême devient un une qualité poussée à l’extrême devient un problèmeproblème
L’utilisation des types est une approche L’utilisation des types est une approche parmi d’autres des personnalités : elle parmi d’autres des personnalités : elle n’explique pas tout, elle ne résout pas n’explique pas tout, elle ne résout pas tout, elle ne justifie rientout, elle ne justifie rien
3232
Simplification : tempéramentsSimplification : tempéraments
4 tempéraments (David Keirsey, Marilyn 4 tempéraments (David Keirsey, Marilyn Bates) donnent une bonne Bates) donnent une bonne approximation du comportement dans approximation du comportement dans diverses circonstancesdiverses circonstances
Part de la collecte de l’information :Part de la collecte de l’information :– Intuitif : données abstraites et conceptuelles. Le Intuitif : données abstraites et conceptuelles. Le
second critère est lié à l’évaluation des informations second critère est lié à l’évaluation des informations collectées : objective (T) ou subjective (F)collectées : objective (T) ou subjective (F)
– Sensoriel : données concrètes et sensorielles. Le Sensoriel : données concrètes et sensorielles. Le second critère tient à ce qui est fait des informations second critère tient à ce qui est fait des informations perçues : classement (J) ou empilement (P)perçues : classement (J) ou empilement (P)
3333
TempéramentsTempéraments
NFNF Voit des possibilités, les Voit des possibilités, les
traduit sur le plan traduit sur le plan relationnel :relationnel :
Recherche l’harmonieRecherche l’harmonie Désir d’aiderDésir d’aider IdéalisteIdéaliste PersuasifPersuasif Donne et recherche le Donne et recherche le
feedbackfeedback Attache une grande Attache une grande
importance à l’affectifimportance à l’affectif Loyal, peut devenir Loyal, peut devenir
hostile s’il perd ses hostile s’il perd ses illusionsillusions
NTNT Fait passer les Fait passer les
abstractions par un abstractions par un processus objectif de processus objectif de décision :décision :
Soif de savoirSoif de savoir A l’aise avec les conceptsA l’aise avec les concepts Attiré par l’innovation et Attiré par l’innovation et
le changementle changement Aime démarrer les Aime démarrer les
projets, aime moins les projets, aime moins les terminerterminer
Pas toujours sensible aux Pas toujours sensible aux sentiments des autressentiments des autres
Juge les autres sur leur Juge les autres sur leur compétence, pas leurs compétence, pas leurs diplômesdiplômes
3434
TempéramentsTempéraments
SJSJ Structure et organise des Structure et organise des
informations pratiquesinformations pratiques Aime se sentir appartenir Aime se sentir appartenir
à une structure à une structure Respecte les procéduresRespecte les procédures Ordonné, fiable, réalisteOrdonné, fiable, réaliste Organisateur, prend les Organisateur, prend les
choses en mainschoses en mains Quand ça va mal, s’en Quand ça va mal, s’en
prend au systèmeprend au système
SPSP Traite les informations Traite les informations
pratiques de manière pratiques de manière spontanéespontanée
Recherche l’action, ne Recherche l’action, ne dédaigne pas le risquedédaigne pas le risque
Aime les problèmes Aime les problèmes concretsconcrets
Plein de ressourcesPlein de ressources Flexible et ouvertFlexible et ouvert Peut apparaître indécisPeut apparaître indécis Un plan à long terme est Un plan à long terme est
une contradictionune contradiction Attiré par les résultats Attiré par les résultats
immédiats et tangiblesimmédiats et tangibles
3535
Leadership et personnalitéLeadership et personnalité
E : communication orale abondante : plus porté E : communication orale abondante : plus porté à parler qu’à écouter. Il ne faut pas prendre tout à parler qu’à écouter. Il ne faut pas prendre tout ce qu’il dit au pied de la lettrece qu’il dit au pied de la lettre
N : peu motivés pour influencer les autres, N : peu motivés pour influencer les autres, peuvent être longs à prendre des décisions. Il peuvent être longs à prendre des décisions. Il faut lui arracher l’informationfaut lui arracher l’information
J : stéréotype du leader : orienté vers les J : stéréotype du leader : orienté vers les résultats, le planning, parfois trop. Peut gagner résultats, le planning, parfois trop. Peut gagner des batailles sans gagner la guerredes batailles sans gagner la guerre
P : le moins enclin au leadership. Tendance au P : le moins enclin au leadership. Tendance au management participatif. A du mal à concluremanagement participatif. A du mal à conclure
3636
Leadership et tempéramentLeadership et tempérament
NF :NF : – Leader : la relation personnelle d’abordLeader : la relation personnelle d’abord– Équipier : se sentir aiméÉquipier : se sentir aimé
NT :NT : – Leader : la compétence d’abordLeader : la compétence d’abord– Équipier : se sentir compétentÉquipier : se sentir compétent
SJ :SJ : – Leader : la structure d’abordLeader : la structure d’abord– Équipier : se sentir à sa placeÉquipier : se sentir à sa place
SP : SP : – Leader : le problème du jour d’abordLeader : le problème du jour d’abord– Équipier : se sentir libreÉquipier : se sentir libre
3737
Quelques statistiques éclairantesQuelques statistiques éclairantes
Aux US :Aux US :75% d’extravertis75% d’extravertis70% de sensoriels70% de sensoriels2/3 des hommes penseur ; 2/3 des femmes 2/3 des hommes penseur ; 2/3 des femmes émotionnelémotionnel
NF : 38%NF : 38% NT : 12% NT : 12% SJ : 38%SJ : 38% SP : 12%SP : 12%
Les penseurs constituent 86% des cadres, Les penseurs constituent 86% des cadres, 93% des cadres supérieurs93% des cadres supérieurs
3838
