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© Gouvernement du Québec, 2012

PRÉSENTATION POWERPOINT

economie.gouv.qc.ca/mpa_carto

Améliorez vos processus grâceà la cartographie de la chaîne de valeur

(Value Stream Mapping)

MD-498-2018

1

Planifier l’évolution de votre entreprise

grâce à la cartographiede la chaîne de valeur

(Value Stream Mapping)www.economie.gouv.qc.ca/mpa_carto

2

Déroulement de la session

Pourquoi cartographier votre chaîne de valeur?

Module 1 : Amorcer la démarche

Module 2 : Cartographier la chaîne de valeur actuelle

Module 3 : Cartographier la chaîne de valeur remaniée

Pause (15 minutes)

Module 4 : Élaborer et suivre le plan d’implantation

de la chaîne de valeur remaniée

Conclusion

Évaluation de la session

Objectifs de la session

Apprendre à lire une carte de chaîne de valeur (CCV)Expliquer les avantages de la CCVPersuader que la CCV est un outil indispensable dans une démarche de transformation de votre entreprise Connaître les étapes pour optimiser votre chaîne de valeurApprendre à planifier la transformation visée

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Chaîne de valeur actuelle


Voir, savoir et comprendre votre organisation en un coup d’œil.Planifier un réaménagement, une croissance ou un agrandissement.Réduire les coûts de fabrication.Diminuer les délais de livraison.

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Identifier les causes du gaspillage et les goulots.Augmenter la capacité de production sans agrandir.Intégrer efficacement la fabrication de nouveaux produits. Identifier les opportunités de sous-traitance ou de rapatriement de sous-traitance.

Activité 1Mise en contexte

Cahier d’activités, p. 1

5

Avez-vous déjà réalisé des projets d’amélioration qui ont apporté des gains locaux, mais sans pour autant obtenir de retombées significatives sur le temps de réponse, sur les coûts globaux ou encore sur le niveau des stocks? Oui ou non. Avez-vous effectué des exercices d’élimination des gaspillages (ex. : 5S) sans vous préoccuper des flux de matières? Oui ou non. Si oui, quels ont été les résultats obtenus?

Module 1

Amorcer la démarche

6

Aller au gemba

Avec une feuille de papier quadrillée de 11 po x 17 po et un crayon à mine de plombEn parcourant à pied le processus de production de l’amont vers l’aval

Fournisseur / amont Client / aval

Ne cartographier qu’une seule famille de produits à la fois

Un ensemble de produits qui subissent un traitement semblable

7

Pour faciliter l’établissement des familles de produits

Regrouper, lorsque c’est possible, l’ensemble des produits dans une seule famille (ex. : boulangerie, fenêtres en PVC, armoires de cuisine en mélamine)Considérer le point de vue du client (ex. : pièces d’intérieur d’avion)Bâtir une matrice de produits / procédés

Matrice de produits et de procédés

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Matrice de produits et de procédésremaniée

Critères de sélection de la famille de produits à cartographier

La plus grande proportion du volume d’affairesUne forte croissance dont on ne contrôle pas très bien les procédésL’incapacité de répondre aux besoins du clientLe grand potentiel de succès étant donné les procédés de cette famille, qui sont généralement indépendants des autres familles

9

Cartographier les flux

Module 2Cartographier la chaîne

de valeur actuelle

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Phase 1

La cartographie des flux de matière

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Entête de la carte

Le titre : chaîne de valeur actuelle ou chaîne de valeur remaniéeLe nom de l’entrepriseLa famille de produits cartographiéeLa date de la cartographieLe nombre de quarts de travail par jourLe nombre de minutes de travail par quartLe nombre total d’employés de la production et du traitement des commandes

Entreprise externeL’icône représente soit un client, soit un fournisseurInscrire dans la case :• Le nombre de clients ou de fournisseurs

• Le nombre de clients ou de fournisseurs « A » (les 20 % qui représentent 80 %)

• Le nom d’un client majeur

• La répartition géographique

Positionnement :• La case « Client » en haut à droite de la

page

• Les cases « Fournisseur » en haut à gauche

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Case de données du client

Elle est utilisée pour ajouter un complément d’information chiffré concernant le marché :• les familles de produits, leur demande

mensuelle et le % du chiffre d’affaires

• la saisonnalité

• les produits sur mesure vs standards

• le nombre de produits fabriqués

• toute autre donnée pertinente à la compréhension des besoins du client

Cases de données du fournisseur

Représenter une case « Fournisseur » par type de fournisseurElles sont utilisées pour ajouter un complément d’information chiffré concernant les fournisseurs :• Les délais de livraison

