ambassade de suisse au maroc - united nations industrial ... · pampat projet d‘accès au marché...
TRANSCRIPT
Ambassade de Suisse au
Maroc
Bureau de Programme de la
Coopération Suisse
Haut Commissariat aux
Eaux et Forêts et à la Lutte
contre la désertification
(HCEFLCD)
Organisation des Nations
Unies pour le Développement
Industriel (ONUDI)
Royaume du Maroc
Projet AZIR Oriental (« Azir-O ») : Appui à l’amélioration de la compétitivité de la
chaîne de valeur du romarin dans l’Oriental
No. de Projet/ID: 140303
Evaluation finale
Rapport Final
28 Mars 2019
Leny van Oyen
Abdellatif Bouazza
Equipe d’évaluation
ii
Table des Matières
Page
Préambule iv
Acronymes et Abréviations v
Glossaire des termes techniques d’évaluation vi
Résumé vii
I. Introduction
1
I.1 Objectif de l’évaluation 1
I.2 Méthodologie et processus 1
II. Description du projet
4
II.1 Historique et contexte 4
II.2 Résumé du projet 5
II.2.1 Objectifs et cadre logique 5
II.2.2 Reconstruction de base conceptuelle (Theory of Change) 7
II.2.3 Modalités de pilotage, gestion et de suivi 8
II.2.4 Budget et son utilisation 8
III. Bref aperçu des réalisations par rapport aux résultats prévus
10
IV. Appréciation
18
IV.1 Appréciation de la conception 18
IV.2 Appréciation de la mise en œuvre selon les critères
d’évaluation
21
IV.2.1 Pertinence et appropriation 21
IV.2.2 Efficience 23
IV.2.3 Efficacité 25
IV.2.4 Perspectives d’impact 30
IV.2.5 Pérennité/perspectives de durabilité 31
IV.3 Appréciation des dimensions transversales 33
IV.3.1 La stratégie d’intervention (l’approche Market
System Development (MSD/M4P)
33
IV.3.2 Le pilotage et la gestion du projet 33
IV.3.3 Genre 35
IV.3.4 Autres aspects socio-économiques 37
IV.3.5 Environnement 37
IV.3.6 Performance des partenaires 37
IV.4 Notation globale 38
iii
V. Conclusions
39
VI. Recommandations
40
VII. Enseignements
41
Annexes
42
Annexe A : Termes de référence de la mission 42
Annexe B : Liste des personnes/organisations rencontrées 52
Annexe C : Guide d’entretien 54
Annexe D : Liste des documents utilisés 59
iv
Préambule
L’équipe d’évaluation tient à remercier tous ses interlocuteurs pour l’appui fourni,
permettant le bon déroulement de la mission d’évaluation. Elle souhaite que ses
observations, conclusions et recommandations contribuent à la réflexion sur la date de
clôture du projet et sur les éléments clefs de la phase après-projet. Aussi, elle espère que les
enseignements qu’elle a tiré du projet AZIR-O sont utiles pour d’autres projets similaires et
futurs au Royaume du Maroc ou ailleurs.
v
Acronymes et Abréviations
ADO Agence de Développement de l’Oriental
ADS Agence de Développement Social
ANPMA Agence Nationale des Plantes Médicinales et Aromatiques
CNUCED Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement
(UNCTAD)
COPIL Comité de Pilotage
COTECH Comité Technique
DREF-O Direction Régionale du Haut Commissariat aux Eaux et Forêts et à la Lutte
contre la Désertification
DSM Développement des Systèmes du Marché (voire MSD)
FIDA Fonds International de Développement Agricole
GEF Global Environment Fund
IGP Indication Géographique Produit
INDH Initiative Nationale de Développement Humaine
HCEFLCD Haut Commissariat aux Eaux et Forêts et à la Lutte Contre la Désertification
OCDE/DAC Organisation de Coopération et de Développement Economiques
ORMESSO Observatoire Régional et Maison de l’Economie Sociale et Solidaire de la
Région de l’Oriental
M4P Making Markets Working for the Poor
MAPM Ministère de l’Agriculture et de la Pêche Maritime
MS Matière Sèche
MSD Market System Development
MV Matière Verte
ODCO Office de Développement des Coopératives
ONUDI Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel
PAM Plantes Aromatiques et Médicinales
PAMPAT Projet d’Accès au Marché des Produits Agroalimentaires de Terroir
PME Petites et Moyennes Entreprises
PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement
SECO Secrétariat d’Etat à l’Economie (Suisse)
SIG Système d’Information Géographique
TdR Termes de Référence
UE Union Européenne
UR UNIDO Representative
USAID Agence des Etats-Unis pour le Développement International
Monnaie :
€ : Euros
$ : Dollar Etats-Unis
MAD : Dirham Maroc
vi
Glossaire des termes techniques d’évaluation 1
Appropriation (ownership) Mesure dans laquelle les parties prenantes ont été consultées, dès le début, sur
les objectifs du projet et ont manifesté leur soutien durant toute la durée du
projet ; intensité d’utilisation des résultats par le client/bénéficiaire.
Efficacité ; succès ; réussite
(effectiveness)
Mesure dans laquelle les objectifs de l’action de développement ont été atteints
(ou sont en train de l’être), compte tenu de leur importance relative.
Efficience (Efficiency) Mesure dans laquelle les ressources (fonds, expertise, temps, etc.) sont
converties en résultats de façon économe.
Indicateur Facteur ou variable, de nature quantitative ou qualitative, qui constitue un
moyen simple et fiable de mesurer des changements liés à l’intervention, et
d’aider à apprécier la performance d’un acteur du développement.
Cadre logique (Logical
framework/Logframe)
Outil visant à améliorer la conception des actions, le plus souvent au niveau
des projets. Cela suppose d’identifier les éléments stratégiques (ressources,
extrants, réalisations, impacts) et leurs relations causales, les indicateurs, ainsi
que les facteurs extérieurs (risques) qui peuvent avoir une influence sur le
succès ou l’échec de l’action. Il facilite ainsi la conception, l’exécution et
l’évaluation d’une intervention de développement. Terme connexe : gestion
axée sur les résultats.
Réalisation ; effet direct (outcome) Ce que l’action doit accomplir ou a accompli à court ou à moyen terme. Termes
connexes : résultat, extrant, produit, impacts, effet.
Produit (output) Biens, équipements ou services qui résultent de l’action de développement. Le
terme peut s’appliquer à des changements induits par l’action qui peuvent
conduire à des effets directs.
Pertinence (relevance) Mesure selon laquelle les objectifs de l’action de développement
correspondent aux attentes des bénéficiaires, aux besoins du pays, aux priorités
globales, aux politiques des partenaires et des bailleurs de fonds. Remarque :
rétrospectivement, la question de la pertinence consiste souvent à s’interroger
sur le fait de savoir si les objectifs de l’action ou sa conception sont encore
appropriés, compte tenu de l’évolution du contexte.
Résultats Extrants (produits), réalisations ou impacts (escomptés ou non, positifs et/ou
négatifs) d’une action de développement. Termes connexes : réalisation, effet
direct, impacts.
Durabilité ; pérennité ;
viabilité (sustainability)
Continuation des bénéfices résultant d’une action de développement après la
fin de l’intervention. Probabilité d’obtenir des bénéfices sur le long terme.
Situation grâce à laquelle les avantages nets sont susceptibles de résister aux
risques.
1 Basé sur le glossaire de l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques, Direction de la
Coopération pour le Développement (OCDE/DAC), 2002
vii
Résumé
Le projet AZIR-O
Financé par la Coopération Suisse et exécuté par l’ONUDI en étroite coopération avec le HCEFLCD
et d’autres partenaires au niveau régional et national, le projet AZIR-O a démarré en janvier 2016 et
sa clôture opérationnelle est actuellement prévue pour fin mars 2019.
Le projet a deux effets qui ont été formulés comme suit dans le document de projet:
o Effet 1 : Les améliorations dans la chaîne de valeur romarin facilitent la croissance de la
production, l’amélioration des produits et une augmentation des prix qui bénéficient aux
coopératives et aux cueilleurs ;
o Effet 2 : Des améliorations du système de production et de gestion du romarin contribuent
à la durabilité de l’exploitation de cette ressource essentielle pour la population locale.
Appréciation globale
Le projet AZIR-O est intervenu à un moment clef, facilitant un début de structuration de la
filière du romarin dans sa phase de décollage/d’accroissement. Il a joué un rôle catalyseur
pour mobiliser à la fois les acteurs de la filière et des partenaires institutionnels autour des
actions communes. Le projet a ainsi contribué à la mise en œuvre de la Stratégie PAM du
Maroc, accompagnant les acteurs dans leur processus d’organisation pour avoir accès à la
ressource, commencer à la valoriser et la protéger. Il a aussi sensibilisé les populations de la
nécessité et aux méthodes de préservation et de rajeunissement de la ressource. Globalement,
il a permis d’avoir des résultats tangibles et positifs au niveau des populations concernées qui
ont apprécié son rôle et ses activités.
Quant à sa stratégie d’intervention (Développement des Systèmes de Marchés/DSM), la mise
en œuvre a été partielle, limité notamment à l’organisation des acteurs (les coopératives) et
au renforcement de l’offre et de sa qualité. L’appui quant aux liens avec le marché ont été
principalement laissé pour une phase ultérieure qui ne sera pas financé par le bailleur de fonds
pour des raisons hors projet.
Le projet s’arrête à un moment plutôt étonnant, à un mois du début de la campagne 2019, alors
qu’il reste du travail à faire et qu’il reste même un reliquat de fonds assez important. Car il y
a des défis : d’abord, les coopératives doivent se développer sur une base saine sur le plan de
la gouvernance/gestion. Cet aspect mérite plus d’attention encore. En plus, il res te des
obstacles règlementaires à résoudre pour que la filière se développe dans les meilleures
conditions, de façon lisible, équitable et rigide. Au moment de l’évaluation il n’y avait pas
encore de clarté sur la stratégie de sortie.
Résumé de l’appréciation par critère et thème d’évaluation
Critères d’évaluation/thèmes Notation
Conception du projet Satisfaisant (S)
Performance
*Pertinence et appropriation S
*Efficience Modérément Satisfaisant (MS)
*Efficacité S
viii
*Impact actuel/probable S
*Probabilité de pérennité S
Dimensions transversales
*Stratégie DSM MS
*Pilotage et gestion S
*Genre S
*Autres aspects socio-économiques S
*Environnement S
*Performance des partenaires S
Evaluation globale S
Recommandations
Le message principal de l’évaluation se résume ainsi : il faut bien quitter.
Les recommandations de la mission sont comme suit :
Au bailleur de fonds (SDC)
1. Etre flexible par rapport à la date de clôture du projet
A la contrepartie (HCEFLCD)
2. Etudier les facteurs qui expliquent les retards dans le processus de mise en œuvre du cadre
régulateur (contrats multi-annuels/permis annuels) et prendre les mesures pour renforcer la
rigueur à cet effet ;
3. Engager une discussion avec la profession par rapport à l’ébauche du cahier de charges
amendé (une annexe du contrat) pour que les conditions, une fois décidées, soient claires,
raisonnables, acceptables et réalisables ;
A l’ONUDI
Pourvu que le bailleur de fonds réponde positivement à la recommandation de la mission
d’évaluation, il s’agit de:
4. Définir et préciser avec les partenaires institutionnels (i) qui va assurer quel suivi après la fin du
projet et (ii) comment assurer la durabilité des réalisations et l’expansion des expériences au-delà des
tests/cas de démonstrations) ;
5. Poursuivre l’accompagnement des coopératives lors de la campagne 2019 toujours travaillant de
pair avec les structures partenaires engagées dans le suivi (voire recommandation 4) ;
6. Jouer un rôle facilitateur entre l’administration et les coopératives par rapport à la discussion sur
la mise en place du nouveau cahier de charges ;
7. Vérifier (sur la base des registres) et consolider l’information sur chacune des coopératives
appuyées par le projet sous forme d’une fiche par coopérative.
La mission a formulé plusieurs enseignements dont l’observation que le renforcement de la
gouvernance des coopératives et de leur capacité de gestion nécessite du temps.
I. Introduction
I.1 Objectif de l’évaluation
Il s’agit de l’évaluation finale du projet AZIR Oriental (« Azir-O ») : Appui à l’amélioration de la
compétitivité de la chaîne de valeur du romarin dans l’Oriental, couvrant une appréciation
indépendante de:
(i) la conception du projet (document de projet ; cadre logique) ;
(ii) la performance du projet en termes de :
la pertinence des objectifs, incluant le degré de participation des contreparties/
partenaires/bénéficiaires dans la mise en œuvre (appropriation);
l’efficience de la mise en œuvre en ce qui concerne la quantité, la qualité, le coût et la
ponctualité de l’ONUDI et des contreparties/partenaires/bénéficiaires en délivrant les
intrants et en réalisant les activités;
l’efficacité, à savoir les résultats accomplis et la mesure dans laquelle ils sont utilisés
(résultats prévus/non prévus);
les perspectives d’impact;
les perspectives de durabilité des résultats (pérennité).
(iii) des dimensions transversales suivantes :
la stratégie d’intervention, à savoir l’application de l’approche « Développement des
Systèmes de marchés/DSM » (en anglais : Market System Development/MSD) dans
le design, la mise en œuvre et le suivi ;
le pilotage et la gestion du projet (dont le système de suivi-évaluation) ;
le degré de prise en compte d’autres dimensions transversales, telles que la prise en compte
de l’aspect genre et la protection de l’environnement.
Ceci aboutit à (iv) une série de conclusions et recommandations, ainsi que (v) des enseignements
(dont des exemples de bonnes pratiques) pour la conception et la mise en œuvre de futurs projets
similaires.
Les utilisateurs de l’évaluation seront les parties prenantes principales du projet, notamment le
bailleur de fonds, l’ONUDI, la contrepartie principale (HCEFLCD) et d’autres partenaires au niveau
régional et national. Il est prévu que les recommandations du rapport d’évaluation soient intégrées
dans le rapport final du projet. Aussi, les résultats principaux de l’évaluation seront discutés lors de
l’atelier de clôture du projet qui est prévu pour mi mars 2019.
I.2 Méthodologie et processus
Approche et couverture
L’évaluation s’est déroulée en cinq phases, à savoir :
i. la revue des documents disponibles et complétés au fur et à mesure suite à la
demande de l’équipe d’évaluation. La liste des documents utilisés est donnée en
Annexe D ;
2
ii. des entretiens (skype) avec les responsables concernés au niveau du Siège de
l’ONUDI et la préparation d’un rapport de démarrage (inception report) dont la
version finale a été soumise à l’ONUDI le 23 janvier 2019 ;
iii. la mission sur le terrain du 2-12 février 2019 (voyage inclus) ; la liste des
personnes/organisations rencontrées est incluse en Annexe B ; Annexe C résume
les questions ayant guidées les entretiens ;
iv. la rédaction d’une ébauche du rapport et sa circulation au niveau des parties
directement concernées ;
v. la finalisation du rapport, prenant en compte les commentaires reçus.
L’évaluation est guidée par ses TdR (voire Annexe 1), suit les principes du Manuel d’Evaluation de
l’ONUDI (version 2018)2 et a été conduit selon les critères standards d’évaluation à savoir:
pertinence (comprenant aussi appropriation), efficience, efficacité, impact et pérennité (cf.
Glossaire des termes techniques d’évaluation).3 L’approche méthodologique adoptée est fondée
sur la triangulation des données secondaires et primaires collectées auprès des principaux
acteurs concernés par la conception du projet et sa mise en œuvre.
Conformément au Manuel d’Evaluation de l’ONUDI un système de notation (rating) est inclu dans
le rapport d’évaluation, couvrant une appréciation de la performance pour chacun des critères
d’évaluation allant de 1 à 6 (avec 6 comme meilleur score à savoir « très satisfaisant » et 1 étant le
score le plus bas (« très insatisfaisant »). Plus précisément :
Très satisfaisant (ou 6) - projet avec surtout des résultats positifs et pas de faiblesses ;
Satisfaisant (ou 5) - projet avec plusieurs résultats positifs et avec peu de points faibles ;
Modérément satisfaisant (ou 4) - projet avec des résultats positifs et certains points faibles
qui sont néanmoins moindres par rapport aux points forts ;
Modérément insatisfaisant (ou 3) - projet avec des points faibles (dans son ensemble ou par
rapport à certains critères) qui dominent clairement les résultats positifs ;
Insatisfaisant (ou 2) - projet avec des faiblesses majeures qui dominent clairement les
résultats positifs ;
Très insatisfaisant (ou 1) - projet avec des faiblesses sérieuses sans évidence de résultats
positifs.
Le programme de la mission a été préparé par l’équipe chargée de la coordination du projet (Siège
ONUDI et terrain), ceci en consultation avec la contrepartie nationale (le HCEFLCD) ainsi qu’avec
l’équipe d’évaluation. Il convient de souligner qu’une approche participative a été suivie, cherchant
à rencontrer les principaux acteurs et recueillant aussi leurs perceptions sur la performance du
projet (cf. Annexe B). Les entretiens se sont organisés de manière individuelle ou en groupe.
Au niveau de la contrepartie principale il y a eu des entretiens avec le Siège du HCEFLCD à
Rabat ainsi qu’avec le Département Régional à Oujda. Quant au bailleur de fonds, il y a eu un
entretien par téléphone au démarrage ainsi qu’une réunion de restitution à la fin de la mission
sur le terrain. L’entretien (skype) avec le « backstopper » recruté par le bailleur de fonds a eu lieu
après la mission, une fois que l’équipe d’évaluation avait apprécié la situation sur place. Outre les
entretiens avec l’équipe de coordination du projet (Siège ONUDI, équipe du projet basée à
Oujda), quelques experts associés au projet de manière court-terme ont été rencontrés (contact
direct et, dans un cas, par téléphone).
En ce qui concerne les bénéficiaires, il y a eu un entretien avec un échantillon de six
coopératives à travers les différentes provinces couvertes par le projet. Les rencontres avec
les coopératives ont couvert les présidents, d’autres membres du bureau et des membres
2 Independent Evaluation Division; https://www.unido.org/resources/evaluation/evaluation-resources
3
ordinaires incluant des cueilleurs (dont des femmes, à savoir des membres du bureau et des
adhérentes).
Quant aux entreprises (acheteurs), celle prévue d’être rencontrée n’était finalement pas
disponible pour rencontrer la mission, mais a été couverte par un entretien téléphonique après
la mission sur le terrain. La mission n’a pas pu rencontrer d’autres entreprises. Il n’y pas eu
d’autres limitations affectant le déroulement de la mission d’évaluation. Grâce à l’appui de l’équipe
du projet (coordination et animation), la mission s’est bien déroulée. Elle a eu des réponses aux
demandes d’informations additionnelles faites avant et durant la mission sur le terrain.
Quant aux commentaires reçus sur l’ébauche du rapport d’évaluation courant mars 2019, l’équipe
d’évaluation tient à souligner ce qui suit :
les commentaires concernant des précisions apportées (ONUDI ; HCEFLCD) par rapport à
des points évoqués dans le texte ont été reflétés dans cette version finale ;
ces corrections/précisions ne changent en rien l’indépendance de l’évaluation.
4
II. Description du projet
II.1 Historique et contexte
Le projet AZIR-O a ses racines dans plusieurs projets mis en œuvre antérieurement,
notamment
les trois projets consécutifs financés par l’USAID dans la filière des plantes
aromatiques et médicinales (PAM) dans la période 2004 – 2013 (projets intitulés AP3,
Agriculture Agribusiness et MEC) incluant entre autres un appui à la formulation
d’une Stratégie Nationale de développement du secteur des PAM au Maroc en
2008/2009, un soutien à deux coopératives dites pilotes ainsi qu’à la recherche de
marchés au niveau international pour leurs produits. Il convient de souligner que
l’appui fourni a aussi inclus des efforts pour renforcer l’organisation de la filière par
la création d’associations ;
le projet GEF/PNUD « Intégration de la Biodiversité dans les chaînes de valeur des
PAM ») mis en œuvre durant la période 2012 – 2015 dans 4 régions du Maroc, et
cherchant à intégrer la dimension de production durable dans la valorisation des PAM
(couvrant 4 espèces dont le romarin). Ce projet a développé un guide de bonnes
pratiques de collecte, a accompagné 3 coopératives dans le processus d’obtention de
la certification bio et a facilité des participations de 3 coopératives et des représentants
du HCEFLCD à une foire spécialisé (Biofach, Allemagne) ;
le projet GEF/FIDA/ONUDI « Lutte participative contre la désertification et la
réduction de la pauvreté dans les écosystèmes arides et semi-arides des hauts plateaux
de l’Oriental » mis en œuvre dans la période 2009-2015. C’est dans ce projet que la
préparation du projet AZIR-O a trouvé sa genèse réelle, permettant des analyses par
l’ONUDI pour identifier des actions concrètes ciblant à la fois l’amélioration des
conditions de vie des populations et la nécessité de la prise de conscience des effets
des aléas climatiques, de la sécheresse et de la gestion durable des ressources
disponibles dans la région, notamment le romarin ;
le projet d’Accès aux Marchés des Produits Agroalimentaires « PAMPAT »
(SECO/ONUDI) mis en œuvre depuis fin 2013 au Maroc. Même si ciblant d’autres
chaînes de valeur (argane et figue de barbarie), il s’agit d’un projet dont les actions
tout au long des différents maillons de la filière sont guidées par le marché, avec un
accent sur le renforcement des associations de producteurs et de l’interprofession et
ciblant la valorisation locale.
Résumant, le projet AZIR-O est une suite directe de ces projets précédents sur lesquels
l’ONUDI a prévu de (et a pu) capitaliser, se basant sur les acquis et tirant des enseignements
par rapport à la stratégie d’intervention du projet pour augmenter l’échelle et l’impact des
efforts précédents.