Conclusion provisoireConclusion provisoire
La culture occidentale donne une place La culture occidentale donne une place de choix aux TJ dans le rôle de chef de choix aux TJ dans le rôle de chef traditionneltraditionnel
Il existe des leaders de tous les types Il existe des leaders de tous les types (mais peu d’ISFP), et des projets pour (mais peu d’ISFP), et des projets pour tous les types de leaderstous les types de leaders
Le rôle de chef change : le leader Le rôle de chef change : le leader moderne doit davantage partager, et moderne doit davantage partager, et 1 Comprendre les autres types et apprendre à travailler 1 Comprendre les autres types et apprendre à travailler
avec euxavec eux2 Savoir changer de type de leadership avec les 2 Savoir changer de type de leadership avec les
circonstancescirconstances
3939
ExerciceExercice
Reconnaître un type de leaderReconnaître un type de leader
Identifier le tempérament adapté Identifier le tempérament adapté à une situationà une situation
4040
L’ennéagrammeL’ennéagramme
Origine :Origine :– Développée par G.I. Gurdjieff (début 20Développée par G.I. Gurdjieff (début 20ee
siècle)siècle)– Reprise par un psychiatre chilien : Oscar Reprise par un psychiatre chilien : Oscar
IchazoIchazo– Développée par des psychologues et Développée par des psychologues et
psychiatres américains : Claudio Naranjo, psychiatres américains : Claudio Naranjo, Don RisoDon Riso
4141
L’ennéagrammeL’ennéagramme
Principe : Principe : – Face à deux pulsions (vie, mort) et quatre Face à deux pulsions (vie, mort) et quatre
insatisfactions fondamentales (inadéquation, insatisfactions fondamentales (inadéquation, injustice, imprédictibilité, inévitabilité) nous injustice, imprédictibilité, inévitabilité) nous développons des réponses propres à notre développons des réponses propres à notre personnalitépersonnalité
– Il existe 9 « passions » qui correspondent à Il existe 9 « passions » qui correspondent à autant de stratégies utilisées pour répondre autant de stratégies utilisées pour répondre à nos insatisfactions fondamentalesà nos insatisfactions fondamentales
– Avec le temps, ces stratégies deviennent des Avec le temps, ces stratégies deviennent des recettes qui occultent notre vraie recettes qui occultent notre vraie personnalitépersonnalité
4242
EnnéagrammeEnnéagramme9
8 1
6
2
3
45
7
Centreinstinctif
Centreémotionnel
Centreraisonneur
4343
EnnéagrammeEnnéagramme
2
9
8 1
6 3
45
7
Centre instinctif :Problème :agression et
répression
Centre émotionnel :Problème : identité et
hostilité
Centre raisonneur :Problème : insécurité
4444
L’ennéagramme : motivationsL’ennéagramme : motivations
QualitéQualité IntensitéIntensité EfficacitéEfficacité
OffensiOffensiff
7 : Découvreur7 : Découvreur
Satisfaire son Satisfaire son besoin d’essayerbesoin d’essayer
8 : Challenger8 : Challenger
Se sentir aux Se sentir aux commandescommandes
3 : Réalisateur3 : Réalisateur
Se sentir valableSe sentir valable
En En retraitretrait
9 : Médiateur9 : Médiateur
Se sentir en paixSe sentir en paix4 : Designer4 : Designer
Savoir qui il estSavoir qui il est5 : Enquêteur5 : Enquêteur
Se sentir Se sentir compétentcompétent
SoumisSoumis 2 : Contributeur2 : Contributeur
Se sentir aiméSe sentir aimé6 : Implémenteur6 : Implémenteur
Se sentir soutenuSe sentir soutenu1 : Réformateur1 : Réformateur
Être intègreÊtre intègre
4545
Exemple : le type 1Exemple : le type 1
Centre dominant : instinctifCentre dominant : instinctif Désir fondamental : être irréprochable, Désir fondamental : être irréprochable,
intègre, idéalintègre, idéal Peur fondamentale : ne pas être bon, à la Peur fondamentale : ne pas être bon, à la
hauteurhauteur Enfance : insatisfait par la famille (injuste, Enfance : insatisfait par la famille (injuste,
trop stricte, trop instable), s’est inventé un trop stricte, trop instable), s’est inventé un surmoi justicier qui remplace le pèresurmoi justicier qui remplace le père
Valeurs : + : raison, responsabilité, intégrité, Valeurs : + : raison, responsabilité, intégrité, exemplarité - : intolérant, donneur de leçonsexemplarité - : intolérant, donneur de leçons
4646
Exemple : le type 1Exemple : le type 1
Niveau épanoui :Niveau épanoui :– Bon jugement basé sur des valeurs fortes, recul, Bon jugement basé sur des valeurs fortes, recul,
objectivité, cohérenceobjectivité, cohérence Niveau moyen :Niveau moyen :
– Idéalisme qui peut tourner au dogmatismeIdéalisme qui peut tourner au dogmatisme– Veut tout contrôler : évaluateur, critique, refus de Veut tout contrôler : évaluateur, critique, refus de
déléguer, perfectionnistedéléguer, perfectionniste Niveau pathologique :Niveau pathologique :
– Colère due au décalage entre vision et réalité : Colère due au décalage entre vision et réalité : intolérance, misanthropie, haine de soiintolérance, misanthropie, haine de soi
– Comportements obsessifs et pervers, cruauté Comportements obsessifs et pervers, cruauté (tentative de supprimer les causes de ses (tentative de supprimer les causes de ses problèmes) problèmes)
4747
Un outil d’analyse des interactions : Un outil d’analyse des interactions : l’analyse transactionnelle (Éric l’analyse transactionnelle (Éric Berne)Berne)
Principe :Principe :– A partir d’un modèle de fonctionnement A partir d’un modèle de fonctionnement
des individus ou des groupes très simple des individus ou des groupes très simple et très pragmatique, analyse les et très pragmatique, analyse les dynamiques d’échanges et repère la dynamiques d’échanges et repère la constitution d’états stables et les constitution d’états stables et les conditions pour les modifierconditions pour les modifier
