alain rondeau - pour mieux g%c3%a9rer le changement strat%c3%a9gique novembre 2006

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© 2006 www.hec.ca/ceto Transformer l Transformer l organisation organisation Pour mieux g Pour mieux g é é rer le changement rer le changement strat strat é é gique gique Dix le le ç ç ons ons à à tirer de 10 ans de recherche tirer de 10 ans de recherche Alain RONDEAU, Alain RONDEAU, Ph.D. Ph.D. Centre d Centre d ’é ’é tudes en transformation des organisations tudes en transformation des organisations HEC Montr HEC Montr é é al al Conférence présentée dans le cadre des déjeuners conférences de l’Institut d’administration publique du Québec Bécancour Le 21 novembre 2006

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Transformer lTransformer l’’organisationorganisation

Pour mieux gPour mieux géérer le changement rer le changement stratstratéégique gique

Dix leleççons ons àà tirer de 10 ans de recherchetirer de 10 ans de recherche

Alain RONDEAU, Alain RONDEAU, Ph.D.Ph.D.

Centre dCentre d’é’études en transformation des organisationstudes en transformation des organisationsHEC MontrHEC Montrééalal

Conférence présentée dans le cadre des déjeuners conférences de

l’Institut d’administration publique du Québec Bécancour

Le 21 novembre 2006

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Le Centre dLe Centre d’é’études en tudes en transformation des organisations transformation des organisations

Un laboratoire de dUn laboratoire de dééveloppement des connaissances veloppement des connaissances sur la transformation des organisations complexessur la transformation des organisations complexes

et la gestion stratet la gestion stratéégique du changementgique du changement

Comprendre pourquoi, comment et Comprendre pourquoi, comment et vers quoi les organisationsvers quoi les organisations

se transformentse transforment

Recherche appliquRecherche appliquééeeAccompagnement stratAccompagnement stratéégiquegique

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Objectifs de cette présentation…

Tirer les leçons de dix ans de recherche concernant la conduite de changements majeurs

Explorer comment les personnes s’ajustent à ces changements

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Évolution de la pensée en changement organisationnel

La plus importante production documentaire en gestion

Pourtant :60 – 70% des transformations sont des échecs ou des succès mitigés si on prend en considération les délais, les budgets ou les objectifs poursuivis

La difficulté du changement ne réside pas dans la formulation stratégique mais dans sa mise en œuvre

Croyances populaires persistantes : Changer est une question de volonté (« Quand on veut, on peut »)

Un changement réussi, c’est un changement qui ne fait pas de vagues

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Une synthèse des apprentissages

du Centre d’études en transformation des organisations

en 10 « leçons »

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Transformer l’organisation

Quatre questions fondamentales

Pourquoi ?Compréhension fine du contexte et des besoins

Quoi ?Clarification des orientations et

des cibles

Comment ?Pilotage de la

mise en œuvre

Résultats ?Bilan de la

progression

Décider

AgirÉvaluer

Ajuster

Appro

priati

onRéalisation

Légitimation

Le cycle de résolution de problèmes

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Pourquoi changer ?

Comment les organisations évoluent-elles ?Est-ce que le changement est naturel ?

Leçon 1 :Évolution et révolution

Toutes les formules sont dans la nature

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Comment les organisations évoluent-elles ?

(Inspiré de : Romanelli et Tushman, 1985)

Phase 1

TENSION ORGANISATIONNELLE

Stade d’évolution

Stade de révolution

Phase 2 Phase 3

POINT DE BIFURCATION

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Deux types de changementà distinguer

RadicalDiscontinu (épisodique)(Transformation – Révolution)

IncrémentalContinu

(Changement – évolution)

Intentionnel

Précipité par un bouleversement de l’environnement

Transformation technologique Changement à la direction

Nécessite une intervention externe (linéaire, orientée, progressive)

Donner l’impulsionRéinterpréter la réalitéRecentrer les énergies

Émergent

Inscrit dans la nature même du système

Processus naturel de croissanceÉquilibre instable

Nécessite une appropriation interne (circulaire, intéressée)

Donner du sensRecadrer la réalitéPermettre des apprentissages nouveaux

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Pourquoi changer ?

Pourquoi est-ce si difficile de changer ?Quels défis confrontent l’organisation en changement ?