• Les quantités minimales d’achats

• Toute autre donnée pertinente à la compréhension des contraintes d’achats

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Cases de procédés

Elles sont disposées dans la partie inférieure de la carteUne case de procédé pour chaque procédé de transformationUn procédé est une unité de travail qui nécessite un intrant et qui produit un extrant dans un flux continuLe nom du procédé est inscrit dans la partie supérieure

Contenu de la case de procédés

Le nombre d’employés affectés au procédé :• Cette icône signifie

« opérateur »

Le nombre de postes de travail ou de machines identiquesLes produits qui y sont fabriqués ou les étapes qui y sont effectuées

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Flux de fabrication en parallèle

Case de données de procédé

Elle est disposée sous la case de procédéChaque case de procédé est obligatoirement accompagnée de sa case de donnéesCes informations permettent d’analyser les capacités et les potentiels d’amélioration de chaque procédé

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Données généralement recueilliesRythme de fabrication (Rthm en s ou en min)• Temps écoulé entre la fabrication d’une pièce et la

fabrication de la pièce suivante, mesuré à un même point du procédé

Temps à valeur ajoutée ou de transformation (TV en s ou en min)• Temps écoulé au cours de la transformation du produit

par le procédé en question

Délai d’exécution (DE en s ou min)• Temps écoulé entre le moment où une matière est

manipulée pour l’exécution de la première étape du procédé jusqu'au moment où elle est prélevée à la suite de sa dernière transformation

Exemple de la relation entre TV, Rthm et DE

Exemple 1 - Un procédé demande à l’opérateur de suivre les étapes suivantes en séquence :

1. prendre une pièce dans un chariot et la mesurer (1 min)

2. la placer dans la machine et actionner cette dernière (1 min)

3. retirer la pièce de la machine, l’enregistrer puis la placer dans le chariot (1 min)

Les données associées à ce procédé seront :

• TV = 1 min• Rthm = DE = 3 minDans ce cas, inscrire seulement le Rthm (sous-entendant qu’il est égal au DE)

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Exemple 2 - Un second procédé demande à l’opérateur de :

1. prendre une pièce dans un chariot, la placer dans la machine, actionner la machine, retirer la pièce et la placer dans le chariot (1 min)


• TV = 1 min = Rthm = DE = 1 min

Dans ce cas, inscrire seulement le Rthm (sous-entendant qu’il est égal au DE et au TV)


Exemple 3 - Un troisième procédé demande à l’opérateur de suivre les étapes suivantes en séquence :

1. prendre une pièce dans un chariot et la mesurer (1 min)

2. la placer dans la machine et actionner cette dernière (1 min)

3. retirer la pièce de la machine puis la laisser sécher (20 min)


• TV = 1 min

• Rthm = 2 min

• DE = 22 min

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Données généralement recueillies

Temps de mise en course (TMC en min ou en h)

Temps écoulé entre la dernière pièce d’un lot et la première bonne pièce du lot suivant

Durée de travail (DT en h ou en quart de travail)Durée planifiée durant laquelle le procédé est en marche

Temps utilisé (TU en h ou en %)Portion de la durée de travail que peut exiger le procédé pour une famille de produits

Ex. : TU chaises = 80 % et TU table = 20 %


Lot (lot = Q té)Quantité de composantes constituant un lot de fabrication

Non-conformité (NC en %)Pourcentage de rejets

Taux de rendement global (TRG en %)Mesure de rendement des machines qui tient compte de trois taux: TRG = taux de disponibilité x taux d’efficacité x taux de

qualité

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Nombre d’articles (nombre d’items)Nombre d’articles différents liés à la famille de produits qui sont transformés par le procédé.

• Ex. : nombre d’items chaises : 5 modèles

CPC (jour, semaine, mois)Indique à quelle fréquence les pièces sont produites. Il existe une relation directe entre la fréquence et la grosseur du lot.