États du moi : Parent, Adulte, États du moi : Parent, Adulte, EnfantEnfant
4848
Analyse transactionnelleAnalyse transactionnelle
États du moiÉtats du moi
P
A
E
Règlement, normes, valeurs
Processus, méthodes, moyens
Motivation, créativité, ambiance
4949
Analyse transactionnelleAnalyse transactionnelleÉtats du moiÉtats du moi
Parent : domaine de l’appris, des valeurs, Parent : domaine de l’appris, des valeurs, des traditions, des choses apprises une des traditions, des choses apprises une fois pour toutes fois pour toutes – Parent normatif : valeurs; attitudes ,normes Parent normatif : valeurs; attitudes ,normes
sociales : « il faut, tu dois … ». Donne des sociales : « il faut, tu dois … ». Donne des règlesrègles
– Parent nourricier : façons de faire, recettes : Parent nourricier : façons de faire, recettes : Donne des encouragements, des soins, protègeDonne des encouragements, des soins, protège
Adulte : domaine du pensé (cognitif) : Adulte : domaine du pensé (cognitif) : – Appréhende la réalité sans affectivité (E), ni Appréhende la réalité sans affectivité (E), ni
jugement de valeur (PNF), ni prise en charge jugement de valeur (PNF), ni prise en charge (PNR)(PNR)
5050
Analyse transactionnelleAnalyse transactionnelle États du moi États du moi
Enfant : Sensations, émotions, mémoire Enfant : Sensations, émotions, mémoire des sensations archaïquesdes sensations archaïques– Enfant spontané : exprime ses besoins Enfant spontané : exprime ses besoins
fondamentaux (pulsions) en réaction au fondamentaux (pulsions) en réaction au plaisir ou à la souffranceplaisir ou à la souffrance
– Enfant adapté : sous l’influence d’un parent, Enfant adapté : sous l’influence d’un parent, cherche à obtenir quelque chose (attention, cherche à obtenir quelque chose (attention, affection, rétribution). Soumis ou rebelle. affection, rétribution). Soumis ou rebelle. Masque les pulsionsMasque les pulsions
– Enfant créateur : Source d’innovation; intuitifEnfant créateur : Source d’innovation; intuitif
5151
Analyse transactionnelleAnalyse transactionnelle États du moi États du moi
Chaque état a des aspects positifs et négatifsChaque état a des aspects positifs et négatifs
A
PNF PNR
EAEC
ES
Exemple d’utilisation des états :La photocopieuse en panne
5252
Analyse transactionnelleAnalyse transactionnelleRésolution de problèmesRésolution de problèmes
Parent : est-ce que je suis en charge ?Parent : est-ce que je suis en charge ? Adulte : est-ce que j’ai tous les moyens Adulte : est-ce que j’ai tous les moyens
; sinon, comment les obtenir ?; sinon, comment les obtenir ? Enfant : est-ce que j’ai envie ?Enfant : est-ce que j’ai envie ?
Chaque état peut jouer deux rôles : Chaque état peut jouer deux rôles : contrôle ou action, et un état peut contrôle ou action, et un état peut donc en cacher un autredonc en cacher un autre
5353
Analyse transactionnelleAnalyse transactionnelleLes transactionsLes transactions
Transaction simples :Transaction simples :– P – PP – P– P – EP – E– A – AA – A– E – EE – E
Il existe des transactions Il existe des transactions complexes avec des jeux cachéscomplexes avec des jeux cachés– Symbiose et contre-symbioseSymbiose et contre-symbiose– Rackets et manipulationsRackets et manipulations
5454
ExerciceExercice
Repérage des états du moi dans une Repérage des états du moi dans une transactiontransaction
5555
Ce qu’il faut retenirCe qu’il faut retenir
La première cible, c’est soi-mêmeLa première cible, c’est soi-même Il existe d’autres outils : PCM, PNL, Il existe d’autres outils : PCM, PNL,
TMS, DSM IV, etc.TMS, DSM IV, etc. La vraie connaissance des outils La vraie connaissance des outils
prend du tempsprend du temps Ce sont des outils de Ce sont des outils de
compréhension, pas de jugement compréhension, pas de jugement ou de décisionou de décision
5656
3- Dynamique des équipes - 3- Dynamique des équipes - Les facteurs individuelsLes facteurs individuels
5757
Fondements de la dynamique Fondements de la dynamique d’équipesd’équipes
Les êtres vivants ont des comportements Les êtres vivants ont des comportements différents, selon qu’ils sont en groupe ou différents, selon qu’ils sont en groupe ou isolés : expérience de Chen (1937)isolés : expérience de Chen (1937)
Interactions entre processus objectif (les Interactions entre processus objectif (les tâches à effectuer) et subjectifs (liés au tâches à effectuer) et subjectifs (liés au fonctionnement des 3 centres de chacun fonctionnement des 3 centres de chacun des équipiers)des équipiers)
5858
Expérience de ChenExpérience de Chen
Impact de la coaction sur des fourmisImpact de la coaction sur des fourmis
NB. La coaction peut être négative NB. La coaction peut être négative (inhibition) dans des situations (inhibition) dans des situations d’apprentissaged’apprentissage
Seules Par deux Par trois De nouveau seules
Temps pour se mettre au travail 192 min 28 min 33 min 160 min
Terre extraite par fourmi
232 g 765 g 728 g 182 g
5959
Les processusLes processus
Au processus de déroulement Au processus de déroulement « technique » du projet viennent s’ajouter « technique » du projet viennent s’ajouter des processus dits subjectifs, associés aux des processus dits subjectifs, associés aux équipiers et à leurs interactions, qui équipiers et à leurs interactions, qui interagissent avec le processus du projet interagissent avec le processus du projet pour le renforcer ou s’y opposerpour le renforcer ou s’y opposer– Renforcement : motivation favorable à l’équipe, Renforcement : motivation favorable à l’équipe,
