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ISSN : 1496-9106
La gestion axée sur les résultats Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions Cahier de recherche : 04-01 Par : Valérie Martin et Marie-Hélène Jobin
Janvier 2004
La gestion axée sur les résultats Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions
CETO, HEC Montréal 1
La gestion axée sur les résultats
Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions
Par Valérie Martin et Marie-Hélène Jobin
Comme son nom l’indique, la gestion axée sur les résultats est une approche de
gestion de l’administration publique qui vise à mettre l’accent sur les résultats de l’action
publique, tout en laissant plus de flexibilité aux gestionnaires pour agir. Il implique la
mesure des résultats, l’intégration de l’information sur la performance au processus
décisionnel (politique et de gestion) et l’utilisation de l’info rmation sur les résultats pour
l’amélioration continue. La gestion axée sur les résultats signifie aussi qu’un
gouvernement accepte sa responsabilité face à ses résultats et en rend compte à ses
citoyens en faisant rapport sur les résultats obtenus (VGC, 1997, chapitre 11).
Plus qu’une approche mécanique, la gestion axée sur les résultats se veut une
attitude, amenant les gestionnaires qui l’adoptent à faire des résultats le point focal de
leurs activités (Stevenson, 1999, p. 12). Si les personnes dans les organisations tendent à
modeler leur comportement en fonction des normes par lesquelles elles seront jugées. En
focalisant la gestion sur les résultats, les gestionnaires obtiennent une meilleure
compréhension des buts de l’organisation, au-delà de ses programmes existants, et des
produits et services y correspondant (Schacter, Avril 1999, p. 3). Ainsi, la gestion axée
sur les résultats permet d’aller une étape plus loin, afin de s’assurer que les politiques et
les programmes gouvernementaux atteignent bel et bien les objectifs pour lesquels ils ont
été conçus.
L’approche de gestion axée sur les résultats est apparue comme une façon de se
distinguer d’une gestion axée sur le contrôle des ressources ou intrants, associée au mode
de fonctionnement bureaucratique (OCDE, 1997, p. 20). Elle est aussi venue répondre à
la déception ressentie par certains pays face aux limites des cadres de gestion axée
exclusivement sur les extrants, c’est-à-dire les produits et services du gouvernement
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(OCDE, mars 2002, p. 4-5). Son adoption par divers gouvernements répond aux
problèmes vécus par ceux-ci ainsi qu’aux nouvelles attentes de leurs citoyens. Ainsi,
bien qu’il existe des différences entre leurs initiatives de modernisation, on perçoit une
grande convergence entre les réformes entreprises par les gouvernements occidentaux
(Aucoin et Heintzman, 2001, p. 182-183).
Malgré la présence de plus en plus importante de ce type d’approche dans les pays
de l’OCDE, il existe peu de documentation scientifique sur la gestion axée sur les
résultats. En effet, la gestion axée sur les résultats a surtout été définie par la pratique des
divers pays qui l’ont adoptée. Les écrits scientifiques et les autres publications qui
traitent du sujet le font généralement sous l’angle plus large de la modernisation de l’État
et considèrent la réforme de l’administration côte-à-côte avec les initiatives de réduction
de la taille de l’État, les allégements réglementaires, la décentralisation, etc. L’objectif
de cet article est donc de dégager les caractéristiques communes aux cadres de gestion
axée sur les résultats de divers gouvernements, tout en soulignant l’originalité de chacun
de leur modèle.
Notre étude, réalisée au cours de l’année 2002, porte plus spécifiquement sur des
juridictions dont le modèle-type est anglo-américain (OCDE, 1997, p. 31-30). Ainsi, en
choisissant des juridictions dont les institutions sont de types Westminster, nous nous
assurons de points de comparaison valides. Nous y avons aussi ajouté le modèle
américain dont l’influence est certaine, malgré ses différences institutionnelles. Les
juridictions que nous avons étudiées sont celles de l’Australie, des États-Unis, du
Royaume-Uni et de la Nouvelle-Zélande, de même que le Canada et trois de ses
provinces, le Québec, l’Ontario et l’Alberta.
Nous commençons par un survol des cadres de gestion axée sur les résultats des
huit juridictions que nous avons sélectionnées. Par la suite, nous décrivons les étapes du
cycle de gestion que nous avons dégagé de l’étude de ces huit cadres, de même que
certaines autres caractéristiques communes associées aux cadres de gestion axée sur les
résultats de ces juridictions.
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Huit juridictions : huit modèles
Les cadres de gestion axée sur les résultats dans les juridictions que nous avons
étudiées s’articulent dans des cycles de gestion, composés de plusieurs étapes qui se
concrétisent généralement par la publication de documents. Les éléments communs à ces
cycles de gestion sont la planification stratégique, la planification opérationnelle, la
réalisation des plans et des programmes, la mesure des résultats, la reddition de comptes
et l’analyse et l’interprétation des résultats. Ces cadres de gestion intègrent aussi
généralement des normes de services à la clientèle, ainsi que la gestion des ressources
humaines et des ressources financières. Finalement, la vérification vient appuyer l’effort
de transparence de la gestion axée sur les résultats.
Les cadres de gestion axée sur les résultats des huit juridictions étudiées sont
définis soit par des lois, ce qui constitue une approche de jure, soit par des règles
administratives, une approche de facto (OCDE, 1997, p. 17). Ainsi, en Australie, quatre
lois encadrent la gestion de l’administration, une première traitant du cadre juridique
régissant la fonction publique (1984) puis trois autres, traitant de la gestion et la
responsabilisation financière (1997), des responsabilités du Vérificateur général (1997) et
des organismes et entreprises d’État (1997). En Nouvelle-Zélande aussi, l’adoption de
quatre lois a marqué le rythme d’implantation des réformes : la Loi sur les entreprises
d’État, adoptée en 1986, la Loi sur le secteur public, en 1988, la Loi sur les finances
publiques, en 1989, et la Loi sur la responsabilité fiscale de 1994. Aux États-Unis, la
gestion axée sur les résultats fait l’objet d’une seule loi, le Government Performance
Results Act de 1993. Le Québec a fait de même en inculquant les principes de la gestion
axée sur les résultats au sein de la Loi sur l’administration publique adoptée en 2000.
Pour sa part, le Government Acountability Act de 1994 du gouvernement de l’Alberta
décrit un cycle de gestion axée sur les résultats mettant l’accent sur l’imputabilité du
gouvernement.