• Ex. : pour une chambre à peinturer : chaque couleur, 3 jours

StocksDessiner l’icône « Stocks » en amont du procédé qui utilise ce stock

Consignez l’inventaire observé :

• Le nombre de pièces totales

• Le nombre d’articles

• La durée prévue des stocks pour être consommés par le procédé en aval

Pour les points de stockage dont la matière provient d’un fournisseur externe :

• Dessiner au-dessus de ces points de stockage, dans la moitié supérieure de la carte, l’icône et la case de données des fournisseurs

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Expédition et réception

Représente un transport pour expédier la marchandise vers le client ou en provenance d’un fournisseur

Dans la boîte du camion :

• consigner l’horaire ou la fréquence du transport

• noter s’il s’agit du transporteur privé ou de la compagnie

Placer le camion entre et le fournisseur et le point de stockage de la matière, ou entre le client et la case d’expédition

Flux de camionnage

Représente le cheminement :

• du produit fini à partir de la case d’expédition jusqu’au client

• de la matière première du fournisseur au point de stockage en début de procédé

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Flux poussé de matière

Représente les flux poussés entre les cases de procédés et les points de stockage

Un flux poussé se définit comme une production exécutée par un procédé sans prendre en considération les besoins réels du client situé en aval

Phase 2

La cartographie des flux d’information

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Case de service

Représente les principales étapes de traitement de l’information (ex. : ingénierie, planification, achats, etc.)Disposer les étapes en ligne avec l’icône « Client », de droite à gauche, selon le flux d’information du client au fournisseurInscrire le nom du service dans la partie supérieure et le système impliqué dans la partie inférieureInscrire dans la case les étapes effectuées

Case d’information

Indique la nature de l’information qui circule, document papier ou virtuelDisposer l’information entre l’émetteur et le récepteur de l’information en question

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Flèches de flux d’information

Indique un flux d’information :• la ligne continue indique un flux

d’information papier

• la ligne discontinue indique un flux d’information virtuelle

Tracer les flèches de l’émetteur vers les récepteurs en passant sous la case d’information correspondant au flux représenté

Phase 3

Le traçage de la ligne de temps

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Ligne de temps

Elle sert à mesurer le délai de livraison à partir de la commande du client jusqu’à l’expédition. Il est possible de mesurer séparément le délai de mise en production et celui de production.

Ligne de temps de fabricationLa ligne supérieure représente un temps mort dans le processus, soit un stockage. Tracer cette ligne sous un point de stockage et inscrire la durée du stock.Tracer ensuite la ligne inférieure, sous une case de procédé, et indiquer le temps à valeur ajoutée requis pour transformer une unité de produit fini.Inscrire la somme de tous les temps dans la case « Temps d’attente » puis la somme des temps à valeur ajoutée.

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Ligne de temps mise en production

Dessiner cette ligne sous la ligne de production.La ligne supérieure représente un temps d’attente dans le processus. La tracer entre deux étapes de traitement et indiquer le temps moyen d’attente.

Ligne de temps mise en production

Tracer ensuite la ligne inférieure, sous une case de procédé, et indiquer le temps requis pour traiter une commande.Inscrire la somme de tous les temps dans la case « Temps d’attente » puis la somme des temps à valeur ajoutée.

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Calcul du délai de livraisonLe délai de livraison est la somme de tous les temps.

Cas d’exception

La ligne de temps n’est pas toujours une technique fiable pour calculer le délai de livraison. Il faut l’utiliser avec discernement. Exemple de cas d’exception :Fabrication de produits sur mesure d’ampleur très variable dans le cadre d’un projet (fabrication de machines sur mesure, fabrication d’un projet de structure d’acier pour un gratte-ciel versus un bâtiment de 10 000 mètres carrés).

26


Activité 2Apprentissage de la lecture d’une carte

de chaîne de valeur


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Exercice de lecture de la carte

1. Combien y a-t-il d’expéditions hebdomadaires?

2. Combien y a-t-il de meubles dans l’entrepôt de produits finis?

3. Combien de commandes l’ingénierie peut-elle traiter par jour?

4. Quelles sont les contraintes d’achat chez Panneauval?

5. Combien y a-t-il de meubles d’en-cours entre la scie CNC et la plaqueuse de chants?

6. Comment a été calculé le rythme au perçage CNC?

Exercice de lecture de la carte

7. Quel est le temps d’attente total des flux de matière?

8. Quel serait le temps d’attente supplémentaire minimal s’il fallait commander une couleur de panneau de mélamine qui n’est pas en stock?

9. Lequel des procédés est le goulot?

10. Combien y a-t-il d’employés de production chez VAP?

11. Quel est le délai de mise en production?

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Réponses

1- Combien y a-t-il d’expéditions hebdomadaires? 3

2- Combien y a-t-il de meubles dans l’entrepôt de produits finis? 200

3- Combien de commandes l’ingénierie peut-elle traiter par jour? 4

4- Quelles sont les contraintes d’achat chez Panneauval?