Leçon 2 :Lorsqu’une organisation se transforme,

ce n’est pas un changement mais bien trois changements à réaliser

« …Gérer le changement est une contradiction en soi »(Jim Clemmer cité par Henry Mintzberg, Gestion, automne 1999)

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La difficulté à changer

Principaux défis

Enjeux Enjeux dd’’affairesaffaires

Stratégiques : Faire les bons choixCréer de la valeur et à long termeS’adapter à un environnement d’affaires bouleversé et à une concurrence féroceFaire face aux cycles de vie de plus en plus courts des solutions choisies

Fonctionnels : Changer en continuant de performerInnover malgré les contraintes, vivre plusieurs changements à la foisAccroître constamment l’efficacité (Faire plus avec moins)Faire face à l’incohérence (manque de planification, d’intégration)Développer des talents, de la compétenceSavoir si on progresse

Opérationnels : Faire accepter le changement Mobiliser les troupes, avoir une vision et la faire partagerDévelopper la loyauté, l’engagement, la responsabilisationChanger la culture, aligner les intérêts Faire face à l’incohérence des discours à travers les niveauxFaire face à la résistance, au scepticisme, à la perte d’expertise (faire participer, accepter, surtout chez ceux qui ont à perdre – vieux, syndicats)Gérer la surcharge, l’insécurité, la cadence, les luttes de pouvoirS’occuper des victimes, être à l’écoute des besoinsCommuniquer, expliquer, informer, convaincre

Enjeux de Enjeux de systsystèèmesmes

Enjeux Enjeux HumainsHumains

Source : Questionnaire CIREM et DMOG auprès d’une centaine de cadre, 2003-2006

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La difficulté à changer

Les enjeux du changement

Enjeux du changementLogiques d’action

OpérationnelleActivités et acteurs

StratégiqueIntention de l’organisation

FonctionnelleProcessus

organisationnels

Favoriser la légitimation du changement

Assurer la réalisation du changement

Soutenir l’appropriation du changement

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Quoi changer ?

Est-ce que tous les changements se ressemblent ?

Leçon 3 :Tout changement d’envergure est d’abord contextuel

Aucun modèle ne s’applique intégralement à toutes les situations de changement

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(faire autrement – accroître l’efficience)

RRÉÉAMAMÉÉNAGEMENTNAGEMENTRéingénierie des processus d’affairesSystèmes intégrés de gestion (ERP)Affaires électroniquesAccent sur :Processusintégrationoptimisation (assurance qualité)flux à valeur ajoutée

(revoir ses valeurs et sa culture – accroître l’implication)

RENOUVELLEMENTRENOUVELLEMENTAmélioration continue (qualité totale – kaïsen – Six sigma)

Standards de classe mondiale (normes ISO)Benchmarking (meilleures pratiques)

Équipes autonomes (self-managed teams)Accent sur :

Pratiquesdéveloppement (compétences et personnes)

professionnalisationresponsabilisation

Accent sur : Positionnement

différentiationniche distinctive

Alliances (fusions – acquisitions – partenariats)Unités d’affaires (business units)

Organisations virtuelles (spin-offs)Diversification – concentration

REDREDÉÉPLOIEMENTPLOIEMENT(revoir son offre de service – accroître la pertinence)

Accent sur : Ressourcescontrôle (lien avec résultats)imputabilitéImpartition - externalisation (outsourcing – core-business focus)Redressement - aplatissementRationalisation (stream-lining – lean production)Décroissance (downsizing)

RRÉÉALIGNEMENTALIGNEMENT(resserrer sa façon de faire – créer de la valeur)

RRÉÉORGANISATIONORGANISATION(se reconfigurer différemment)

Transformer l’organisation

Types de transformation

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Comment changer ?

Comment organiser la transformation ?

Leçon 4 :

Reconnaître d’abord le caractère paradoxal

et parfois même conflictuel

de la gestion des opérations et du changement

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Structurer des organisations complexesDévelopper des organisations ambidextres

Projet

OpérationsExploitation

Activités continues

Développement Exploration

Initiatives discrètes

Inertie Énergie

PrincipesStandardisationFormalisation Normalisation

PrincipesGestion de l’incertitude

Mécanismes de coordinationGestion par projet

Information vs IntentionRessources – résultats Positionnement - besoins

Appareil Stratégique

Projet

Projet

Projet

Dossier DossierDossier

Service soutien

Service soutien

Processus

Processus

Processus

Trois appareils distincts :• Gestion stratégique

• Gestion des opérations

• Gestion du développement

Trois modes différents de fonctionnement :

• Gestion de dossiers : positionnement

• Gestion par processus : résultats

• Gestion par projets : changement

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Transformer l’organisation

Les leviers

Changer par les 3 « P »

Projets (Purpose)

« Orientation » souhaitée

PersonnesPorteurs dédiés

ProcessusActivités critiques (Core business)

Changement (gestion du changement)

Changer par les 3 « S »

Stratégie« Intention » de l’organisation

StructurePartage des responsabilités

SystèmesMoyens d’y arriver

Inertie(gestion des opérations)

1 (inspiré de : Goshall & Bartlett « Changing the role of top management… »Harvard Buziness Review, 1994 - 1995)

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Comment changer ?