Au Canada, le cadre de gestion actuel est la somme de plusieurs initiatives et
d’exigences administratives. Toutefois, le Vérificateur général plaide pour l’adoption
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d’une loi qu’il considère comme un élément important permettant de soutenir l’effort de
réforme (VGC, 2000, ch. 20 p.5). La situation est la même pour l’Ontario. En ce qui
concerne le Royaume-Uni, l’absence de droit écrit encadrant la fonction publique et la
présence de conventions très fortes font partie de la culture politique et constitutionnelle
britannique. Une approche de facto a donc la légitimité nécessaire pour modifier les
pratiques de l’Administration (Hennessy, 1990, p. 13-17).
Chaque cadre de gestion axée sur les résultats se distingue aussi par des
particularités propres qui reflètent la façon dont il est adapté aux institutions de sa
juridiction, à ses besoins et aux intentions de ses promoteurs au moment de son
élaboration et de sa mise en œuvre. Ainsi, au Canada, on met l’accent sur l’importance
de s’entendre, autant au niveau ministériel que pour chaque programme et initiative, sur
les processus qui concrétiseront les composantes du modèle de gestion axée sur les
résultats. Ces ententes se font par le biais de documents obligatoires à présenter au
Conseil du Trésor, soit la « structure de planification, de rapport et de
responsabilisation » et les « cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les
résultats » (SCTC, août 2001).
Le modèle australien est basé sur le concept de « l’appropriation » qui est un
projet de loi sur lequel le Parlement vote chaque année. Ce projet de loi définit les
résultats stratégiques désirés et le ministère chargé de les atteindre. Les budgets sont liés
aux résultats plutôt qu’alloués aux ministères (DOFA, 2002b). L’évaluation prospective,
c’est-à-dire réalisée avant la proposition de nouveaux programmes, est aussi devenue un
gage de crédibilité dans ce gouvernement (Trosa, 1995).
En ce qui concerne le modèle britannique, il est caractérisé par la création
d’agences responsables de la prestation de service. Plus des deux tiers des employés de
l’administration publique travaillent au sein de celles-ci. La structure ministérielle
classique n’y est donc plus prédominante. La création de ces nombreuses agences a
cependant amené un problème de fragmentation de la fonction publique, rendant plus
difficile l’évaluation de la pertinence des politiques publiques couvrant de larges secteurs
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et impliquant le travail de plusieurs départements. De plus, il semble difficile de
déterminer qui a la responsabilité de voir à l’efficacité de ces politiques en général, à
l’extérieur de la multitude d’objectifs précis mais étroits appartenant à ces divers
organismes (Holmes et Shand, 1995, p. 566). L’introduction des Public Services
Agreements s’est voulue une réponse à cet enjeu.
Finalement, le modèle néo-zélandais est le modèle le plus particulier de tous ceux
que nous avons étudiés. Il a transformé la logique de gestion des ministères, s’inspirant
du modèle du secteur privé, en confiant la gestion de ceux-ci à un administrateur
principal. Ce dernier devient l’équivalent d’un chef d’entreprise et fait du ministère un
fournisseur qui doit entrer en concurrence pour obtenir un contrat d’achat de la part du
ministre, ((The Treasury, août 1996, et Mascarenhas, 1993).
Les étapes d’un cycle de gestion axée sur les résultats
Malgré les différences dans le type d’encadrement et les caractéristiques des
modèles de gestion axée sur les résultats des différentes juridictions que nous avons
étudiées, il existe une certaine convergence entre ceux-ci. En effet, notre comparaison
des cadres de gestion de huit juridictions nous a permis de dégager un cycle de gestion
composé de plusieurs étapes. Ainsi, on y trouve un exercice de planification stratégique
et de planification opérationnelle; les plans et les programmes sont ensuite réalisés; les
résultats obtenus sont alors mesurés puis utilisés pour la reddition de comptes et,
finalement, l’analyse et l’interprétation des résultats suivent. Les sections suivantes font
la description de ces étapes.
Par la suite, nous discutons de certains autres éléments de gestion qui sont
généralement reliés à un cadre de gestion axée sur les résultats dans les juridictions
étudiées. Il s’agit de l’intégration de normes de services à la clientèle, de la gestion des
ressources humaines et de celles des ressources financières. De plus, plusieurs
juridictions voient aussi leur organe de vérification jouer un rôle actif face à ce nouveau
cadre de gestion. Nous avons donc aussi comparé les modèles sous cet angle. Le tableau
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1 présente de façon synthétique la situation de nos huit modèles relativement aux étapes
du cycle de gestion et aux autres éléments reliés à la gestion axée sur les résultats.
La planification stratégique
La gestion axée sur les résultats permet au gouvernement de définir les objectifs
recherchés par ses politiques en termes de résultats stratégiques à atteindre. Les résultats
recherchés sont généralement la réponse que l’on veut apporter à des besoins sociaux
perçus. C’est pour répondre à ces besoins sociaux que des organisations ont été créées au
sein du secteur public, que des politiques sont énoncées et que des programmes sont
conçus. Par contre, ces besoins sont généralement très difficiles à opérationnaliser
(SCTC, août 2001, p. 37 et Boland et Fowler, 2000, p. 420).
Quatre juridictions font une planification stratégique à l’échelle gouvernementale,
ce qui signifie qu’ils sélectionnent pour le gouvernement en entier les résultats
stratégiques prioritaires à atteindre, trouvent des indicateurs permettant de les mesurer,
fixent les cibles à atteindre en fonction de ces indicateurs et décident des stratégies à
réaliser pour atteindre les objectifs. Ces stratégies sont généralement des politiques, des
initiatives ou des programmes. Ainsi, l’Alberta accorde beaucoup d’importance à la
réflexion stratégique à l’échelle gouvernementale et les plans d’affaires ministériels
démontrent le déploiement des objectifs stratégiques du plan d’affaires d’ensemble
(Alberta Treasury, septembre 1996). Le Royaume-Uni et la Nouvelle-Zélande sont aussi
venus ajouter cette composante à leurs modèles lorsque leur gestion, trop axée sur les
extrants, a commencé à poser des problèmes de coordination (HMT, 2002 et Aucoin,
février 2001). Les documents préparés par ces deux administrations sont la somme des
objectifs stratégiques pour l’ensemble des ministères du gouvernement, bien que les
domaines de résultats stratégiques néo-zélandais démontrent une réflexion plus élaborée
sur les objectifs à moyen terme pour le gouvernement en entier. De plus, le dernier
gouvernement néo-zélandais a publié un plan sélectionnant dix objectifs stratégiques
prioritaires pour les années 1999-2002 (OCDE, septembre 1999). Le plan de
performance des États-Unis, de son côté, est surtout une sélection des objectifs de
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performance des plans des départements. Son apport est donc la priorisation de certains
objectifs par rapport à d’autres au niveau du gouvernement fédéral (OCDE, novembre
2000).