800 feuilles et un délai de livraison de 2 semaines

5- Combien y a-t-il de meubles d’en-cours entre la scie CNC et la plaqueuse de chants? 50 meubles

6- Comment a été calculé le rythme au perçage CNC?

1 minute / pièce x 4 pièces / meuble = 4 minutes

Réponses

7- Quels est le temps d’attente total des flux de matière?

5,6 jours

8- Quel serait le temps d’attente supplémentaire minimal s’il fallait commander une couleur de panneau de mélamine qui n’est pas en stock? 2 semaines

9- Lequel des procédés est le goulot?

assemblage des classeurs et des crédences

10- Combien y a-t-il d’employés de production chez VAP? 12

11- Quel est le délai de mise en production? 20,3 heures

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Activité 3Témoignages vidéo


Module 3Cartographier la chaîne

de valeur remaniée

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Vue d’ensembleLa chaîne de valeur idéale est celle où chaque procédé ne produit que la quantité requise par le procédé suivant au moment où il en a besoin.Une des sources de gaspillage les plus flagrantes est la surproduction qui se traduit par de nombreux points de stockage.Pour éliminer la surproduction, vous devrez agir sur ses causes. Elle engendre de nombreuses pertes.Pour remanier votre chaîne de valeur, il s’agit de suivre quelques étapes simples.

Activité 4Remaniement de la carte

de la chaîne de valeur


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Étape 1 : Ajuster le rythme de production au temps takt

Le temps takt :• est la cadence à laquelle le client exige que votre

société fabrique ses produits

• le nombre de minutes de travail par jour divisé par le nombre moyen d’unités à produire par jour pour répondre aux commandes des clients :

› Nm = nombre de minutes travaillées par jour

(minutes/jour)

› NC = nombre d’unités à produire par jour pour répondre aux commandes des clients

(unités/jour)

• le temps takt (minutes/unité) = Nm/NC

Assurez-vous par la suite que le rythme de chacun des procédés est en mesure de suivre le temps takt.Repérer les goulots et songer à des solutions qui permettront de suivre la cadence, par exemple :• La réduction des temps de mise en course

• Le croisement des horaires de pause et de dîner pour accroître le temps de disponibilité du procédé

• L’amélioration des méthodes de travail, les heures supplémentaires, l’ouverture d’un autre quart de travail, l’automatisation ou la robotisation de certains procédés

Étape 1 : Ajuster le rythme de production au temps takt

32

Sachant que VAP désire restructurer son usine selon la croissance anticipée de 25 % dans trois ans avec les mêmes proportions de différents types de meubles:

Quel est le temps takt si l’usine compte opérer sur un quart de travail de 450 minutes / jour et 5 jours / semaine?

Quels procédés ne respectent pas le temps takt?

Quelles solutions pourrions-nous y apporter?

Exercice :

Quel est le temps takt si l’usine compte être en activité sur un quart de travail de 450 minutes / jour et 5 jours / semaine?Demande journalière visée = (1300x1,25)/20 =

82 meubles/jour

Temps takt = 450 minutes/82 meubles = 5,5 minutes

Quels procédés ne rencontrent pas le temps takt?Tous les procédés de préassemblage et d’assemblage

Quels solutions pourrions-nous y apporter?Ajouter un poste de préassemblage et doubler le nombre de postes d’assemblage

Réponses :

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Étape 2 : Établir un fluxcontinu dès que possible

Il s’agit de regrouper divers procédés selon l’ordre de fabrication des produits.Ce regroupement se nomme « cellule manufacturière ».

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Fabrication traditionnelle en flux poussé

Fabrication en flux poussé

Avantages du flux continu

Fabrication en flux continu

La séquence la plus longue donne le rythme à la cel lule = 2 minCalcul du délai de fabrication pour un lot de 100 : (1 pièce X 7,5 min) + (99 pièces X 2 min) = 205,5 min

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Case d’une cellule

L’icône pour représenter une cellule sera une seule case de procédéDans la case : indiquer les étapes faisant partie de la cellule

Où pouvons-nous envisager le flux continu?

36

Réponse

Où pouvons-nous envisager le flux continu?Une seule cellule d’assemblage pour tous les types de meubles permettrait de produire, en flux continu, un meuble à partir du prémontage jusqu’à l’emballage en y intégrant le perçage des portes et des façades.