fierté d’appartenance, rentabilité + 20 à 30 % fierté d’appartenance, rentabilité + 20 à 30 %
– Opposition : mauvais climat, rejet de l’autorité, Opposition : mauvais climat, rejet de l’autorité, absentéisme, mauvaise qualité des produitsabsentéisme, mauvaise qualité des produits
6060
Éléments d’une équipeÉléments d’une équipe
Leader
Membres(équipiers)
Frontière internemajeure
Frontière internemineure
Processus externeProcessus interne
Frontière externeEnvironnement
6161
Les facteurs de la motivationLes facteurs de la motivation
Motivations personnelles :Motivations personnelles :– Besoins fondamentaux : liés aux 3 centres : Besoins fondamentaux : liés aux 3 centres :
autonomie, attention, sécuritéautonomie, attention, sécurité– Niveaux de besoins : pyramide de MaslowNiveaux de besoins : pyramide de Maslow– Intérêt : pour un domaine : le sujet ou les Intérêt : pour un domaine : le sujet ou les
technologies en œuvre dans un projettechnologies en œuvre dans un projet
Motivations collectives :Motivations collectives :– Les motivations personnelles ne peuvent être Les motivations personnelles ne peuvent être
atteintes seul : la dimension collective fait donc atteintes seul : la dimension collective fait donc partie des stratégies individuellespartie des stratégies individuelles
6262
Pyramide de Maslow Pyramide de Maslow
Besoins d’accomplissement
Besoins d’estime
Besoins d’appartenance
Besoins de sécurité
Besoins matériels
6363
MotivationMotivation
Il n’existe pas de théorie satisfaisante Il n’existe pas de théorie satisfaisante pour l’expliquer :pour l’expliquer :– Dans les années 50, liée à la satisfaction de Dans les années 50, liée à la satisfaction de
besoins fondamentaux : physiologiques, de besoins fondamentaux : physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime, sécurité, d’appartenance, d’estime, d’accomplissementd’accomplissement
– Depuis, on s’intéresse plus aux effets mobilisateurs Depuis, on s’intéresse plus aux effets mobilisateurs des pulsions liées à des désirsdes pulsions liées à des désirs
Beaucoup d’auteurs tentent de Beaucoup d’auteurs tentent de différencier besoin et désir :différencier besoin et désir :– Besoin = lié à la vie ou à la survieBesoin = lié à la vie ou à la survie– Désir = lié à la recherche d’une forme de plaisirDésir = lié à la recherche d’une forme de plaisir– Motivation = résultat de l’anticipation d’une Motivation = résultat de l’anticipation d’une
satisfaction relevant de l’imaginairesatisfaction relevant de l’imaginaire– Théories contestéesThéories contestées
6464
Motivation et mobilisationMotivation et mobilisation
Mobilisation et motivation : la motivation Mobilisation et motivation : la motivation prend sa source dans l’individu ; la prend sa source dans l’individu ; la mobilisation lui est externemobilisation lui est externe
Motivation = moteur de la recherche des Motivation = moteur de la recherche des besoins et désirs fondamentaux de l’individubesoins et désirs fondamentaux de l’individu
Mobilisation = catalyseur externe Mobilisation = catalyseur externe Un manager peut donc agir sur la Un manager peut donc agir sur la
mobilisation, ou sur les filtres de la mobilisation, ou sur les filtres de la motivationmotivation
6565
MobilisationMobilisation
Définition (O. Devillard, La dynamique Définition (O. Devillard, La dynamique des équipes)des équipes)
« La mobilisation d’un collaborateur est le « La mobilisation d’un collaborateur est le résultat de sa décision individuelle résultat de sa décision individuelle d’investir une quantité d’énergie donnée d’investir une quantité d’énergie donnée dans son travail, en fonction de l’enjeu qui dans son travail, en fonction de l’enjeu qui lui est proposé »lui est proposé »
6666
Exercice : cas de Exercice : cas de démobilisationdémobilisation
6767
Fondements de la mobilisationFondements de la mobilisation
Pour un individu dans le cadre d’une Pour un individu dans le cadre d’une équipe, deux désirs (d’identification) équipe, deux désirs (d’identification) s’opposent :s’opposent :– Identification à l’équipe : doit se matérialiser par des Identification à l’équipe : doit se matérialiser par des
signes collectifs (rites, langage, espace réservé,…), par signes collectifs (rites, langage, espace réservé,…), par une fonction reconnue dans l’équipe (rôle) et par des une fonction reconnue dans l’équipe (rôle) et par des relations interpersonnellesrelations interpersonnelles
– Différenciation : l’identification doit laisser une place à Différenciation : l’identification doit laisser une place à l’affirmation de l’individualité et autres moyens de l’affirmation de l’individualité et autres moyens de différenciation, qui permettent à l’individu de satisfaire différenciation, qui permettent à l’individu de satisfaire des pulsions personnellesdes pulsions personnelles
La satisfaction de ces deux désirs La satisfaction de ces deux désirs détermine le niveau d’engagement dans détermine le niveau d’engagement dans l’équipe l’équipe
6868
Les stimulations, facteurs de Les stimulations, facteurs de mobilisationmobilisation
Stimulation = signe de reconnaissance Stimulation = signe de reconnaissance échangé entre deux personnes ou échangé entre deux personnes ou groupesgroupes
Besoin vitalBesoin vital Physique ou sociale, reflet d’un intentionPhysique ou sociale, reflet d’un intention Manifestation : contenu verbal, mais Manifestation : contenu verbal, mais
aussi ton, geste, attitudeaussi ton, geste, attitude
Expériences d’Elton Mayo à la Western Expériences d’Elton Mayo à la Western Electric (1924)Electric (1924)
6969
Catégories de stimulations (1)Catégories de stimulations (1)