Cet historique d’une série de projets consécutifs (dont AZIR-O est le projet le plus récent) se
comprend, soulignant à cet effet les points suivants :
il s’agit d’un appui à la mise en œuvre de la Stratégie Nationale PAM ;
la filière du romarin est émergente et s’est surtout développée durant la dernière
décennie, ce qui est lié à l’évolution de la demande – surtout de feuilles séchées - au
5
niveau international, compte tenu de ses utilisations diverses (antioxydant naturel ;
complément alimentaire ; ingrédient dans les produits cosmétiques ; …) ;
il y a des opportunités de création de valeur ajoutée au niveau local/national ;
les coopératives étaient et restent au cœur de la stratégie, mais (i) elles étaient/sont
peu nombreuses, (ii) il faut accompagner de nouvelles coopératives dans leur création
et leur développement, et (iii) même les coopératives dites anciennes ont besoin d’un
encadrement et suivi (entre autres en vue de leur conformité à la Loi 112-12 sur les
coopératives en vigueur) ;
la structuration de la filière prends du temps et nécessite de forger des relations solides
entre les différents acteurs à la fois au sein d’un maillon qu’entre les différents
maillons ;
la bonne gouvernance de la filière requiert la mise en œuvre du cadre règlementaire
pour assurer (i) la valorisation et (ii) la préservation de la ressource selon des règles
de jeu transparents et équitables.
Dans ce contexte l’appui à travers le projet AZIR-O a été conçu et approuvé en 2015.
II.2 Résumé du projet
II.2.1 Objectifs et cadre logique
Le projet est financé par la Coopération Suisse et exécuté par l’ONUDI en étroite coopération avec
le HCEFLCD et d’autres partenaires au niveau régional et national. Une phase d’assistance
préparatoire (janvier-mai 2015) a permis des analyses préalables et le développement du document
de projet. La première tranche du financement suisse a été reçue par l’ONUDI fin Septembre 2015,
mais la date de son démarrage réel est janvier 2016 (après la signature du projet par la partie
marocaine et correspondant au recrutement du coordinateur au niveau d’Oujda). Avec une durée
initialement prévue jusqu’à fin 2017, le projet a été prolongé (sans augmentation du budget total) et
sa clôture opérationnelle est actuellement prévue pour fin mars 2019.
Le projet a deux effets qui ont été formulés comme suit dans le document de projet:
o Effet 1 : Les améliorations dans la chaîne de valeur romarin facilitent la croissance de la
production, l’amélioration des produits et une augmentation des prix qui bénéficient aux
coopératives et aux cueilleurs ;
o Effet 2 : Des améliorations du système de production et de gestion du romarin contribuent
à la durabilité de l’exploitation de cette ressource essentielle pour la population locale.
Dans les figures ci-dessous (basées sur le cadre logique du projet) l’accent est mis sur les domaines
d’intervention du projet hors (i) la coordination, la gestion, et la communication (listé comme Effet
3) et (ii) l’évaluation finale (listé comme Effet 4 dans le cadre logique). De façon synthétique, la
chaîne des résultats se présente comme suit :
6
Chaîne de résultats
Dès sa conception, la stratégie de mise en œuvre du projet est basée sur l’approche Développement
des Systèmes de Marché (DSM) ou, en anglais, Market System Development (antérieurement appelé
Making Markets Work for the Poor/M4P). En résumé, il s’agit d’une approche guidée par des
principes directeurs résumés dans l’Encadré 1 ci-dessous :
Encadré 1 – Eléments clefs de l’approche DSM
« Le marché » guidant les interventions qui doivent améliorer (i) les fonctions d’appui au
fonctionnement du marché et (ii) les règles qui gouvernent le marché ;
Le rôle clef du secteur privé pour le développement d’une chaîne de valeur ;
Le renforcement du fonctionnement des mécanismes du marché à travers des interventions qui
aboutissent à des changements qui sont (i) systémique, (ii) inclusive et (iii) durable ;
Des actions en faveur des populations les plus pauvres dans le but d’accroître leur participation
dans le développement économique ;
La contribution à l’amélioration des interactions entre les différents acteurs tout au long de la chaîne
de valeur dont le renforcement des capacités ;
Le rôle catalytique (facilitateur temporaire ; principe de co-financement) de l’appui extérieur pour
résoudre les contraintes systémiques affectant la performance de la chaîne de valeur ;
La flexibilité de l’approche à travers une gestion adaptive des interventions basée sur un suivi
rapproché sur la base des indicateurs de résultats/impact ;
La recherche d’effets multiplicateurs au-delà de la cible directe sur la base des résultats.
Objectif de Développement (Impact)
Pauvreté rurale réduite par (i) le développement inclusif de la chaîne de valeur du romarin et
(ii) la limitation de la dégradation de la ressource en romarin
Effet 1: Niveau de compétitivité des coopératives
et des cueilleurs amélioré
Produit 1.1 Gouvernance, équité et
transparence des coopératives améliorées
Produit 1.2 Meilleur accès au marché grâce
à l’amélioration (i) de la qualité et
(ii) des relations commerciales avec les sociétés
Produit 1.3 Augmentation de la valeur ajoutée
et diversification des produits
Produit 1.4 Contraintes dans domaines
régulateurs et d’accès au crédit traitées
Produit 2.1 Programmes environnementaux du
HCEFLCD (concepts; mise en œuvre) améliorés
Produit 2.2 Appui à la régénération et au
rajeunissement des plants
Effet 2: Durabilité de la ressource romarin
améliorée (cueillette et production)
7
Source: éléments extraits par l’équipe d’évaluation de différents documents dont SCD (e+i network, M4P) et des rapports élaborés dans le cadre du projet AZIR-O
II.2.2 Reconstruction de la base conceptuelle (Theory of Change)
Le schéma suivant découle de la reconstruction de la base conceptuelle des interventions :
Base conceptuelle des interventions (« Theory of Change »)
IMPACT
Pauvreté rurale réduite
Dégradation de la ressource en romarin limitée
EFFETS
Augmentation de la quantité,
de la qualité, et du prix de
vente pour coopératives et
cueilleurs
Augmentation de la surface
de romarin et densification
grâce aux améliorations dans
système de production
PRODUITS
Meilleure gouvernance des
coopératives
Meilleur accès au marché grâce à
meilleure qualité et aux relations
avec les sociétés (de
transformation/exportation)
Nouvelles techniques/méthodes
permettant une augmentation de
la valeur ajoutée (au niveau des
coopératives)
Cadre règlementaire amélioré
Accès des coopératives au crédit
facilité
Bonnes pratiques de collecte et
gestion de la ressource
Plantations expérimentales en
vue de la régénération et la
rajeunissement des plants
Hypothèses principales:
*la stratégie d’intervention - caractérisée par l’approche M4P (Market System Development) - est appropriée pour soutenir le développement de la
chaîne de valeur du romarin de manière inclusive et durable au Maroc;
*stabilité d’accès des coopérative à la ressource;
•les coopératives appliquent les conseils/outils pour améliorer leur gestion interne et leur coopération avec les cueilleurs;
*les coopératives appliquent de nouvelles techniques/utilisent les outils/équipements pour améliorer la qualité, pour engager dans des activités de
valorisation et pour adapter de bonnes pratiques de collecte et gestion de la resosurce;
*engagement de toutes parties prenantes le long de la chaîne de valeur pour co-financer des activités de son renforcement (incluant l’accès au crédit);;
*évolution positive du marché (local/international);
*les entreprises de transformation/exportation sont intéressées à renforcer leur coopération avec les coopératives dans un esprit de « gagnant-gagnant »
8
II.2.3 Modalités de pilotage, gestion et de suivi
Le document de projet envisageait deux niveaux de pilotage comprenant les structures partenaires
clefs :
(i) un Comité de Pilotage (COPIL) au niveau national pour guider et superviser l’orientation
générale du projet (dont l’approbation des plans de travail) ainsi que faciliter la
coopération avec d’autres programmes, projets, et initiatives ; il était prévu que le COPIL
se réunisse deux fois par an ;
(ii) un Comité de suivi technique (COTECH) couvrant un groupe plus restreint chargé du
pilotage de la mise en œuvre de façon rapprochée; il était prévu que le COTECH se
réunisse une fois par trimestre.
Lors de la phase de mise en œuvre, il y a eu à ce jour deux réunions du COPIL (le 14 avril 2016 et le
25 mai 2017) et trois réunions du COTECH (le 29 novembre 2016, le 29 septembre 2017, et le 25
octobre 2018).
En ce qui concerne la gestion quotidienne du projet, elle a été assurée à différents niveaux, à
savoir par l’unité de coordination/animation à Oujda (appuyée sur le plan administratif-financier par
le Bureau de l’ONUDI à Rabat), sous la coordination des responsables du projet au niveau du siège
de l’ONUDI. Par rapport au suivi, l’équipe de projet a rapporté de façon périodique sur l’état
d’avancement du projet, incluant une description de l’évolution par rapport aux indicateurs selon le
cadre logique du projet (sur la base du système de suivi mis en place). En plus du rapportage fait lors
des COPIL et COTECH et du rapportage semestriel,4 il y a eu des missions (annuelles) de monitoring
du Siège de l’ONUDI, typiquement en marge d’une réunion du COPIL et/ou COTECH.
Outre le suivi par l’ONUDI, le bailleur de fonds a mis en place un système de suivi périodique par
un expert dans le domaine DSM. Il s’agit d’un expert intitulé « backstopper » (système aussi introduit
dans d’autres projets de la Coopération Suisse/SDC). L’expert a été recruté directement par SDC (sur
financement hors projet AZIR-O) et a effectué trois missions de courte durée au Maroc (à savoir en
février-mars 2016, en octobre 2016 et en avril 2018).
II.2.4 Budget et son utilisation
Le budget prévisionnel du projet AZIR-O était de € 1.215.568 (hors frais d’agence) et € 1.373.592
(y incluant les frais d’agence). Ce montant exclut les fonds pour l’assistance préparatoire, à savoir
l’analyse de la situation et la préparation du projet dans la période janvier-mai 2015. Suite à
l’approbation de la phase principale du projet (le 28 août 2015), il y a eu un amendement (le 2 octobre
2017) portant sur la prolongation de la durée du projet jusqu’à d’abord fin décembre 2018 (et ensuite
fin mars 2019) – sans incidence sur le budget total. Le bailleur de fonds a effectué le virement du
budget en 4 tranches tel que précisé dans l’accord de financement, à savoir : (i) € 300,000 (septembre
2015) ; (ii) € 510, 000 (mai 2016) ; (iii) € 263,592 (décembre 2017) et €250,000 (septembre 2018).
Au moment de l’évaluation, le budget effectivement versé par le bailleur de fonds s’élève à €
1,171,319 (ainsi €44,249 pas transférés). Il convient de mentionner que, compte tenu d’un reliquat de
US$ 41.848 (incluant les frais d’agence) de la phase préparatoire (budget en $ et non en €) et suite à
la signature d’un agrément à cet effet entre le Bureau de la Coopération Suisse et l’ONUDI en 2016,
ce reliquat a permis de compléter le financement de certaines activités de la phase principale du
projet, en complément au budget disponible.
4 Rapports de suivi consécutifs (4) couvrant les périodes suivantes : juillet – décembre 2015; janvier- décembre
2016; janvier - septembre 2017; octobre 2017 - mars 2018.
9
En termes de répartition du budget par effet et par produit (budget alloué versus dépenses
réalisées/engagées), le tableau ci-après résume la situation financière du projet à ce stade
(reconnaissant que le projet est en cours d’exécution et que des dépenses ont été engagées/réalisées
depuis début janvier 2019).
Répartition du budget actuel par effet/produit 5
Effets/Produit
Budget total alloué et dépenses à fin
2018 (€)
Répartition
du budget
total
Répartition du
budget total
effectivement
reçu
Répartition
des
dépenses
(%)
Effet 1
Allocation effectivement
reçu
dépenses (%) (%)
Produit 1.1
(Gouvernance) 198,586.22 146,865.67
16.3 17.0%
18.3
Produit 1.2
(accès aux marchés)
106,790.16 37,528.90
8.8 9.1%
4.7
Produit 1.3
(valeur ajoutée/ diversification)
259,621.40 207,964.66
21.4 22.2%
26.0
Produit 1.4
(contraintes régulateur
accès au crédit)
9,222.55 9,222.55 <1.0 0.8% 1.2
Sous-total/Effet 1 574,220.33 401,581.78
Effet 2 Produit 2.1
(amélioration progr.
Environnement)
62,322.11 37,696.20 5.1
5.3%
4.7
Produit 2.2
(régénération/rajeunissement)
41,898.25 14,730.79 3.4 3.6%
1.8
Sous-total/Effet 2 104.220.36 52,426.99 Gestion, suivi et communication
463,878.67 346,762.61 41.5 39.6%
43.3
Evaluation 29,000.00 0.0 2.7 2.5% 0.0
Sous-total/Gestion,
communication, évaluation
492 878.67 399,189.60
Grand Total 1,171,319 800,772
Taux de réalisation
(fin décembre 2018)
68.4%
Source: ONUDI, Project Delivery Report en date du 09.01.2019
Quant à la répartition par ligne budgétaire, la situation telle que présentée dans le dernier rapport sur
l’état d’avancement (mars 2018) est comme suit:
Répartition du budget par ligne budgétaire
Ligne budgétaire % par rapport au budget
total alloué (dans le
document de projet)
% par rapport au total des
dépenses réalisées/engagées
11. Staff/consultants intx 12.3 15.9
15. Voyage dans pays 9.2 5.0
16. Voyage/staff (siège) <1.0 <1.0
17. Consultants ntx 36.8 46.0
5 La mission d’évaluation a pris comme base les fonds réellement disponibles pour des activités de projet ; cela
exclut ainsi (i) le reliquat qui serait à verser par la bailleur de fonds à la fin du projet (€ 50,000 en juin 2019 selon
l’information donnée par le représentant du bailleur de fonds dans ses commentaires sur l ’ébauche du rapport
d’évaluation, et (ii) les frais d’agence. Car ces derniers frais ne sont pas du tout lié aux activités de projet, il n ’est
pas approprié de les compter dans l’analyse de l’efficience du projet.
11
21. Sous-traitants 7.6 3.2
30. Formations 15.2 8.7
35. Réunions internationales 0 <1.0
45. Equipements 10.4 15.5
51. Diverses 7.8 5.2
III. Bref aperçu des réalisations par rapport aux résultats prévus
La matrice ci-après (basée sur le rapportage du projet) résume les réalisations principales jusqu’à fin 2018 (sans prétendre que cette liste des activités
réalisées est exhaustive).
EFFET 1 : Le niveau de compétitivité des coopératives et des cueilleurs est amélioré
Produit 1.1 Dans les coopératives existantes et nouvelles, la gouvernance, l’équité et la transparence sont améliorés, ce qui profite aussi aux cueilleurs
Activités prévues Activités réalisées jusqu’à fin 2018
1.1.1
Diagnostic et ligne de base des coopératives
existantes et ayant accès à la ressource
moyennant un contrat de partenariat avec
HCEFLCD
*Diagnostic réalisé pour au total 13 des 20 coopératives (incluant les 6 coopératives ayant un contrat avec
HCEFLCD au démarrage du projet). Ces 13 couvrent 5 coopératives dans la Province de Figuig, 2 (Jerada), 3
(Taourirt) et 3 (Guercif) ; il n’y pas eu de diagnostic pour les 7 coopératives les plus récemment ajoutées (en
2017/18) au portefeuille de coopératives accompagnées
*Fiches diagnostic disponibles pour chacune des 13 coopératives sus-indiquées, ainsi qu’un plan d’actions
individualisé
*Rapport de synthèse (2016) décrit la situation et les défis au niveau des coopératives (dont SWOT) –
rapport basé sur enquête auprès des coopératives opérationnelles et des coopératives n’ayant pas (encore)
accès à la ressource.
*A noter que ce diagnostic (fiches par coopérative) permettent a priori une analyse d’impact à
la fin du projet pour ce qui est des coopératives diagnostiquées en 2016.
*Diagnostic couvre des coopératives à Guercif (appartenant à la région de l’Oriental mais relevant de la
DREF-Taza) dont une coopérative avec accès à la ressource ; malgré les efforts (HCEFLCD Rabat/Oujda/
ONUDI) durant 2017/2018, la DREF-Taza est restée non-disponible pour travailler avec le projet (les
coopératives existantes/émergentes à Guercif n’ont ainsi pas été couvertes par le projet par la suite – dont une
opérationnelle dans le sens de disposer d’un contrat signé)
1.1.2
Analyse et accompagnement des coopératives
constituées et ayant déposé une demande de
contrat de partenariat
*Accompagnement de nouvelles coopératives dans la phase d’obtention du contrat/HCEFLDC (voire aussi
1.1.1). Quant aux contrats de partenariat signés avec le HCEFLCD, cela concerne 14 coopératives (outre les 6
coopératives qui étaient opérationnelles au démarrage du projet)
*Selon la situation en janvier 2018 fournie à l’équipe d’évaluation, la situation par rapport à la signature du
contrat (incluant les cas signés antérieurement) est comme suit:
2011 (2 coopératives) ; 2012 (2) ; 2013 (1) ; 2014 (0) ; 2015 (1) ; 2016 (4) ; 2017 (7) ; 2018 (3)
*Indication que de nouvelles coopératives sont ‘sur la liste d’attente’, à savoir dans la phase de préparation
d’un contrat de partenariat avec le HCEFLCD dès la campagne 2019
11
*Ceci étant, trois de ces 20 coopératives ont été inactives lors de la campagne 2018 (situation liée aux
différends entre HCEFLCD et les coopératives par rapport aux conditions du contrat/son renouvellement)
1.1.3
Formation en gestion et gouvernance des
coopératives
*Série de formations par rapport à la gestion et gouvernance des coopératives, réalisées par l’équipe du projet
en coopération avec ODCO. Il s’agit des formations structurées autour de 10 modules, organisés pour un total
de 20 coopératives (à travers un total de 22 sessions) et ayant couvert 387 membres bénéficiaires dont 15
femmes. Les formations couvrent les modules suivants (selon les fiches fournies):
M1 : principes, valeurs et stratégie des coopératives (2 sessions ; 2 jours par session ; oct. 2016/Talsint ;
mars 2017, Taourirt)
M 2 : Loi 112-12 (3 sessions ; 1-2 jours par session ; nov 2016/Talsint et Taourirt ; déc. 2015/Talsint)
M 3 : gestion administrative (2 sessions ; 2 jours ; déc. 2016/ Talsint et Taourirt)
M 4 : gestion financière (1 session ; 1 jour ; fév. 2018/Talsint) - Note : M3 semble combiné avec M3
M 5 : gestion des documents (1 session, mai 2017/Talsint)
M 6 : gestion du flux du romarin (2 sessions, 1 jour, février 2018/ Talsint et Taourirt)
M 7 : gestion des conflits (2 sessions, 2 jours ; juillet 2017/Oujda ; mars 2018/Oujda)
M 8: montage de projet (1 session ; 2 jours ; mai 2018 – voire aussi produit 1.4)
M 9: conduite des réunions (1 session ; 1 jour ; mai 2018/Talsint )
M 10 : guide d’organisation et de gestion des coopératives (3 sessions ; 1 jour ; déc 2018/Talsint (2
sessions), El Aayoun (1 sessions) couvrant 58 personnes dont 1 femme; formation liée au guide sur la
gouvernance consolidé par un expert court-terme
*Outre ces modules et aussi le guide qui consolide les outils pratiques, un recueil est en cours de
préparation couvrant les formations organisées pour les coopératives (gouvernance, accès au marché, accès
au financement …)
*Un autre guide est en cours de préparation par rapport à l’organisation et la gestion des coopératives
(présumé d’être un complément au guide mentionné sous M.10)
1.1.4
Facilitation du dialogue entre membres et
cueilleurs et de l'adhésion des femmes aux
coopératives
*Il a été rapporté qu’un total de 95 rassemblements, réunions, et contacts de sensibilisations ont eu lieu à ce
jour, couvrant 3745 membres de bureau/adhérents de coopératives
*Une dizaine de ce type de réunions (avec collecteurs et avec membres de bureau) est encore prévu d’ici fin
mars 2019
*Dialogue ayant abouti à la création de deux unions de coopératives par les acteurs eux-mêmes (couvrant
respectivement 10 et 6 coopératives) dans le Sud (Talsint)
1.1.5
Analyse du contrat type du
HCEFLCD et coopératives et révision des
*Consultation sur l’analyse du contrat engagée (2017) ; rapport de l’expert (version avril 2018) reçu lors de la
mission d’évaluation
*Réunion de restitution de l’étude tenue le 19/12/2018 à Rabat
12
critères, si nécessaire *Elaboration d’un amendement du cahier de charges sur l’exploitation du romarin en cours de préparation
par une équipe de la HCEFLCD (Rabat et DREF des régions concernées) et l’ONUDI
1.1.6
Analyse de l’existant et éventuel
développement d’outils de gestion adaptés
aux coopératives du romarin
*Les rapports mentionnent que 6 sessions de formation et 47 réunions de coaching ont été organisées pour
au total 19 des 20 coopératives sur les modules de gestion des documents, gestion des stocks, flux de la
matière et gestion de la paie (voire aussi 1.1.3)
*Il est prévu de poursuivre d’ici la fin du projet l’accompagnement des coopératives en matière de gestion
de paie, de stock et de documents (par les animateurs)
Produit 1.2 les coopératives ont un meilleur accès au marché grâce à une amélioration de la qualité des produits et à des relations commerciales avec des
sociétés
1.2.1
Diagnostic des sociétés
*Diagnostic réalisé couvrant 7 sociétés ciblant en particulier sur trois acheteurs; rapport de diagnostic
par experte genre, gouvernance & qualité (mars 2017)
1.2.2
Formation des coopératives en analyse
de marché et négociations de contrats de
vente
*Formation de 3 jours réalisée pour 17 coopératives sur 3 modules (analyse marché ; marketing ;
négociation ; plaidoyer)
*Accompagnement des coopératives dans la revue des contrats/de la négociation avec les sociétés
1.2.3
Mise en place de partenariats commerciaux
entre sociétés transformatrices et
d’exportation et coopératives
*Approfondissement du diagnostic sur les coopératives et les sociétés par expert en marketing
*Une session de formation sur la commercialisation (3 jours ; janvier 2018, Oujda) couvrant 20
personnes dont 2 représentants de l’administration
*Atelier de mise en relation et d’établissement d’un partenariat société/coopérative via un contrat
modèle
*Consultation pour accompagner les coopératives à négocier avec les sociétés et établir des contrats
selon le modèle élaboré
*Atelier sur amélioration du contrat type coopérative-sociétés (21 décembre 2018)
1.2.4
Analyse de la faisabilité et éventuelle mise
en place d’un système de vente publique du
romarin des coopératives
*Etude de faisabilité d’un système de vente publique (expert marketing)
*Etablissement d’une plateforme numérique de vente en étude par les partenaires (pas de détails
outre l’étude de faisabilité d’un projet de création d’une plateforme de commercialisation des
produits du terroir – initiative de grande taille hors projet)
1.2.5
Définition de contrats types coopératives –
sociétés transformatrices
*Contrat type préparé, validé dans un atelier (voire 1.2.3) et diffusé auprès des parties contractantes
*Evaluation de la mise en œuvre du contrat entre les coopératives et les sociétés (voire 1.2.3)
1.2.6
Formations pour la promotion des
labels IGP et BIO au profit des opérateurs
*Formation réalisée sur l’IGP et la traçabilité/agrément ONSSA (trois sessions : 2 jours ; nov 2018/Oujda;
El Aayoun ; Talsint)
*Accompagnement de la coopérative Beni Yâala Zekara pour la certification IGP (IGP octroyé)
13
de toute la chaîne de valeur certification IGP pas encore obtenu quant à deuxième coopérative (Ofouk) car pas en fonctionnement/2018
(lié au contrat)
*A noter que les 2 coopératives sus-indiquées avaient été accompagnées par les projets précédents
(USAID/PNUD) dans le processus d’obtention de la certification bio ; néanmoins, elles n’ont pas renouvelé
cette certification (situation dite d’être liée au marché qui ne demanderait pas cette certification)
Produit 1.3 Des interventions pilotes permettant une augmentation de la valeur ajoutée et des diversifications des produits sont réalisées
1.3.1
Identification des conditions optimales de
séchage
*Implantation d’une ombrière pilote en perches (81 m2) au niveau de la coopérative Al Amal (Taourirt)
*Implantation d’une ombrière pilote métallique (49 m2) au niveau de la coopérative Al Islah (Taourirt)
*Achat et mise en place de deux séchoirs pilotes (1 vertical /Al Islah; 1 horizontal/Al Amal)
*Achat de 176 bâches (séchage/tamisage)
*Formation sur le tas pour l’opération de séchage et tamisage avec l’Université Mohamed Premier (UMP),
2 jours, janvier 2019 (Laayoun) – voire aussi 1.3.2
1.3.2
Formation, accompagnement et
coaching pour l’amélioration des
techniques de séchage, d’effeuillage et de
nettoyage
*Achat et mise en place des tamiseurs. Se basant sur la fiche fournie aux évaluateurs, il s’agissait (à fin
janvier 2019) de :
o tamiseurs automatiques à 2 niveaux (total de 9 dont 5 installés et 4 en cours de distribution)
o tamiseurs automatiques à 3 niveaux (total de 8 - tous en cours de distribution)
o tamiseurs manuels (total de 114 en partie déjà fourni, à savoir à 7 coopératives, et en cours de
distribution à 12 coopératives)
*Formation de 7 groupements de femmes (au sein des coopératives) sur la diversification du produit de
romarin (notamment la production du champoing/savon) dans deux sessions (Oujda, mars 2018 ; 2 jours et
Oujda, nov 2018, un jour)
*Achat de l’équipement/savon (malaxeuses) et un petit stock d’ingrédients pour production de savon (4
malaxeurs fournis et 3 en cours de distribution ; 7 soudeuses de plastique et accessoires dont 4 fournis et 3 en
cours de distribution)
*Formation sur le tamisage, le nettoyage et le séchage dans le cadre de la convention UMP/DREFLCD-O
durant 2 jours (16/17 janvier 2019 à Layoun et deuxième session prévu 26 février 2019
*Formation sur fabrication de charbon vert d’abord au niveau national (Agadir) en mars 2018 durant 3 jours
et couvrant 4 personnes représentant le projet
*Suite de formation sur la fabrication de charbon au niveau des coopératives (Oriental) couvrant 3 sessions
de 3 jours chacune dont deux sessions à Talsint (déc. 2018 couvrant au total 40 participants dont 3 femmes)
et une session à Jrada (déc. 2018 couvrant 20 personnes dont 2 femmes)
14
*Formation sur l’utilisation des ingrédients du savon et malaxeuses sur place (pour chacun des 7
groupements de femmes) prévu en février/mars 2019 (suite à formations de nov 2018, voire ci-haut)
1.3.3
Identification des besoins et des
solutions à mettre en place pour le nettoyage,
stockage, emballage et transport du
romarin (soutien, appui, équipements,
définition des conditions etc.)