Schéma de la cellule d’assemblage

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Combien d’employés doit-il y avoir dans la cellule?

produit qté/jour

TV pré-

assemblage

(min)

TV

assemblage

(min)

TV/jour

total (min)

DT perçage

porte (min)

60 minx1,25

DT perçage

tiroirs (min)

60 minx1,25

DT emballage

(min)

180 minx1,25

Temps total

requis par

jour (min)

Armoires 12,6 10 60 884

Bureaux 25,3 12 25 934

Classeurs 25,3 20 20 1010

Crédence 18,9 10 15 472

Total par

jour 82 3300 75 75 225 3675 8,17

Nombre

d'employés

requis

(temps

total/450

min par

jour)

38

Étape 3 : Générer un flux tiré pour régulariser le flux de production

Pour plusieurs raisons, certains procédés ne pourront pas être liés par un flux continu, par exemple :• les rythmes de fabrication des articles sont très longs

ou très courts par rapport au procédé client

• les procédés sont utilisés dans la fabrication de plusieurs familles de produits

• les temps de mise en course sont longs

Le flux tiré

Permet de gérer l’approvisionnement et la production à l’aide de signaux visuels de deux types :• le système kanban

• le couloir PEPS (premier entré, premier sorti)

39

Assemblage mécanique

Type 1Qté : 10


Type 1Qté : 10


Type 2Qté : 6


Type 1Qté : 10


Type 2Qté : 6


Type 1Qté : 6


Type 1Qté : 10


Type 1Qté : 6

40


Type 1Qté : 10


Type 2Qté : 6


Type 1Qté : 10


Type 2Qté : 6


Type 1Qté : 10


Type 1Qté : 6


Type 1Qté : 10


Type 1Qté : 6

Exemple de dépôt kanban

43

Kanban entrepôt

Consommation d’une boîte

=

Transfert de sa carte à l’acheteur

Kanban achat

Pour qu’il la place dans son tableau kanban

Cartes kanban dans le tableau kanban ENTREPÔT2

Consommation des boîtes jusqu’à la carte

=

Transfert de la carte à l’acheteur pour la commande

Grand casierConsommation

régulière

Petit casierQuantité nécessaire

pour la consommationdurant le délai de

livraison + le stock de sécurité

Cartes kanban pour les deux casiers3

47

Icône « Dépôt kanban »

Appartiennent aux procédés fournisseursSe situent sur la carte entre la case du procédé fournisseur et celle du procédé clientL’ouverture du dépôt de stockage est en amont, indiquant que le fournisseur remplit le dépôtInscrire le nom des familles de composantes et le nombre d’articles gérés en kanban

Icône « Prélèvement de matières »

Icône située immédiatement entre le dépôt de stockage et la case du procédé clientIndique que le procédé client effectue un prélèvement de composantes directement dans le dépôt de stockage

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Couloir PEPS (premier entré, premier sorti)

Utilisé dans les environnements de fabrication de pièces uniques, non répétitives ou à demande ponctuelleIl assure un flux tiré entre le procédé client et le procédé fournisseur en contrôlant la quantité maximale de pièces que le procédé fournisseur peut produire d’avance.Il force un prélèvement par le procédé client selon l’ordre de premier entré, premier sorti.

Exemples de couloir PEPS (premier entré, premier sorti)

Un convoyeur accumule des pièces du procédé fournisseur pour le procédé client :• le fournisseur y dépose un sous-assemblage qui prend

dix minutes à produire et qui occupe en moyenne un pied linéaire de convoyeur

• le procédé client consomme deux sous-assemblages à l’heure

• un convoyeur de huit pieds contrôlera la surproduction à un maximum de quatre heures

• lorsque le convoyeur est plein, nous arrêtons de produire

• nous recommençons lorsqu’il y a six pieds de convoyeur vacants correspondant à une heure de production au fournisseur

49

Où serait-il pratique d’instaurer un flux tiré avec dépôt?


� Entre le fournisseur de bois brut et la scie manuelle

� Entre la scie manuelle et le montage des tiroirs : la majorité des tiroirs sont fabriqués en 10 dimensions standards et leurs composantes (face/dos et côtés) sont au nombre de 15

50


� Concevoir des chariots standards partitionnés de façon à regrouper séparément les composantes de cinq meubles permettrait de créer des couloirs PEPS entre :• la cellule d’assemblage et le perçage CNC

• le perçage CNC, la plaqueuse de chants et la scie CNC

� Un convoyeur PEPS entre la cellule d’assemblage et le procédé de montage des tiroirs procurerait des temps morts à l’opérateur pour aller produire les composantes de tiroirs au poste de scie


51

� Un flux tiré entre le point de stockage des matières et les fournisseurs pourrait être établi par l’implantation d’un dépôt kanban :• 80 % des couleurs de

panneaux et de bandes de chants se regroupent dans 10 couleurs de bandes de chants


