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Rapport annuel 2008

Agir pour ne pas subir

« EUREFI apporte de la sérénité

à l’entreprise en développement,

qui sait qu’un partenaire solide

s’est engagé à ses côtés

pour contribuer au succès

de son projet. »

Sommaire

RAPPORT ANNUEL EUREFI 20084

EDITORIALAgir pour ne pas subir........................................ 5

INVESTISSEMENTS 2008 Nouveaux partenaires ....................................... 6

INTERREGUn accélérateur de croissancetransfrontalière................................................. 10

DOSSIER SPÉCIALPenser la crise pour agir ................................. 11

EUREFIPartenaire au service de l’entreprise ............... 46Partenaire du développementpar-delà les frontières...................................... 48

Quelques chiffres............................................. 50

Organes de gestion ......................................... 53

Dans notre dernier rapport d’activités 2007dont le thème portait sur la mondialisation,nous avions choisi d’introduire le sujet entitrant « Acteur plutôt que spectateur ».Hasard? Prémonition? Quoi qu’il en soit,nous sommes aujourd’hui au cœur de cetteproblématique et, plus encore que hier, ilimporte d’anticiper et agir plutôt que subir lesévénements.

Nous étions cependant loin d’imaginer quele thème de réflexion que nous proposions,trouverait sa pleine application dans l’ac-tualité économico-financière que nous vivonsaujourd’hui, actualité dans laquelle les unsnourrissent leur opposition à la mondialisa-tion, les autres y puisant des arguments pouraccélérer celle-ci mais de manière coordon -née et contrôlée.

Nous n’avons jamais été adeptes desapproches booléennes… les choses n’étantjamais tout à fait noires ou tout à faitblanches.

Nous sommes plutôt partisans d’uneapproche ternaire, conjuguant les oppositionspour mieux les dépasser, proposant des voiesnouvelles pour mieux intégrer la complexitédes situations vécues. EUREFI s’est histori-quement développé sur ce terreau.

Bien sûr, nous ne pouvons pas – à notre seulniveau – prétendre influer sur le cours deschoses mais nous pouvons être porteursd’espérance, d’optimisme, de volontarisme,car la solution aux problèmes que nousconnaissons aujourd’hui passe par unemobilisation de tous les acteurs et non uneattitude de résignation, défaitiste, conser-vatrice.

La crise financière qui a ébranlé banques etinstitutions financières de la planète, aengendré une crise économique sans précé-dent même si tous les secteurs d’activités nesont pas impactés de la même manière etavec la même intensité.

Il est tout aussi clair que, plus que jamais,nous ne maîtrisons pas tous les paramètresde notre développement. Pour paraphraserBruno Colmant, « ces dernières annéesfurent les passagers clandestins d’une globa-

lisation dont nous n’avons pas perçu les côtésombrageux ».

C’est précisément en période d’incertitudequ’il faut penser stratégie et anticiper unereprise qui pourrait déjà s’amorcer dès2010…

Il importe de manœuvrer habilement et degarder le cap, se remettre en question pourmieux rebondir.

Cette situation économique fragilise inévita-blement certaines sociétés qui constituerontautant de cibles potentielles de croissancesexternes, ce qui contribuera à accélérer lesprocessus de concentration en cours danscertains secteurs.

Dans ce contexte économique précis, EUREFIentend travailler sur deux fronts.

De première part, accompagner les diri-geants qui inscrivent leur stratégie de crois-sance dans cette voie, en apportant nonseulement les capitaux nécessaires maisaussi les ressources humaines, stratégiqueset réseaux, permettant de maximiser les espé-rances de succès de ces projets. On acoutume de dire que « les champions nais-sent dans les crises ». Ne faisons pas mentircet adage.

De seconde part, plusieurs entreprises, biengérées au demeurant, verront leur chiffre d’af-faires chuter drastiquement sans que laperformance de l’outil industriel et/ou deshommes ne soit en cause.

Ici aussi, EUREFI entend être aux côtés desdirigeants pour accompagner leur réflexionstratégique et les plans d’actions et déve-loppements qui en résulteront. Notre rôlen’est pas d’injecter une aide financière àfonds perdu mais de soutenir des projets deconsolidation et redéploiement intelligents,viables et prospectifs.