Voire aussi 1.3.1 et 1.3.2 ci-haut
*Participation aux foires (6 régionaux, 3 nationaux ,1 international - dernière participation pas sur
financement/co-financement du projet)
*Etude technique ; achat de terrain et construction (en cours) pour l’implantation d’une unité de romarin à
Talsint (note : initiative complémentaire hors projet engageant plusieurs structures partenaires)
*Participation à deux autres foires (1 régional et un national) prévue d’ici la fin du projet
1.3.4
Formation et accompagnement
pour la traçabilité du produit aux
coopératives et sociétés
Voire aussi 1.2.6
*1 session sur la traçabilité et agrément ONSSA (2 jours ; avril 2017/Oujda couvrant 11
coopératives et 25 participants (tous des hommes)
*Accompagnement de deux coopératives par la DRA et l’ADO pour l’agrément de l’ONSSA
*Obtention de l’agrément ONSSA : 1 coopérative à ce jour (2018)
Produit 1.4 Les contraintes dans les domaines régulateurs et financiers sont traitées
1.4.1
Analyse des blocages à l’adhésion des
coopératives aux appuis/services financiers
existants et proposition d’éventuelles
améliorations à
mettre en place
*Par rapport au domaine régulateur :
o Analyse du contrat et du cahier de charge sur l’exploitation du romarin (reflétée dans les
rapports de différents experts 2017/18)
o Révision du cahier de charge en cours d’élaboration (au niveau national, avec contribution
du projet
o Echange sur cahier de charge avec les cibles (coopératives) prévu avant la fin du projet
*Par rapport au domaine financier : Deux consultations pour l’analyse de la situation de blocage d’accès aux
services financiers, à savoir :
o première analyse (mission d’expert dans période mai-aout 2017 ; rapport non daté)
o deux sessions de formation sur accès au financement (2 sessions ; 2 jours dont à Oujda (aout 2017 ;
21 participants) et Talsint (nov. 2017 ; 13 participants) ; tous H
o deuxième analyse (deuxième expert durant deuxième partie de 2018 ; rapport non daté)
1.4.2
Formation et appui/services
financiers à la constitution des
dossiers bancables
*Formation sur accès au financement (2 sessions ; 2 jours dont à Oujda (aout 2017 ; 21 participants ; 11
coopératives) et Talsint (nov. 2017 ; 13 participants ; 6 coopératives) ; tous H – voire aussi 1.4.1
*Formation sur montage de projet, une session, 2 jours, mai 2018/Talsint, couvrant 35 personnes dont
3 femmes (suivant modules : gestion et d’analyse financière ; montage d’un business plan et techniques de
pitch de levée de fonds)
1.4.3 *5 réunions de sensibilisation des coopératives (1 par Crédit Agricole ; 4 réunions par Tamwil El Fellah)
15
Appui des coopératives à la
recherche et à la mobilisation de financements
*Appui aux coopératives par le premier consultant court terme pour faciliter l’accès au financement
bancaire
*Deuxième consultation pour l’appui des coopératives à l’accès au financement dont analyse des coûts
des différents systèmes d’emprunt
*Accompagnement des coopératives pour l’accès au financement d’autres sources de financement (CRO,
INDH et ADS)
*Pas encore de cas d’obtention de crédit approuvé (selon la situation au moment de l’évaluation)
EFFET 2: La durabilité de la ressource romarin est améliorée (système de production : cueillette et rotation)
Produit 2.1 Les concepts et la mise en œuvre des programmes environnementaux du HCEFLCD sont améliorés
2.1.1
Analyse et évaluation du
système de gestion de la ressource naturelle
romarin (plans d’aménagements et gestion,
mise en œuvre, etc.)
*Analyse détaillée du système de gestion (incluant aussi une enquête socio-économique) par un expert
(2017/18), rapport discuté et validé
*Analyse servant de base pour la revue du cahier de charges sur l’exploitation (en cours d’élaboration)
*A noter que le rapport contient en même temps des données socio-économiques (situation 2017)
permettant a priori une analyse d’impact à la fin du projet
2.1.2
Formation, encadrement et
suivi des cueilleurs pour la mise en
place des bonnes
pratiques de collecte et gestion de la
ressource naturelle
*Formations des formateurs en cueillette de romarin réalisées lors de campagne 2017 (période mai –
novembre) sous forme de deux sessions par localité. Au total 11 coopératives de la province de Figuig,
4/Taourirt et 2/Jerada ont bénéficié de ces formations, ayant couvert 366 formateurs dont 191 hommes et 175
femmes (total =17 coopératives)
*Formations de cueilleurs lors de la même campagne 2017, couvant au total les mêmes 17 coopératives
(avec 643 cueilleurs formés dont 549 hommes et 94 femmes)
*Formation de 40 formateurs pour les 3 coopératives les plus récemment inclues dans le portefeuille du projet
prévue avant la fin du projet
*Achat d’outils (à titre de démonstration) pour faciliter la cueillette, à savoir 200 sécateurs, 200
faucilles, 200 pairs de gants (déjà distribués à 15 coopératives et en cours de distribution pour 5
coopératives selon la situation de fin janvier 2019
2.1.3
Organisation d’un échange avec d’autres
expériences au niveau national
*Trois voyages d’étude à savoir :
o voyage d’étude à Agadir (auprès du projet PAMPAT) du 2-5 mai 2017 pour
16 participants (présidents/membres de 10 coopératives ; chef de service DREFLCD-O ;
directeur adjoint ADS ; coordinateur national et animatrice du projet AZIR-O) avec
l’échange axé sur l’amélioration de la qualité et les certifications de l’huile d’argan (IGP,
BIO, ONSSA…)
o voyage d’étude à Agadir (auprès du projet PAMPAT) du 7-9 novembre 2018 pour 19
participants couvrant 18 femmes/membres des 7 groupements et l’animatrice du projet
16
AZIR-O ; échange ciblé en matière de certification agrément ONSA et visite de
trois coopératives (argane)
o voyage d’étude en France (région de Provence; filière PAM) du 26-30 juin 2018 pour échanger avec
(i) les institutions de coordination et d’encadrement, (ii) les organismes de promotion et de formation
et pour (iii) visiter des unités de production et de valorisation. Le voyage d’étude a eu 9 participants
dont 3 (HCEFLCD – Rabat), 1 (DREFLCD-O), 1 (Université Oujda), 1 (Conseil Régional, Oujda), 1
(Coopérative) et 2 (Siège ONUDI)
*Outre ces voyages d’étude, l’équipe de coordination du projet a aussi présenté l’expérience du
projet AZIR-O lors d’une formation sur la promotion des produits de terroir (Turin, sept 2018)
Produit 2.1 Les effets de la sécheresse sur le faciès du romarin sauvage de la région de l’Oriental sont limités à travers un appui à la régénération et au
rajeunissement des plants
2.2.1
Identification des partenaires
académiques pour l’appui à la
régénération de la ressource naturelle
UMP (Oujda) identifié comme partenaire pour le volet régénération (ainsi que les produits 1.3 ;
voire aussi Convention sous 2.2.2 ci-dessous)
2.2.2
Mise en place de partenariat avec des
centres de recherche/universités
pour la régénération et le
rajeunissement des plants
*Convention de partenariat entre la DREFLCD.O et l’UMP avec un plan d’action couvrant trois axes
d’intervention: (i) protection de la nappe de romarin (4 actions techniques); (ii) valorisation du romarin (2
actions techniques); formation (6 modules)
*Analyses au niveau de l’UMP/Faculté des Sciences (caractéristiques du romarin ; différentes méthodes de
multiplication et comparaison des résultats entre celles-ci (semences ; bouturage ; marcottage)
*Production de 900 plants (2017) et 1200 plants (2018) dans la pépinière de l’UMP
*Formation sur notamment :
o les techniques de multiplication de plants de romarin (pas d’information sur la/les sessions)
o les techniques de plantation du romarin (voire 2.2.4)
o le nettoyage, le séchage, et le tamisage (1 session ; 2 jours ; Laayoun, janvier 2019, 21
participants dont 11 femmes ; deuxième session prévu 26 février 2019
o la fabrication de savon (2 sessions dont une théorique et une pratique (Oujda, mars 2018 ; 2 jours ;
Oujda, nov 2018, 1 jour) – voire 1.3.2
o la fabrication de charbon vert (voire 1.3.2)
o l’utilisation d’un système SIG (télédétection) ciblée sur les cadres HCEFLCD/DREF-O et UMP)
prévue en février 2019 et devant permettre (i) un meilleur suivi de l’évolution des nappes de romarin
et aussi (ii) une estimation plus précise de la quantité de matière verte par an (résultat estimé de
l’exploitation par superficie tel que précisé dans les contrats entre HCEFLCD et les coopératives)
17
o test avec drone (images a basse altitude) sur superficie de 200 ha financé par le projet et prévu d’être
réalisé avant la fin du projet (ayant le même but que le système SIG - voire ci-haut
*Manuel sur multiplication des plants et régénération des nappes de romarin en cours de préparation et
finalisation prévue avant la fin du projet (pas de guide pratique fourni aux participants lors de la formation)
2.2.3
Mise en place de production
de plants de romarin au niveau des pépinières
*Production de 900 plants (2017) et 1200 plants (2018) dans la pépinière de l’UMP
2.2.4 Mise en place de parcelles
expérimentales pilotes
*Expérimentations in situ par rapport aux techniques de plantation, à savoir au niveau de 5 parcelles pilotes (5
coopératives) suivies par des étudiants de licence et doctorant (Faculté des Sciences) couvrant : implantation
de 5 parcelles de 1 ha (préparation du sol avec différentes techniques (trous de 30cm de profondeur, éléments
de fossés et crochetage; mise en terre de plants - environ 250-300 plants par ha avec arrosage)
IV. Appréciation
IV.1 Appréciation de la conception
Phase préparatoire
La phase d’assistance préparatoire de janvier à mai 2015 a permis la formulation du document de
projet sur la base d’une analyse de la situation de la filière (chaîne de valeur) du romarin au Maroc
ainsi que du contexte au niveau du marché international. S’agissant d’un projet avec une stratégie
d’intervention guidée par le marché (MSD), l’analyse du marché international (2015) était d’une
contribution importante à la conception du projet. L’étude décrivait les tendances par rapport aux
différentes utilisations de la ressources et ses produits/sous-produits (feuilles séchées ; huile
essentielle ; extraction d’antioxydants, autres) et d’autres paramètres clefs, tels que les exigences du
marché par rapport à la qualité, la certification ainsi que des opportunités de marché dont des marchés
de niches (bio ; commerce équitable; « Fairwild »). Cette phase préparatoire a également inclus une
analyse de la dimension genre dans la filière des PAM au niveau de la Région de l’Oriental ainsi
qu’une analyse de la chaîne de valeur (dont les résultats ont été inclus dans le document de projet).
Par ailleurs, il n’y a pas eu d’analyse du contrat de partenariat et de son annexe (le cahier de charges)
au moment de la phase préliminaire du projet, car la contrepartie estimait que le système
d’adjudication aux coopératives était adéquat.
Il est à mentionner qu’il y a eu un atelier de validation des objectifs du projet et de sa structure à
laquelle participé les parties principales concernées dont les sociétés impliquées dans la phase
préliminaire.
Document de projet
Dans l’ensemble la conception du projet est détaillée et cohérente, avec tout de même quelques
remarques sur certaines dimensions. Plus précisément, la revue des différentes parties du document
de projet a engendré les observations présentées ci-après :
Contexte
Se basant sur des expériences antérieures (bien décrites dans le document de projet ; voire aussi
section II.1), le projet a été conçu comme un appui direct au HCEFLCD à la mise en œuvre de la
Stratégie Nationale/PAM, ciblant pour la Région de l’Oriental la filière du romarin (la région avec
la plus grande concentration de romarin sauvage). Le document de projet présente de façon
compréhensive la situation de la filière dans la région, schématisant aussi les acteurs (coopératives,
intermédiaires, sociétés), et le mécanisme guidant l’exploitation. Il mentionne aussi les défis, tels que
la gouvernance et la transparence des coopératives, le (pre-) nettoyage de la matière, les manques à
gagner (nettoyage et certification) et le degré de partage d’information entre les acteurs.
Il est clairement décrit que le projet coïncide avec un changement de la vision du HCEFLCD, mettant
davantage l’accent sur le rôle des populations riveraines (à travers de leurs coopératives) pour à la
fois la cueillette/la valorisation et la préservation de la ressource et diminuant le rôle des sociétés
dans l’exploitation. Compte tenu du contexte, le document met en exergue les risques, dont les
conflits (potentiels) entre acteurs (coopératives-cueilleurs ; coopératives-sociétés; coopératives-
HCEFLCD). et par rapport au système d’exploitation (officiel-parallèle).
19
Durée
Le document de projet était préparé pour une période de 2.5 années sur la demande du Bureau de la
Coopération Suisse afin que le projet soit cadré avec sa stratégie-pays (ayant dès à ce stade à l’esprit
que cette phase serait suivie par une deuxième phase ciblant la suite du renforcement des coopératives
et de leur liens avec le marché. Au moment de la conception du document de projet toutes les parties
concernées étaient bien conscientes du fait qu’une durée de 2.5 années était (et est toujours)
ambitieuse, sachant qu’il faut du temps pour accompagner des coopératives telles qu’elles émergent
dans la région de l’Oriental (au moins 4 ans). Grâce à l’estimation budgétaire et à la flexibilité du
bailleur de fonds (en ce qui concerne la première phase), cette sous-estimation au moment de la
conception du projet a pu être plus ou moins corrigé durant sa mise en œuvre (avec tout de même
une recommandation de l’évaluation par rapport à sa date de clôture ; voire Chapitre VI).
Stratégie de mise en œuvre
L’approche M4P/DSM est au cœur du projet et à cet effet le document de projet y dévoue une section
qui décrit l’approche et ses principes (section 9). Il convient de souligner que si, en effet, le terme
M4P était utilisé lors de la phase de formulation, l’appellation au niveau international (et aussi au
Maroc) a graduellement changé et le terme DSM est plutôt utilisé (y compris dans ce rapport). Les
principes de base de l’approche ont été déjà résumés dans le Chapitre II (Section II.2.1). Sans
questionner ses principes, force est de constater que le projet tel que conçu ne peut qu’être
partiellement un « projet DSM» pour les raisons suivantes : 6
primo, l’accès à la matière par les coopératives (l’offre) n’est pas guidé par les règles de
marché mais par un processus régulé par le secteur public. En plus, la structure du marché
est caractérisée par des barrières d’entrée dans certaines régions (liées à la nature de la
gouvernance des coopératives et à la taille des superficies attribuées). Du coté de la demande
pour le produit intérimaire ou fini, il y a une ‘chaîne’ d’acteurs (acheteurs internationaux »
acheteurs nationaux (entreprises/intermédiaires) » coopératives » cueilleurs). Les
coopératives (les cibles du projet) sont assujetties à des règles gouvernant la filière et se
trouvent entre, d’une part, les entreprises/intermédiaires et, d’autre part, les cueilleurs qui
ont (chacun) plus de marges de manœuvre que les coopératives (la distribution du pouvoir
le long de la chaîne de valeur n’étant pas équilibrée);
secundo, le marché étant au centre de l’approche, le projet tel que conçu a laissé l’accès au
marché pour une phase ultérieure qui ne verra pas le jour pour des raisons qui sont
entièrement hors projet. Dans sa conception, le projet n’a ainsi pas appliqué le principe
qu’une approche DSM est systémique. Ainsi, l’appui prévoyait de travailler sur, entre autres,
l’organisation des coopératives, la qualité de la matière, et l’amélioration du système
d’exploitation (à travers les deux effets attendus), mais pas du tout sur la facilitation des liens
commerciaux avec les acheteurs autres que ceux présents (en plus dans une situation
oligopole). Autrement dit, l’appui était ciblé sur la nécessité de professionnaliser les
6 Nonobstant le détail de l’analyse dans cette section, un représentant du bailleur de fonds a considéré l’analyse
« un peu superficielle ». Une telle observation est peut-être liée au fait que l’approche DSM en soi telle
qu’appliquée au Maroc a été davantage théorique que réellement reflétant l ’approche DSM (tel qu’argumenté par
l’évaluation). La remarque faite d’ayant dû « mettre en exergue les enjeux économiques derrière l’attribution des
parcelles de romarin au secteur privé versus aux coopératives » n’est pas comprise. Il s’agit de la vision du Maroc
dans sa stratégie PAM qui est claire et qui fait partie du rationale même du projet (vision que les évaluateurs
nullement veulent questionner). Aussi, il y a lieu de ne pas juxtaposer « le secteur privé » et « les coopératives »
(les dernières étant organisées autour des activités économiques visant la génération de revenues et étant ainsi
aussi des acteurs du secteur privé dans la catégorie micro/petite entreprise)
20
coopératives en termes d’organisation, d’augmentation de la valeur ajoutée par un meilleur
séchage et nettoyage, devant (si prêtes) aboutir à la certification. Mais la dimension « vendre
à qui ? » était malheureusement l’objectif d’une deuxième phase (prévue dans le document
de projet ; voire pages 41-42) ;
tertio, à plusieurs endroits dans le document de projet on souligne que l’approche est
nouvelle pour le Maroc (ce qui a justifié par la suite une série de formations durant de la vie
du projet). Peut-être l’expertise DSM (mobilisée par le bailleur de fonds dans la phase de
formulation du projet n’était pas familière avec les expériences dans d’autres chaînes de
valeur au Maroc.. Bref, il y a probablement lieu de démystifier la qualification « nouveau au
Maroc ». Même si au moment de la conception du projet le « label » DSM n’était pas encore
appliqué au Maroc, il mérite d’être reconnu que le Maroc a des expériences de
développement de chaînes de valeur suivant des principes qui convergent largement avec le
modèle DSM ;
quarto, l’argument reflété dans le document de projet que la méthodologie M4P a une durée
distincte (« durée de 2.5 années, en phase avec la méthodologie M4P », section 12) - est
questionnée sur le plan méthodologique (sachant que le durée optimale d’un appui dépend
de beaucoup de paramètres). Il en est de même pour l’argument que l’approche M4P serait
en soi une mesure mitigative par rapport au risque de retard dans la mise en œuvre (section
16). De manière générale, l’attribution des caractéristiques pareilles à l’approche M4P
(présentés comme si des vérités dures) la rend plutôt intransigeante.