Étape 4 : Ordonnancer la production à un seul procédé de production

(procédé régulateur)Pour activer le flux tiré tout au long de la chaîne de valeur, vous devez déterminer le procédé qui produira le bien livrable au rythme de la demande.N’ordonnancer qu’à cet endroit toute la productionCe procédé se nomme le procédé régulateur, il s’agit :1. du procédé en amont du premier couloir PEPS

2. du procédé en amont de l’expédition lorsqu’il n’y a pas de couloir PEPS dans la chaîne de valeur

52

Icône « Procédé régulateur »

Quel est le procédé régulateur?

53

Quel est le procédé régulateur?

La scie CNC

Étape 5 : Lisser la capacité

Le lissage de la capacité signifie :• établir un temps takt pour une période donnée

• ajuster le niveau de main-d’œuvre pour rencontrer le takt

• relâcher journalièrement un nombre d’unités à fabriquer au même rythme que le temps takt

• réévaluer mensuellement le temps takt selon la fluctuation de la demande

54

Exercice

La demande chez VAP, du mois d’avril à août, est de 1000 meubles par mois :

• Quel est le temps takt pour cette période?

• Combien de meubles doivent être relâchés journalièrement au procédé régulateur?

Réponses

Quel est le temps takt pour cette période?• 450 min/jour / 50 meubles/jour = 7 minutes

Combien de meubles doivent être relâchés journalièrement au procédé régulateur?• 50 meubles

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Étape 6 : Cadencer le flux tiré

Un rythme régulier et lissé assure un flux de production constant, ce qui facilite le repérage des problèmes et accélère leur résolution.Afin d’assurer un rythme constant au procédé régulateur, deux techniques sont proposées :

1. L’affichage du réel et du visé2. L’attribution et le prélèvement de petites

quantités de travail

Première technique : L’affichage du réel et du visé

Technique qui requiert un compteur numérique à deux champs :• le premier indique la quantité d’articles qui devrait être

produite depuis le début de la journée selon le cycle de production établi

• le deuxième champ affiche la quantité produite réelle

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Évaluation de l’unité équivalente

Puisque tous les produits n’ont pas le même rythme, comment comparer le réel du visé lorsque le cycle change constamment?D'abord, il ne faut pas changer le rythme à chaque produit. Il faut :1. établir un rythme de référence pour un produit moyen

qu’on appellera l’unité équivalente (UE)

2. déterminer, pour chaque produit, le ratio de celui-ci par rapport à l’UE

3. chaque fois que l’opérateur enregistre un produit, le compteur incrémente le compte réel de la quantité d’UE du produit

L’icône du compteur de rythme est le suivant

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Seconde technique : L’attribution et le prélèvement de

petites quantités de travail

Communiquer au procédé régulateur des ordres de production d’une courte période de temps (de 5 à 60 minutes)Assigner une plage horaire à ces ordres de production

Cette mécanique se concrétise au moyen de ce qui est appelé la « boîte heijunka » ou « boîte de lissage ».Le planificateur attribue les bons de travail ou les cartes kanban dans les boîtes heijunka.

Seconde technique : L’attribution et le prélèvement de

petites quantités de travail

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La case heijunka ou de lissage

Elle représente le lissage de la charge ainsi que le lissage de la combinaison de produit.La boîte de lissage est un des outils qui permet de lisser la capacité au procédé régulateur.

Où devrions-nous implanter une boîte de lissage?Où devrions-nous implanter un compteur de rythme?

59

Au procédé régulateur, soit à la scie CNC

Où devrions-nous implanter une boîte de lissage?

À la sortie de la cellule d’assemblage

Où devrions-nous implanter un compteur de rythme?

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Étape 7: Devons-nous créer un dépôt de produits finis ou livrer les

produits directement au quai d’expédition?

Pour diminuer la manutention, les délais de livraison et l’espace d’entreposage, évaluer diverses stratégies qui permettraient de minimiser le stockage de produits finis

Chez VAP, quelles seraient les solutions qui permet traient de minimiser le stockage de produits finis?

61

Chez VAP, quelles seraient les solutions qui permettraient de minimiser le stockage de

produits finis?Pour diminuer les coûts du transporteur, nous cherchons à charger une remorque à pleine capacité dans un délai de moins d’une heure. Un dépôt de produits finis semble la meilleure solution.Cependant, à la suite de négociations avec le transporteur et de l’évaluation des coûts et des bénéfices, il pourrait être avantageux d’avoir une remorque en permanence au quai qui pourrait être chargée directement après l’emballage.