Les objectifs stratégiques à poursuivre sont l’incarnation des priorités du
gouvernement ou des ministres au moment de leur détermination. Il faut donc s’attendre
à ce qu’un changement de ministre, de structure ministérielle ou de parti au pouvoir
amène un changement correspondant au plan stratégique gouvernemental ou ministériel
(Weller, 1993, p. 231). Ils assurent tout de même une forme de coordination dans
l’action des différents ministères et organismes d’un gouvernement. L’Australie,
l’Ontario, le Québec et le Canada n’ont cependant pas inclus cette dimension dans leurs
cadres de gestion.
Par ailleurs, la planification stratégique au niveau ministériel est une composante
commune à tous les cadres que nous avons étudiés. Les plans stratégiques des ministères
contiennent généralement les résultats stratégiques à atteindre, les stratégies retenues, les
mesures utilisées et les cibles visées. Il est certain qu’un ministère ne peut pas être tenu à
lui seul responsable des impacts des politiques qu’il met en œuvre. De nombreux
facteurs externes peuvent être responsables de l’échec ou du succès dans l’atteinte de ses
objectifs. Par exemple, les cycles économiques influencent bien plus la prospérité d’un
pays que ne peuvent le faire les politiques du ministère des Finances. Par contre, en
fixant les objectifs en termes de résultats, on s’assure de ne pas perdre de vue la finalité
des missions qui sont confiées à un ministère (Trosa, 1995, p. 104).
Au Québec, tous les ministères et organismes doivent présenter un plan
stratégique à l’Assemblée nationale. Pour le Canada, l’Australie et le Royaume-Uni, il ne
s’agit pas d’un document obligatoire. Les éléments de leurs plans stratégiques
constituent plutôt un plan de développement pour le ministère ou encore pour un secteur.
D’autres documents servent à présenter les objectifs et les résultats à atteindre pour les
prochaines années, soit le Rapport sur les plans et priorités pour le Canada, les documents
budgétaires pour l’Australie et les plans d’affaires au Royaume-Uni.
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Pour être significatif, un plan stratégique ne devrait contenir que des objectifs
prioritaires (Boston et Pallot, 1997, p. 400). Un des dangers, souligné par le State Service
Commission néo-zélandais, est d’accéder aux demandes de tout un chacun parce que les
acteurs dont les activités ne sont pas incluses dans le plan stratégique se sentent délaissés
et dévalorisés. Il faut ainsi éviter de céder aux pressions des groupes d’intérêts en ce
sens. Le plan stratégique perd de son impact lorsqu’il perd sa sélectivité et veut ratisser
le plus large possible (Matheson et al., 1996, p. 13).
L’exercice de planification stratégique est d’autant plus profitable que la fixation
des objectifs se fait en consultation avec toutes les parties prenantes. Ainsi, dans sa
directive aux agences, Office of Management and Budget américain précise qu’il est
essentiel de consulter les membres du Congrès dans la définition des objectifs, de même
que les clients et les agences poursuivant des objectifs communs (OMB, juin 2002). De
même, le Vérificateur général du Canada, dans sa définition d’un cadre de gestion axée
sur les résultats, insiste beaucoup sur la nécessité de convenir des résultats d’impact et
d’effet à atteindre, sur les stratégies, sur les indicateurs, sur les résultats intermédiaires
escomptés, etc. (VGC, 2000, p. 20-13 et 20-14).
La planification opérationnelle
La gestion axée sur les résultats permet à un ministère de faire le déploiement ou
l’alignement de ses objectifs à travers son organisation. Par la planification
opérationnelle, une hiérarchie de cibles peut être établie permettant de relier les objectifs
de haut niveau (objectifs stratégiques du Parlement ou du gouvernement, tels que
formulés dans la législation, dans les plans stratégiques ou le budget) à des cibles pour les
politiques des différents secteurs, pour les ministères ou organisations offrant des services
publics, pour les unités administratives, pour les gestionnaires et finalement pour le
personnel à la base de la hiérarchie (Stevenson, 1999, p. 12).
Aucun des cadres de gestion que nous avons étudiés ne comprend la planification
opérationnelle comme composante obligatoire et publique de son cadre. Par contre, dans
la plupart des juridictions, les ministères se dotent de documents pour leur usage interne
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afin de fixer des objectifs qui serviront à la gestion et au suivi des activités. Au Québec,
les ministères et organismes élaborent des plans opérationnels à cette fin. Au Royaume-
Uni, la planification opérationnelle se trouve dans les plans d’affaires des agences qui
réalisent la prestation des services. En Nouvelle-Zélande, les contrats d’achat signés
entre les ministres et les fournisseurs (ministères, autres entités gouvernementales ou
entreprise privée) tiennent lieu de plan opérationnel par la description du produit ou
service à réaliser et les mesures de performance utilisées. Seuls l’Alberta et l’Ontario
font figure d’exception et ne mentionnent pas du tout de documents de ce type.
L’étape de planification opérationnelle est souvent défaillante dans les
organisations et on observe un fossé entre les objectifs de haut niveau et les actions
concrètes. Le déploiement est une activité longue et complexe. Les difficultés résident
dans la traduction opérationnelle des objectifs par unité administrative, la définition des
stratégies de réalisation et la construction d’indicateurs permettant de piloter l’activité au
quotidien. On ignore bien souvent quelle est la nature des relations entre les extrants et
les résultats souhaités, ainsi que l’influence des facteurs externes (Trosa, 1995, p. 288 et
Mayne et Zapico-Goñi, 1997, p. 20). De plus, la réalisation de ce déploiement se traduit
souvent dans la réalité par une pléthore de documents et de processus nécessaires pour
établir les cibles, faire rapport sur celles-ci et les traduire en cibles significatives pour le
niveau suivant (OCDE, mars 2002, p. 3). Les organisations ont aussi tendance à essayer
de décrire ce qu’elles font déjà au lieu de faire une réelle réflexion sur la nécessité des
activités dont elles ont la responsabilité dans le cadre de la mission et des objectifs
stratégiques qui leurs sont confiés (Lewis et Jones, 1990, p. 51). Il en résulte que leurs
objectifs sont en fonction de ce qu’elles peuvent mesurer plutôt qu’en fonction de ce qui
constitue leurs priorités. À l’opposé, d’autres organisations formulent des objectifs
généraux, sans les accompagner d’indicateurs précis et signifiants (OCDE, 1997, p. 109).