On note que, dès sa conception, la stratégie d’intervention du projet prévoyait l’engagement de
différentes structures partenaires institutionnels outre la structure de contrepartie principale
(HCEFLCD, DREF-O), notamment l’Agence de Développement de l’Oriental (ADO), l’Office de
Développement des Coopératives (ODCO), l’Agence de Développement Social (ADS), le Crédit
Agricole, des institutions de recherche (dont l’Institut National des PAM), ainsi que des structures
représentant les acteurs privés de la filière (notamment l’Association Marocaine pour le
Développement des PAM, la Société Marocaine des PAM et la Fédération Marocaine des PAM. On
ressent en effet le rôle des autres institutions publiques sus-indiquées (parmi d’autres) notamment au
travers de leurs efforts complémentaires substantiels (par rapport aux volets leur afférents et selon
les disponibilités financières).Par ailleurs, le degré d’engagement dans le projet des structures a priori
représentant la filière (telle que la Fédération des PAM) n’est pas évident.
Finalement, la stratégie du projet reflète la nécessité de prise en compte de la dimension genre, se
basant sur l’analyse genre faite lors de la phase d’assistance préparatoire. Ceci s’est traduit dans des
efforts pour impliquer les femmes dans le fonctionnement et la gestion des coopératives, ainsi que
des activités dédiées aux femmes/membres des coopératives.
Logique d’intervention et cadre de résultats
La double finalité (en résumé, le développement inclusif de la filière ciblant les populations
riveraines et l’exploitation durable de la ressource) est bien expliquée dans le document de projet et
dans l’ensemble le cadre logique est cohérent. Il précise les indicateurs et leur situation de base
(pourvu disponible) au niveau des effets et des produits et présente aussi les hypothèses/risques.
Certains produits couvrent plus qu’une dimension et, idéalement, auraient dû être scindés en deux
produits (cas de produit 1.2/relations commerciales et qualité ; produit 1.4/contraintes régulateurs et
accès au crédit). Le cadre logique n’a pas été modifié durant la mise en œuvre du projet, ce qui
explique pourquoi par rapport au suivi il n’y pas de résultats cibles pour la période de prolongation -
2018/2019.
Les observations principales sur ce cadre logique sont listées ci-après, soulignant qu’elles sont
inspirées par la mission sur le terrain, donc s’agissant des observations faites « with hindsight »:
Par rapport au niveau « Impact »
21
o la définition des bénéficiaires : les membres des coopératives sont souvent aussi des
cueilleurs, donc dans la définition des indicateurs il faudrait une précision comment on les
calcule pour éviter des chevauchements ;
o la contribution sur la limitation de la dégradation environnementale n’est pas mesurable
durant le projet même (comme cet effet prend du temps pour être réalisé) ;
Par rapport au niveau « Effet 1 »
o la conformité aux conditions légales (produit 1.1) mériteraient des « sous-indicateurs » pour
mesure la performance; par exemple, la coopérative peut avoir un
organe de gestion et tenir une assemblée générale sur une base annuelle, mais omettre la
réserve légale de 10% (avant de distribuer les bénéfices) ; ceci étant, il est reconnu que les
indicateurs du projet ne peuvent pas capter tous les détails par rapport à la gouvernance des
coopératives (détails que, normalement, une structure telle que l’ODCO devra suivre) ;
o quant aux relations commerciales (produit 1 .2), l’indicateur se focalise sur la satisfaction
des entreprises par rapport aux coopératives. On pourrait pourtant songer à d’autres
indicateurs (pertinents pour les coopératives), tels que la diversification des clients (au lieu
d’être dépendant d’un seul acheteur) ou (plus proche aux activités) le taux d’adoption du
contrat modèle entre les coopératives et leurs acheteurs ;
o il serait utile de mesurer le degré d’adoption de nouvelles technologies (produit 1.3) par
d’autres coopératives (upscaling dans le sens d’autres coopératives « copiant » par exemple
le système de séchage mis en place à titre de démonstration);
o outre l’indicateur pour la dimension ‘accès au finance’ sous le produit 1.4, il n’y a pas
d’indicateur pour mesurer les résultats des efforts pour résoudre des obstacles dans le
domaine régulateur (aussi sous produit 1.4).
Par rapport au niveau « Effet 2 »
o l’augmentation de la surface totale ayant été régénérée et l’augmentation de la biomasse n’est
pas mesurable à la fin du projet. Par ailleurs, le degré d’adoption des méthodes de
multiplication sur lesquelles les coopératives ont été formées peut être mesuré – même si
aussi après la clôture du projet (création de pépinières au niveau de coopératives ; nombre
de plants de romarin plantés dans les superficies attribuées, ….) ;
o l’indicateur ‘nombre formé dans les bonnes pratiques’ (produit 2.1) capte le nombre de
formateurs et le nombre de personnes formées. Il relèvera d’une éventuelle étude d’impact
post-projet dans quelle mesure les techniques/outils sont effectivement utilisés et quel est
l’impact sur la régénération de la ressource naturelle;
o l’activité/l’indicateur ‘échange’ (produit 2.2) n’est pas purement lié à la préservation (effet
2) mais aussi à l’effet 1 (organisation de la filière ; introduction de technologies pour la
valorisation ; efforts commerciaux) ; néanmoins, s’agissant d’échanges liées à la gestion et
à la préservation de ressources naturelles similaires, il est justifié et justifiable d’inclure
l’activité sous Effet 2 ;
o l’expérimentation sous forme de parcelles pilotes (produit 2.2) est un indicateur peu
significatif (nombre de partenariats) et outre l’indicateur ’superficie’ des parcelles
expérimentales il aurait été intéressant de prévoir un indicateur qui mesure le degré
d’adoption.
IV.2 Appréciation de la mise en œuvre selon les critères d’évaluation
IV.2.1 Pertinence et appropriation
Rappel : Il s’agit de l’appréciation du projet par rapport aux besoins/priorités du pays/de l’Oriental
concernant la chaîne de valeur du romarin : est-ce que les interventions prévues ont répondu aux
besoins réels au moment de la conception du projet et est-ce qu’elles sont demeurées valides durant
22
l’exécution ? Quid de la participation des parties prenantes (publiques et privées ;
nationales/régionales/locales) à la conception du projet, de leur rôle dans l’identification des
priorités (actions) et de leur soutien et engagement durant la mise en œuvre?
Pertinence
A cet effet, les observations de la mission d’évaluation sont comme suit :
(i) Il s’agit d’une réponse effective aux besoins des cibles, du secteur et ses acteurs et conforme aux
politiques régionales et nationales. Notamment,
o les objectifs, global et spécifique du projet, tout comme les résultats attendus et les activités
envisagées répondaient aux problématiques de la chaine de valeur du romarin et étaient
conformes aux politiques régionales et nationales du Maroc ainsi qu’aux priorités de la
coopération Suisse et de l’ONUDI ;
o le projet Azir-O prend en considération les besoins des populations cibles du projet qui vivent
dans les provinces de Figuig, Jerada, Taourirt et Guercif. Ces provinces sont connues par des
taux de pauvreté parmi les plus élevés du Maroc, notamment dans leurs milieux ruraux où
les conditions de vie des populations sont difficiles. En effet, le romarin constitue une source
de revenu importante pour ces populations qui attendent la saison de la récolte avec
impatience pour travailler comme des cueilleurs pour le compte des coopératives (dont ils
sont membres des fois) ou des sociétés privées ou même des particuliers ;
o le marché du romarin est estimé à environ 9000 tonnes par année avec une moyenne de 4
MAD le kilo, ce qui constitue une ressource non négligeable et ainsi une source de création
d’emploi et d’activités génératrices de revenus pour une large partie de la population de la
région ;
o le projet Azir-O est en ligne directe avec les programmes et stratégies du gouvernement
marocain notamment le Plan Maroc Vert 2008-2020 qui représente une ambitieuse stratégie
de développement du secteur agricole, et la stratégie nationale de développement des PAM
(2008) pour accompagner la forte augmentation de la demande mondiale enregistrée ces
dernières décennies pour les PAM et leurs produits dérivés ;
(ii) La filière émergente recèle un potentiel de développement important mais nécessite une
restructuration :
o le projet Azir-O a posé les jalons d’une restructuration de la filière en menant des actions et
des interventions dans presque tous les maillons de la chaîne mais en mettant l’accent sur le
maillon le plus fragile à savoir les coopératives ;
o le projet répond à un besoin très pressant d’organisation du secteur qui connait une certaine
anarchie et un manque très flagrant de transparence et de gouvernance. En effet, la filière du
romarin est caractérisée par la présence de plusieurs intervenants dont notamment, le
HCEFLCD, les sociétés privées, les populations, les coopératives, les particuliers
(intermédiaires), etc. qui ont chacun un rôle à jouer dans la filière. Cette situation donne
souvent lieu à différents types de conflits potentiels/réels, surtout entre : membres des
coopératives-cueilleurs ; coopératives-sociétés privés ; coopératives-HCEFLCD ;
o plusieurs dysfonctionnements de la filière ont été pointés du doigt que ce soit en amont de la
filière ou en aval. Tout d’abord, la collecte du romarin se fait par plusieurs intervenants : les
membres des coopératives, les cueilleurs qui sont des ayants droits, les ouvriers des sociétés
privés, etc. Cette situation floue a des conséquences au niveau des prix de vente qui sont
fixés de façon anarchique et ne respectent pas nécessairement les règles de transparence. Elle
donne aussi l’occasion au développement de la contrebande et du secteur informel.
Appropriation
23
On peut dire que le projet a été conçu de façon participative avec tous les partenaires (HCEFLCD,
ODC, DRA, CR, ADS, etc.) qui ont chacun contribué à sa conception et qui s’engagent dans sa mise
en œuvre, tels que démontrés par les initiatives complémentaires développés. A titre d’exemple, il y
a eu un engagement de la part du Gouverneur de la province de Figuig avec l’appui financier du
Conseil Régional de créer une unité de valorisation du romarin à Talsint. Ceci dénote d’un véritable
sentiment d’appropriation du projet par les acteurs locaux qui veulent faire de Talsint
la « destination » du romarin au Maroc. C’est dans cet esprit que l’ADS a signé une convention de
partenariat avec le HCEFLCD pour contribuer au financement du projet et permettre aux
coopératives de s’équiper pour améliorer la qualité de leur produit et augmenter leur valeur ajoutée.
Par ailleurs, un très fort sentiment d’appropriation se dégage chez les coopératives et leurs membres.
En effet, les coopératives, et grâce aux différentes activités du projet (formations, accompagnement,
visites d’échanges, etc.) ont pris conscience de l’importance de s’approprier des activités du projet
car elles mesurent l’importance que constitue le romarin dans la vie des populations dans leur région.
Cette conscience a pris son apogée avec la création de deux unions des coopératives (Talsint) qui
vont jouer un rôle fédérateur sur des questions transversales qui concernent le développement du
secteur dans sa totalité. Aussi les coopératives dans le Nord tentent de s’organiser en union pour
avoir un pouvoir de négociation important.
Il est à mentionner qu’en phase de démarrage le Sud (Talsint) était considéré la province qui - sur
papier, pour des raisons tribales et de conflits -, se présentait comme étant un contexte où la
coopération semblait être plus compliquée. A cet effet, le HCEFLCD avait demandé au projet de
l’appuyer dans la sensibilisation des populations locales, dont l’explication des avantages du système
coopératif etc. (afin d’impliquer d’avantage et de façon collective les populations locales).
La situation actuelle est effectivement renversée par rapport au début, avec plus de dynamisme à
Talsint, que le projet attribue aux facteurs suivants :
• suite au travail de terrain, le nombre de coopératives au sud a augmenté (de 5 à 13) ce qui a
permis de réduire le rôle des intermédiaires et de calmer les esprits entre les différentes coopératives ;
• le projet structurant porté par le Gouverneur a renforcé l’esprit collectif des opérateurs sur le
terrain (chacun y voit un intérêt commun, ce qui facilite la coopération) ;
• les prix de la redevance dans certains contrats de partenariat ont changé pendant la dernière
campagne, car ces contrats arrivaient à maturation (ce qui a augmenté les tensions avec la DREF) ;
Un autre facteur qui a pu jouer un rôle est le fait qu’il s’agissait (surtout au Sud) de nouvelles
coopératives.
IV.2.2 Efficience
Rappel : Il s’agit de l’appréciation par rapport à l’utilisation des ressources (fonds ;
expertise, temps) ; est-ce qu’elles ont été fournis comme programmé et de façon optimale ?
Qualité et ponctualité de l’appui
Les entretiens confirment que l’appui du projet a été apprécié par les bénéficiaires cibles. Les
coopératives apprécient les formations techniques (combinant la théorie et la pratique),
l’accompagnement dans son ensemble et les guides fournis. Evidemment l’achat des
équipements/outils étaient apprécié pour celles des coopératives qui en ont bénéficié. Aussi
les voyages d’études (Agadir ; Provence/France) ont été d’une grande valeur ajoutée pour les
bénéficiaires.
Pour la contrepartie principale le projet est intervenu à un moment important, directement
après les projets précédents et jouant un rôle important sur le plan de la formation, de
l’animation, du conseil, de l’appui en équipement etc. au niveau des coopératives dans cette
phase d’émergence de la filière incitée par l’évolution du marché. N’ayant pas de services
24
dédiés à ces fonctions d’accompagnement des coopératives, la présence du projet au sein du
HCEFLCD a été significative.
Concernant l’appréciation du pilotage et la gestion (dont le ratio budgétaire pour la
coordination) référence est faite à la Section IV.3.2.
Synergies
Le projet a pu bâtir sur des projets précédents (USAID; PNUD), en en tirant des
enseignements. En outre, il a pu bénéficier de l’expérience d’autres projets, dont le projet
PAMPAT (auprès duquel il y a eu deux voyages d’échange) – également financé par la Suisse
(SECO). Il y a eu aussi un lien avec un autre appui de la Suisse permettant une introduction/la
formation par rapport à la fabrication du charbon vert (qui intéresse les coopératives car
s’agissant d’une opportunité de création de revenus à base de l’utilisation des déchets).
Il convient de souligner surtout des synergies du projet avec des initiatives nationales qui sont
(i) complémentaires au projet, (ii) une indication de l’engagement au niveau national et
régional et (iii) attendues d’être de facteurs clefs pour la pérennisation. Parmi des actions sur
la liste des différentes contributions (estimées en juin 2018 par le HCEFLCD à environ 17.5
million MAD) on trouve, entre autres, le projet de création de l’unité du romarin à Talsint (7
million MAD) ; le programme d’appui de l’ADS dans la période 2018-2020 (environ 1 million
MAD, la participation à des foires locales, régionales et internationales financée par le Conseil
Régional de l’Oriental et le soutien de l’Université Mohamed Premier (UMP) dans le cadre
de sa convention avec le HCEFLCD. Une autre initiative d’envergure en cours de préparation
concerne une plateforme de commercialisation et de promotion des produits du terroir de
l’Oriental qui est pilotée par le Conseil Régional.
Utilisation du budget
En termes de la répartition des dépenses comparée à la répartition du budget initial on note que les
montants convergent globalement. Par rapport à Effet 1, l’allocation a ciblé notamment les actions
de valorisation et de gouvernance, avec relativement peu de fonds alloués aux activités liées (i) à
l’accès au marché, (ii) aux contraintes régulateur et (iii) à l’accès au crédit. Il y a eu un bon degré
d’utilisation de l’expertise nationale.
Le taux global de réalisation était à environ 66% en décembre 2018. Ce taux est certainement plus
élevé au moment de la rédaction de ce rapport (mi-février 2019) mais force est de constater qu’il
s’agit d’un taux plutôt moyen eu égard à la date de clôture du projet prévue pour fin mars 2019. Le
projet a pu être prolongé, sachant (comme indiqué dans l’appréciation de sa conception) que sa durée
prévue était de toute façon trop courte pour accompagner des coopératives. Que cela a pu être fait
sans augmentation budgétaire peut être lié au fait que l’approche M4P implique un rôle plus
facilitateur qu’acteur (et donc peut-être moins « dépenseur »). Des interventions directes au niveau
des bénéficiaires auraient demandé plus de ressources humaines et donc financières. Il y a aussi lieu
de mentionner l’achat local des équipements (fabriqués par une entreprise à Oujda sur la base des
prototypes développés au niveau de l’Université) au lieu de leur importation. Quel qui en soit et
n’importe son niveau, il y a un reliquat qui nécessite une discussion et décision sur sa bonne
utilisation.
En ce qui concerne des ratios d’efficience autre que le taux de réalisation à ce stade (voire ci-haut),
il est dans la section IV.3.2 qu’une discussion est incluse du ratio ‘gestion/coordination’ par rapport
au budget total. Par rapport au ratio coût-bénéficiaire, il a été jugé peu pertinent d’inclure ceci,
s’agissant d’un projet avec des interventions ayant des bénéficiaires à différents niveaux et dans
25
différentes domaines. A cet effet, il est peu utile de calculer le ratio coût total/nombre de coopératives. 7
IV.2.3 Efficacité
Pour rappel : Appréciation de la mesure dans laquelle les objectifs ont été atteints ; résultats
à court terme par rapport aux objectifs et leur utilisation réelle.
Référant à l’aperçu des réalisations par rapport à chacun des résultats attendus (voire Chapitre
III ci-haut), l’appréciation par rapport à l’efficacité met en exergue les résultats principaux du
projet à ce jour. De manière générale, il y a des changements positifs et tangibles, avec
quelques points nécessitant une attention. Il s’agit plus précisément du constat suivant :
Les coopératives, leur gouvernance et leur lien avec les cueilleurs
1. L’évolution du nombre de coopératives accompagnées de 6 coopératives au démarrage du
projet à 20 coopératives à ce jour, avec encore de nouvelles coopératives en vue (à l’attente
de leur contrat de partenariat avec le HCEFLCD dès la campagne 2019) : ceci démontre
une dynamique au niveau des acteurs ciblés, couronnée par la création de deux unions de
coopératives dans le Sud et une en voie de création dans le Nord de l’Oriental. En résumé,
on observe un début de structuration de la filière du côté des coopératives ;
2. L’augmentation importante du nombre d’adhérents, le chiffre ayant quasi triple entre 2016
(1251) et 2018 (3745). Comparé à la situation de base (2014) il y a environ dix fois plus
d’adhérents en 2018. Si en 2014 le ratio des femmes était 21%, leur participation a
graduellement augmenté à 31% en 2018. En ce qui concerne le rôle des femmes dans les
organes de gestion, sa part a marginalement augmenté d’un total de 5 (5%) en 2016 à 13
(8%) en 2018. L’appui à la formation de 7 groupements de femmes au sein de (7)
coopératives autour des activités de valorisation. Il est à noter que la proportion de jeunes
(<35) au niveau des organes de gestion est élevée, à savoir 44% en 2018 comparé à 35%
en 2016 ;
3. L’amélioration au niveau de la gouvernance des coopératives : guidé par la Loi 112/12
(2016), les 20 coopératives ont été accompagnées en vue de leur conformité . Ceci est
acquis pour certains aspects, tels que les statuts, les documents tels que les registres des
membres, les organes de gestion et l’organisation des assemblées générales. A l’avenir il
reste encore des dimensions à renforcer par surtout ODCO, telles que par rapport à la
comptabilité, la constitution du fonds de réserve légale de 10% des excédents nets, les
bases appliquées pour la répartition des excédants annuels et aussi la modalité d’inclusion
ou d’agréer des cueilleurs ;
4. L’impression qu’il y a différentes types de coopératives parmi les 20 coopératives : celles
les plus proches des principes de base d’une coopérative typique et celles ressemblent
davantage à une petite entreprise organisée autour de quelques personnes ; à cet effet, il
semble y avoir une différence entre les coopératives qui sont nouvellement créés et celles
qui plus anciennes (dans le dernier cas les principes d’inclusion et d’intégration sont plus
difficilement à intégrer) ; en outre, la superficie exploitée par coopérative selon les
contrats établis varie substantiellement, allant de 1225 ha à 29265 ha, avec un ratio de
membres de la coopérative par ha exploité parfois bas, parfois haut ; une très grande taille
de la superficie pour des coopératives établies dans le passé a plusieurs implications, parmi
7 Paragraphe ajouté suite à l’observation du représentant du bailleur de fonds que, dans l’ébauche du rapport, il
manquait des ratios d’efficience.
26
lesquelles la capacité réelle d’exploitation et la création d’une barrière d’entrée pour de
nouvelles coopératives par des ayant-droit d’une sous-région ;
5. Le rôle clef du cueilleur est évident : nonobstant les opportunités de marché, sans eux il
n’y a pas d’exploitation et ils ont aussi au cœur de la bonne gestion de la ressource.
Néanmoins, a priori quasi tout le monde est cueilleur, mais pas tous les cueilleurs
veulent/peuvent intégrer la coopérative comme membre. Si leur lien avec la coopérative
n’est pas bien défini, cela peut faire l’objet de frictions.