Étapes 8 : Déterminer quelles sont les autres améliorations

Il s’agit d’identifier des améliorations sur des procédés spécifiques afin de :• éliminer la surproduction et les autres sources de

gaspillage

• accroître la capacité

• permettre un meilleur flux

L’icône « Kaizen »• Il est localisé sur la carte, près de l’endroit où un projet d’amélioration est requis.

• Inscrire la nature du projet à l’intérieur de la bulle.

62

Chez VAP, où serait -il pertinent d’apporter une amélioration au procédé?

Chez VAP, où serait-il pertinent d’apporter une amélioration au procédé?

À la plaqueuse de chants : puisque son rythme s’approche du temps taktsans considération du temps de mise en course, il pourrait y avoir un manque de capacité advenant de nombreuses mise en course.

Un projet de réduction du temps de mise en course serait important à réaliser.

63

Le contrôle de production et son fonctionnement

La planification, les achats et la gestion des expéditions sont regroupés dans une seule case « Contrôle de production » pour :• établir le temps takt

• déterminer le nombre d’employés requis

• relâcher les bons de travail en fonction des routes de livraison

• négocier avec les fournisseurs les horaires de transport

• donner aux fournisseurs des prévisions

• gérer les kanban de matière première et émettre

les bons de commandes

Contrôle de production

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Chaîne de valeur remaniée

Outils de création d’une chaîne de valeur

Plusieurs outils peuvent être utilisés :• Tout commence par une carte manuscrite au crayon à

mine sur une feuille quadrillé de 11po x 17po.

• Des outils simples, comme Visio et Excel, peuvent servir pour la retranscription.

• Il existe sur le marché des logiciels développés spécifiquement pour réaliser une carte de chaîne de valeur (ex. : SmartDraw (smartdraw.com), Lucidchart(lucidchart.com), BreezeTree (breezetree.com) et de nombreux autres).

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Gains envisageables

Paramètres concernés Carte actuelle Carte remaniée Gains

Délai de fabrication 5,6 jours 1,5 jours 4 jours

Capacité journalière 65 meubles 82 meubles 25%

Stock de produits en cours 43 chariots 7 chariots 36 chariots

Stock de produits finis 200 meubles 82 meubles 118 meubles

Superficie des stocks de produits en cours (chariot de 3 pi x 5 pi) 645 pi² 105 pi² 540 pi²

Superficie des stock de produits finis (un meuble = 30 po x 48 po, entreposage : trois l'un sur l'autre) 650 pi² 0 650 pi²

Gains totaux de superficie 1190 pi²

Module 4Élaborer et suivre le plan d’implantation

de la chaîne de valeur remaniée

66

Les trois composantes du plan d’implantation

La carte de la chaîne de valeur remaniée où tous les flux, de matière et d’information, sont liés entre euxDes cartes ou des schémas détaillés des divers procédés, au besoinUn plan d’action détaillé et de suivi pour une période maximale d’une année

Quatre étapes du plan d’action

1. Établir la liste des actions à prendre et des sous-étapes requises pour transformer l’usine actuelle selon la chaîne de valeur visée

2. Prioriser les actions3. Consigner des actions sur un plan détaillé et

concevoir les schémas requis4. Suivre l’avancement du plan d’action et le mettre

à jour

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Élaboration de la liste des actions à prendre

Une bonne technique pour préparer la liste des actions est de parcourir la chaîne de valeur remaniée et d’inscrire sur un Post-it chaque action requise pour la transformation.

Activité 5Élaboration du plan d’action


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Question

Chez VAP, quelles seraient les actions à prendre pour remanier la chaîne de valeur?

Actions à prendre

Concevoir et implanter la cellule d'assemblage

Implanter le flux tiré pour la fabrication des tiroirs

Implanter le flux tiré pour la fabrication des pièces (scie CNC, plaqueuse de chants et perçage CNC)

Implanter le kanban pour l'approvisionnement des matières premières (panneaux, bois brut et bande de chants)

Installer une boîte de lissage au procédé régulateur et relâcher les bons de travail selon la séquence et le rythme visé

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Actions à prendre

Installer un compteur de rythme à l'assemblage

Réduire le temps de mise en course à la plaqueuse de chants

Négocier avec le transporteur la location d'une semi-remorque (van) stationnée en permanence

Développer et mettre en place le processus de contrôle de production

Élaborer un plan d'aménagement d'usine

Règles générales pour prioriserles actions

Optimiser le procédé « Goulot » et cheminer d’un goulot à l’autre. Souvenez-vous que dès que vous augmentez la capacité du goulot, vous augmentez la capacité de toute la chaîne de valeur.