Quelle est la meilleure méthode pour changer ?

On ne peut gérer la complexitéavec des modèles simplistes

Leçon 5 : Se doter de bons outils de travailLeçon 6 : Confier des rôles et responsabilités spécifiquesLeçon 7 : Élaborer des stratégies appropriées

Ce sont des processus complexes

qui permettent le développement de capacités

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Comment changer ?

Dirigeants Dirigeants

RationnelleRationnelle CulturelleCulturelle PolitiquePolitique ÉÉvolutionnistevolutionniste

OUTILSOUTILS

ACTEURSACTEURS

STRATSTRATÉÉGIESGIES

Structure de Structure de pilotagepilotage

Leviers de Leviers de ddééploiementploiement

MMéécanismes canismes de soutiende soutien

Monitoring Monitoring et cibleset cibles

Rythme et Rythme et ajustementajustement

Parties Parties prenantes prenantes

Agents de Agents de changement changement DestinatairesDestinataires BBéénnééficiairesficiaires

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Comment changer ?

Outils du changement Outils du changement

Qui ?Répartition des rôles et responsabilités

pour une « contamination » optimale

Structure Structure de pilotagede pilotage

Leviers de Leviers de ddééploiementploiement

Priorités ?Ce qui doit être objet de changement

MMéécanismes canismes de soutiende soutien

Support ?Les fonctions à mettre à contribution

Monitoring Monitoring et cibleset cibles

Mesure ?Les indicateurs de progression

Rythme et Rythme et ajustementajustement

Cadence ?Les mécanismes de révision continue

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Transformer l’organisation

La structure de pilotage

Projet

Opérations(Activités continues)

Développement (Initiatives discrètes)

Inertie Énergie

Projet

Projet

ProjetService soutien

Service soutien

Processus

Processus

Processus

ArbitreAvec un préjugé favorable au changement

Appareil Stratégique

Gardiens« protègent »

l’intégrité de l’organisation

Porteurs« poussent »

pour le changement

Le changement sera d’autant plus réussi que :

• Les transactions s’effectuent en mode « résolution de problème »

• L’arbitrage est sollicité le moins souvent possible

• Les rôles seront clairement distingués

Inspiré de : Hammer, M. « Succeeding with SAP… »

Présentation à Montréal, Novembre 1998

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Transformer l’organisation

La structure de pilotage

Les quatre fonctions de la structure de pilotage…

• Planification • Déploiement

• MesureOpérationnalisation

• Implication• Négociation

• HarmonisationReprésentation

Orientation• Leadership

• Vision• Arbitrage • Positionnement

• Information• Mobilisation

Communication

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Comment changer ?

StratStratéégies de changement gies de changement

Convaincre ?Assurer du bien-fondé des orientations prises RationnelleRationnelle

Convertir ?Impliquer intensément les acteurs concernés

CulturelleCulturelle

Confronter ?Canaliser le pouvoir des forces en présence

PolitiquePolitique

Contaminer ?Produire une masse critique de changement ÉÉvolutionnistevolutionniste

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Types de stratTypes de stratéégiesgiesen changement organisationnel

RationnelleRationnelle(M(Méécaniste caniste -- ttééllééologique)ologique)

Organisation : Architecture orientée, cohérente et homogène Changement : Volonté d’adaptation à l’environnement, orientation

vers un but (vision)Stratégie : Changement planifié, résolution de

problème, gestion de projet (empirique-rationnelle)Source : Information objective, connaissance éclairée, Acteurs : Direction, hiérarchie, expertise (Top-down)

CulturelleCulturelle(Psychosociale (Psychosociale –– humaniste humaniste –– ddééveloppementale)veloppementale)

ÉÉvolutionnistevolutionniste(Situationniste)(Situationniste)

PolitiquePolitique(Dialectique)