De la matière première à la vente et les retombées
6. L’accroissement du volume de romarin vendu par les coopératives (concomitant à
l’augmentation du nombre de coopératives) par rapport à la situation de référence utilisée
par le projet, à savoir 2014 (2490 T de matière sèche/MS) : le volume est reporté d’avoir
doublé en 2016 (5035 T de MS) et plus que triplé en 2017 (8866 T/MS). En 2018 il y a eu
une légère baisse (6500 T de MS) ce qui a été attribuée à plusieurs facteurs dont la
superficie couverte étant plus réduite (sachant que la collecte se fait selon un système de
rotation, avec des différences substantielles entre les parcelles attribuées et exploitées
successivement), des retards dans les contrats/permis d’accès à la ressource et quelques
coopératives (notamment les plus grandes) n’ayant pas été opérationnelles en 2018 à cause
d’un non-accord entre les parties (HCEFLCD et coopératives) sur les conditions du
contrat ;
7. L’évolution du prix de vente: si le prix de vente des feuilles séchées en 2014 était en
moyenne 4 MAD/kg, il a graduellement évolué à la hausse, à savoir 5,28 MAD/kg en 2016,
6,07 MAD/kg en 2017 et 6,64 MAD/kg en 2018. Le prix de vente varie selon les régions
(tendant à être plus élevé dans le sud, peut-être lié au degré plus avancée de structuration
de la filière). En cas de produit tamisé, ce prix est monté jusqu’à 9 MAD/kg (reflétant une
prime pour la coopérative qui avait commencé à utiliser le tamiseur automatique financé
par le projet) ;
8. L’évolution du prix d’achat aux cueilleurs : la situation de base (2014) étant 2 MAD/kg,
ce prix a connu une évolution positive, allant d’une moyenne de 4,4 MAD/kg (2016), 4,8
MAD/kg (2017) à 5,3 MAD/kg en 2018. Comme dans le cas du prix de vente, le prix
d’achat aux cueilleurs est rapporté d’être un peu plus bas dans le Nord. Pour le pouvoir
du cueilleur dans la chaîne, voire point 4 ci-haut ;
9. Des retombées au niveau local sous forme d’augmentation des revenus au niveau des
cueilleurs et des membres des coopératives grâce à l’évolution du prix (avec une prime en
cas de vente si les feuilles séchées ont fait l’objet de tamisage) : des témoignages
d’adhérents rencontrés lors de la mission d’évaluation avaient un message clair : si ce
n’était pas pour le développement de la filière du romarin, les hommes auraient migré
ailleurs au Maroc pour chercher du travail. S’il n’y pas de doute sur l’augmentation des
revenus, elle peut être quantifiée par le projet par une comparaison entre la situation au
début (diagnostics faits de 13 coopératives, 2016) et la situation de ces mêmes
coopératives à la fin du projet (mars 2019). Aussi l’enquête socio-économique réalisée en
2017 sert comme base pour déterminer plus précisément l’effet de l’exploitation du
romarin et de l’évolution de son prix sur les revenus et situation socio-économique des
ménages (si on revisite l’échantillon d’acteurs couverts par l’enquête de 2017) ;
10. L’évolution du prix n’étant pas purement attribuable à la qualité du produit mais aussi à
la tendance du prix sur le marché international : paradoxalement, il s’est avéré difficile
voire impossible d’obtenir un aperçu clair du tonnage de feuilles séchées exporté
annuellement par le Maroc et du prix obtenu dans les différents segments du marché
27
international lors des dernières années. Ceci indique que la facilitation de l’accès à
l’information clef sur la filière et pour de la filière est une dimension que l’approche DSM
n’a pas (encore) pu couvrir et que cela reste à aborder. Après tout, une coordination
efficace entre les différents maillons de la chaîne de valeur suppose des flux transparents
d’information entre les maillons dont le prix. La seule information obtenue de façon ad
hoc est qu’en 2018 une société marocaine semble avoir vendu le romarin séché & tamisé
à $1.3 /kg (environ 12,4 MAD/kg) à un client indien. Il se peut que le prix au niveau des
Etats-Unis (un autre marché important) soit différent (plus élevé) ;
Qualité et valorisation
11. De l’intérêt généré à l’amélioration de la qualité et à l’augmentation de la valeur ajoutée
au niveau local: les différentes formations techniques par rapport au séchage et au
nettoyage (tamisage) et à la valorisation (fabrication de savon etc. et du charbon vert) ont
stimulé les acteurs à s’engager sur ce chemin. Avec la disponibilité d’un local comme
condition (cofinancement), le projet a fourni des équipements et des outils aux
coopératives qui étaient prêtes. Il s’agit des équipements clefs pour générer directement
de la valeur ajoutée, pour servir de démonstration et, ainsi en principe, leur multiplication
pour une utilisation à plus grande échelle. Ceci étant, il est trop tôt pour évaluer
l’utilisation réelle des équipements/outils par les adhérents/cueilleurs (certains mis en
place ; d’autres en voie d’installation). Pour le moment une coopérative a utilisé en 2018
le tamiseur acquis et la plupart est attendue d’être utilisée lors de la campagne de 2019 ;
12. Un début d’accompagnement vers la certification (ONSA et IGP) : outre les conseils par
rapport aux bonnes pratiques pour la plupart des coopératives, l’appui par rapport à la
certification a concerné pour le moment deux coopératives (celles appuyées avant par
USAID/PNUD - qui étaient certifiées bio en ce moment mais ne l’ont pas renouvelé pour
des raisons de manque de demande). Il était prématuré d’engager les autres coopératives
sur le chemin de la certification, tant que les locaux sont inadéquats ;
13. Des initiatives complémentaires importantes pour le développement de la filière dont
l’unité de valorisation/Talsint (un projet commune de 7 million MAD devant servir toutes
les coopératives de la région et engageant différents partenaires, dont la Province de
Figuig, INDH, Conseil Régional-Oriental, Conseil Provincial Figuig, Conseil de
l’Artisanat, ADO ; unité en voie de construction) ;
Accès au crédit
14. L’analyse faite de la situation d’accès au financement (fonds de roulement ;
investissement) et la formation des coopératives autour du développement de plans
d’affaires n’ont pas abouti : la plupart des coopératives reste dépendante des
préfinancements par leurs acheteurs et le partenariat avec le Crédit Agricole (schéma
devant faciliter le paiement des échéances de la redevance au HCEFLCD) n’est pas
opérationnel (attribué au niveau de son coût). Par ailleurs, consciente de l’importance de
son autonomie financière, une des coopératives visitées suit une bonne pratique,
appliquant le principe de réserve (au lieu de distribuer tout simplement les excédents)
servant de fonds de roulement pour la redevance/taxes et le démarrage de la campagne ;
Contrat type (coopérative – acheteur)
15. Le contrat type entre coopérative - acheteurs développé dans le cadre du projet est utilisé
par certains mais pas encore par toutes les coopératives : selon l’atelier sur l’expérience
avec le contrat type validé (décembre 2018), il a été signé par 10 des 17 coopératives,
28
mais pour le moment pas contresignés par tous les industriels - qui adoptent des contrats
personnalisés.
Durabilité de la ressource
16. Les entretiens ont indiqué qu’il y a un intérêt des coopératives à s’engager dans des
activités de régénération/plantation. Il y a déjà eu des formations aux bonnes pratiques
par rapport à la cueillette et au rajeunissement de la ressource existante (formations des
formateurs; formations des cibles). Ceci dit, il est trop tôt pour évaluer l’application au-
delà de (i) l’expérimentation (les pépinières pilotes) et (ii) la formation. L’accent semble
mis sur le bouturage. Selon les résultats de la recherche de l’Université partenaire, les
résultats du marcottage sont aussi prometteurs, ce qui aurait une implication sur les voies
à suivre par rapport à la stratégie d’expansion ;
17. Il est trop tôt pour évaluer les résultats des activités encore prévues pour améliorer la
gestion de la ressource dont l’estimation de la biomasse (l’utilisation système SIG;
l’analyse teste par drone).
Cadre réglementaire
18. Le contrat d’exploitation et son annexe (le cahier de charges d’exploitation) nécessite une
discussion plus détaillée à ce point, s’agissant d’une dimension que l’évaluation considère très
importante. Pour rappel, la revue et la modification éventuelle du cahier de charges/des
procédures y afférentes n’étaient initialement par envisagés par la contrepartie.. Ce n’est
qu’après le suivi rapproché des coopératives par le projet qu’il est devenu clair qu’il y avait
des points à améliorer. Ceci est rapporté d’avoir nécessité plusieurs discussions avec les
partenaires nationaux et aussi de données explicatives, recueillies par des études de terrain. Par
rapport aux problèmes/obstacles concernant le système de mise en œuvre du cadre régulateur,
les détails sont importants (ainsi la taille du texte dévoué à ce point dans ce rapport), couvrant
:
(i) Le contrat entre HCEFLCD et la coopérative et du cahier de charges/exploitation
(une annexe du contrat) :il s’agit d’un paramètre important et à clarifier/améliorer de
façon urgente pour qu’il ne freine pas le développement de la filière. En 2017 le projet
a financé un diagnostic détaillé du contrat d’exploitation qui a abouti à des
recommandations pertinentes par l’expert ayant fait ce diagnostic. Ce rapport a servi
comme contribution à un groupe de travail au niveau national (HCEFLCD (DDF/DEF) ;
DREF régionaux ; ONUDI) dans le but d’élaboration une version amendée du cahier de
charge à appliquer au niveau du pays (ainsi dans un esprit d’harmonisation, comme il y
a plusieurs régions concernées par l’exploitation du romarin). Plus récemment aussi
l’expert marketing a fait des propositions par rapport à l’amendement de cahier de
charges. Il est trop tôt pour évaluer les résultats/effets car les amendements sont encore
en cours de préparation (pas finalisés), tout en devant conclure que ce processus
d’amendement piloté par la contrepartie a pris du temps et il semble peu probable que
la nouvelle version peut être appliquée dès le démarrage de la campagne 2019. Des
consultations sur l’ébauche de la nouvelle version du cahier de charges avec les acteurs
censés les appliquer n’ont pas encore eu lieu mais sont prévues.
(ii) Des retards importants dans la signature des contrats : une simple revue des dates de
signature des contrats des 20 coopératives (que ça soit avant 2016 ou après 2016) illustre
ce problème. Dans le cas de non moins de 16 des 20 coopératives le contrat a été signé
dans la période juillet-septembre, impliquant une « perte » d’au moins 2-3 mois
d’exploitation sur une période de campagne limitée à 7 mois, à savoir de début mai à fin
novembre (au moins de façon officielle ; la mission d’évaluation n’est pas en mesure de
juger du degré de collecte non-autorisée si les contrats retardent); en revanche, les
29
sociétés cherchant à assurer l’accès à la matière par le système d’adjudication en place
(vente aux enchères) peuvent démarrer dès le 1 mai, (le début de la campagne) comme
cette procédure est achevée à temps ;
(iii) Des retards importants dans l’obtention des permis (requis annuellement, dans le
cadre des contrats, une fois obtenus) ; les évaluateurs n’ont pas les données précises par
rapport à la date d’obtention des permis dans la période 2016-18 ; néanmoins,
l’information de cette situation de retards par rapport (aussi) aux permis ressort des
entretiens avec 6 des 20 coopératives ;
(iv) Le contrat même étant (i) uniquement en français et (ii) même assez complexe en
terme de terminologie (rappelons qu’il s’agit d’une population cible, aussi au niveau des
organes de gestion des coopératives, qui n’est pas toujours francophone et pas très
lettrée) ;
(v) Le manque de rigueur dans le processus allant de la soumission jusqu’à l’approbation
(pas de dates limites précis pour chacune des étapes, notamment pour: le dépôt du
dossier complet par la coopérative ; la délibération au niveau de la commune ; la revue
au niveau de la DREF et la décision au niveau du HCEFLCD, avec une signature requise
au niveau central à Rabat) ;
(vi) Des aberrations par rapport aux redevances : même si le contrat est signé avec du
retard, le paiement couvre toute la campagne (donc le paiement n’est pas en phase avec
la durée réelle de la cueillette) ;
(vii) L’estimation de la quantité de matière verte est exprimée dans un chiffre précis qui
détermine la hauteur de la redevance ; or, les efforts prévus pour mieux estimer ce
tonnage (SIG ; drone) démontrent une reconnaissance que l’estimation est au mieux
approximative – pourtant déterminant la redevance à payer par les coopératives ; le
mécanisme ne prévoit pas une modalité pour éventuellement corriger la redevance en
fonction de l’exploitation réelle ;
(viii) Le prix de la redevance par ha étant variable selon la date de création de la
coopérative/du premier contrat ; le niveau du « prix normal » pour l’accès à la matière
(et comment l’établir) est en voie de discussion au niveau du groupe de travail qui étudie
le cahier de charges. Pour le moment la transparence par rapport à l’établissement du
prix par ha ainsi que l’harmonisation de son application (pour éviter des divergences
entre la redevance entre les coopératives) manquent;
(ix) L’imprévisibilité des conditions du contrat (réduction de la durée et changement du
prix durant la vie du contrat) : cette situation a généré des contestations en 2018
(notamment pour les cas où le contrat de 9 ans – en trois phases – venait à terme). La
clarté avant le démarrage de la campagne sur (i) le prix appliqué pour déterminer la
redevance (devant être a priori le même pour tous) et aussi sur (ii) la base sur laquelle
ce niveau de prix a été établi, aurait pu minimiser ces problèmes de contestation.
19. L’ébauche du cahier de charges amendé : la revue par la mission d’évaluation évoque des
observations, à savoir :
o L’ébauche stipule que « l’attention est portée à l’écoute des intervenants
professionnels » ; comme mentionné ci-haut, une consultation avec les acteurs
concernés n’a pas encore eu lieu mais est prévue ; ;
o Quant aux exigences administratives, il convient de souligner qu’il s’agit plutôt d’un
alourdissement des conditions, notamment en ce qui concerne : la désignation d’un
commissaire au compte – au lieu d’un comptable agrée (sans vérification combien
30
de commissaires au compte il peut y en avoir dans la proximité des coopératives…) ;
la condition que la coopérative doit montrer un contrat signé avec une société avec
mention du prix : elle semble basée sur le principe d’assurer que les coopératives
aient les moyens financiers (si pas de réserve légale ou si pas de soutien financier
de la part des banques). Néanmoins, cette condition de contrat semble opposé à
l’objectif que les coopératives soient indépendantes des sociétés et puissent vendre
librement lors/après la campagne ;
o par rapport aux exigences techniques : le document ne précise pas « qui doit faire
quoi » ni dans quelle mesure des techniques modernes seront appliquées (SIG/autre)
pour estimer les quantités attendues d’être cueillies ; par ailleurs, le point par rapport
à la révision de l’estimation, selon besoin, est une amélioration. L’idée de changer
la période de la coupe (mars-juin ; septembre – novembre) correspond a la
recommandation faite par l’étude sur l’exploitation financée dans le cadre du projet ;
il n’est pas précisé quand devra se faire la coupe des vieilles touffes (jugée peu
appropriée si fait en même temps que la période de cueillette et méritant plus de
réflexion). Aussi, l’exigence par rapport au séchage sous-entend un
accompagnement non précisé dans le cahier de charges (à savoir comment
démultiplier les installations de démonstration mises en place par le projet). Il en est
de même quant aux conditions par rapport au « programme d’actions », notamment
en ce qui concerne la plantation (référant aux pépinières de la DREFLCD tandis que
la stratégie envisagée dans le cadre du projet vise plutôt des pépinières gérées par
les coopératives elles-mêmes) ;
o quant à la fixation de prix, il y a lieu de préciser davantage quand le prix sera
fixé/révisé exactement et quand/comment l’information y afférente sera partagée
avec la profession ; en outre, il y a lieu d’examiner plus en détail la dimension ‘coût’
comme cela risque de varier par coopérative selon sa localité et de l’importance
d’avoir un prix harmonisé (à travers le pays). En résumé, l’administration va devoir
calculer un prix qui est « juste » en fonction, entre autres, du prix à l’export et qui
tient compte de l’objectif que l’exploitation du romarin est attendue de contribuer à
l’augmentation du niveau de vie des populations riveraines ;
o comme l’ébauche du cahier de charges ne mentionne pas la question de la taille
maximale de la superficie qui peut être attribuée par coopérative, on présume que
cette question est adressée hors de la discussion sur l’amendement du cahier de
charges.
IV.2.4 Perspectives d’impact
Pour rappel : Il s’agit des effets à ce jour et/ou de la probabilité de résultats à moyen terme
par rapport aux objectifs
Selon le cadre logique du projet son impact est mesuré par le nombre de personnes (membres
de coopératives et cueilleurs) dont (en 2020) les revenus nets ont augmenté 20% (estimé à
l’équivalent de 2,000 MAD additionnels par an, concernant 6000 personnes dont 30% de
femmes). Il y a eu, certes, des augmentations de revenus grâce à l’évolution du prix, à la fois
le prix d’achat aux cueilleurs et le prix de vente aux sociétés (voire aussi IV.2.3).
Dans son analyse finale le projet est en mesure de montrer le degré de cette augmentation
durant la vie du projet, dont la proportion de femmes parmi les bénéficiaires, comparant la
situation à la fin avec celle au démarrage (utilisant notamment les données du diagnostic de
2016 et l’enquête de socio-économique de 2017).
Par rapport à la limitation de la dégradation de la ressource, il n’est pas possible de déterminer
en termes précis quelle a été la contribution du projet. Il y a des effets attendus des formations
sur les bonnes pratiques et des démonstrations de bouturage/plantation dans les 5 ha
31
expérimentales, mais ceux-ci ne peuvent pas être mesurés au moment de la fin du projet (lié
au temps nécessaire pour voir les résultats du bouturage).
Il est probable que le projet a un impact durable, surtout si un nombre de facteurs clefs sont
pris en compte, dont :
o le bon fonctionnement du cadre règlementaire (dont la mise en place d’un cahier de
charges amendé qui est précis et équilibré) et de la rigueur au niveau de sa mise en
œuvre ;
o la gouvernance des coopératives et leur fonctionnement suivant les exigences de la
législation en vigueur (notamment par rapport à des aspects clefs comme la réserve
légale, le système de partage des bénéfices, le lien avec les cueilleurs) ;
o l’application d’une stratégie qui facilite le passage de l’étape de démonstration au
niveau d’un groupe restreint de coopératives (p.e., des techniques par rapport à
l’amélioration du séchage et du tamisage, à la régénération des plants et de
bouturage/autre) à une application au-delà de la démonstration ;
o la recherche de marchés (maintenant limité à un oligopole d’acheteurs) dont des
marchés spécifiques pour le romarin sauvage (l’accroissement des plantations de
romarin domestiqué tant à l’extérieur qu’au Maroc étant un risque à moyen/longue
terme pour l’avenir du romarin sauvage), nécessitant ainsi une stratégie de
commercialisation raffinée (dont la poursuite des certifications pour saisir des
opportunités au niveau de ces marchés).
IV.2.5 Pérennité/Perspectives de durabilité
Rappel : la durabilité implique d’apprécier si les avantages générés au cours de l’intervention se
poursuivront à l’issue de sa clôture. En d’autres termes, la durabilité porte sur la probabilité que
l’impact se perpétuera dans le temps.
Les perspectives de durabilité sont prometteuses. Tels que décrits dans l’aperçu des réalisations
(Section III) et dans l’appréciation de l’efficacité sous IV.2.3), en ce qui concerne l’appréciation des
perspectives de durabilité (la pérennité) du projet, nous faisons référence à :
- L’émergence de structures organisées (coopératives) autour de projets concertés, négociés et
contractualisés permettant d’avoir des partenaires responsables à même de devenir des
locomotives du développement local et régional et contribuer dans les faits à la gestion
durable des ressources en romarin ;
- L’engagement de ces coopératives dont leur volonté d’aller de l’avant en termes de
gouvernance (incluant la transparence) ;
- L’implication effective des populations usagères, particulièrement les ayants-droit dans la
valorisation des nappes de romarin, constituant un point positif pour la conservation et la
préservation de la ressource ;
- L’importance donnée par les coopératives à la régénération et au rajeunissement de la
ressource, exprimant leur engagement de faire tout ce qu’il faut pour protéger la ressource
(grâce aux formations en techniques de coupes faites par le projet) qui constitue à leur point
de vue leur unique source de revenus ;
- La création des deux unions de coopératives constituant un gage de pérennité dans la mesure
où cela donnera une dynamique fédératrice au secteur dans sa totalité ;
- une fois opérationnelle, l’unité de valorisation qui est en cours de construction à Talsint
jouera un rôle très important pour rendre la filière du romarin plus compétitive à l’échelle
nationale et même internationale ;
- Les partenaires du projet (notamment l’ADS, l’ODCO et l’observatoire de l’ESS) pouvant
continuer l’appui aux coopératives (sensibilisation et accompagnement de nouvelles
32
coopératives, accompagnement et suivi des coopératives existantes en termes de
gouvernance et de gestion, etc.) ;
- Le projet de création d’une plateforme de commercialisation et de promotion des produits
de terroirs par le Conseil Régional (prévu pour 2019) permettant aux coopératives du romarin
de vendre et de valoriser leurs produits dans le futur.
Cependant, malgré ces perspectives prometteuses de durabilité, il nous semble que cette dernière
peut être compromise par les éléments suivants :
- Le HCEFLCD est en train de mettre en place un nouveau cahier de charges pour
l’exploitation du romarin par les coopératives. Ce cahier de charges est censé alléger les
procédures et permettre aux coopératives d’avoir un cadre réglementaire simple et facile à
comprendre. Une condition clef est que le nouveau cahier de charges (qui sera discuté
prochainement avec la profession) sera accepté par ceux concernés ;
- Il y a des conflits entre deux coopératives et le HCEFLCD à cause de l’augmentation des
redevances. L’approche suivie par rapport à cette augmentation n’a pas été acceptée, a créé
une situation de blocage durant l’année 2018 pour certaines et a donné lieu à un conflit
judiciaire entre ces coopératives et la DREF-O. Cette situation crée un sentiment d’insécurité
et de manque de visibilité pour ne pas dire de grande frustration chez les coopératives
concernées et leurs membres ;
- La coopérative peut renforcer ses capacités d’investissement par capitalisation d’une partie
des excédents de l’exercice, après avoir rempli toutes ses obligations. Or on a constaté que
peu de coopératives optent pour la constitution d’une réserve légale de 10 % des excédents
(lorsqu’il y en a) bien que ceci soit le niveau minimum prévu par la loi. Celles-ci optent
plutôt pour la distribution de l’excédent en ristourne aux adhérents – ce qui freine la
performance de la coopérative et son avenir ;
- L’absence de liquidités et d’un fonds de roulement ne laisse aucun choix aux coopératives
que d’accéder à des prêts ou de contracter des compromis de cession (avances/pre-
financement par le client), avec des exploitants qui pourraient être des acheteurs potentiels
de la production à des taux usuraires ou à des prix très faibles. Cette dépendance des
coopératives envers leurs clients (formels/informels), typique des coopératives aussi d’autres
secteurs, avec une incompréhension et une méconnaissance des pratiques de base en gestion
entrepreneuriale, les exposent à l’incapacité de générer les revenus nécessaires à leur
développement et celui de leurs adhérents. Les obligations des coopératives les contraignent
à se tourner vers les intermédiaires pour financer leurs opérations initiales du moment
qu’elles assument des sorties d’argent très importantes avant même de pouvoir commencer
la vente de leurs produits ;
En ce qui concerne la qualité des produits, il est à signaler que malgré les efforts déployés
par le projet en coopération avec le HCEFLCD et ses partenaires pour la valorisation par les
usagers des nappes de romarin et l’amélioration de la qualité des produits mis en vente, cette
dernière constitue encore le maillon faible qu’il convient d’améliorer. A ce stade seulement
quelques coopératives exécutent des opérations de nettoyage et de tamisage au sein de leurs
unités. Néanmoins, cette situation est censée de changer suite à l’acquisition des
équipements pour le séchage (à titre de démonstration) et pour le tamisage (incitée par le
niveau du prix plus élevé en cas de respect de la qualité).