PositivePositive : source de plaisir, : source de plaisir, d’épanouissement, de confianced’épanouissement, de confiance
NégativeNégative : déplaisir, souffrance, : déplaisir, souffrance, méfianceméfiance
Mieux vaut des stimulations négatives Mieux vaut des stimulations négatives qu’une absence de stimulation qu’une absence de stimulation
Certains comportements d’échec sont Certains comportements d’échec sont en fait des demandes de stimulationsen fait des demandes de stimulations
7070
Catégories de stimulations (2)Catégories de stimulations (2)
ConditionnelleConditionnelle : donnée à une personne : donnée à une personne pour ce qu’elle faitpour ce qu’elle fait
Favorise la réussite dans le sens indiqué Favorise la réussite dans le sens indiqué par la condition ; tend à créer une par la condition ; tend à créer une dépendancedépendance
InconditionnelleInconditionnelle : donnée à une : donnée à une personne pour ce qu’elle estpersonne pour ce qu’elle est
Sont une source d’énergie donnée une Sont une source d’énergie donnée une fois pour toutes, qui favorise l’initiativefois pour toutes, qui favorise l’initiative
7171
4- Cohésion et mobilisation - 4- Cohésion et mobilisation - Gestion des énergiesGestion des énergies
7272
Cohésion et mobilisationCohésion et mobilisation
Par analogie avec un champ (électrique ou Par analogie avec un champ (électrique ou magnétique) en physique :magnétique) en physique :
– Cohésion = direction (objectifs du projet)Cohésion = direction (objectifs du projet)
– Mobilisation = intensité (niveau d’énergie)Mobilisation = intensité (niveau d’énergie)
7373
CohésionCohésion
La cohésion est l’ensemble des liens La cohésion est l’ensemble des liens entre membres d’une équipe qui entre membres d’une équipe qui contribuent à l’unité d’action et à la contribuent à l’unité d’action et à la focalisation sur l’objectiffocalisation sur l’objectif
Le développement de la cohésion, qui Le développement de la cohésion, qui contribue à l’évolution d’une équipe, contribue à l’évolution d’une équipe, fait partie des tâches du chef de projetfait partie des tâches du chef de projet
7474
Mesure de la cohésionMesure de la cohésion
Représentation cartographique Représentation cartographique
Relation négative, positive ou inexistante
Équipier B
Leader
Sous-groupe S Équipier A
Équipier C
7575
Les degrés de cohésion (1)Les degrés de cohésion (1)
Naturelle, ou « réglementaire » : Naturelle, ou « réglementaire » : – Centrée sur la tâche à accomplir, s’attache à la Centrée sur la tâche à accomplir, s’attache à la
définition du rôle (ou à la perception qu’en a définition du rôle (ou à la perception qu’en a l’équipier) et se borne à celle-cil’équipier) et se borne à celle-ci
– Peu mobilisatrice, peu créative, elle disparaît Peu mobilisatrice, peu créative, elle disparaît quand le projet sort des situations anticipées (en quand le projet sort des situations anticipées (en période de crise, les rats quittent le navire)période de crise, les rats quittent le navire)
– Ne favorise pas le développement de l’équipe, ni la Ne favorise pas le développement de l’équipe, ni la synergiesynergie
7676
Les degrés de cohésion (2)Les degrés de cohésion (2)
Explicite :Explicite :– Résulte d’une volonté expliciteRésulte d’une volonté explicite– Renforce le niveau de motivation, d’appartenanceRenforce le niveau de motivation, d’appartenance– Dépasse le côté réglementaire de la cohésion Dépasse le côté réglementaire de la cohésion
naturelle, en jouant également sur le niveau affectif naturelle, en jouant également sur le niveau affectif (empathie)(empathie)
– Favorise la co-responsabilité et la synergieFavorise la co-responsabilité et la synergie
N’est naturelle pour aucun type de N’est naturelle pour aucun type de personnalité : suppose donc un travail personnalité : suppose donc un travail délibéré pour combiner les aspects de délibéré pour combiner les aspects de différents typesdifférents types
7777
Les degrés de cohésion (3)Les degrés de cohésion (3)
Implicite (ou dynamique) :Implicite (ou dynamique) :– Intègre la personne et le projetIntègre la personne et le projet
– Suppose une culture commune (valeurs, en plus Suppose une culture commune (valeurs, en plus des procédures du niveau précédent) et un désir des procédures du niveau précédent) et un désir constant d’améliorationconstant d’amélioration
– Proactive, elle s’applique à des situations non Proactive, elle s’applique à des situations non nécessairement répertoriéesnécessairement répertoriées
– Utilise les spécificités de chaque membre, favorise Utilise les spécificités de chaque membre, favorise la circulation d’information, l’interdépendance, la la circulation d’information, l’interdépendance, la complicitécomplicité
– Suppose donc la prise en compte du type de chacunSuppose donc la prise en compte du type de chacun
Exemples : Initiative dans un aéroport, dans un sportExemples : Initiative dans un aéroport, dans un sport
7878
Contre les excès de la Contre les excès de la cohésion : les mérites de la cohésion : les mérites de la confrontationconfrontation Une trop grande cohésion a des effets Une trop grande cohésion a des effets
pervers que le manager doit identifier pervers que le manager doit identifier (relation symbiotique) :(relation symbiotique) :– Pression de conformité (renoncement à l’avis personnel Pression de conformité (renoncement à l’avis personnel
réel, consensus mou)réel, consensus mou)– Rigidité par rapport au changementRigidité par rapport au changement– Polarisation (augmentation de la prise de risque en Polarisation (augmentation de la prise de risque en