Organisation : Construit social de significations partagées, partage d’identité

Changement : Progression naturelle, croissanceStratégie : Participation, conversion, DO, Empowerment,

Team Building (normative-participative-rééducative)Source : Croyances, perceptions partagées, solidaritéActeurs : Leaders sociaux, acteurs de la base (Bottom-up)

Organisation : Construit social pluraliste (arène)

Changement : Confrontation d’intérêts divergentsStratégie : Positionnement, réseautage, négociation,

influence, contrôle, persuasion, propagande segmentation, manipulation (incitative-coercitive)

Source : Renforcement d’intérêts, domination Acteurs : Groupes de pouvoir, coalitions

Organisation : Système complexe en équilibre instable résultant de choix antérieurs

Changement : Mutation – chaos – occasion – conjoncture Stratégie : Organisation apprenante, vigie, scénarisation

dissémination (constructiviste-situationniste)Source : Capacités nouvelles, régénérationActeurs : Sous-systèmes contingents

Continuprévisible

Changement Inscrit dans le système Décidé par les acteurs

Épisodique imprévisible

(inspiré de : VAN DE VEN & POOLE (1995). « Explaining Development and Change in Organizations ». Academy of Management Review, 20 (3), 510 – 540.et de : KEZAR (2001). « Understanding and Facilitating Change in the 21st Century: Recent Research and Conceptualizations ».

ASHE-ERIC Higher Education Report, 28 (4), Jossey-Bass.

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Comment changer ?

Acteurs du changement Acteurs du changement

Type d’influenceVision, arbitrage et maintien de l’attention

Leadership transformationnelDirigeantsDirigeants

Parties Parties prenantesprenantes

Jeu politiqueIncertitude générée par le changement

déclenche des jeux de pouvoir

Agents de Agents de changementchangement

Influence sur les processus de travailMaîtrise : traducteurs du changement

Phases psychosociales d’adaptationLe mythe de la résistance au changement

Réactions aux changements multiplesDestinatairesDestinataires

Légitimation du changementLa participation du client finalBBéénnééficiairesficiaires

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Comment changer ?

Comment réagissent les personnes en situation de changement ?

Leçon 8 :

La résistance au changement est un mythe...(réaction naturelle devant toute incertitude)

…ce sont plutôt les préoccupations des destinataires qui évoluent

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Comment est vécu le changement

Les quatre grandes étapes réactionnelles

Source : adapté d’une synthèse de recherche réalisée par Céline Bareil et publiée dans : BAREIL, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Fondation de l’entrepreneurship, p. 70

1. Choc (déstabilisation, décristallisation)

Fin du statu quo, de l'équilibre, refus du changement

Émotions : torpeur, insensibilité, peur, paralysie

Vise à absorber le changement, à préparer une réponse

4. Engagement (cristallisation, adoption)

Acceptation et acquisition, nouvelles croyances, attitudes ou comportements

Émotions : bonheur, fierté, espoir

Vise à stabiliser les comportements et àadopter de nouvelles habitudes de travail

2. Résistance (pertes, peurs)

Déséquilibre, perte du passé auquel on est habitué, recherche de ce qu'on a perdu.

Émotions : anxiété, appréhensions, tristesse, colère, culpabilité

Vise à défendre les acquis

3. Ouverture (Exploration, redéfinition de soi)

Envie d’essayer de nouveaux comportements.

Émotions : confusion, résignation, soulagement

Vise à explorer et accepter le changement

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Transformer l’organisation

Les préoccupations des destinataires

Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship, p. 81. Reproduit avec l’autorisation de l’éditeur.

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Transformer l’organisation

Comment les personnes changent ?

Les destinatairesdestinataires : Phases de préoccupation (Bareil, 1999)

1. Aucune préoccupation « Ca ne me concerne pas; y’a rien là »

2. Sécurité de son poste « Qu’est-ce qui va m’arriver? »

3. Volonté et sérieux du changement « Est-ce que le changement est là pour durer? »

4. Nature du changement « Pouvez-vous me dire de quoi il s’agit au juste? »

5. Support disponible « Est-ce que je vais être capable de…? »

6. Collaboration avec autrui « Ca vaudrait la peine qu’on se réunisse… »

7. Amélioration continue du changement « Essayons ceci et si on faisait cela… »

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Pratiques adoptées lors d’un changement technologique

Sentiment d’impuissance

Pratiques d’utilisation

limitées

Pratiques d’utilisation

conformistes

Apparition selon uneApparition selon uneFENÊTRE FENÊTRE

DD’’OPPORTUNITOPPORTUNITÉÉ

Sentiment de puissance

Perception de compatibilité

technologie/tâches

Source : Céline Boffo, Candidate au Ph.D., présentation au CETO, novembre 2001

Pratiques d’utilisation

rebelles

Pratiques d’utilisation

sophistiquées

Perception d’incompatibilité

technologie/tâches

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Comment changer ?