-
33
IV.3 Appréciation des dimensions transversales
IV.3.1 La stratégie d’intervention (l’approche Market System Development
(MSD)
Comme déjà décrit de façon détaillée dans l’appréciation de la conception en ce qui concerne la
stratégie DSM, il s’agit d’une mise en œuvre partielle de cette vision. Certes, le projet a joué/joue un
rôle facilitateur et différentes structures partenaires y sont engagées, incluant aussi des efforts
complémentaires. L’approche est systémique mais les liens avec le marché dans le sens large étaient
tacitement reportés à la phase suivante (qui ne verra pas le jour). Les efforts ont visé l’amélioration
des liens contractuels avec les acheteurs actuels (avec des résultats mitigés, car la plupart les
acheteurs semblent préférer leurs propres formats). Malgré l’envergure systémique de l’approche,
l’information sur le fonctionnement des maillons autres que celui des coopératives (surtout couvrant
des entreprises engagées dans le conditionnement pour exportation avec peu d’entreprises engagées
dans la transformation à échelle industrielle) reste minime - car prévu pour une phase ultérieure qui
ne verra malheureusement pas le jour.
Utilisant la terminologie de base de l’approche DSM (« fonctions d’appui », « règles » avec au
milieu « le marché (offre et demande) », on observe ainsi ce qui suit :
o le projet a œuvré au niveau de l’organisation de la filière avec un accent sur certaines
fonctions d’appui aux coopératives (la gouvernance ; les capacités techniques ; la
valorisation de la ressource grâce à l’introduction des technologies/techniques améliorés ; la
préservation de la ressource) ;
o des actions directes du genre achat des équipements/outils/accessoires et fourniture de plants
(à titre de démonstration) divergent de la vision du modèle DSM ; néanmoins, si on veut
stimuler que les populations locales avec des revenus bas bénéficient réellement de la
ressource dont ils sont des ayants-droit (au lieu de rester une main d’œuvre pour « juste »
faire la cueillette), un appui direct aux coopératives - au moins celles qui sont créées selon
les règles de base d’un tel effort commun au niveau local- est quasi inévitable si on veut
démontrer des résultats ;
o sur le plan des règles (lois ; régulations ; normes), les coopératives ont été accompagnées
en vue de leur conformité avec la législation en vigueur depuis 2016.. Par rapport à la
certification par rapport aux normes obligatoires (qualité) et optionnelles (IGP), ceci est pour
le moment prématurée pour des coopératives ayant des locaux inachevés (pas encore aux
normes). Pour ce qui est du cadre règlementaire, même si pas accentué dans le document de
projet, le projet a « step by step » attiré l’attention aux obstacles, eu égard à l’importance de
sa lisibilité et de la rigueur dans sa mise en œuvre, car déterminant le bon fonctionnement de
la filière.
IV.3.2 Le pilotage et la gestion du projet
Pilotage
Il y a eu 2 COPIL et 3 COTECH à ce jour. Si leur fréquence était moins que prévu (voire section
II.2.3), on peut dire que les réunions étaient complémentaires et les délibérations ont été documentées
en détail. Néanmoins, on peut regretter qu’il n’y ait pas eu de COPIL depuis mi-2017. S’agissant a
priori de la dernière année du projet - sa phase de sortie, cela aurait permis, selon besoin, la prise de
décision afin de guider la bonne clôture du projet. Le COPIL aurait aussi pu encourager l’accélération
d’une prise de décision par rapport à la mise en œuvre des procédures (contrat entre coopératives et
HCEFLCD et son annexe – le cahier de charges), ceci sur la base des recommandations des études
34
réalisées dans le cadre du projet (2017). Il y a lieu de signaler que la décision de revoir le cahier des
charges a été prise suite à l’atelier de validation des études sur la gestion de l’exploitation et sur le
contrat (Décembre 2017) ; néanmoins, le processus de révision – au niveau national - s’est avéré
longue et n’est pas encore achevé (reconnaissant que le projet ne pilote pas ce processus)
Gestion
Les observations sur la coordination du projet sont les suivantes :
o il n’y a pas de doute sur la motivation de l’équipe de coordination/animation (terrain/Siège)
et lors de la mission sur le terrain la mission d’évaluation a pu constater que les relations
avec la contrepartie, les partenaires ainsi que les coopératives étaient/sont très bonnes ;
o l’équipe a préparé les rapports sur l’état d’avancement selon les échéanciers établis,
détaillant les activités réalisées de façon compréhensive ; il s’agit des rapports préparés avant
et présentés lors des réunions du COPIL ainsi que du COTECH ;
o dans le rapportage, le projet a systématiquement indiqué le progrès par rapport aux
indicateurs listés dans le cadre logique du projet ; il aurait été utile d’y inclure (peut-être dès
la conception) une matrice qui explique comment les valeurs/chiffres sont précisément
calculés et qui définit aussi les responsabilités de chacune des institutions engagées dans le
projet par rapport la collecte des données ;cela a été rapporté d’être réalisé et validé lors du
premier atelier sur le MSD, mais au niveau de la mise en œuvre, c’est surtout l’équipe du
projet qui s’est occupé de la collecte des données ;
o Lors des entretiens avec les coopératives il s’est avéré qu’il y avait parfois des écarts assez
importants entre (i) les chiffres émanant du système de suivi du projet et (ii) l’information
fournie par les coopératives elles-mêmes (par exemple concernant le nombre d’adhérents ;
le nombre de membres du bureau ; le nombre de cueilleurs ; le tonnage estimé comme base
pour la redevance ; le montant de la redevance). Sans savoir laquelle des sources
d’information reflète au mieux la réalité, ces divergences soulignent l’importance de vérifier
avant la fin du projet ces chiffres in situ sur la base des registres des coopératives mis en
place ;
o la qualité de certains rapports d’experts est jugée très bonne avec des recommandations
pertinentes (dans certain cas discutées lors d’un atelier au niveau régional ou national);
d’autres rapports sont considérés plutôt sommaires. Par ailleurs, la mission d’évaluation
questionne la courte durée (de type ad hoc) de certaines interventions par rapport à la
problématique à couvrir (la dimension accès au financement) ainsi que la longue durée
d’autres interventions réunissant différentes expertises en un seule expert (gouvernance ;
genre ; qualité ; diagnostic industriel) au lieu du recrutement d’experts par sous-thème ;
o le ratio ‘gestion, suivi et coordination’ (i) dans le budget prévu (41.5%) et (ii) au niveau des
dépenses (ratio de 43.3% selon la situation des dépenses à fin décembre 2018) est considéré
élevé. Ce ratio avoisine typiquement environ 30 % max. L’argument donné que ce ratio est
selon la norme pour ce qui est des projets DSM est difficile à appréhender (pourquoi un
« projet DSM » demanderait une coordination plus intense que tout autre projet d’appui à,
per exemple, le développent de chaînes de valeur?). Par ailleurs, il faut en tenir compte que
les experts chargés de la coordination ont aussi été engagés dans des activités techniques
hors coordination – avec leur apports comptabilisés sous la ligne budgétaire « coordination »
et non les lignes spécifiques par rapport aux produits concernés ;
o l’expérience du système de suivi parallèle par bailleur de fonds (backstopping par expert
DSM) est considérée mitigée dans la mesure où (i) l’expert « backstopper » n’a pas été
35
associé à la phase de conception du projet DSM (un autre expert recruté par SDC ayant
participé à la phase de développement du projet) ; (ii) le rôle de l’expert est de conseiller,
avec les décisions journalières par rapport au projet prises par l’agence d’exécution (rendant
son rôle ainsi flou). Ayant été associé à la mise en œuvre du projet, l’expert DSM ne pouvait
pas, selon les règles de base de l’évaluation, conduire l’évaluation du projet. Post facto une
revue à mi parcours par le bailleur de fonds aurait été plus utile qu’un système de suivi
parallèle;
o la concentration de plusieurs activités dans les derniers mois du projet est considérée
regrettable. On cite à cet effet la réalisation dans les derniers mois du projet de
diverses activités telles que le suivi de la formation/comptabilité; la formation in situ
des groupements de femmes sur la fabrication de savon etc. suite aux formations en
groupe; une formation sur un système SIG par rapport à la gestion de la ressource ainsi
qu’un test avec un drone avec le même but (mieux estimer la ressource), la préparation
de guides pratiques (français & arabe) pour les coopératives suite à la formation sur
le bouturage/la régénération. Même si programmé avant, une telle concentration
demande l’attention du projet qui devrait à ce stade se concentrer plutôt sur « la
sortie ».
IV.3.3 Genre
Il s’agit des résultats encourageants dans un contexte plutôt conservateur. La femme rurale est
considérée comme un acteur incontournable et un facteur déterminant dans la protection de la nature
et la valorisation des ressources naturelles. En fait, la femme rurale joue un rôle fondamental dans la
conciliation entre la conservation (par l’allégement de la pression sur la forêt) et le développement
(par la régénération de revenus à travers les activités de valorisation des ressources naturelles).
C’est pour cela que la question du genre est prise au sérieux par le projet Azir O depuis sa conception.
En effet, une analyse genre a été effectuée au début du projet par une experte nationale (2015) qui a
mis l’accent sur les éléments suivants qui constituent autant de défis pour la femme rurale:
- La faible participation des femmes dans les coopératives aussi bien comme membres adhérentes
que comme membres dirigeantes ; son intégration varie d’une coopérative à une autre ;
- Ce sont les hommes qui ont le plus d’accès et de contrôle sur les différentes ressources : terre,
l’eau, les rendements des cultures, les revenus, les équipements agricoles, le bétail…etc. ; les
femmes participent à la culture et à la cueillette des maraichères et des arbres fruitiers mais elles
n’ont aucun accès à la vente et aux revenus qui en résultent ;
- Les femmes par leur statut d’épouses, de mères, de filles et de sœurs peuvent accéder aux
ressources, mais elles n’ont pas le pouvoir décisionnel pour leur contrôle et gestion ;
- Les femmes qui participent à la cueillette du romarin au même pied d’égalité que leurs
semblables - les hommes collecteurs - ne sont pas assez informées sur la filière des PAM (chaine
de valeurs, commercialisation, la valorisation, le modèle de la coopérative, l’adhésion à la
coopérative…etc.) ; par contre elles maitrisent bien leur métier de collecte et sont assez avisées
par rapport aux techniques de cueillette et la préservation des ressources ;
- Conservatisme de la société à l’égard de la participation de la femme à la prise de décision, à la
mobilité spéciale, à son autonomie financière ;
- Influence des stéréotypes genre de la communauté sur la femme et son auto-exclusion et manque
de confiance ;
- Concentration des femmes sur ses rôles peu porteurs de revenus, et réticence des hommes à un
partage équitable ;
- Absence d’infrastructures pouvant aider les femmes à se développer et gagner du temps (sources
d’eau, garderie, centres de jeunes…etc.) ;
- Analphabétisme de la femme et fille rurale et sa difficulté d’accès à la scolarisation surtout
collégiale ;
36
- Faible accès de la femme aux ressources à l’information et au financement.
Ces défis et contraintes ont donné l’occasion au projet pour mettre en place des sessions de
sensibilisation et partages avec l’ensemble des coopératives sur les questions de l’égalité hommes-
femmes et sur l’importance de l’implication de la femmes dans tous les maillons de la filière du
romarin. Ainsi, des résultats encourageants commencent à apparaitre en qui concerné notamment les
points suivants (voire aussi section IV.2.3):
- Une nette amélioration du nombre de femmes adhérentes des coopératives passant de 77 en
2014 à 1153 en 2018 soit une évolution de presque 15 fois. Ceci dénote d’une prise de
conscience de l’importance de faire partie des coopératives de la part des femmes rurales, ce
qui va leur permettre de jouir pleinement de leurs droits entant que membres notamment le
droit de vote ;
- Une légère augmentation du nombre des femmes membres des bureaux des coopératives
passant de 3 en 2014 à 13 en 2018. Les membres interrogés des coopératives expliquent ce
manque par le désintéressement de la femme elle-même pour ces activités de responsabilité
qui ne peuvent que surcharger leur quotidien, et ils rajoutent qu’ils restent ouverts à la
demande de toutes femme qui répondent aux conditions ;
- Une augmentation du nombre de femmes cueilleuses passant de 770 en 2014 à 3617 en 2018
avec un pic de 5128 en 2017. Cette évolution montre bien le rôle que la femme en amont de
la filière du romarin à côté de l’homme. Elle participe effectivement à la cueillette malgré
les autres tâches dont elle s’occupe à savoir les tâches du foyer, les tâches agricoles, les
tâches communautaires et les tâches sociales ;
- Les femmes au niveau de cette filière garantissent une large partie du travail en s’occupant
du séchage, du nettoyage, du tri et de l’emballage avant la commercialisation aux
coopératives. Ainsi, les femmes jouent un rôle déterminant dans les maillons cueillette et
conditionnement de la chaîne de valeur du romarin ;
- Il y a un début d’activités de valorisation di romarin (shampoing, savon, etc) à travers sept
groupements de femmes crées au sein des coopératives et qui sont gérés de façon autonome.
Ces groupements ont bénéficié de formations techniques (tamisage, séchage, fabrication du
shampoing et du savon) pour leur permettre d’acquérir les savoir-faire nécessaires à la
valorisation du romarin. Ils ont en plus été équipés par le matériel nécessaire à la valorisation.
Cependant, l’ensemble de ces activités n’a eu lieu que récemment, ce qui pose problème par
rapport à l’évaluation des résultats effectifs et leur durabilité.
IV.3.4 Autres aspects socio-économiques
Selon les données du système de suivi du projet, il y a une bonne proportion de jeunes (<35)
au sein des coopératives. Comme déjà mentionné dans la section IV.2.3, leur part au niveau
des organes de gestion est à la hausse (44% en 2018 versus 35% en 2016).
Par ailleurs, il y a lieu de signaler que l’étude détaillée faite du système d’exploitation en 2017
contient une analyse de la situation socio-économique d’un échantillon d’acteurs au niveau
des coopératives. Celle-ci sert comme situation de base et serait à répéter si on souhaite
démontrer de manière quantitative l’évolution de la situation au sein des ménages depuis 2017.
Une dimension pas encore mentionnée dans les rapports sur l’état d’avancement du projet
concerne l’emploi crée au niveau local suite à l’amélioration des techniques de séchage et de
tamisage. Il s’avère que notamment l’emploi nouveau (et donc des revenus additionnels)
37
autour du fonctionnement du tamiseur automatique lors de la campagne n’est pas moindre
(nécessitant plusieurs « shifts » de personnes recrutées pour cette opération).
Aussi l’effet sur une PME (Oujda) engagée dans la fabrication de machines/outillage agricoles
est à mentionner. Suite au développement de prototypes (séchage/tamisage) au niveau d
l’Université, cette entreprise a commencé à fabriquer ces équipements, permettant de les
acheter localement.
IV.3.5 Environnement
Il convient de souligner que l’Effet 2 cible en soi les aspects environnementaux. L’évaluation
n’a ainsi pas d’observations additionnelles sur l’environnement en tant que dimension
transversale.
IV.3.6 Performance des partenaires
Le ‘noyau dur’ des partenaires consiste évidemment des trois parties suivantes : le bailleur de fonds,
le HCEFLCD et l’ONUDI. Outre les observations faites ci-haut par rapport au fonctionnement du
COPIL, on signale par rapport à la performance de ces trois partenaires ce qui suit :
*le bailleur de fonds : (i) il n’y pas eu de retards majeurs par rapport au virement des différentes
tranches du budget alloué; (ii) il y a eu des changements de personnes au niveau du bureau de Rabat
durant la vie du projet, mais ceci ne semble pas avoir affecté le déroulement du projet ; (iii) il a été
flexible dans l’approbation des prolongations du projet à ce jour – sans incidence budgétaire ; (iv)
l’efficacité de l’approche « backstopper » est considérée mitigée et une revue à mi-parcours
indépendante par le bailleur aurait été plus essentielle pour le déroulement du projet ; (v) pour des
raisons hors projet il n’y aura pas la deuxième phase initialement prévu; (vi) la décision que le projet
doit être absolument clôturé fin mars 2019 – même si la clôture des projets/SDC doit se faire avant
2020 - est véritablement regrettée et la mission d’évaluation a formulé une recommandation y
afférente ;
*le HCEFLCD : (i) il est au cœur de l’appui à la filière et aussi (ii) de la « co-coordination » du projet
(l’équipe du projet ayant son bureau au sein de la DREF-O et travaillant en étroite collaboration avec
les cadres de cette dernière ainsi qu’avec la contrepartie au sein du HCEFLDC/Rabat (DDF et Point
Focal au sein de cette Direction) ; (iii) selon la liste des contributions des partenaires au projet, celle
émanant du HCEFLCD s’élève à 7.5 million MAD ; (iv) la contrepartie pilote le processus de la
revue de cahier de charges au niveau national, y associant le coordinateur national (; (v) le constat
fait par la mission
d’évaluation par rapport à la mise en œuvre des procédures est attendu de stimuler une décision par
rapport à la nécessité de plus de rigueur dans ce processus ;
*l’ONUDI : (i) dans l’ensemble l’agence d’exécution a été méticuleuse dans la conception et la mise
en œuvre du projet dont la durée était par contre sous-estimée ; (ii) idéalement certaines activités
auraient dû/pu être initiées plus tôt dans la phase de mise en œuvre (au moins pour les coopératives
déjà existantes en 2016/17), évitant une concentration d’activités vers la fin, à savoir à un moment
où l’accent devrait être mis notamment sur la décision « qui va prendre la relève de quoi et
comment », (iii) des tensions concernant le retard dans la signature des contrats des coopératives ont
fait retarder certaines activités de formation etc. organisées par le projet– nécessitant aussi la
participation et/ou validation de la contrepartie ;
Notons également le rôle joué par les autres partenaires du projet (i) au niveau du pilotage et (ii) sous
forme de leurs contributions complémentaires. Il ne s’agit pas seulement des partenaires
institutionnels déjà mentionnés dans le document de projet, à savoir ADS, ADO, ODCO et les
institutions de recherche (impliquant l’UMP en particulier). Cette liste incluait aussi le Crédit
38
Agricole, avec le HCEFLCD a signé une convention depuis 2014 (qui malheureusement n’est pas
encore fonctionnel pour les coopératives engagées dans la filière romarin), D’autres partenaires actifs
à citer par rapport au développement de la filière romarin dans la Région de l’Oriental sont le Conseil
Régional, DRA/ONSSA, INDH, la Province de Figuig, ainsi que le Conseil Provincial de Figuig et
le Conseil de l’Artisanat. Plus récemment s’y est ajouté aussi l’Observatoire Régional et la Maison
de l’Economie Sociale et Solidaire de la Région de l’Oriental (ORMESSO).
Ces institutions publiques sont toutes d’une grande importance pour la période après-projet. Quant à
la représentation des acteurs du secteur privé (dont coopératif), les associations des PAM ont été
régulièrement invitées aux COPIL et COTECH mais n’ont pas participé. Néanmoins, ces structures
(dont les deux unions de coopératives nouvellement créées à Talsint) sont attendues de travailler
étroitement avec les structures publiques pour, ensembles, travailler vers l’accélération du
développement durable et inclusif de la filière de romarin dans la Région de l’Oriental (et aussi dans
les autres régions d’exploitation de la même ressource.
IV.4 Notation globale
L’appréciation de l’évaluation des différentes dimensions du projet aboutit à la notation présentée
dans le tableau ci-dessous :
Critères d’évaluation/thèmes Notation
Conception du projet Satisfaisant (S)
Performance
*Pertinence et appropriation S
*Efficience Modérément Satisfaisant (MS)
*Efficacité S
*Impact actuel/probable S
*Probabilité de pérennité S
Dimensions transversales
*Stratégie DSM MS
*Pilotage et gestion S
*Genre S
*Autres aspects socio-économiques S
*Environnement S
*Performance des partenaires S
Evaluation globale S
39
V. Conclusions AZIR-O est un projet important qui
• est intervenu à un moment clef, facilitant un début de structuration de la filière du
romarin dans sa phase de décollage/d’accroissement ;
• a joué un rôle catalyseur pour mobiliser à la fois les acteurs de la filière et des
partenaires institutionnels autour des actions communes ;
• a contribué à la mise en œuvre de la Stratégie PAM ;
• a accompagné les acteurs dans leur processus d’organisation pour avoir accès à la
ressource, commencer à la valoriser et la protéger ;
• a permis des résultats tangibles (changements positifs) au niveau des populations
concernées ;
• est apprécié par les bénéficiaires directs (à la fois son rôle et ses activités) ;
• a mis en exergue certains dysfonctionnements dans le domaine régulateur ;
• a sensibilisé les populations de la nécessité et aux méthodes de préservation et de rajeunissement de la ressource.
Le projet n’est pas un projet « modèle » par rapport à la stratégie d’intervention DSM, car
limité notamment à l’organisation des acteurs, notamment les coopératives, et au
renforcement de l’offre et de sa qualité, n’ayant que sommairement pu toucher dans cette
première phase au renforcement des liens avec le marché. Cet aspect était laissé pour une
phase ultérieure qui ne sera pas financé par le bailleur de fonds pour des raisons hors projet.