situation collective)situation collective)
Pour combattre les excès de la cohésion :Pour combattre les excès de la cohésion :– Encourager l’expression non-conformiste ou minoritaire Encourager l’expression non-conformiste ou minoritaire
(voir brainstorming et débat)(voir brainstorming et débat)– Lors des évaluations, questionner les normes de l’équipeLors des évaluations, questionner les normes de l’équipe
7979
Distribution d’énergiesDistribution d’énergies
1.1. Énergie potentielle (liée à la motivation)Énergie potentielle (liée à la motivation)
2.2. Énergie mise à disposition du projet : fonction Énergie mise à disposition du projet : fonction de la cohésion et de la mobilisation sur le projetde la cohésion et de la mobilisation sur le projet
3.3. Une partie de l’énergie disponible est Une partie de l’énergie disponible est consacrée à la conservation de l’équipe consacrée à la conservation de l’équipe (entretien en état de produire) et à la (entretien en état de produire) et à la destruction de ce qui s’y opposedestruction de ce qui s’y oppose
4.4. Une partie de l’énergie restante est dispersée Une partie de l’énergie restante est dispersée du fait de défaillances du système d’action du du fait de défaillances du système d’action du projetprojet
5.5. Le reste est l’énergie productiveLe reste est l’énergie productive
8080
Distribution d’énergiesDistribution d’énergies
ENERGIE POTENTIELLE
PRODUCTION
En réserveDisponible
Survie environnemental
e
Survie opérationnelle
Mobilisation
Motivation
Cohésion
Efficacité opérationnelle
8181
Renforcement de l’énergie Renforcement de l’énergie disponible disponible
Créer des motifs de satisfaction Créer des motifs de satisfaction intermédiairesintermédiaires– Support externeSupport externe– Valorisation des résultats intermédiairesValorisation des résultats intermédiaires
Développer la stimulationDévelopper la stimulation– Pression collectivePression collective– FeedbackFeedback
Maintenir un climat favorableMaintenir un climat favorable– Qualité des relations socialesQualité des relations sociales
Maintenir le moral de l’équipeMaintenir le moral de l’équipe– Confiance dans l’aptitude à relever le défiConfiance dans l’aptitude à relever le défi
8282
5- Dynamique des équipes5- Dynamique des équipesLes niveaux de maturitéLes niveaux de maturité
8383
Processus interne et Processus interne et dynamique d’équipedynamique d’équipe
La dynamique résulte des relations à La dynamique résulte des relations à l’intérieur de l’équipe (processus interne)l’intérieur de l’équipe (processus interne)
Trois types de relations, et de Trois types de relations, et de fonctionnements :fonctionnements :– Unipolaire : tout part toujours du leaderUnipolaire : tout part toujours du leader– Bipolaire : entre le leader et un équipierBipolaire : entre le leader et un équipier– Multipolaire : donne un rôle à l’équipe en tant que Multipolaire : donne un rôle à l’équipe en tant que
groupegroupe
Le comportement d’un (même) individu Le comportement d’un (même) individu change selon qu’il est dans une relation à change selon qu’il est dans une relation à 1, à 2 ou à 3+1, à 2 ou à 3+
8484
Dynamique unipolaireDynamique unipolaire
Un pôle essentiel, d’où tout part et où Un pôle essentiel, d’où tout part et où tout revienttout revient
Inconvénients :Inconvénients :– Communication à sens unique, limitée (x n)Communication à sens unique, limitée (x n)– Conduit à des attitudes passives ou hostiles, et Conduit à des attitudes passives ou hostiles, et
génère des conflits de personnesgénère des conflits de personnes Avantages :Avantages :
– Laisse la place à la volonté politiqueLaisse la place à la volonté politique– Permet des prises de décision rapidesPermet des prises de décision rapides
Approprié en période de crise, Approprié en période de crise, d’urgence ou d’instabilitéd’urgence ou d’instabilité
8585
Dynamique bipolaireDynamique bipolaire
4 composantes : 2 individus, 2 4 composantes : 2 individus, 2 interactionsinteractions
Introduit la différenciation, la Introduit la différenciation, la tolérance, l’ouverture, la réciprocité, tolérance, l’ouverture, la réciprocité, mais pas l’exclusionmais pas l’exclusion
Manager Équipier
8686
Dynamique multipolaireDynamique multipolaire
Le troisième pôle peut être un Le troisième pôle peut être un deuxième équipier, ou l’ensemble de deuxième équipier, ou l’ensemble de l’équipel’équipe
Relation beaucoup plus complexe (x Relation beaucoup plus complexe (x nn22): permet l’exclusion, la composition ): permet l’exclusion, la composition d’alliances, la comparaisond’alliances, la comparaison
8787
Dynamique multipolaireDynamique multipolaire
Manager
Équipier Tiers
8888
Dynamique multipolaireDynamique multipolaire
Le fonctionnement multipolaire induit Le fonctionnement multipolaire induit des comportements spécifiques :des comportements spécifiques :– Recherche d’attentionRecherche d’attention– Désir d’être préféréDésir d’être préféré– Recherche de pouvoir interneRecherche de pouvoir interne
La négation de ces comportements La négation de ces comportements conduit à des comportements conduit à des comportements compensatoires préjudiciables à compensatoires préjudiciables à l’équipe : le manager doit donc les l’équipe : le manager doit donc les reconnaître, et les gérerreconnaître, et les gérer
8989
Les stades de maturité d’une Les stades de maturité d’une équipeéquipe
On distingue selon les auteurs, 4 ou 5 On distingue selon les auteurs, 4 ou 5 stadesstades