La planification opérationnelle n’est pas la seule façon d’assurer le déploiement
des objectifs stratégiques dans l’organisation. En effet, il peut être profitable d’ajuster la
structure de l’organisation afin qu’elle corresponde à la logique des résultats définis. Pour
le Département des finances et de l’administration australien, la gestion sera nettement
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améliorée si la structure et les systèmes d’information sont alignés sur la structure des
résultats et des extrants définie par un département. La reddition de comptes en sera
facilitée et l’imputabilité bonifiée (DOFA, novembre 2000, p. 24). Le Vérificateur
général du Canada considère lui aussi que les processus et les structures de gestion
devraient être harmonisés par rapport aux résultats attendus (VGC, 2000, p. 20.5).
La réalisation des plans et des programmes
La réalisation des plans et des programmes est une étape implicite dans la plupart
les cadres de gestion axée sur les résultats. Au Québec, c’est une des quatre grandes
phases du modèle proposé (s’engager, réaliser, rendre compte, apprendre et s’adapter)
(Secrétariat à la modernisation de la gestion publique, juin 2002). Au Canada, on
retrouve parfois des plans de travail internes pour guider la réalisation (VGC, 2000). Au
Royaume-Uni, la réalisation des plans se fait au niveau ministériel où l’on retrouve
généralement les fonctions de conseil ainsi qu’au niveau des agences où se fait la
prestation des services (James, 2001).
L’utilisation des objectifs et des indicateurs choisis pour mesurer l’atteinte de ces
objectifs peut permettre de faire le suivi de la réalisation des programmes et des plans.
Certaines organisations se dotent d’un tableau de bord à cet effet. Ces tableaux
rassemblent des indicateurs relatifs aux objectifs planifiés et permettent le suivi et le
recadrage des actions à entreprendre lorsque nécessaire.
La mesure des résultats
La mesure des résultats est essentielle à la gestion axée sur les résultats. En effet,
sans la mesure, il n’est pas possible de déterminer si les résultats sont adéquats, ce qu’il
reste à faire pour atteindre le niveau souhaité, les correctifs à apporter et les efforts
nécessaires pour y arriver. Cette étape n’est pas mentionnée de façon explicite pour
toutes les juridic tions. Dans certains cas, par exemple pour le Québec, l’Ontario ou le
Royaume-Uni, elle semble faire partie intégrante soit de la réalisation des plans et des
programmes, soit de la reddition de comptes. Au Canada, en Australie et aux États-Unis,
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on insiste sur l’élaboration et l’ajustement d’un système de mesure comme activité
importante et récurrente de la gestion axée sur les résultats.
La documentation scientifique sur le sujet de la mesure dans le secteur public est
très vaste. En fait, la mesure de résultats pourrait être considérée comme le précurseur de
la gestion axée sur les résultats. Elle a été depuis longtemps prônée comme façon
d’améliorer la gestion, sans qu’elle ne soit pour autant intégrée dans des approches de
gestion plus globales. La plupart des gouvernements qui ont mis en œuvre la gestion
axée sur les résultats avaient déjà une longue expérience dans l’utilisation des mesures de
résultats car il n’est pas facile de maîtriser les activités reliées à la mesure (OCDE, mars
2002, p. 3).
Mesurer les résultats vise à encourager chez les employés certains comportements
qui vont dans le sens des objectifs de l’organisation. Par contre, des mesures mal choisies
peuvent avoir des effets pervers. Il est donc important à l’étape de l’élaboration des
mesures de prêter attention à la façon dont les personnes les percevront et comment elles
y réagiront (Bouckaert, 1993, p. 34-38). Ces effets pervers risquent surtout de se
présenter si les décideurs ne tiennent compte que des mesures, sans laisser place à
l’interprétation ou sans tenir compte du contexte. Les fonctionnaires sont alors tentés
d’axer leurs efforts sur l’obtention d’une bonne note selon les mesures au détriment d’une
bonne performance (Pollitt, 1995, p. 192 et Mawhood, 1997, p. 140). L’effet sera le
même si le cadre de gestion tend à faire de ses fonctionnaires des boucs émissaires au lieu
d’être axé sur l’apprentissage et l’amélioration (Aucoin, février 2001, p. 4). Pour
diminuer les effets pervers, il faut d'abord s’assurer de choisir les mesures en fonction de
leur désirabilité et non pas parce qu’elles sont les seules disponibles (Bouckaert, 1993, p.
35). De plus, il peut être nécessaire de modifier de façon périodique les mesures utilisées
afin d’éviter les comportements de tricherie (gaming) qui peuvent survenir lorsque les
personnes évaluées en viennent à comprendre comment mieux performer selon les
mesures sans nécessairement améliorer leur performance en général (Pollitt, 1990, p.
170-171).
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Plusieurs auteurs se sont penchés sur les caractéristiques idéales des mesures de
résultats dans la fonction publique. Ils ont retenu comme caractéristiques la légitimité
perçue des mesures, autant par les employés que par les gestionnaires, la validité des
mesures, c’est-à-dire leur robustesse interne, la fonctionnalité des mesures, faisant
référence à la contribution qu’elles apportent au développement de l’organisation, la
stabilité ou la continuité des mesures à travers le temps, l’uniformité des mesures, un
format standardisé facilitant la lecture et la comparaison, la parcimonie, car un trop grand
nombre de mesures peut mener à un portrait confus de la situation, ainsi que l’insertion
des mesures dans un cadre général de gestion, les mesures devant servir à l’amélioration
et être en lien avec l’approche et les objectifs des gestionnaires. Finalement, les mesures
doivent être transparentes, peu coûteuses et ne pas trop alourdir la tâche des gestionnaires
pour leur élaboration (Bouckaert, 1993, OCDE, 1994, Pollitt, 2001, Sanderson, 2001,
Halachmi et Bouckaert, 1996).
La reddition de comptes
Dans le cadre de la gestion axée sur les résultats, les résultats mesurés servent à la
reddition de comptes. C’est malheureusement leur principal usage puisque l’aspect
d’apprentissage organisationnel est souvent mis de côté. Ainsi, la présentation des
résultats permet de faire le bilan de la performance de l’organisation en fonction des
objectifs qu’elle s’était fixés dans ses plans stratégiques. Les documents servant à la
reddition de comptes devraient donc rappeler les objectifs, donner le niveau de résultats
selon les mesures choisies, apprécier ce niveau en fonction de la cible fixée, de même
qu’en fonction du contexte et des autres facteurs pertinents. La reddition de comptes
devrait aussi se faire à l’interne pour les plans opérationnels.