Il s’arrête à un moment plutôt étonnant, à un mois du début de la campagne 2019, sachant
qu’il reste du travail à faire et qu’il reste même un reliquat de fonds assez important. Car il y
a des défis : d’abord, les coopératives doivent se développer sur une base saine sur le plan de
la gouvernance/gestion. Cet aspect mérite plus d’attention encore, même devant rappeler dans
certains cas, quel est le but et quels sont les principes de base d’une coopérative (pour rappel,
il y a différents types de coopératives parmi les 20 soutenues dans le cadre du projet). En plus,
il reste des obstacles règlementaires qui doivent être examinés en détail, pour que la ‘chaîne’
- allant de la demande d’un contrat d’accès à la matière, son cheminement à travers les
différents maillons décisionnels à son approbation finale - se fasse dans les meilleurs
conditions, de façon lisible, équitable et rigide (dans le sens d’être guidé par des dates cibles
bien déterminées, connues dans la filière et respectées par tous).
Au moment de l’évaluation il n’y avait pas encore de clarté sur la stratégie de sortie : qui va
précisément assurer le suivi des coopératives dont leur gouvernance, l’utilisation des
équipements fournis (dont certains très récemment), et qui va assurer la suite de la formation
40
« préservation » (rajeunissement/multiplication/plantation) en vue de la vulgarisation des
efforts expérimentales à titre de démonstration à une échelle plus importante?
VI. Recommandations 8
Le message principal de l’évaluation est très simple : il faut bien quitter !!!
Ceci se traduit à travers les sept (7) recommandations suivantes nécessitant des décisions à
court terme:
Au bailleur de fonds (SDC)
1. Etre flexible par rapport à la date de clôture du projet : il est vrai que le projet a déjà été prolongé
au-delà de sa durée initiale – par ailleurs considérée ambitieuse - mais clôturer le projet (qui a un
reliquat budgétaire assez important) juste à un mois avant le début de la campagne n’est pas
judicieux ; il est proposé de prolonger le projet jusqu’à fin novembre 2019 max. sans incidence
budgétaire.
A la contrepartie (HCEFLCD)
2. Etudier les facteurs qui expliquent les retards dans le processus de mise en œuvre du cadre
régulateur (contrats multi-annuels/permis annuels) et prendre les mesures pour renforcer la
rigueur à cet effet, allant de la soumission par les coopératives jusqu’à la signature des contrats
d’accès à la matière. Idéalement la fluidité du processus est assurée dès la campagne 2019,
avec des dates limites très précis et fermes pour chacune des étapes, notamment concernant le
dépôt du dossier complet par la coopérative ; la délibération au niveau de la commune ; la
revue au niveau de la DREF et la décision au niveau du HCEFLCD, avec une signature requise
au niveau central à Rabat) ;
3. Engager une discussion avec la profession par rapport à l’ébauche du cahier de charges
amendé (une annexe du contrat) pour que les conditions, une fois décidées, soient claires,
raisonnables, acceptables et réalisables (nécessitant un consensus public-privé, à savoir entre
le régulateur et les coopératives).
A l’ONUDI
Pourvu que le bailleur de fonds réponde positivement à la recommandation de la mission
d’évaluation, il s’agit de:
8 Dans ses observations, le représentant du bailleur de fonds a mentionné que la mission d’évaluation n’a pas
élaboré sur des dimensions suivantes de la durabilité du projet, telles que la recherche d ’autres partenaires et des
contrats avec le secteur privé. Selon les évaluateurs la recherche d’autres partenaires n’est pas véritablement un
signe de durabilité. Par rapport aux contrats avec les entreprises acheteurs, l ’analyse couvre cet aspect sous
différents angles (adoption partielle des contrats modèles à ce jour ; préfinancements par les entreprises affectant
l’indépendance des coopératives par rapport aux acheteurs). Par ailleurs, l ’ambition des coopératives est d’aller
au-delà de cette situation (avec aussi plus de valeur ajoutée au niveau des coopératives).
41
6. Définir et préciser avec les partenaires institutionnels (i) qui va assurer quel suivi après la fin du
projet et (ii) comment assurer la durabilité des réalisations et l’expansion des expériences au-delà des
tests/cas de démonstrations) ;
7. Poursuivre l’accompagnement des coopératives lors de la campagne 2019 toujours travaillant de
pair avec les structures partenaires engagées dans le suivi (voire recommandation 4) ;
6. Jouer un rôle facilitateur entre l’administration et les coopératives par rapport à la discussion sur
la mise en place du nouveau cahier de charges ;
7. Vérifier (sur la base des registres) et consolider l’information sur chacune des coopératives
appuyées par le projet sous forme d’une fiche par coopérative (comparaison entre situation au début
du projet et situation actuelle) et partager ce bilan à la fin du projet avec (i) coopératives et (ii)
partenaires concernés dans l’après projet
VII. Enseignements
Les enseignements principaux tirés du projet AZIR-O sont :
1. Si un projet consiste en plusieurs phases consécutives, les fonds pour les phases ultérieures
doivent à priori être réservés dès la première phase pour éviter des arrêts à mi-chemin.
2. L’application d’une approche qui se veut systémique doit intégrer toutes les dimensions
considérés clefs pour aboutir aux résultats attendus.
3. Toute activité de type démonstration/pilote (incluant la formation y afférente) doit être
accompagnée d’une stratégie d’expansion qui définit comment précisément engager dans
l’expansion de celle-ci (par qui ; comment ; avec quels moyens et avec quelles mesures
incitatives), si les résultats sont probants.
4. L’ancrage d’un projet dans une structure de contrepartie est important pour la probabilité de
pérennité, sous-entendu que les activités du projet soient mises en œuvre en étroite
collaboration avec les cadres de la structure de contrepartie.
5. L’appui aux coopératives dans le renforcement de leur gouvernance et leur capacité de
gestion nécessite une période suffisamment adéquate.
42
Annexes
Annexe A : Termes de référence de la mission
Synthèse
des Termes de Référence de l’Évaluation Finale du projet Azir-O
UNIDO Project ID: 140303
1 Objectifs de l’évaluation
L'Evaluation Finale (EF) couvrira toute la durée du projet depuis sa date de démarrage jusqu'à la date de
l'évaluation. Elle évaluera la performance du projet par rapport aux critères d'évaluation: pertinence,
efficacité, efficience, durabilité et impact.
L’EF a également pour objectif de tirer des enseignements et de formuler des recommandations à l’ONUDI,
au gouvernement, à la Coopération Suisse et aux parties prenantes et partenaires du projet susceptibles
d’améliorer l’identification, la sélection, la conception et la mise en œuvre de projets similaires dans le pays.
Le rapport d'EF devrait inclure des exemples de bonnes pratiques pour d'autres projets dans le domaine
d'intervention, le pays ou la région.
L’EF devrait fournir une analyse de la réalisation de l'objectif du projet et des produits et résultats
correspondants. À travers ses analyses, l’équipe d’évaluation devrait permettre au gouvernement, aux
parties prenantes, à l’ONUDI, à la coopération Suisse et aux autres partenaires de vérifier les perspectives
d’impact et de durabilité du projet, en analysant la réalisation des objectifs globaux, les résultats / activités
du projet et les résultats / impacts basés sur des indicateurs. L'évaluation doit inclure une analyse et
évaluation de la pertinence des objectifs et d'autres éléments liés à la conception du projet en fonction des
paramètres d'évaluation du projet définis ci-dessous.
L’évaluation a les trois objectifs suivants :
43
- sur la base du cadre logique original (ou de toute version officiellement mise à jour), évaluer la
performance du projet en termes de pertinence, efficacité, efficience, durabilité et progrès vers
l'impact ;
- identifier les principaux enseignements à apporter à la conception et à la mise en œuvre des
projets à venir;
- Élaborer une série de conclusions, d’enseignements et de recommandations pour améliorer la
conception des nouveaux projets et la mise en œuvre des projets en cours par l’ONUDI.
Aussi, l’évaluation se focalisera aussi sur l’application de l’approche MSD/M4P pendant la définition, la mise
en œuvre et le monitoring du projet.
2 Méthodologie de l’évaluation
L’EF sera menées conformément à la Politique d’évaluation de l’ONUDI9, aux normes et standards
d’évaluation de l’UNEG ainsi qu’aux lignes directrices de l’ONUDI pour les projets de coopération technique
et le cycle de projets10.
L'évaluation sera réalisée en tant qu'évaluation finale utilisant une approche participative dans laquelle
toutes les principales parties associées au projet seront informées et consultées tout au long de l'évaluation.
Le responsable de l’évaluation finale au niveau de l’ONUDI est le chef de projet (budget inférieur à 2 Millions
d’Euros).
Conformément à ses objectifs, l’évaluation comportera trois composantes principales :
1. Le premier volet est axé sur une évaluation globale de la performance du projet ;
2. Le second met l'accent sur les enseignements tirés des pratiques ayant donné de bons résultats ou
ayant échoué en matière de conception et de mise en œuvre du projet ;
3. Le troisième apportera une analyse de l’application de l’approche MSD/M4P dans le
développement, la mise en œuvre et le monitoring du projet. Cette partie se basera sur le travail et
les rapports du « backstopping » financé par la coopération Suisse du démarrage du projet à la
tenue du dernier comité de pilotage.
L'évaluation veillera à trianguler les données et informations collectées avant de procéder à son évaluation.
Ceci est essentiel pour garantir une évaluation crédible et fondée sur des preuves, avec des bases analytiques
solides.
Les enseignements tirés de cette analyse seront utiles pour alimenter la conception de futurs projets afin que
l'équipe de gestion puisse les gérer efficacement en fonction des résultats.
2.1 Méthodes de collecte de données
L'EF utilisera différentes méthodes pour s'assurer que la collecte et l'analyse des données fournissent des
informations qualitatives et quantitatives fondées sur des preuves, basées sur diverses sources: études
documentaires et analyse documentaire, analyses statistiques, entretiens individuels, réunions / discussions
de groupe, enquêtes et observation directe. Cette approche permettra non seulement à l’évaluation
9 UNIDO. (2015). Director General’s Bulletin: Evaluation Policy (UNIDO/DGB/(M).98/Rev.1)
10 UNIDO. (2006). Director-General’s Administrative Instruction No. 17/Rev.1: Guidelines for the Technical Cooperation
Programme and Project Cycle (DGAI.17/Rev.1, 24 August 2006)
44
d’évaluer la causalité par des moyens quantitatifs mais aussi de fournir des raisons pour lesquelles certains
résultats ont été obtenus ou non et de trianguler les informations pour une plus grande fiabilité des résultats.
Ci-après les principaux instruments de collecte de données:
a) Analyse documentaire des documents liés au projet, notamment: • Le document de projet initial, les rapports de suivi (tels que les rapports d'avancement et
financiers), le rapport d'évaluation à mi-parcours, les rapports de mission, les rapports de fin de contrat et la correspondance pertinente ;
• PV des réunions des comités du projet ;
b) Des consultations avec les parties prenantes seront menées à travers des entretiens structurés et semi-structurés et des discussions de groupe. Les principales parties prenantes à interroger sont les suivantes: • le département de l’ONUDI et le personnel impliqué dans le projet et • les représentants du bailleur de fonds et des contreparties nationales.
c) Visite de terrain au Maroc. Observation sur site des résultats obtenus par le projet, y compris des entretiens avec:
• les bénéficiaires du projet • la contrepartie principale du projet (HCEFLCD) • les autres départements impliqués dans les activités techniques du projet et la mobilisation des
bénéficiaires (une liste complète sera fournie aux évaluateurs par l’équipe du projet) • les experts locaux • les membres de la direction du projet (présents et précédents) • le bureau de la coopération suisse à Rabat.
2.2 Questions à examiner
L'équipe d'évaluation élaborera des lignes directrices pour les entretiens. Les entretiens sur le terrain peuvent prendre la forme de discussions de groupe ou de consultations individuelles.
Les principales questions d'évaluation sont les suivantes:
a) Quels sont les principaux facteurs et obstacles à la réalisation des objectifs à long terme? Dans
quelle mesure le projet a-t-il permis de mettre en place les conditions susceptibles de répondre
aux problèmes, de surmonter les obstacles et de contribuer aux objectifs à long terme?
b) Le projet a-t-il bien fonctionné? Le projet a-t-il fait les bons choix? Le projet a-t-il bien fait les
choses, avec un bon rapport qualité / prix?
c) Quels ont été les principaux résultats du projet (produits, résultats et impact)? Dans quelle mesure
les résultats attendus ont-ils été atteints ou sont-ils susceptibles d'être atteints? Dans quelle
mesure les résultats obtenus se maintiendront-ils après l'achèvement du projet?
d) Quelles leçons peut-on tirer des pratiques réussies ou n’ayant pas atteints les résultats attendus
pour concevoir, mettre en œuvre et gérer de nouveaux projet?
e) L’approche préconisée a-t-elle été suivi pendant la mise en œuvre du projet ? Quels axes auraient
pu être mieux expérimentés ?
L'évaluation évaluera la probabilité de durabilité des résultats du projet après son achèvement. L'évaluation
identifiera les principaux risques (par exemple en termes de risques financiers, sociopolitiques, institutionnels
et environnementaux) et expliquera comment ces risques peuvent affecter la poursuite des résultats après
la fin du projet.
Un questionnaire détaillé sera préparé par les évaluateurs dans la phase préliminaire.
45
Le tableau ci-dessous présente les principaux critères d'évaluation à évaluer par l'évaluation (Des exemples
de questions par critère d’évaluation sont en annexe1 de ce document) :
Critères pour l’évaluation du projet
Index Critères d’évaluation Evaluation obligatoire
A Progrès vers l’impact du projet Oui
B Conception du projet Oui
1 Conception générale Oui
2 Cadre logique Oui
C Performance du projet Oui
1 Pertinence Oui
2 Efficience Oui
3 Efficacité Oui
4 Durabilité des résultats Oui
D Critères transversaux
1 Genre Oui
2 Environnement et aspects socio-économiques Oui
2 S&E: (avec un focus sur le Monitoring)
Développement du système de S&E Mise en œuvre du système de S&E
Oui
3 Gestion axée sur les résultats (GAR) Oui
E Performance des partenaires
1 ONUDI Oui
2 Contreparties nationales Oui
3 Bailleur de fonds Oui
F Evaluation globale Oui
3 Calendrier de mise en œuvre de l’évaluation
Les dates arrêtées pour l’évaluation finale du projet sont : fin janvier – début mars 2019.
L’atelier de clôture du projet est fixé pour le 14 mars 2019 et les résultats de la mission d’évaluation devront
être disponibles avant cette date.
La mission d'évaluation sur le terrain est prévue pour février 2019 (début février).
Le projet de rapport d'évaluation sera soumis 2 semaines après la fin de la mission sur le terrain.
46
Le rapport d'évaluation finale sera soumis 2 semaines après la réception des commentaires de la part de
l’ONUDI et de la SDC.
Annexe : Exemples de questions pour l’évaluation
No. Critères d’évaluation
A Progrès vers l’impact du projet
1 Probabilité de contribuer à l'impact attendu Effets à long terme, positifs et négatifs, primaires et secondaires, produits par une
intervention de développement, directement ou indirectement, intentionnellement ou non, y compris la réorientation des trajectoires du processus de transformation et la mise en place des conditions de changement de trajectoire.
Replicabilité: dans quelle mesure les résultats spécifiques du projet (par exemple, méthodologie, technologie, leçons, etc.) sont reproduits ou intégrés
Intégration: dans quelle mesure l’information, les leçons ou les résultats spécifiques du projet sont-ils intégrés dans des mandats et des initiatives plus larges tels que les lois, les politiques, les réglementations et les projets?
Expansion: Dans quelle mesure les initiatives et les résultats du projet sont-ils mis en œuvre à une plus grande échelle géographique?
Quelle amélioration le projet a-t-il apporté aux bénéficiaires? Quel est le changement attribuable au projet? Dans quelle mesure Quels sont les effets sociaux, économiques, environnementaux et autres, à court, moyen ou
long terme, au niveau micro ou macro? Quels sont les effets prévus ou involontaires, positifs ou négatifs? Les trois dimensions d'impact de l'ONUDI sont: Protection de l'environnement: dans quelle mesure le projet contribue aux changements
environnementaux. Performance économique: Dans quelle mesure le projet contribue-t-il aux changements de
performance économique (par exemple, finances, revenus, économies de coûts, dépenses) des individus, des groupes et des entités?
Inclusion sociale: Dans quelle mesure le projet contribue-t-il aux changements de capacités et de capacités des individus, des groupes et des entités de la société, tels que l'emploi, l'éducation et la formation?
B Conception du projet
1 Conception générale La conception du projet était-elle adéquate pour résoudre les problèmes actuels? Le projet est-il compatible avec les priorités du pays, le plan de travail de la contrepartie
nationale principale? Répond-il aux besoins du groupe cible? Est-ce compatible avec la promotion d’un développement industriel inclusif et durable de l'ONUDI? Reflète-t-il adéquatement les enseignements tirés des projets antérieurs? Est-ce conforme aux priorités et aux politiques du donateur?
L'approche de projet appliquée est-elle idoine et appropriée? La conception est-elle techniquement réalisable et adaptée aux meilleures pratiques? L’ONUDI dispose-t-elle d’une expertise et d’une expérience techniques internes pour ce type d’intervention?
Dans quelle mesure la conception du projet (en termes de financement, d'arrangement institutionnel, d'arrangements de mise en œuvre, etc.), telle que prévue dans le document de projet, est-elle toujours valable et pertinente?
Le document de projet comprend-il un plan de S&E? Le plan de suivi et d'évaluation précise-t-il qui, qui et comment le suivi, l'examen, les évaluations et la collecte de données sera effectuée? Y-a-t-il un budget pour chaque exercice? Le budget de S&E est-il correctement alloué et cohérent avec le cadre logique (en particulier les indicateurs et les sources de vérification)?
Y a-t-il eu des changements dans la conception du projet et / ou des résultats attendus après le début de la mise en œuvre.
2 Cadre logique Résultats attendus: La chaîne de résultats attendue (impact, résultats et produits) est-elle
claire et logique? L'impact décrit-il un avantage à long terme souhaité? Les résultats décrivent-
47
No. Critères d’évaluation
ils un changement de comportement / performance ou de performance du système / institutionnel? Les résultats décrivent-ils les résultats attendus ? Les résultats attendus sont-ils réalistes, mesurables et pas une reformulation ou un résumé des résultats de niveau inférieur? Est-ce que les produits plus les hypothèses mènent aux résultats, les résultats et les hypothèses entraînent-ils un impact? Tous les résultats peuvent-ils être fournis par le projet, des résultats sont-ils en dehors du contrôle de l'ONUDI mais sont-ils sous son influence?
Indicateurs: Les indicateurs décrivent-ils et spécifient-ils les résultats escomptés (impact, résultats et produits) en termes de quantité, de qualité et de temps? Les indicateurs changent-ils à chaque niveau de résultats et indépendamment des indicateurs aux niveaux supérieur et inférieur? Les indicateurs ne réitèrent-ils pas les résultats attendus et ne les causent pas? Les indicateurs sont-ils nécessaires et suffisants et fournissent-ils suffisamment de triangulation (recoupement)? Y-a-t-il des indicateurs ventilés par sexe, le cas échéant?
Sources de vérification: les sources de vérification / de données sont-elles en mesure de vérifier l'état des indicateurs, sont-elles rentables et fiables? Les sources de vérification / données sont-elles en mesure de vérifier l’état des résultats et des indicateurs de résultats avant la fin du projet?
C Performance du projet
1 Pertinence Comment le projet répond-il aux besoins urgents du groupe cible? Dans quelle mesure le projet est-il aligné sur les priorités de développement du pays (stratégie
nationale de réduction de la pauvreté, stratégie de développement du secteur)? Comment le projet reflète-t-il les politiques et les priorités des donateurs? Le projet est-il une solution techniquement adéquate au problème de développement?
Élimine-t-il la cause du problème? Dans quelle mesure le projet correspond-il aux avantages comparatifs de l'ONUDI? Les objectifs initiaux du projet (résultats attendus) sont-ils toujours valables et pertinents pour
les groupes cibles? Sinon, ont-ils été révisés? Les objectifs révisés sont-ils toujours valables dans le contexte actuel?
2 Efficacité Quels sont les principaux résultats du projet? Quels ont été les résultats quantifiables du
projet? Dans quelle mesure le projet a-t-il atteint ses objectifs (produits et résultats), par rapport aux
objectifs initiaux / révisés? Quelles sont les raisons de la réalisation / non-réalisation des objectifs du projet? Quelle est la qualité des résultats? Comment les acteurs les perçoivent-ils? Quel est le retour
des bénéficiaires et des parties prenantes sur l’efficacité du projet? Dans quelle mesure le progrès identifié résulte-t-il du projet plutôt que de facteurs externes? Que peut-on faire pour rendre le projet plus efficace? Les bons groupes cibles ont-ils été atteints?
3 Efficience Dans quelle mesure les ressources / intrants du projet (concernant le financement, l'expertise,
le temps, etc.) sont-ils économiquement utilisés pour produire des résultats? Dans quelle mesure les résultats attendus ont-ils été atteints dans les limites du budget initial?
Si non, veuillez expliquer pourquoi. Les résultats sont-ils atteints à un coût acceptable? Des approches alternatives permettraient-
elles d'obtenir les mêmes résultats à moindre coût? Quelles mesures ont été prises lors de la planification et de la mise en œuvre pour garantir
l'utilisation efficace des ressources? Les dépenses du projet étaient-elles conformes aux budgets?
Dans quelle mesure le cofinancement attendu s'est-il concrétisé, en espèces ou en nature, sous forme de dons ou de prêts? Le cofinancement a-t-il été administré par la direction du projet ou par une autre organisation? Est-ce que la diminution du cofinancement ou de la matérialisation d'un cofinancement plus important que prévu a affecté les résultats du projet?
Pourrait-on avoir plus avec les mêmes ressources? La même chose aurait-elle pu être réalisée avec moins de ressources?
48
No. Critères d’évaluation
À quel moment le projet a-t-il produit des résultats? Commenter le retard ou l'accélération de la période de mise en œuvre du projet.
Dans quelle mesure les activités du projet étaient-elles conformes au calendrier d'activités défini par l'équipe de projet et aux plans de travail annuels?