Instaurer le flux tiré entre les différents procédés, c’est-à-dire implanter les couloirs PEPS et les kanbans.

Si un réaménagement complet de l’usine est requis, commencer avec les procédés qui ne requièrent pas de déplacements onéreux d’équipements.

Il est possible de combiner les trois dernières règles.

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Technique pour prioriser et séquencer les actions

Déplacez les Post-it selon les règles précédentes et selon un cheminement logique.Vous vous apercevrez que certaines actions devront être précédées d’autres actions pour assurer leur faisabilité.Il est aussi possible de regrouper certaines actions en une seule.Priorisez les actions ayant un plus grand bras de levier : un minimum d’efforts pour un maximum de résultats.

Plan d'action Titre du projet : Remaniement de la chaîne de valeu r de VAP

Commencé le : hier Mis à jour le :

N° ActionResponsable de

l'actionStatut Échéance

Avancement

25% 50% 75% 95% 100%

1 Concevoir et implanter la cellule d'assemblage M.C 20 janvier

2 Implanter le flux tiré pour la fabrication des tiroirs P.T 15 février

3Implanter le flux tiré pour la fabrication des pièces (scie CNC, plaqueuse de chants et perçage CNC)

M.C 15 mars

4Implanter le kanban pour l'approvisionnement des matières premières (panneaux, bois brut et bande de chants)

J.A. 2 avril

5Installer une boîte de lissage au procédé régulateur et relâcher les bons de travail selon la séquence et le rythme visé

D.D. 30 avril

6 Installer un compteur de rythme à l'assemblage J.A. 15 mai

7 Réduire le temps de mise en course à la plaqueuse de chants B.T 30 mai

8Négocier avec le transporteur la location d'une semi-remorque stationnée en permanence

C.M. 2 mai

9 Développer et mettre en place le processus de contrôle de production P.T. 2 septembre

10 Élaborer un plan d'aménagement d'usine

Légende

Complété

En cours

N'avance pas

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Suivi du plan d’action

Le gestionnaire de la chaîne de valeur doit assurer son suivi et faciliter sa mise en œuvre.Le suivi doit se faire à intervalles réguliers (tous les un ou deux mois) avec le plan d’implantation en main et directement au gemba.Indiquer en vert les activités qui sont réalisées, en jaune celles qui sont en cours et qui cheminent bien, et en rouge celles qui sont bloquées.S’attarder aux activités en rouge et voir de quelle

façon vous pouvez aider votre responsable à résoudre le problème.

Plan d'action Titre du projet : Remaniement de la chaîne de valeu r de VAP

Commencé le : hier Mis à jour le :

N° ActionResponsable de

l'actionStatut Échéance

Avancement

25% 50% 75% 95% 100%

1 Concevoir et implanter la cellule d'assemblage M.C 20 janvier

2 Implanter le flux tiré pour la fabrication des tiroirs P.T 15 février

3Implanter le flux tiré pour la fabrication des pièces (scie CNC, plaqueuse de chants et perçage CNC)

M.C 15 mars

4Implanter le kanban pour l'approvisionnement des matières premières (panneaux, bois brut et bande de chants)

J.A. 2 avril

5Installer une boîte de lissage au procédé régulateur et relâcher les bons de travail selon la séquence et le rythme visé

D.D. 30 avril

6 Installer un compteur de rythme à l'assemblage J.A. 15 mai

7 Réduire le temps de mise en course à la plaqueuse de chants B.T 30 mai

8Négocier avec le transporteur la location d'une semi-remorque stationnée en permanence

C.M. 2 mai

9 Développer et mettre en place le processus de contrôle de production P.T. 2 septembre

10 Élaborer un plan d'aménagement d'usine

Légende

Complété

En cours

N'avance pas

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ConclusionLa cartographie de la chaîne de valeur est plus qu’un outil permettant de visualiser les flux (matière et informations), elle constitue un exercice de réflexion approfondi.Le cheminement vers la chaîne de valeur remaniée en est un d’essais, d’erreurs et d’apprentissage qui mobilise tout le personnel.La rigueur du suivi du plan d’implantation est un gage de succès.Afin que vos chaînes de valeur correspondent toujours au besoin et à la demande des clients, il serait important de les revoir annuellement.

Documentation complémentaire en ligne

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