Au Québec, la reddition de comptes s’incarne dans un rapport annuel de gestion.
Ailleurs, les documents de reddition de comptes se nomment rapport annuel ministériel,
rapport ministériel sur le rendement, rapport annuel de performance, etc. Il s’agit de
documents publics, qui mettent en lien les résultats effectivement atteints, tels que
mesurés, et les objectifs présentés dans les plans. Toutefois, une consultation rapide de
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ces rapports démontre que leur qualité est inégale, autant entre les juridictions qu’entre
les départements et ministères de chacune de ces juridictions. La principale faiblesse est
la difficulté de faire une réelle appréciation de la performance parce que les résultats
mesurés ne sont pas mis en lien avec les objectifs ou comparés à des cibles chiffrées
inscrites dans les plans. Il en résulte que, dans plusieurs cas, les données provenant de
mesures viennent appuyer les propos du rapport, sans en constituer le cœur. Ainsi,
Talbot (1996) constate qu’au Royaume-Uni, même après plusieurs années de publication,
« près de la moitié des agences faisaient abstraction, dans leurs indicateurs de
performance, de leurs objectifs et de leurs intentions ». Rares étaient les rapport annuels
qui traduisaient tous les objectifs en indicateurs de performance, indiquaient les
ressources disponibles pour atteindre chaque objectif, expliquaient le lien entre les
extrants et les objectifs et établissaient un lien entre les extrants et les intrants (Pollitt,
1998, p. 47).
Trois juridictions rendent aussi compte de leurs résultats au niveau
gouvernemental. De celles-ci, seule l’Alberta rend compte sur des mesures directement
en lien avec son plan d’affaires consolidé, c’est-à-dire ses objectifs stratégiques au niveau
gouvernemental (Alberta Treasury, septembre 1996). Le Canada, de son côté, a
sélectionné dix-neuf indicateurs sociétaux sur lesquels il rend compte chaque année
(PCTC, 2001). Finalement, l’Australie produit un rapport annuel qui se concentre
exclusivement sur la qualité de ses services, mesurée par des indicateurs (Steering
Committee for the Review of Commonwealth, 2002).
Au Royaume-Uni et en Nouvelle-Zélande, la reddition de comptes sur les
résultats stratégiques attendus au niveau gouvernemental se fait par le biais d’autres
documents : chez les Britanniques, par les rapports annuels des ministères, et chez les
Néo-Zélandais, par l’évaluation du rendement des administrateurs principaux dont les
contrats de rendement incluent les domaines clés de résultats (HMT, 2002 et The
Treasury, août 1996).
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L’analyse et l’interprétation des résultats
L’analyse et l’interprétation des résultats en vue d’améliorer les plans et les
programmes constituent l’autre utilisation importante des mesures de résultats. Les
documents de reddition de comptes servent ainsi de point de départ à une réflexion
d’apprentissage organisationnel. Il est donc essentiel que ces documents contiennent les
informations nécessaires pour permettre l’interprétation des informations sur les résultats.
Pour ce faire, le contexte et l’environnement dans lesquels œuvre l’organisation devront
être spécifiés, notamment les facteurs qui permettent d’expliquer les écarts entre les
résultats de plusieurs années ou entre des unités semblables. Ces renseignements
permettront le dialogue éclairé sur la performance d’une organisation et évitent que des
comportements dysfonctionnels, par exemple des décisions de gestion qui visent à éviter
toute prise de risque, ne soient créés par des gestionnaires ou employés jugeant que le
système offre une image injuste ou non représentative de leur réalité (OCDE, 1997, p. 40-
41 et Shand et Anand, 1996, p. 75). On peut croire que l’utilisation des rapports annuels
de performance par certains membres du Congrès américain pour tenter ainsi de mettre le
Président dans l’embarras pourrait créer ce type de réaction (Kettl, 2002, p. 26).
La plupart des modèles mentionnent l’analyse, l’interprétation, l’apprentissage,
l’adaptation ou l’utilisation des mesures dans leur cadre de gestion axée sur les résultats.
Dans le modèle québécois, « apprendre et s’adapter » constitue la dernière phase et sert
de point de départ au prochain cycle de gestion. Les modèles britanniques et néo-
zélandais n’en font pas mention parce que la gestion est laissée à la discrétion du
directeur d’agence pour le premier et à l’administrateur principal pour le second. On peut
toutefois supposer qu’ ils font usage des mesures produites dans le cadre de leur reddition
de comptes ou d’autres mesures conçues pour un usage interne.
L’analyse et l’interprétation de résultats sont souvent complétées par l’évaluation
de programmes qui vise à évaluer en profondeur les coûts et les bénéfices d’un
programme, au-delà des mesures de résultats faisant l’objet d’un suivi plus régulier.
L’évaluation de programme permet de mieux comprendre les relations entre les extrants
La gestion axée sur les résultats Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions
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du secteur public et les impacts pour la société. L’information qui découle de
l’évaluation de programmes peut permettre de fixer des objectifs stratégiques plus
pertinents, d’élaborer des stratégies plus efficaces, de sélectionner de meilleurs
indicateurs de performance, d’affiner l’interprétation des résultats, ainsi que l’analyse et
l’apprentissage qui en découlent (Mayne et Zapico-Goñi, 1997, p. 23). C’est une
pratique qui a une très grande place dans le cadre de gestion australien (Trosa, 1995, p.
101-103, 286).
Les normes de services à la clientèle
Outre les étapes du cycle de gestion que nous avons décrites dans les sections
précédentes, nous avons observé d’autres éléments de gestion qui sont généralement
reliés aux cadres de gestion axée sur les résultats des juridictions que nous avons
étudiées. Par exemple, tous les gouvernements étudiés se sont penchés sur divers moyens
pour améliorer la qualité des services à leurs citoyens. Ainsi, ils ont tous, au cours de la
dernière décennie, établi des normes de qualité pour le service à la clientèle. Trois
juridictions ont intégré leurs initiatives de normes de services à la clientèle à leur cadre de
gestion axée sur les résultats. Il s’agit du Québec (Déclaration de services aux citoyens),
de l’Australie (Chartes de services) et du Royaume-Uni (Charte du citoyen). Chez ces
deux derniers, il existe une multitude de chartes couvrant l’essentiel des divers services
publics (DOFA, 2002a et OCDE, 1997, p. 111).