Niveau 0 : pseudo équipeNiveau 0 : pseudo équipe– Pas de fonctionnement collectif, comportements Pas de fonctionnement collectif, comportements
individuelsindividuels– Relations 1-1, « masquées »Relations 1-1, « masquées »– Pas de volonté de cohésionPas de volonté de cohésion– Chef centré sur lui-mêmeChef centré sur lui-même– Peu ou pas de prise en compte du contextePeu ou pas de prise en compte du contexte
Bien des équipes ne dépassent pas ce Bien des équipes ne dépassent pas ce stade (le chef peut y trouver son stade (le chef peut y trouver son intérêt)intérêt)
9090
Les stades de maturité d’une Les stades de maturité d’une équipeéquipe
Niveau 1 : sentiment d’appartenanceNiveau 1 : sentiment d’appartenance– Début de fonctionnement collectif (partage, Début de fonctionnement collectif (partage,
écoute), reposant sur le sentiment d’appartenance, écoute), reposant sur le sentiment d’appartenance, et la confiance qui en résulteet la confiance qui en résulte
– Motivation accrueMotivation accrue– Pas de procédures d’action concertéePas de procédures d’action concertée– État assez fragile, repose sur le chef et sur la État assez fragile, repose sur le chef et sur la
qualité des relations interpersonnellesqualité des relations interpersonnelles– Clivage intérieur – extérieur, qui peut conduire à un Clivage intérieur – extérieur, qui peut conduire à un
mode fusionnel et au rejet du contextemode fusionnel et au rejet du contexte
Stade intermédiaireStade intermédiaire
9191
Les stades de maturité d’une Les stades de maturité d’une équipeéquipe
Niveau 2 : communauté de fonctionnementNiveau 2 : communauté de fonctionnement– Fonctionnement collectif reposant sur des pratiques Fonctionnement collectif reposant sur des pratiques
communes admises et appliquéescommunes admises et appliquées– Identification au projet et à ses objectifsIdentification au projet et à ses objectifs– Meilleure définition des rôles et des processus, mais Meilleure définition des rôles et des processus, mais
cohésion embryonnairecohésion embryonnaire– Management plus participatifManagement plus participatif– Ouverture au contexteOuverture au contexte
A ce stade, on reste dans un A ce stade, on reste dans un fonctionnement individuel, efficace en fonctionnement individuel, efficace en régime de croisièrerégime de croisière
9292
Les stades de maturité d’une Les stades de maturité d’une équipe (4)équipe (4)
Niveau 3 : intelligence collectiveNiveau 3 : intelligence collective– Engagement sans restriction au projetEngagement sans restriction au projet– Forte identification au projet Forte identification au projet – Forte cohésion, estime et complicitéForte cohésion, estime et complicité– Coresponsabilité, partage de savoir-faire, Coresponsabilité, partage de savoir-faire,
recherche de l’efficacité et de l’améliorationrecherche de l’efficacité et de l’amélioration– Management par délégation et responsabilisationManagement par délégation et responsabilisation– Sensibilité au contexte et attitude responsable à Sensibilité au contexte et attitude responsable à
son égardson égard
A ce stade, l’équipe tire pleinement A ce stade, l’équipe tire pleinement parti de la dynamique du groupeparti de la dynamique du groupe
9393
Exercice – Niveau de cohésion Exercice – Niveau de cohésion d’une équiped’une équipe
Identifier le niveau de cohésion Identifier le niveau de cohésion d’une équiped’une équipe
Quels seraient les moyens de Quels seraient les moyens de l’améliorer ?l’améliorer ?
9494
6 – Constitution d’une équipe6 – Constitution d’une équipe
9595
Constitution d’une équipe de Constitution d’une équipe de projetprojet
Il ne s’agit pas de développer une théorie des Il ne s’agit pas de développer une théorie des organisationsorganisations
On s’intéresse aux petites équipes, donc à On s’intéresse aux petites équipes, donc à des organisations simplesdes organisations simples
Constituer une équipe qui fonctionne Constituer une équipe qui fonctionne parfaitement dépasse en général les limites parfaitement dépasse en général les limites d’un projet (durée = 1 an +)d’un projet (durée = 1 an +)
Les ressources sont souvent imposées, Les ressources sont souvent imposées, rarement totalement choisiesrarement totalement choisies
Le chef de projet a donc une marge de Le chef de projet a donc une marge de manœuvre limitéemanœuvre limitée
9696
Constitution d’une équipe de Constitution d’une équipe de projetprojet
Si on ne peut pas construire l’équipe Si on ne peut pas construire l’équipe idéale, il est bon de savoir ce qui nous en idéale, il est bon de savoir ce qui nous en séparesépare
Exemple d’une équipe modèle : WitnessExemple d’une équipe modèle : Witness
Deux niveaux : Deux niveaux : – Définition de la structureDéfinition de la structure– Choix des individusChoix des individus
Deux activités :Deux activités :– Définition du besoin = planification organisationnelleDéfinition du besoin = planification organisationnelle– Réalisation du besoin = mise en placeRéalisation du besoin = mise en place
9797
Pourquoi une organisation ?Pourquoi une organisation ?
Définition et répartition des Définition et répartition des responsabilités et de l’autorité responsabilités et de l’autorité institutionnelleinstitutionnelle
Définition de la circulation des flux Définition de la circulation des flux d’information (bidirectionnelle) : d’information (bidirectionnelle) : reporting et escalade des problèmesreporting et escalade des problèmes– A l’intérieur de l’équipeA l’intérieur de l’équipe– Entre maîtrise d’œuvre et maîtrise Entre maîtrise d’œuvre et maîtrise
d’ouvraged’ouvrage
9898
OrganigrammeOrganigramme
Développeurs
Analyste ErgonomeResp.