Plus que jamais, en cette période de crise,la qualité du management est essentielle, cesont ces managers de qualité et responsablesque nous souhaitons accompagner dansleurs démarches.

L’Équipe EUREFI

5RAPPORT ANNUEL EUREFI 2008

Agir pour ne pas subir

Georges SCHMITPrésident


AMBLa benne françaiseest ardennaise

Patron : Jean-François EVRARDLocalité : Nouzonville (Ardennes – France)

L’activité: Les bennes sont partout. Lesdéchetteries, les chantiers, les usines… utili-sent quotidiennement ces bennes amoviblesqu’un camion dépose un jour et qu’un autrereprend le lendemain. Une machine bienrodée. Au point qu’on en oublierait parfoisqu’un véritable business s’organise dans lesecteur. C’est le cas d’AMB – Ardennemondial bennes – que Joseph Skoczypiec acréée dans les Ardennes françaises et qu’ilcède aujourd’hui à Jean-François Evrard, unde ses anciens consultants.

AMB est une jeune société, née d’unereconversion puisque Joseph Skoczypiecétait à l’origine actif dans la chaudron-nerie. Début des années 90, alors que cesecteur connaît des difficultés, il cherche denouveaux débouchés dans le « mécano-soudé » et se tourne vers la fabrication debennes. Après un démarrage laborieux,l’entreprise décolle à la faveur notammentd’un partenariat avec des pays de l’Est : sixfournisseurs fabriquent désormais en Ukrainetandis qu’AMB personnalise les bennes

dans ses ateliers de Nouzonville – peinture,accessoires, lettrage… – avant d’assurer ladistribution. Avec 350 bennes vendueschaque mois, AMB est un des quatreleaders du secteur en France.

Le projet: Le nouveau patron Jean-FrançoisEvrard n’a pas l’intention de se reposer surles lauriers gagnés par Joseph Skoczypiecet son épouse. Le marché devrait d’ailleursl’y aider : l’augmentation du volume dedéchets, la modernisation des déchetteries,le renouvellement des contrats de collected’ordures ménagères – lesquelles intègrentsouvent, pour une question d’image, l’achatde nouvelles bennes – et la propensiontoujours croissante à trier les déchets sontautant de facteurs favorables. C’est dans cemarché à la croissance lente mais structu-rellement solide qu’AMB entend doncavancer. Le principe reste identique : fabri-cation à l’Est, personnalisation et distribu-tion en France. Mais, histoire de ne pas restertrop dépendant de ses fournisseurs ukrai-niens, Jean-François Evrard va élargir sazone d’approvisionnement en se tournantvers la Tchéquie.

Il compte également élargir sa palette clien-tèle en renforçant sa présence dans certainesrégions françaises (Nord, Ile-de-France…)ainsi qu’en sautant les frontières belges,luxembourgeoises et allemandes. Cetteopération pourrait passer par le développe-ment de nouvelles plate-formes d’intégration(stockage et préparation des produits).

La reprise passe également par de nouveauxinvestissements sur le site de Nouzonville :cabine de peinture et mise aux normes envi-ronnementales.

Elle passe enfin par le développement denouveaux produits: benne à boues étanches,bennes à fonds filtrant etc.

L’apport EUREFI : Une intervention mixtecapital/obligations pour accompagner cettecession, en partenariat avec IRPAC.

Schelfhautune bonne protection

Patrons:Herman SCHELFHAUT

Localité : Dendermonde (Flandre orientale),Bertrix (province de Luxembourg) et ErpeMere (Flandre orientale)

L’activité : Une société à Dendermonde,une autre à Bièvre puis à Bertrix, deuxautres à Erpe Mere… De rachats en fusions,de déménagements en collaborationsFlandre-Wallonie… quatre petites entre-prises familiales ont constitué, en un peuplus de vingt ans, un beau petit groupebelgo-belge : la société anonyme Schelf-haut.

Son business? Quatre marques se parta-gent la production et la distribution decomposants pour volets roulants, protec-tions solaires et portes sectionnelles. Ainsile copyright originel « Schelfhaut » – du nomdu fondateur de l’entreprise Herman Schelf-haut – est leader sur son marché de distri-bution d’axes, profilés, moteurs, sangles etautres enrouleurs à destination d’assem-bleurs de volets et protections solaires.