Les autres juridictions ont retenu d’autres façons de tenir compte de la qualité du
service à la clientèle à l’extérieur de leur cadre de gestion axée sur les résultats. En
Nouvelle-Zélande, les engagements en matière de qualité sont liés au cadre de gestion par
les contrats d’achats d’extrants qui contiennent une série de normes de qualité (OCDE,
1997, p. 92). Le Canada traite de l’amélioration du service aux citoyens par une initiative
séparée du cadre de gestion. Par contre, les efforts d’amélioration des ministères et
organismes devraient être incorporés aux rapports et aux processus de planification des
activités existants, comme les rapports sur les plans et priorités (RPP) et les rapports
ministériels sur le rendement (RMR) (SCTC, juin 2000). Aux États-Unis, une initiative
La gestion axée sur les résultats Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions
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de 1993 sur l’établissement de normes de services aux clients a mené à la publication
d’environ deux mille normes en 1994 (OCDE, 1997, p. 120).
L’intégration de la gestion axée sur les résultats à la gestion financière et
au processus budgétaire
Le cadre de gestion axée sur les résultats n’est pas le seul système de régulation
dans une organisation gouvernementale. Il faut compter avec le processus budgétaire, la
gestion des ressources humaines, de même qu’avec plusieurs autres politiques, par
exemple les règles relatives à l’accès à l’information. Chacun de ces systèmes repose sur
des objectifs propres et vise à influencer le comportement des personnes. Il importe donc
que leurs exigences convergent car, dans le cas contraire, les employés seront tiraillés
entre des messages contradictoires. Cette intégration est toutefois une tâche difficile plus
souvent couronnée d’échecs que de succès (Pollitt, 2001, p. 99).
Le processus budgétaire est le système qui a le plus de poids dans la fonction
publique car il détermine l’allocation des budgets pour chaque organisation, intrants de la
plus haute importance. L’intégration de la gestion axée sur les résultats au processus
budgétaire améliore la prise de décisions en liant l’allocation des ressources et les
performances des programmes. L’information sur les résultats doit donc être prise en
considération lors des décisions budgétaires si l’on veut que la gestion axée sur les
résultats s’incarne dans l’organisation. Dans le cas contraire, les employés ne mettent
d’efforts qu’à satisfaire les exigences du processus budgétaire et les tâches reliées au
cadre de gestion axée sur les résultats sont perçues comme inutiles et bureaucratiques
(Lewis et Jones, 1990, p. 53). L’élaboration et la gestion des budgets centrés sur les
résultats demeure un concept très nouveau pour la plupart des pays et les pratiques qui y
sont reliées demeurent encore incertaines et difficiles à mettre en place (OCDE, mai
2001, p. 7).
L’Australie est le modèle où l’intégration entre le processus budgétaire et le cadre
de gestion axée sur les résultats est à son plus haut degré. La planification est reliée aux
documents budgétaires et les budgets sont alloués en fonction des résultats stratégiques à
La gestion axée sur les résultats Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions
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atteindre. L’intégration est aussi un objectif important du President’s Management
Agenda aux États-Unis (OMB, 2001). Au Québec, la gestion axée sur les résultats n’est
pas explicitement reliée au processus budgétaire, si ce n’est que par le plan annuel de
gestion des dépenses où les ministères et organismes doivent présenter l’allocation des
ressources en fonction des objectifs de leurs plans stratégiques. Au Canada, les liens
entre gestion axée sur les résultats et processus budgétaire sont peu importants. On
considère les rapports sur les plans et les priorités et les rapports ministériels sur le
rendement comme faisant partie des documents budgétaires présentés au Parlement en
même temps que les autres, mais rarement des liens explicites entre résultats et ressources
sont précisés (VGC, 2000, p. 20.16).
On considère que la flexibilité dans la gestion budgétaire contribue grandement à
la gestion axée sur les résultats en donnant une réelle marge de manœuvre aux
gestionnaires dans l’atteinte de leurs résultats (OCDE, 1994). Les directeurs d’agences
britanniques et les administrateurs principaux néo-zélandais bénéficient, pour leur part,
d’une grande flexibilité dans leur gestion budgétaire (Trosa, 1995 et BVGC, 1995). Ceci
constitue une étape importante à franchir dans l’intégration de la gestion axée sur les
résultats aux pratiques existantes dans ces juridictions.
Le système de comptabilité par exercice (accrual budgeting) permet aussi
d’arrimer la gestion axée sur les résultats au processus budgétaire parce qu’il facilite
l’imputation des coûts aux produits et aux résultats (OCDE, mai 2001, p. 13). La plupart
des juridictions l’ont déjà adoptée, la Nouvelle-Zélande étant un précurseur, les autres
planifient de le faire ou sont en cours d’expérimentation.
L’intégration de la gestion des ressources humaines à la gestion axée sur
les résultats
Les pratiques découlant de la gestion des ressources humaines sont primordiales
pour créer et soutenir les principes et les pratiques d’une gestion axée sur les résultats.
Ainsi, la gestion des ressources humaines contribue à celles-ci par son attention à la
qualité, aux compétences et à la formation des personnes ainsi qu’à leur rendement. La
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sélection des employés et des gestionnaires est déterminante, de même que les décisions
sur les promotions et sur le perfectionnement donné qui sont des facteurs de motivation
pour le personnel. Dans une perspective d’intégration au cadre de gestion axée sur les
résultats, la gestion du rendement individuel doit mettre l’accent sur la productivité et la
qualité du service au public. On doit faire le lien entre le rendement individuel et les
résultats de l’organisation. On doit aussi créer des façons de récompenser le rendement
exceptionnel, outre la rémunération (BVGC, 1997).
Le cadre de gestion ontarien est considéré comme un des éléments d’une initiative
globale de transformation de la gestion des ressources humaines (FPO, 2002). En
Australie, la gestion des ressources humaines a été transformée de façon à créer les
incitatifs nécessaires pour mettre en œuvre le cadre de gestion axée sur les résultats. On
y retrouve notamment une grande flexibilité accordée à la gestion des ressources
humaines dans les ministères, de même qu’une rémunération pouvant dépendre du
rendement des employés (BVGC, 1997). Au Québec, l’intégration de la gestion des
ressources humaines à la gestion axée sur les résultats se fait par le biais de la gestion du
rendement où des attentes sont signifiées et où l’encadrement et le suivi se font tout au
long du processus (Secrétariat à la modernisation de la gestion publique, juin 2002). Les
directeurs d’agences britanniques et les administrateurs principaux néo-zélandais
bénéficient eux aussi d’une grande flexibilité dans la gestion de leurs ressources
humaines, allant jusqu’à l’embauche, le congédiement et le niveau des salaires (Trosa,
1995 et VGC, 1995).