technique
Ingénieur Affaires
Sponsor
Resp. S I
CP
Comité de Projet
QualitéCP
Testeurs
Comité de Pilotage
MOA MOE
Resp. Processus 1 …
9999
Rappel du besoinRappel du besoin
Une équipe qui fonctionne se caractérise Une équipe qui fonctionne se caractérise par :par :
Sa compétenceSa compétence– TechniqueTechnique– OrganisationnelleOrganisationnelle
Sa cohésionSa cohésion Sa mobilisationSa mobilisation
On a tendance à ne penser qu’à la On a tendance à ne penser qu’à la compétence technique (approche compétence technique (approche fordienne / TJ)fordienne / TJ)
100100
La compétence techniqueLa compétence technique
Approche par la méthodologieApproche par la méthodologie La méthodologie définit des tâchesLa méthodologie définit des tâches Les tâches nécessitent des Les tâches nécessitent des
compétencescompétences Les compétences sont regroupées dans Les compétences sont regroupées dans
des rôles (profils)des rôles (profils) Les relations d’autorité sont définies Les relations d’autorité sont définies
entre rôlesentre rôles Pour un projet, les rôles sont attribués Pour un projet, les rôles sont attribués
en fonction des ressources disponiblesen fonction des ressources disponibles
101101
Limites de l’approche par la Limites de l’approche par la compétence techniquecompétence technique
Elle considère le projet comme Elle considère le projet comme reproductiblereproductible
Elle considère que cohésion et mobilisation Elle considère que cohésion et mobilisation peuvent toujours s’acquérir lors du projetpeuvent toujours s’acquérir lors du projet
Elle ignore les phénomènes liés aux types Elle ignore les phénomènes liés aux types de personnalités :de personnalités :– Difficulté à gérer une équipe de types homogènesDifficulté à gérer une équipe de types homogènes– Difficulté à gérer une équipe de types totalement Difficulté à gérer une équipe de types totalement
différentsdifférents– Difficulté à définir et mettre en œuvre un mode de Difficulté à définir et mettre en œuvre un mode de
pilotage d’équipe qui tienne compte individus pilotage d’équipe qui tienne compte individus
102102
Limites de l’approche par la Limites de l’approche par la compétence techniquecompétence technique
Sur des projets assez longs et dont les Sur des projets assez longs et dont les besoins techniques ne sont pas critiques, on besoins techniques ne sont pas critiques, on peut imaginer de renverser la problématique :peut imaginer de renverser la problématique :– Construire l’équipe sur la base des préférences liées aux Construire l’équipe sur la base des préférences liées aux
typestypes– Considérer que les compétences techniques pourront Considérer que les compétences techniques pourront
s’acquérir au cours du projets’acquérir au cours du projet– Faire appel à des compétences pointues de manière Faire appel à des compétences pointues de manière
ponctuelle si nécessaire ou recourir à la formationponctuelle si nécessaire ou recourir à la formation Sur les autres projets, on peut compléter Sur les autres projets, on peut compléter
l’approche par la compétence technique par l’approche par la compétence technique par une analyse d’adéquation (type dominant une analyse d’adéquation (type dominant approprié)approprié)
103103
Besoins par type de projetBesoins par type de projet
Résolution de problèmesRésolution de problèmes– Caractéristiques : pragmatisme, perspicacitéCaractéristiques : pragmatisme, perspicacité– Exemple type : maintenance correctiveExemple type : maintenance corrective– Sélection de l’équipe : motivation, cohésionSélection de l’équipe : motivation, cohésion– Tempérament préféré : SPTempérament préféré : SP
CréationCréation– Caractéristiques : imagination, abstraction,ténacitéCaractéristiques : imagination, abstraction,ténacité– Exemple type : conception d’un nouveau produitExemple type : conception d’un nouveau produit– Sélection de l’équipe : compétence technique, Sélection de l’équipe : compétence technique,
motivationmotivation– Tempérament préféré : NT (NF)Tempérament préféré : NT (NF)
104104
Besoins par type de projetBesoins par type de projet
Construction :Construction :– Caractéristiques : clarté, focalisation sur le résultatCaractéristiques : clarté, focalisation sur le résultat– Exemple type : construction d’un système à partir Exemple type : construction d’un système à partir
d’un cahier des charges bien définid’un cahier des charges bien défini– Sélection de l’équipe : compétence technique et Sélection de l’équipe : compétence technique et
organisationnelle, motivationorganisationnelle, motivation– Tempérament préféré : SJTempérament préféré : SJ
La vie d’un produit peut amener à des La vie d’un produit peut amener à des types de projets différents :types de projets différents :– Version 1 : créationVersion 1 : création– Version 1.3 : résolution de problèmesVersion 1.3 : résolution de problèmes– Version 2 : constructionVersion 2 : construction
105105
Mobilisation et cohérence Mobilisation et cohérence initialesinitiales
Mobilisation :Mobilisation :– Participation volontaire au projetParticipation volontaire au projet– Définition des objectifs et des attentesDéfinition des objectifs et des attentes– Communication de la vision du projet, des rôles et Communication de la vision du projet, des rôles et
responsabilités des équipiersresponsabilités des équipiers– Prise en compte des facteurs d’environnementPrise en compte des facteurs d’environnement– Réunion de démarrage externe (lancement)Réunion de démarrage externe (lancement)
Cohérence :Cohérence :– Prise en compte des types dans la compositionPrise en compte des types dans la composition– Prise en compte des types dans les mécanismes de Prise en compte des types dans les mécanismes de
pilotagepilotage– Réunion de démarrage interne : établissement de Réunion de démarrage interne : établissement de
relations interpersonnelles et des « rituels » du relations interpersonnelles et des « rituels » du projetprojet
106106
Réunion de lancementRéunion de lancement
Objectifs :Objectifs :– Instaurer la confianceInstaurer la confiance– Positionner la chef de projet dans son rôle de Positionner la chef de projet dans son rôle de
leaderleader– Aligner MOA et MOE sur les connaissances Aligner MOA et MOE sur les connaissances
essentielles par rapport :essentielles par rapport : au résultat du projetau résultat du projet à son mode de fonctionnementà son mode de fonctionnement
Occasion unique et essentielle de Occasion unique et essentielle de développer cohésion et mobilisationdévelopper cohésion et mobilisation
107107
Réunion de lancementRéunion de lancement
Contenu :Contenu :– PrésentationPrésentation
Du projet : vision, objectifs, plan généralDu projet : vision, objectifs, plan général De l’organisation et des acteurs : profils, De l’organisation et des acteurs : profils,
compétences, rôles et responsabilitéscompétences, rôles et responsabilités De la qualité (PAQ)De la qualité (PAQ)
– Règles du jeu Règles du jeu ReportingReporting Gestion du périmètreGestion du périmètre
– MobilisationMobilisation Présentation du court termePrésentation du court terme Attentes à court termeAttentes à court terme Prochaines échéancesProchaines échéances
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