Investissements 2008 : nos nouveaux

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Home InstitutParce que le grand publicle vaut bien

Patrons: Juan Carlos CUELLAR

Localité : Tomblaine et Millery (le long del’A31 entre Nancy et Pont-à-Mousson)

L’activité : Il en va pour les produits cosmé-tiques comme pour le secteur automobile :il y a les Rolls-Royce, les Mercedes… et lesautres qui conjuguent prix et qualité poursatisfaire le plus grand nombre. Les marques« Home Institut Paris » et « Plombièrescosmétiques » font partie de cette secondecatégorie.

Même si le suffixe « Paris » va sans doutetrès bien à la première – d’un point de vuemarketing – elle n’a de Paris que le nompuisque la société est intimement associéeà la Lorraine. Le groupe se compose de troisentités: la production de cosmétiques et leur

distribution en Grande et Moyenne Surface(« Home Institut Paris » et une douzained’autres marques »), la fabrication de brumi-sateurs d’eau de source sous la marque« Plombières » et la production de flacon-nages (unité « Europa 5 »).

Au milieu des années 2000, la sociétépourtant promise à un bel avenir, a accumuléde sérieuses difficultés : d’une part unconflit médiatisé avec ses clients à proposde la politique des grandes et moyennessurfaces qui imposent des remises substan-tielles en fin d’année, d’autre part un démé-nagement de la production, non abouti, dansun bâtiment construit le long de l’A31 àMillery au nord de Nancy. Dans ce contexte,les difficultés inhérentes à certaines filialessont venues plomber les comptes de l’en-treprise.

Le projet : Un plan de sauvegarde a étéapprouvé par le tribunal de commerce enmars 2007. Il inclut la reprise de la société parun repreneur externe. Depuis, le nouveaupatron – Juan Carlos Cuellar – s’attache àregagner la confiance des clients, à faire leménage dans les filiales et à rationaliser laproduction (il passe de 4000 à 400 réfé-rences, les concentrant sur 13 marques diffé-rentes). Une centaine de personnes travaillentaujourd’hui pour le groupe.


« Dessol » bosse dans la même branchemais cette fois comme fabricant de bannessolaires et stores pour vérandas. À côté dusecteur résidentiel, une part importantedes ventes est destinée à des réalisationscommerciales et projets institutionnels.Qualité, sens de l’innovation et designpoussé le distinguent de ses concurrents.

Vient ensuite « Candomar », le spécialistedes portes sectionnelles.

« Logiplast » enfin, « la » référence du groupeen production de volets pour les industrielset les particuliers, que ce soit en alu ou PVC.

Qui plus est, la reprise de cette dernièremarque a fait l’actualité du groupe depuisquelques années : lorsque « Schelfhaut » arepris « Logiplast » à Bertrix (anciennementsituée à Bièvre), il y a transféré l’activité voletsindustriels de Dendermonde. Plus récem-ment, la reprise s’est doublée d’une fusion(absorption de Logiplast par Schelfhaut) etd’un important investissement dans lezoning industriel de Bertrix : constructiond’un hall de 15.000 m2 avec quatre lignesde production, bureaux et show-room.

L’avenir ? Le groupe Schelfhaut surferasans aucun doute sur la vague de l’auto-matisation toujours plus grande de sesproduits, de la tendance à une meilleuresécurisation des biens, de l’intégration desystèmes de surveillance électronique, del’association entre notoriété et prix, deséconomies d’énergie etc.

Le projet : Dans ce contexte porteur, lasociété Schelfhaut veut étoffer ses activitésde grossiste en pièces détachées pourvolets, elle veut poursuivre l’extension de sadivision « protections solaires » et développersa position sur le marché des volets roulants.L’innovation permanente et l’acquisition de

« PME cibles » permettant d’élargir sonréseau commercial font partie intégrante deson projet.