La vérification
Les vérifications permettent d’assurer la crédibilité des informations sur les
résultats publiées (OCDE, 1994, p. 44). Plusieurs acteurs font des activités de
vérification à l’intérieur d’un gouvernement. Ainsi les vérificateurs généraux de
plusieurs juridictions font la revue des résultats obtenus, de même que les méthodes
utilisées pour mesurer ces résultats. Les responsables de la vérification interne des
ministères et organismes peuvent jouer un rôle dans le cadre de la gestion axée sur les
La gestion axée sur les résultats Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions
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résultats. D’autres organismes peuvent aussi être chargés de faire de la vérification dans
des domaines désignés, par exemple l’Education Review Office s’occupe des
établissements d’enseignement, le Crown Health Office en Nouvelle-Zélande (OCDE,
1997, p. 92).
Évidemment, il est impossible de faire le suivi en tout temps de tous les éléments
de l’organisation. Il faut donc élaborer avec soin une stratégie de suivi qui comporte
plusieurs outils (Mayne et Zapico-Goñi, 1997, p. 23). L’utilisation grandissante des
mesures de résultats dans la fonction publique a mené à une explosion des activités de
suivi, de vérification et d’inspection à travers les pays. Par exemple, au Royaume-Uni,
on a constaté que le nombre de règles internes vérifiées par examens était devenu trop
important et il a fallu réviser les pratiques pour diminuer les coûts rela tifs à ces
vérification et favoriser une meilleure cohérence entre les examens des divers organismes
(Rhodes, 2000, p. 153).
Mentionnons aussi que certains vérificateurs généraux, notamment les
vérificateurs canadien et américain, ont eu un rôle très important dans l’adoption du cadre
de gestion de même que dans le suivi de la mise en œuvre. Par exemple, le vérificateur
général du Québec a publié en 1999 un rapport d’enquête sur la mise en œuvre de la
gestion par résultats dans plusieurs ministères.
Conclusion
Cette étude nous a permis de présenter une comparaison structurée de huit
différentes juridictions de type anglo-américain sous l’angle des principales pratiques
englobées dans les cadres de gestion axée sur les résultats dans le domaine de la gestion
publique. Ce faisant, nous avons été à même de dresser un modèle générique de ce type
de gestion, de déterminer les étapes d’un cycle de gestion axée sur les résultats et de
documenter d’autres éléments qui y sont reliés, tels la gestion des ressources humaines, la
gestion budgétaire, de même que le rôle des responsables de la vérification.
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Il en ressort que l’on observe une variété dans les modèles adoptés par les diverses
juridictions observées. Certains cadres accordent plus d’importance à l’intégration des
divers systèmes de gestion, comme c’est le cas en Australie où la gestion des résultats est
intégrée de façon étroite au processus budgétaire et à la gestion des ressources
financières. D’autres ont misé sur une restructuration des organisations, par exemple par
la création d’agences au Royaume-Uni. D’autres encore ont visé la modification des
interrelations entre les acteurs pour améliorer les performances de l’organisation, comme
l’illustre le cadre de gestion néo-zélandais. Pour sa part, l’Alberta se distingue par la
cohérence des objectifs et l’importance de l’imputabilité qui sont au cœur de son cadre de
gestion. Finalement, le Canada a adopté une approche administrative, plus flexible,
mettant l’accent sur la nécessité de l’apprentissage et l’amélioration dans la fonction
publique.
Malgré un cadre de plus en plus explicite, la gestion axée sur les résultats demeure
encore une réalité difficile à vivre par les gestionnaires de la fonction publique. Dans
certains gouvernements ou certains de leurs ministères, ces nouveaux cadres de gestion
n’ont pas encore réellement pénétré dans le quotidien des fonctionnaires. À ce propos, la
mise en œuvre d’un nouveau cadre de gestion axée sur les résultats dans une organisation
demeure un enjeu fondamental qui mériterait d’être étudié avec attention.
La mise en lumière des éléments communs et des éléments propres à chaque cadre
de gestion permet de mieux comprendre l’articulation des modèles que les juridictions
ont adoptés. Elle peut aussi contribuer à l’évolution des cadres de gestion de chacune des
juridictions. Celles-ci peuvent chercher à s’inspirer des pratiques porteuses adoptées par
les autres. Il est toutefois important de comprendre dans quel contexte ces pratiques
s’inscrivent et avec quels éléments du cadre de gestion, quelles caractéristiques du
contexte institutionnel et de la culture organisationnelle elles s’arriment pour accomplir
les avantages recherchés.
La gestion axée sur les résultats Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions
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La gestion axée sur les résultats Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions
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Tableau 1 Tableau récapitulatif des modèles de gestion axée sur les résultats (GAR) dans huit juridictions
Québec Alberta Ontario Canada Australie États-Unis Royaume-Uni Nouvelle-Zélande
Particularités du modèle
Approche législative
Approche législative
Approche administrative
Approche administrative Les ministères et organismes doivent définir « comment» sera mise en œuvre la GAR dans leur organisation (SPRR) et dans chaque programme et initiative (CGRR)
Approche législative Appropriation des résultats par les agences par vote du Parlement
Importance accordée à l'évaluation de programmes
Approche législative
Approche administrative Création d'agences pour la prestation de services Document cadre des agences définissant ses objectifs
Les cibles de performance sont déterminées par le Ministre.
Approche législative Ministère : fournisseur.
Administrateur principal du ministère : PDG
Ministères remodelés en entreprise privée. Sont mis en concurrence avec les autres ministères et le secteur privé.
Étapes du cycle de GAR
La gestion axée sur les résultats Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions
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Québec Alberta Ontario Canada Australie États-Unis Royaume-Uni
Nouvelle-Zélande
Planification stratégique au niveau gouvernemental
Plan d'affaires consolidé : réflexion stratégique au niveau gouvernemental qui est déployée par la suite dans les ministères et sert de base à leurs plans d'affaires.
Plan de performance au niveau du gouvernement : synthèse des plans préparés par les départements.
Public Service Agreement : 160 cibles de résultats stratégiques touchant tous les ministères principaux et tous les domaines clés.
Service delivery agreement : objectifs plus opérationnels expliquant comment se réaliseront les précédents.
Goal and Priorities 1999-2002 : dix objectifs stratégiques prioritaires
Domaines de résultats stratégiques : objectifs à moyen terme, identifiés par le PM et Cabinet.
Domaines clés de résultats : contribution que les ministères peuvent apporter aux précédents, identifiée par les ministres et administrateurs principaux.
