05 marketing diagnostic interne chaîne valeur
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Djamchid ASSADI
Le diagnostic interne de l’entreprise
Objectifs pédagogiques
A l’issue de ce cours, vous serez capable de : A l’issue de ce cours, vous serez capable de : Comprendre l’importance du diagnostic interne dans le Comprendre l’importance du diagnostic interne dans le processus d’analyse stratégiqueprocessus d’analyse stratégique Expliquer les fondements de la chaîne de valeurExpliquer les fondements de la chaîne de valeur
Que vous révèle l'analyse comparative des forces et faiblesses de l'entreprise et des menaces et occasions d'affaires?
Y a-t-il des actions impératives à faire? Urgentes? Quelles sont les implications de cette analyse sur les stratégies actuelles? Y a-t-il des enjeux propres à des segments précis? Quels segments ont une taille et une croissance suffisantes? Quels segments offrent les meilleures possibilités de marchés? Dans quels segments l'intensité de la concurrence est-elle le mieux? Dans
quels segments se positionne-t-elle le mieux? Dans quels segments les menaces de produits substituts et le pouvoir de
négociation sont-ils le moins sérieux? Quels segments correspondent le mieux aux objectifs de l'entreprise? Aux
ressources? Dans quels segments pouvez-vous le plus compter sur les forces de votre
entreprise? Quels sont ceux qui vous permettent de minimaliser vos faiblesses?
Les enjeux du diagnostic internetLes enjeux du diagnostic internet
4
Déterminer les forces et faiblesses internes del’entreprise au niveau : DAS : métiers et équilibre du portefeuille,
stratégies concurrentielles Opérationnel : compétences distinctives) Organisationnel
Qu’est ce que le diagnostic interne?
5
Qu’est ce que la chaîne de valeur?
5
Infrastructure
Gestion des R H
Logistique
interne
Développement technologique
Approvisionnements
Production Logistiqueexterne
Commer-cialisation
Services
M
A
R
G
E
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Exemple Jeans : Chaîne de valeur …% ?
Infrastructure ?
Gestion des R H ?
Logistique interne ? Achat toile + accessoires: 3 €
Développement technologique ?
Approvisionnements ?
Production ? Fabrication
sous-traitée: 7 €
LogistiqueExterne ?
Commer-cialisation ?
Services?
M A
RG
E ?
valeur ajoutée par l’entreprise L : 20 €
•Prix de vente au distributeur: 30 € (*)
7
Exemple Jeans « L » :
valeur ajoutée= 20 € décomposée selon % du CA et des charges :
•Locaux,administration: 4,0 € •R&D: 0,5 € •Gestion achats: 2,0 € •Logistique: 2,5 € •Gestion de production: 2,5 €•Finition: 1,0 €•Commercialisation: 3,5 €•Communication: 2,0 €•Bénéfice: 2,0 €
Source:exemple fictif
8
Exemple d’implication de l’analyse de la chaîne de valeur
Benchmarking interne et externe
Identification de forces/faiblesses pour analyserun DAS
Indicateurs pour :
• Plan de progrès
• Décision de sous-traitance ou d’externalisation • Économie d’échelle dans une alliance ou un achat
9
Qu’est ce que le diagnostic interne?
Fonction Symptôme OrigineProduction Production Pertes de ventesPertes de ventes
Clients mécontentsClients mécontentsRetard de la livraison Retard de la livraison due aux pannes des due aux pannes des machinesmachines
Logistique Logistique Pertes de ventesPertes de ventesTransport non suivi Transport non suivi Clients mécontentsClients mécontents
Retard de la livraison Retard de la livraison due aux non due aux non raccordements au raccordements au logiciel logistique logiciel logistique
Ressources Ressources humaineshumaines
Marque inconnueMarque inconnue Absence d'un service de Absence d'un service de commercialisationcommercialisation
Informatique Informatique Communications interne Communications interne et externe faibleset externe faibles
Logiciel sous-exploité Logiciel sous-exploité Absence d'Intranet et Absence d'Intranet et website website
Marketing1. Réputation de l'entreprise2. Part de marché3. Qualité4. Service à la clientèle5. Coûts de production6. Coûts de distribution7. Efficacité de la promotion8. Efficacité de la force de vente9. Recherche et développement10. Envergure géographique
Finances11. Coût du capital12. Disponibilité des fonds13. Rentabilité14. Stabilité financière
Production15. Installations de production16. Économies d'échelle17. Capacité de production18. Main-d'oeuvre19. Capacité de livrer à temps20. Compétence technique
Organisation21. Leadership visionnaire22. Employés consciencieux23. Orientation entrepreneuriale
et intrapreneuriale
Forcemajeure
Faiblessemajeure
Forcemineure
Faiblessemineure
Positionneutre Grande Moyenne Faible
PERFORMANCE IMPORTANCE
Grille d'analyse des forces et des faiblesses
Un important fabricant d'ordinateurs entreprit un audit des forces et faiblesses de ses services. On demanda à chaque service (génie, fabrication, marketing, ventes, etc.) d'évaluer les forces et faiblesses de chacun des autres services. Voici ce que l'entreprise apprit.
Génie
Fabrication
Ventes
Marketing
Forces
Ingénieurs qualifiés àce jour dans CAO / FAO
Bonne qualité des produitsPeut fabriquer sur commandeRépond bien aux besoins du terrain
Bonnes relations avec lesclients
CompétenceBons programmespour les segments
Faiblesses
Coûts trop élevésDélais trop longs
Coûts élevésManque de programme de réduction des coûtsSyndicat peu flexible
Se concentre sur les grosses commandes, néglige les petites commandesBesoin de plus de formation sur la mise en valeurConflits entre le siège social et les succursales
Ne founit pas de stratégies à long termeLe planification n'est faite qu'en septembreplutôt que continuellementLent à combler les écarts de produits
L'évaluation des forces et faiblesses d'une entreprise
Le diagnostic interneExemple d’un fabricant d’ordinateur
Forces FaiblessesGénie Ingénieurs qualifiés à
ce jour dans CAO / FAOCoûts trop élevésDélais trop longs
Fabrication Bonne qualité des produitsCommande sur mesureSatisfaction des besoins
Coûts élevésStructure de coûts élévésSyndicat peu flexible
Ventes Bonnes relations avec lesclients
Sous-estimations des petites commandesIncompétence marketingConflits entre le siège social et les succursales
Marketing Bons produitspour les segments
Absence de stratégies à long termeConcentration sur les affaires courantesLent à combler les écarts de produits
Concentrerles efforts
Maintenirl'effort
Faiblepriorité
Mauvaiseutilisation possible
des ressources
FaibleFaible ÉlevéeÉlevée
Performance de l’entreprisePerformance de l’entreprise
ÉlevéeÉlevée
FaibleFaible
Impo
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ce d
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Impo
rtan
ce d
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com
péte
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La matrice importance / performance
Strategic Market Management By David A. Aaker
Les ressources et Les ressources et compétencescompétences
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