L’apport EUREFI : L’intervention d’EUREFIest destinée à financer les investissementsmatériels en cours et à renforcer la structurefinancière dans le cadre de la croissanceexterne sur les marchés limitrophes.

partenaires

uuu


L’avenir? Il passe par des espoirs de déve-loppement dans un marché prometteur : lesventes de parfums et cosmétiques enregis-trent une croissance soutenue depuisplusieurs années, notamment via une progres-sion dans les pays émergents (Asie, Pays del’Est, Amérique latine), via le développe-ment des lignes de produits « hommes » etvia la montée en puissance du bio. Les labels« Paris » ou « made in France » sont égale-ment de solides atouts un peu partout dansle monde. Le nouveau patron est convaincuqu’il doit pénétrer de nouveaux marchés dedistribution, élargir son offre, soutenir larecherche et développement et internatio-naliser plus que jamais ses activités.

L’apport EUREFI : Sur le terrain « local », iltravaille aussi à la finalisation d’un projetdatant de 2002: le déménagement de toutela production dans le bâtiment neuf le longde l’A31. C’est dans ce contexte qu’intervientEUREFI avec l’Institut Lorrain de Participa-tion : un investissement de 750.000 euros,notamment pour faciliter le regroupement detoute l’entreprise dans les locaux prévus àcet effet, et plus généralement, pour conso-lider la présence de Home institut dans unmarché essentiellement occupé par desgéants. Quitte, plus tard, à être en mesure deleur faire des yeux doux…?

Toujours plus haut avecACI Élévation

Patrons:M. RIVET et Sylvie OWEN (Amiquar)

Localité : Isles-sur-Suippe (Marne – France)

L’activité : Sans mauvais jeu de mots, onpeut facilement écrire que cette entreprisespécialisée dans le monte-charge et l’élé-vation de marchandises a connu des hauts

mais aussi… des bas. Des hauts dès 81 etpour une décennie, quand Manuel Pinto DosSantos crée Hymeca et la fait progresserdans le secteur de l’équipement de quais etde tables élévatrices. En 93, le groupesuédois Cardo Door rachète la boîte tout enlaissant les commandes à son fondateur. Denouvelles acquisitions de concurrents confor-teront la PME dans son secteur avant undrame social en 99 : le groupe, devenu alle-mand, délocalise à l’Est, laissant 65personnes sur le carreau. Manuel Pintorachète alors l’activité « tables élévatrices »et créé ACI Élévation, recréant progressive-ment 45 emplois.

Aujourd’hui, ACI commercialise des monte-charges pour l’industrie, des tables éléva-trices (à comparer à un échafaudage montésur une structure métallique se dépliant enciseaux) et des équipements de quais (ponts,rampes, portes sectionnelles…). Tousproduits intimement liés à une tendancelourde de l’industrie: l’externalisation des acti-vités de stockage et de logistique, elle-mêmeliée jusqu’à ces derniers mois au boom ducommerce mondial.

Par ailleurs, sur le marché français, la moder-nisation obligatoire de dizaines de milliersd’ascenseurs incite les ascensoristes tradi-tionnels à se concentrer sur leur produit debase, laissant le champ libre à des entreprisescomme ACI pour l’élévation industrielle.ACI progresse donc : le chiffre d’affaires adoublé en cinq ans ! Tant et si bien qu’elle seprofile désormais, avec ses 60 salariés,comme numéro deux du marché français.

Le projet : Arrivé à l’âge de la retraite,Manuel Pinto a émis le souhait de se désen-gager progressivement d’ACI Élévation.C’est dans ce contexte que le groupeAmiquar (spécialisé dans la reprise de PMEindustrielles) a pris pied dans le capital dès2005 et qu’il est devenu propriétaire à100% fin 2008. Objectif de la nouvelle direc-tion: faire progresser les volumes vendus de8 à 10% par an et développer un réseau dedistribution à l’exportation en Europe.

L’absence de concurrence frontale, la crois-sance prévisible dans ce secteur de niche,les éléments législatifs propres au marché

français, le savoir-faire, la difficulté pour unesociété étrangère de prendre pied sur unmarché où il faut assurer sur place le serviceaprès-vente… tous ces éléments renforcentla confiance en l’avenir de la nouvelle équipe.Une équipe qui va également s’atteler àaméliorer la productivité dans l’entreprise età optimiser les coûts. La cession permet demaintenir sur place le savoir-faire tout en luioffrant un véritable plan de développementindustriel. Quinze à vingt personnes pour-raient rejoindre l’usine dans les cinqprochaines années.