Planification stratégique au niveau ministériel / départemental
Plan stratégique ministériel pluriannuel
Plans d'affaires pluriannuels
Plan d'activités pluriannuel
Plan stratégique non obligatoire Le rapport sur les plans et les priorités correspond aux plans stratégiques des autres modèles.
Plan stratégique non obligatoire Les déclarations sur le budget du portefeuille et les déclarations des estimations additionnelles présentent les résultats stratégiques à atteindre ainsi que les objectifs plus spécifiques .
Plan stratégique pluriannuel Plan annuel de performance, pour les objectifs qui seront atteints au cours de l'année. Il met donc l'accent sur les extrants.
Plan stratégique non obligatoire Plan d'affaires ministériel présentant les résultats stratégiques à atteindre.
Plan d'affaires stratégique
La gestion axée sur les résultats Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions
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Québec Alberta Ontario Canada Australie États-Unis Royaume-Uni
Nouvelle-Zélande
Planification opérationnelle
Plan opérationnel pour utilisation interne
Plan d'activités interne
Plan d'activités non obligatoire
Plan détaillé de performance pour usage interne
Plans d'affaires des agences, contenant des cibles de résultats précises
Contrat d'achat des extrants
Réalisation des plans et des programmes
Réaliser les programmes, les plans.
Implanter la stratégie.
Mise en oeuvre
Plan de travail interne
Réalisation par les ministères et les agences
Produire les extrants .
Mesure de résultats
Implicite, fait partie de la reddition de comptes
Suivre les progrès par des mesures internes, ministérielles, gouvernementales.
Implicite, fait partie de la reddition de comptes
Surveillance par divers instruments de contrôle : mesures de performance, évaluations, vérifications internes, analyses du contrôle, analyses des risques.
Développer des systèmes d'information. Faire le suivi des résultats .
Pour chaque niveau de l'organisation, élaborer des mesures qui : démontrent les résultats ; se limitent aux plus importantes ; répondent aux multiples priorités; sont reliées aux programmes.
Faire la collecte de données.
Implicite dans l'étape de réalisation
La performance est mesurée autant pour les extrants que pour le rendement des administrateurs principaux.
Reddition de comptes au niveau ministériel
Plan annuel de gestion
Rapport annuel ministériel
Rapport annuel intégré aux plans d'activités pluriannuels
Rapport ministériel sur le rendement
Rapport annuel des agences
Rapport annuel de performance
Rapport annuel des agences
Rapport annuel ministériel
Rapports mensuels, trimestriels, bi-annuels présentés aux ministres et/ou au Trésor.
Les ministères présentent des rapports annuels et des états financiers au Parlement
La gestion axée sur les résultats Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions
CETO, HEC Montréal
30
Québec Alberta Ontario Canada Australie États-Unis Royaume-Uni
Nouvelle-Zélande
Reddition de comptes au niveau gouvernemental
Mesuring up :
23 mesures sociétales. Ces mesures sont en lien avec les responsabilités de base du gouvernement, telles qu'elles figurent dans le plan d'affaires consolidé.
Rapport annuel sur le rendement : 19 indicateurs sociétaux
Rapport annuel sur les services du gouvernement, exclusivement sur la qualité du service
La reddition de comptes sur les Public Service Agreements se fait dans les rapports annuels des ministères
La reddition de comptes sur les domaines clés de résultats se fait par la reddition de comptes au sujet des contrats de rendement des administrateurs principaux.
Analyse / Interprétation
Apprendre et s'adapter.
Réviser les plans en fonction de ces apprentissages afin de mieux répondre aux attentes des citoyens
Les résultats doivent être évalués afin de fournir une rétroaction pour la planification
L'apprentissage est au cœur du modèle présenté. Il vise l'adaptation lors de la planification stratégique, de la planification opérationnelle et de la mise en œuvre.
L'interprétation découle du suivi des résultats. Elle permet d'identifier les améliorations à apporter aux structures de gestion, aux processus de réalisation, etc.
Elle sert aussi à réviser les cibles et les stratégies de collecte de données.
L'information recueillie sur les performances doit être utilisée notamment pour identifier les écarts de performance.
Pas de mention explicite.
La gestion des agences est laissée à la discrétion du directeur de l'agence.
Pas de mention explicite. L'imputabilité est plus importante que l'apprentissage et l'amélioration comme raison principale de la mesure.
La gestion des ministères est laissée à la discrétion de l'administrateur principal.
Autres éléments de gestion reliés à la GAR
Normes de services à la clientèle
Déclaration de service aux citoyens
Chartes de services
Charte du Citoyen Normes faisant partie du contrat d'achat
La gestion axée sur les résultats Comparaison des cadres de gestion de huit juridictions
CETO, HEC Montréal
31
Québec Alberta Ontario Canada Australie États-Unis Royaume-Uni
Nouvelle-Zélande
Intégration avec le processus budgétaire
Le plan annuel de gestion des dépenses inclut l'allocation des ressources et les choix de stratégies en vue de l'atteinte des résultats.
Intégration faible : la planification guide les choix budgétaires.
Intégration faible : la planification guide les choix budgétaires.
Intégration faible : les rapports sur les plans et les priorités et les rapports annuels sur le rendement sont présentés au Parlement en même temps que les autres documents budgétaires.
Comptabilité d’exercice
Intégration élevée : la planification stratégique annuelle est intégrée aux documents budgétaires. Comptabilité d'exercice
L’intégration est planifiée (première étape pour 2004). La comptabilité d'exercice doit être implantée dans l’avenir.
Comptabilité d'exercice Flexibilité accordée aux agences
Comptabilité d'exercice Information sur les coûts de production très précise Flexibilité accordée aux administrateurs principaux
Intégration avec la gestion des ressources humaines
Le modèle ontarien s'insère dans une réforme de la GRH
Intégration élevée : flexibilité de gestion des ministères, rémunération au rendement
Grande flexibilité accordée aux agences
Grande flexibilité accordée aux administrateurs principaux
Vérification et autres rôles des acteurs responsables de la vérification
Vérification de l’optimisation des ressources
Vérification des rapports annuels : compréhensibilité, pertinence et fiabilité
Vérification de l’optimisation des ressources
Vérification de l’optimisation des ressources Suivi du processus d'implantation de la GAR
Vérification des performances
Guide de meilleures pratiques
Vérification de la gestion des performances Guides de mise en œuvre du GPRA et autres Rapport détaillé de la mise en œuvre du GPRA dans les agences
Examens sur la gestion
Recherches pour garantir le résultat de projets ou programmes importants
Études de fond sur l'économie, l'efficience et l'efficacité Vérification de tous les rapports annuels de performance : complétude et précision
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