Comment progresse le changement ?

Leçon 9 :

Le changement progresse par épisodes…

… présentant chacune sa dynamique propre

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Les épisodes de mise en œuvre

Orientation Sensibilisation

HabilitationIntégration

Régénération

Documenter l’insatisfaction

Évaluer les possibilités

Élaborer le nouveau modèle

Communiquer la vision

Impliquer

ConstruireUrgenceMasse critiqueIrréversibilité

Diffuser

Informer

Activer le plan d’action

SupporterRôlesClimat

Équiper Formation EncadrementRessourcesPouvoir (marge)

Développer Pratiques MécanismesIndicateurs

Identifier les progrès

Reconstruire la cohérence des systèmes

StabiliserRôles ResponsabilitésRelations

AjusterRèglesPolitiques

Renforcer les pratiques renouvelées

Assurer une révision constante des pratiques

Améliorer en continu

Installer une organisation apprenante

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Quels résultats ?

Peut-on prévoir le succès éventuel d’un changement majeur ?

Leçon 10 :

Importance de la rigueur dans le processus de mise en œuvre

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Déterminants du succès d’une transformation

Formule DICE (Boston Consulting Group)(Développée de 1992 à 1994 sur 225 projets)

Durée Période nécessaire pour compléter un changement court ou pour réévaluer la progression entre des points repères d’un changement plus important

IntégritéFiabilité de l’équipe de projet responsable

Engagement (Commitment)Implication manifestée par la direction et par les employés touchés par le changement

Effort Demande supérieure aux exigences normales requise des employés pour réaliser le changement

Source : Sirkin, H. L., Keenan, P., Jackson, A. (2005). The Hard Side of Change Management, Harvard Business Review, October, 109-119.

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Formule DICE

Durée = Temps moyen entre les réévaluations formelles(1) = 1 mois ou moins; (2) = 2 à 4 mois; (3) = 4 à 8 mois; (4) = 8 mois ou +

Intégrité = Capacité du porteur; habiletés, motivations et disponibilité des membres de l’équipe(1) = 4 variables et disponibilité +50%; (2) ou (3) = entre les deux extrêmes; (4) = aucune variable

Engagement (Commitment) = Communication régulière de la direction concernant les raisonset l’importance du changement; Conviction et consistance du message des membresde l’équipe de direction dans le temps; Ressources consacrées au changement

(C1) Engagement de la direction (1) = Communication claire tant dans le discours que dans l’action (2) ou (3) = entre les deux extrêmes; (4) = Perception par les cadres d’hésitations au sein de la direction

(C2) Engagement des employés concernés

(1) = Compréhension claire des enjeux et enthousiasme; (2) = bonne volonté manifeste; (3) = réticences; (4) = résistances

Effort = Niveau d’effort supplémentaire demandé aux employés pour implanter le changement(1) = 10% ou moins d’effort supplémentaire; (2) = entre 10% et 20%; (3) = entre 20% et 40%; (4) = Plus de 40%

Score : D + 2I + 2C1 + C2 + EZone de succès potentiel : Score entre 7 et 14

Zone incertaine : Score entre 14 et 17

Zone de risque élevé : Score plus grand que 17

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En conclusion

Que retenir de dix ans de recherche ?

Le changement, c’est

CONTEXTUELCONFLICTUELÉPISODIQUE

Et, pour aider sa mise en place, il faut développer des

« CAPACITÉS À CHANGER »

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Gérer la complexité du changement

Développer la capacité des acteurs

GouvernancePositionnementDynamisation

Arbitrage

Opérationnel

Soutenir l’appropriation

Stratégique

Favoriser la légitimation

Fonctionnel

Assurer la réalisation

PilotageStructuration et support Déploiement et cibles

Monitoring et ajustement

Développement organisationnelHabilitation des acteurs

Adaptation des systèmes

Un défi important : Arrimage des trois niveaux

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En définitive…

Gérer, c’est changer

« Il faut prendre le changement par la main avant qu'il ne vous prenne à la gorge »

Winston Churchill