L’apport EUREFI : Le groupe AMIQUAR aproposé à EUREFI et à IRPAC de l’accom-pagner dans la reprise de cette société enprenant 30 % du capital d’ACI Élévation.

Oberest (bien) tombédans le panneau

Patrons: Etienne de la THÉBAUDIÈRE

Localité : Bar-le-Duc (Meuse – France)

L’activité : Quatre-vingt-huit ans. C’estsouvent l’âge de la maturité pour un arbre.Ce l’est aussi pour Ober, spécialisée dansla transformation de géants de la forêt enpanneaux stratifiés en bois naturel. Cettepériode de maturité succède cependant àune autre plus mouvementée. Lors de sanaissance en 1920, Ober se préoccupaitessentiellement d’exploitation forestière etde scierie. Au fil des ans, elle s’est cepen-dant orientée vers le tranchage de chêne etde bois exotique. Viennent ensuite lesannées 60 et « le » tournant dans la produc-tion qui influence toujours les activités du

uuu Home Institut (suite)

Investissements 2008 : nos nouveaux partenaires

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moment : Ober fait breveter un procédé defabrication de panneaux stratifiés avecdécor en bois naturel. Après un dépôt debilan en 1991, suivi d’une reprise et d’unerestructuration, la société renoue avec lesuccès. Aujourd’hui, avec ses 130employés, elle organise ses activitésautour de quatre grandes gammes : lespanneaux à replaquer, les panneaux prêtsà l’emploi, les dalles pour plafonds et lesparquets. Peu de chance cependant derencontrer les produits Ober au brico ducoin. L’entreprise a pris une jolie place dansune niche très spécifique : le marchéprofessionnel. On retrouve ses produitsdans les halls des grands hôtels, dans lesascenseurs, les restaurants, les magasins,les bureaux, les salles de spectacles voirecertaines maisons particulières, partout enfait où le panneau plaqué en bois massifest tendance. La tendance, précisément,est dictée par les grands cabinets spécia-lisés que le groupe Ober consulte régu-lièrement pour le choix des essences, descouleurs ou des textures. Un groupe quiappuie largement sa stratégie commercialesur les architectes, grands prescripteursdans le domaine du haut de gammedécoratif.

Le projet : Ober est un leader dans sonsecteur et entend le rester. La sociétéjouit d’ailleurs d’une excellente notoriété.Mais Ober veut grandir, principalementà l’international où elle vise l’Amérique duNord, l’Asie et des pays du Golfe commeDubaï. Elle cherche notamment àconclure des marchés avec de grandsdonneurs d’ordre tels que le secteurnaval, le Club Med, France Telecom, legroupe hôtelier Accor etc. Le tout enaccord avec sa filiale Marotte, spécialiséedans la fabrication de panneaux surmesure. Ober souhaite également grandirpar l’acquisition d’entreprises proches deson core business.

L’apport EUREFI : EUREFI prend pieddans le groupe via l’acquisition de 200actions sur les 606 détenues par sonpartenaire Eurocapital, soit un investisse-ment de 427.000 euros.

Woodtechnologies(new Trabelbo)Le bois déclinésous toutes ses formes

Patrons: Pierre MARECHAL

Localité : Marbehan (B)

L’activité: Trabelbo était l’une des raresentreprises européennes à combiner les capa-cités de tournage et de fraisage du bois. C’estaussi un atelier et une maîtrise des finitions quipermettent d’offrir un service complet. Cadeauxd’affaires, de promotion, industrie et quin-caillerie du meuble, emballage, cosmétique,industrie de l’escalier, jeux, etc. Trabelborépondait à de nombreux besoins mais s’estorienté depuis plus de deux ans vers leconcept porteur d’aménagement de points devente et de fabrication de présentoirs destinésà la PLV (Publicité sur les Lieux de Vente).