Les contributions du donateur, de l'ONUDI et du gouvernement ont-elles été fournies comme prévu et étaient-elles suffisantes pour répondre aux besoins?
4 Durabilité des résultats Les résultats du projet seront-ils maintenus après la fin du financement par les donateurs? Le projet a-t-il une stratégie de sortie? Risques financiers: Quelle est la probabilité que les ressources financières et économiques ne soient pas
disponibles une fois le projet terminé? Risques sociopolitiques: Y a-t-il des risques sociaux ou politiques susceptibles de compromettre la durabilité des
résultats du projet? Quel est le risque que le niveau d'appropriation par les parties prenantes (y compris la
propriété par les gouvernements et d'autres parties prenantes clés) soit insuffisant pour que les résultats / avantages du projet soient durables?
Les différentes parties prenantes voient-elles que l'intérêt du projet continue à se faire sentir? La sensibilisation des bénéficiaires et des parties prenantes est-elle suffisante pour soutenir
les objectifs à long terme du projet? Cadre institutionnel et risques de gouvernance: Les cadres juridiques, les politiques et les structures et processus de gouvernance dans
lesquels le projet fonctionne présentent-ils des risques susceptibles de compromettre la durabilité des avantages du projet?
Les systèmes requis pour la responsabilité et la transparence et le savoir-faire technique requis sont-ils en place?
Risques environnementaux: Y a-t-il des risques environnementaux susceptibles de compromettre la durabilité des résultats
du projet? Existe-t-il des résultats de projet ou des résultats de niveau supérieur susceptibles d’avoir des
incidences négatives sur l’environnement, ce qui pourrait affecter la durabilité des résultats du projet?
D Critères transversaux
1 Genre La conception du projet a-t-elle pris en compte de manière adéquate les dimensions de genre
dans ses interventions? Le marqueur de genre a-t-il été attribué correctement à l'entrée? Une analyse de genre a-t-elle été incluse dans une étude de base ou une évaluation des
besoins (le cas échéant)? Y avait-il des indicateurs de projet liés au genre? Des groupes, associations ou focus groupes sur le genre sont-ils consultés / inclus dans le
projet? Dans quelle mesure la composition de l'équipe de gestion du projet, du comité directeur, des
experts et des consultants et des bénéficiaires était-elle équilibrée? Les résultats affectent-ils différemment les femmes et les hommes? Si oui, pourquoi et
comment? Comment les résultats sont-ils susceptibles d'affecter les relations entre les sexes (par exemple, division du travail, autorité décisionnelle)?
Dans quelle mesure les avantages socioéconomiques fournis par le projet aux niveaux national et local, y compris la prise en compte des dimensions sexo-spécifiques?
2 Environnement et aspects socio-economiques
3 S&E: (focus sur le monitoring) Définition du S&E o Le plan de suivi et évaluation inclus dans le document de projet était-il pratique et suffisant? o A-t-il prévu des données de base et spécifié des objectifs clairs et des indicateurs appropriés
pour suivre les résultats environnementaux, de genre et socioéconomiques?
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No. Critères d’évaluation
o A-t-il prévu une approche méthodologique appropriée en matière de S & E? spécifier l'organisation pratique et la logistique des activités de S & E, y compris le calendrier et les responsabilités pour la collecte des données;
o Y a-t-il eu un budget adéquat pour les activités de S & E? Mise en œuvre du système de S&E o Comment les informations du système de S & E ont-elles été utilisées pendant la mise en
œuvre du projet? Un système de S & E a-t-il été mis en place et a-t-il facilité le suivi en temps opportun des progrès accomplis vers les résultats du projet en collectant continuellement des informations sur des indicateurs sélectionnés tout au long de la période de mise en œuvre du projet? L’équipe et le responsable du projet ont-ils pris des décisions et pris des mesures correctives sur la base d’une analyse du système de S & E et sur la base des résultats obtenus?
o Les rapports annuels / d'avancement du projet sont-ils complets et exacts? o Les informations fournies par le système de S & E ont-elles été utilisées pour améliorer les
performances et s’adapter à l’évolution des besoins? Des informations sur la performance du projet et la réalisation des résultats ont-elles été présentées au Comité de pilotage du projet pour prendre des décisions et prendre des mesures correctives? L'équipe du projet, les responsables et le PSC demandent-ils régulièrement des informations sur les performances et les résultats?
o Le suivi et l’autoévaluation sont-ils effectués de manière efficace, sur la base d’indicateurs de résultats, d’effets et d’impact sur le cadre logique? Le suivi de la performance et les examens sont-ils effectués régulièrement?
o Les ressources pour le S & E étaient-elles suffisantes? o Comment le cadre logique a-t-il été utilisé à des fins de suivi et d'évaluation (élaboration d'un
plan de S & E, établissement d'un système de S & E o Dans quelle mesure les risques ont-ils décrit le document de projet et le cadre logique a-t-il
été suivi et géré? À quelle fréquence les risques ont-ils été examinés et mis à jour? Un mécanisme de gestion des risques a-t-il été mis en place?
4 Gestion du projet Examiner l'efficacité globale de la gestion du projet, comme indiqué dans le document de
projet. Des modifications ont-elles été apportées et sont-elles efficaces? Les responsabilités et les lignes hiérarchiques sont-elles claires? La prise de décision est-elle transparente et entreprise en temps opportun? Recommander des domaines à améliorer.
Examiner si les mécanismes nationaux de gestion et de coordination générale ont été efficaces et efficients? Chaque partenaire a-t-il assigné des rôles et des responsabilités dès le début? Chaque partenaire a-t-il rempli son rôle et ses responsabilités (par exemple, fournir un appui stratégique, suivre et évaluer les performances, allouer des fonds, fournir un appui technique, suivre les actions convenues / correctives)?
La gestion, la coordination, le suivi, le contrôle de la qualité et les apports techniques basés sur le siège de l’ONUDI ont été efficaces, ponctuels et efficaces (par exemple, les problèmes ont été identifiés visites sur le terrain)?
Le projet a mené des campagnes de sensibilisation et de sensibilisation du public. Les matériels de sensibilisation et de sensibilisation du public produits sont conformes aux directives pertinentes de l’ONUDI et des donateurs en matière de plaidoyer?
5 Application de l’approche market system development La préparation et la mise en œuvre du projet ont-elles tenu compte de l’approche
MSD/M4P ? Un suivi de l’approche a-t’il été mis en place pendant la phase d’exécution du projet ? Les partenaires du projet et les experts ONUDI ont-ils été formés à la mise en place du
projet ? Le système de suivi et évaluation prend en compte l’approche MSD/M4P ?
E Performance des partenaires
1 ONUDI Développement du projet o Mobilisation d'une expertise technique adéquate pour la conception du projet o Implication des contreparties nationales dans la conception et préparation du projet
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No. Critères d’évaluation
o Intégration dans le projet d'évaluations antérieures o Planification du S & E et mise à disposition d'un budget suffisant pour le suivi et l'évaluation Mise en oeuvre o Recrutement en temps opportun du personnel du projet o Utilisation appropriée des fonds, achats et passation de marchés de biens et services o Modifications du projet suite à des changements de contexte ou après la revue à mi-parcours o Suivi des goulets d’étranglement de la mise en œuvre o Rôle de la présence de l’ONUDI dans le pays (le cas échéant) en appui au projet o Engagement dans le dialogue politique pour assurer une mise à l'échelle des innovations o Function de coordination o Stratégie de sortie, planifiée avec le gouvernement
2 Contreparties nationales Développement du projet o Réactivité vis à vis de l’ONUDI pour le développement du document de projet Mise en ouevre o Appropriation du projet o Soutien au projet, basé sur des actions et des politiques o Financement des contreparties o Coordination interne du gouvernement o Stratégie de sortie prévue avec l’ONUDI ou dispositions pour la poursuite du financement de
certaines activités o Facilitation de la participation des organisations non gouvernementales (ONG), de la société
civile et du secteur privé, le cas échéant o Des procédures d'achat adaptées pour une mise en œuvre rapide du projet o Engagement avec l'ONUDI dans la concertation sur les politiques visant à promouvoir la
généralisation ou la reproduction des innovations
3 Bailleur de fonds Décaissement rapide des fonds du projet Feed back aux rapports d’avancement du projet, y compris l'évaluation à mi-parcours Soutien grâce à la présence d’une antenne dans le pays (le cas échéant), par exemple en
participant à un dialogue politique Suivi de l’application de l’approche MSD/M4P
F Evaluation globale Évaluation globale du projet, en s’appuyant sur l’analyse effectuée dans le cadre de la
performance du projet et des critères de progression vers l’impact ci-dessus (pas de moyenne).
51
Annexe B
Liste des personnes/organisations rencontrées11
52
Secteur public
Partenaires principaux
HCEFLCD (Rabat) M. J. Ouchkif, Directeur, Développement Forestier –
Directeur du projet
M. D. Baba, Chef de Division de l’Economie Forestière
– Point Focal central du projet
HCEFLCD/Direction Régionale
DREF-O (Oujda))
M. M. Bennani, Directeur – Directeur opérationnel du
projet
M. M. Karimi, Point Focal du projet – Point focal
régional du projet
Autres partenaires
ODCO/Observatoire de
l’Economie Sociale et Solidaire
M. A. Rachdi, Directeur Observatoire ; ancien Directeur
Régional, ODCO
Université Mohamed 1er, Oujda
Faculté des Sciences
M. A. El Bachiri, Professeur
M. Boukrout, Professeur
ADS M. A. Bouziani, Directeur
Secteur privé
Coopératives
Talsint
Coopérative Tamaslamt M. M. Achaachaa, Président et membres
Coopérative Boudfadnine M. L. Oulakhchich, Président et membres
Coopérative Oufouk M. A. Salah, Président et membres (aussi Président
d’une des deux unions)
Jerada
Coopérative Beni Yâala Zekara M. T. Razougui, Président et membres
Taourirt
Coopérative Al Amal M. A. Zeroual, Président et membres (dont représentants
du groupement de femmes)
Coopérative Al Islah M. I. Chaker, Président et membres (dont représentants
du groupement de femmes)
Coopérative Namaa (pas visitée
mais Directeur brièvement
rencontré en chemin)
M. A. Azouzout, Directeur
Autres structures
Unité de valorisation (Talsint) -
chantier
M. H. Jebbar, Division des Affaires Rurales, Province
de Figuig
Entreprises
AC Aromes, Guercif M. Mounir Chemarik, Directeur
Bailleur de fonds
Coopération Suisse / Maroc M. Benjamin Frey, Directeur de coopération
Mme. Bouchra Boutaleb, Chargée de programme
M. Urs Egger, Backstopper
Coordination du projet
ONUDI-Vienne
Direction Développement des
Programmes et Coopération
Technique (PTC), Département
du Commerce, Investissement et
Innovation (TII)
M. Fabio Russo, Senior industrial development officer,
coordinateur principal
Mme. Ebe Muschialli, consultant-coordination du
projet
11 En personne et/ou par téléphone/skype
53
Coordination du projet/Maroc M. A. Boutaleb, Coordonnateur national du projet
Mme. A. Jebbari, Animatrice
M. Haddioui, Animateur
M. S. Chaaiba, Chauffeur
Autres experts/projet Mme. H. Cherragi (qualité ; IGP ; gouvernance ; étude
genre; diagnostic acheteurs)
M. M. Benmessaoud (système de gestion de la
ressource)
M. O. Jebbari (accès au crédit)
M. M. Alaoui (contrat coopératives-sociétés ; système
de commercialisation)
ONUDI-Maroc Mme. H. Hanzaz, Représentante
Mme. H. Hammoudi, Assistante administrative
54
Annexe C
Guide d’entretien Les questions principales à examiner sont :
Quels sont les résultats principaux par rapport aux résultats attendus et quels ont été/sont les principaux facteurs/obstacles à la réalisation des objectifs à long terme
(efficacité/impact) ?
Quelle est la probabilité du maintien des résultats/de l’impact atteint/susceptible d’être atteint après l’achèvement du projet et quels sont les risques éventuels à cet effet
(pérennité)?
Le projet a-t-il suivi la bonne approche (pertinence de l’approche suivie, appropriation et efficience) ?
Quelles conclusions, recommandations et enseignements peuvent être tirés sur la base de l’appréciation de la performance du projet ?
A. CONCEPTION DU PROJET
Conception générale
Dimensions Points forts Questionnement/
Points d’attention/enseignements
Conception adéquate pour résoudre les problèmes/atteindre les
objectifs et basé sur analyse des besoins
Compatibilité avec les priorités du pays, de la région, du groupe cible
Conformité avec les priorités du bailleur de fonds et celles de l’ONUDI
Degré de réflexion des enseignements de projets antérieurs
Stratégie/approche MSD/M4P appropriée et adaptée au contexte du
pays/des besoins du groupe cible
Participation de la partie marocaine dans la formulation
Système de suivi-évaluation et budget y afférent
Changement éventuel dans la conception/approche dans phase de
mise en œuvre
Intégration de la dimension genre (voir aussi cadre logique)
Cadre Logique
Clarté du cadre logique dans son ensemble
Clarté des indicateurs (adéquats, précis ; mesurables); indicateurs par
sexe
Précision et adéquation des moyens de vérification
Précision des hypothèses/préalables/risques
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B. MISE EN OEUVRE
Critères standards d’évaluation
Pertinence et appropriation
Appréciation du projet par rapport aux besoins/priorités du pays/de l’Oriental par rapport à la chaîne de valeur du romarin : est-ce que les interventions prévues ont répondu
aux besoins réels au moment de la conception du projet et est-ce qu’elles sont demeurées valides durant l’exécution ? Quid de la participation des parties prenantes (publiques
et privées ; nationales/régionales/locales) à la conception du projet, de leur rôle dans l’identification des priorités (actions) et de leur soutien et engagement durant la mise en
œuvre?
Note : certaines questions chevauchent avec celles posées par rapport à l’appréciation de la conception (voire aussi pages 5/6 des TdR); chevauchements néanmoins à éviter dans
le rapport d’évaluation
Dimensions Points forts Questionnement/
Points d’attention/enseignements
Pertinence des objectifs et de l’approche du projet par rapport à la
stratégie du pays/de la région (sectoriel/réduction de la pauvreté) et
pertinence pour les cibles
Alignement aux priorités du bailleur de fonds et aux priorités/avantages
comparatifs de l’ONUDI
Rôle de la contrepartie et d’autres partenaires au Maroc (publics/privés)
dans la mise en œuvre (appui technique ; mobilisation de ressources
complémentaires) ; autres indications d’appropriation et
d’engagement)
Changements éventuels dans les objectifs/la stratégie (MSD/M4P)
durant la mise en œuvre et justification
Changements éventuels durant la « vie du projet » quant à
l’appropriation et quant à l’ancrage institutionnel et opérationnel des
interventions
Efficience
Appréciation par rapport à l’utilisation des ressources (fonds ; expertise, temps) ; est-ce qu’elles ont été fournis comme programmé et de façon optimale ?
Apports/services de l’ONUDI (quantité, qualité, délais par rapport à la
planification, coût) couvrant expertise ; formations ; méthodologies ;
équipements, procédures
Virement de la contribution du bailleur de fonds (délais prévu/réel)
Utilisation du budget (dépenses prévues versus réalisées)
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Qualité de la gestion et de suivi journalier (responsables de projet au
siège et sur le terrain) et suivi stratégique (comité de pilotage/suivi) ;
système de suivi/auto-évaluation ; outils utilisés ; réunions de revue
périodique ; missions de suivi du siège ONUDI et par bailleur
(missions de backstopper M4P)
- voir aussi dimensions transversales
“Reporting” sur l’état d’avancement et rapports des consultants
Apports des contreparties (co-financements)
Degré de synergies/complémentarités avec d’autres
partenaires/bailleurs, avec d’autres interventions de la Suisse/ de
l’ONUDI au Maroc
Efficacité et impact
Appréciation de la mesure dans laquelle les objectifs ont été atteints ; résultats à court et à moyen terme par rapport aux objectifs et leur utilisation réelle
Résultats court terme (efficacité)
Principaux résultats depuis le démarrage à ce jour (prévus-réalisés)
Perceptions sur la qualité des résultats
Indications d’utilisation des résultats par les bénéficiaires/partenaires
Résultats court terme non prévus ?
Indication de résultats à moyen terme (impact)
Probabilité de contribuer aux effets (changements) attendus/prévus
Effets non prévus
Indication d’effets en dehors des groupes cibles (réplication) et/ou
d’effets au niveau stratégique, règlementaire, intégration
d’enseignements dans d’autres projets
Pérennité
Appréciation de la mesure dans laquelle les bénéfices du projet continuent/continueront après la fin du projet
Stratégie de sortie et probabilité de la continuation des résultats/leur
utilisation après la fin du financement (précisant par quelles structures
nationales) ; suivant la même approche ou des
changements prévus/nécessaires
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Risques quant à la poursuite des activités au-delà du projet (financiers ;
socio-politiques ; institutionnels ; environnementaux) ; conditions
critiques
Critères transversaux
Note : certaines questions chevauchent avec celles posées par rapport à l’appréciation telles que concernant la pertinence (approche MSD) et l’efficience (gestion); chevauchements
néanmoins à éviter dans le rapport d’évaluation
Stratégie d’intervention (MSD/M4P)
Application de l’approche au moment de (i) la formulation, (ii) la mise
en œuvre et (iii) le suivi
Formations sur l’approche
Appréciation/observations y afférentes
Pilotage et gestion du projet (voire aussi ; efficience)
Système de pilotage, gestion et suivi (prévu/mis en œuvre)
Utilisation du cadre logique dans le suivi/rapportage
Gestion/suivi des risques
Genre
Indications de prise en compte au moment de la formulation et la mise
en œuvre
Equilibre genre (gestion du projet ; expertises, bénéficiaires)
Résultats d’un perspectif genre
Autres aspects socio-économiques
Participation des jeunes
Environnement
Résultats/effets sur environnement (positifs ; négatifs ; prévus ;
imprévus)
Performance des partenaires
(voire aussi efficience, pilotage/gestion/suivi)
ONUDI
58
Contrepartie principale et partenaires
Bailleurs de fonds
Résumé des points forts et des points faibles / enseignements
Points forts : les acquis et facteurs clefs ayant contribué aux réalisations
Points faibles : principales contraintes/problèmes vécus par rapport aux
interventions du projet et risques par rapport à l’avenir
Enseignements
Recommandations
Pour la mission d’évaluation ; rencontres à ajouter au programme ;
points à approfondir sur la base des entretiens ; documents additionnels
à collecter/analyser)
Annexe D
Liste des principaux documents utilisés
Projet - général
Document de projet et annexes août 2015
Brochure et présentation du projet (page facebook) non daté
Rapports sur état d’avancement du projet (n=4) (1) 15 juillet -31 déc
2015
(2) janvier – déc 2016
(3) janvier – sept 2017
(4) oct. 17 – mars
2018
Rapport de l’utilisation des fonds de la phase préliminaire (assistance
préparatoire
octobre 2018
Documents de base et Compte Rendus, réunions du Comité de
Pilotage – COPIL (n=2)
COPIL 1 :
14 avril 2016
COPIL 2 :
25 mai 2017
Documents de base et Comptes Rendus, réunions du Comité
Technique – COTECH/CT (n=3)
CT 1 : 29 Nov 2016
CT 2 : 29 Sept 2017
CT 3 : 25 Oct 2018
Muschialli, E. , Back-to-Office Mission Reports avril 2016
janvier 2017
oct/nov 2017
oct/nov 2018
Egger, U., Rapports de mission février-mars 2016
octobre 2016
avril 2018
HCEFLCD, Contribution des Partenaires dans le projet AZIR-O juin 2018
Données fournies par l’équipe de coordination sur les coopératives
(source : système de suivi du projet)
janvier 2019
ONUDI, Brinckmann, J.A., The market for medicinal and aromatic
plants of the Oriental region of Morocco with a special focus on
rosemary (consultation lors de la phase préparatoire du projet)
avril 2015
ONUDI, Cherragi, H., Intégration de l’approche genre dans un projet
de développement de la filière des PAM dans la Région de l’Oriental
(consultation lors de la phase préparatoire du projet)
mai 2015
ONUDI, Cherragi, H., Rapport d’enquête des industriels de la chaîne
de valeur du romarin
mars 2017
ONUDI, Benmessaoud, M., Evaluation du système de gestion de
l’exploitation du romarin
2017
ONUDI, Blali, A., Analyse et diagnostic des contrats d’exploitation
de romarin dans la Région de l’Oriental
avril 2018
ONUDI, Jebbari, O., Accès au financement (consultation c.t. courant
2017)
non daté
ONUDI, Haddou, A., Accès au financement (consultation c.t. courant
2018)
non daté
ONUDI, Alaoui, M., Rapports/notes sur consultations par rapport sur
(i) la commercialisation (contrat type/ sensibilisation/
accompagnement) ; (ii) circuits de commercialisation ; (iii) cahier de
charges
déc 2018
janvier 2019
Aperçu des adjudications (ventes aux enchères aux sociétés) 23 mai 2017
18 mars 2018
24 avril 2018
60
Compte rendus, voyage d’études (1) en France juin 2018
Compte rendus, voyage d’études (1) à Agadir mai 2017
Compte rendus, voyage d’études (2) à Agadir nov. 2018
Autres documents
HCEFLCD & USAID, Stratégie Nationale de développement du
secteur des plantes aromatiques et médicinales au Maroc, rapport final
juillet 2006
USAID, Projet AP3 -Partenariats Agricoles pour la Productivité et la
Prospérité, Lettre bimensuelle d’information No. 7
nov-déc. 2006
USAID Morocco, Rosemary, a success story in the Oriental 15 octobre 2011
CNUCED, Examen national d’e l’export vert du Maroc : produits
oléicoles, romarin et thym
mai 2017
Naggar, M. et Iharchine, K., Pour une valorisation durable des
produits forestiers non ligneux – Cas des faciès à romarin de l’Oriental
du Maroc (HAL open access archive)
8 octobre 2015
L’Economiste, Kharroubi, A., Plantes aromatiques - l’Oriental, fief du
romarin (Edition No. 5061)
10 juillet 2017
Royaume du Maroc, Bulletin Officiel No. 6696, traduction officielle
de la Loi no. 112-12 (2016) relative aux coopératives
2 août 2018