Le projet : Aujourd’hui, l’usinage du bois seréalise toujours dans un grand nombre depetites entreprises encore familiales, Trabelbo


Investissements nets EUREFI 2008NOM MONTANTS GEO

TILMAN 2 22.616,46 € WTECHNOLIA INTERNATIONAL 3 181.044,73 € GDLEB HOLDING / AMB 199.985,00 € F-08LA DEHESA / HOME INSTITUT 749.973,00 € F-54WOOD TECHNOLOGIES 125.000,00 € WACI ELEVATION 620.000,00 € F-51FINANCIERE DRUMEL 3 150.000,00 € F-08FINANCIERE LT 2 / LAURIN TECHNOLOGIES 200.000,80 € F-54VAVINEL 3 / DIADEIS 250.000,00 € F-54SCHELFHAUT 1.000.000,00 € WOBER FINANCES 431.000,00 € F-55FINANCIERE SAINT NICOLAS 2 / VAUCONSANT 573.408,00 € F-54

Total 4 503 028 €

estime pouvoir assurer son développement endevenant moteur d’une certaine concentra-tion de cette industrie en Europe, ce d’autantque l’entreprise réalise déjà l’essentiel de sonchiffre d’affaires en Allemagne, en France, auGrand-Duché de Luxembourg et aux Pays-Bas. L’entreprise dispose d’un outil performantet entend valoriser celui-ci au maximum.Les fondateurs (D. et T. Endhoven) ont décidéde passer la main et cédé l’entreprise à P.Maréchal, ingénieur formé et rompu auxtechniques de gestion et production dusecteur automobile, qui a décidé d’insuffler unnouvel élan à sa carrière. Après une périodede décroissance, l’entreprise connaît aujour-d’hui une nouvelle vie grâce au positionnementsur de nouveaux créneaux (équipementsmagasins) qu’elle a adopté depuis 2 ans.

Des références qui parlent d’elles-mêmes :le WWF, IG Metal, Siemens, l’Oréal, Ballati-ne’s, Greenpeace, Christian Dior, Lacoste,Volvo, Lapeyre, Häfele, Parisot, Le Creuset.

L’apport EUREFI : Une intervention mixtecapital / obligations pour accompagner lareprise de la société par P. Maréchal en parte-nariat avec Luxembourg Développement.

uuu Ober (suite)


PROCESS MANAGEMENTGivet, France

M Duchesne, directeur général des sociétésS&M Étiquettes et SOPAB depuis plus de 5ans, a décidé d’acquérir celles-ci au groupeROULE INDUSTRIES. Ces sociétés sontactives dans les étiquettes adhésives, ellesmaîtrisent tous les procédés de fabrication,du plus simple (sur papier…) au pluscompliqué (dorure, braille, RFID…). S&M peutégalement combiner ces technologies pourproposer des étiquettes nouvelles généra-tions. Le projet de M. Duchesne est de déve-lopper commercialement la société à l’export(les pays limitrophes comme la Belgique, leLuxembourg, ainsi que la Suisse, l’Alle-magne et l’Italie, sont les cibles prioritaires).Grâce à IRPAC et aux fonds Interreg, cettetransmission va pourvoir s’effectuer et legroupe se développer à l’export.

MR TECHNICSSuxy, Belgique

Les activités de la société sont d’une partla vente et pose de tuyauteries indus-

trielles et pétrolières, d’autre part le terras-sement. Ce service complémentaire estnécessaire lors de la rénovation de stations-services par exemple. La société est trèsactive dans le domaine pétrolier maissouhaite se diversifier vers les secteurschimiques, pétrochimiques et agroalimen-taires. Parallèlement à son activité deterrassement, la société souhaite se diver-sifier vers l’excavation de terres polluées(expérience acquise dans le secteur desstations-service) et la pose de micro stationsd’épuration industrielle. Afin de financercette stratégie de développement sur laWallonie et le Luxembourg, M. Vanderpelena sollicité Luxembourg Développement etles fonds Interreg gérés par EUREFI.

RMI INFORMATIQUE& TÉLÉCOMMUNICATIONMaxéville, France

La société développe une double activitéd’intégrateur de solutions hardware et soft-ware (activité d’intégrateur des SSII) ainsique de développeur de services « distants »au profit de sa clientèle. RMI a développél’activité de services à distance depuis 5 ans

et souhaite profiter de l’opportunité liée àla mise en place de boucles locales de « TrèsHaut Débit » en fibre optique, pour dupliquerson Business Model en créant une dizained’agences en France et en développant desrelations commerciales transfrontalièrespar l’intermédiaire de ses agences de Metzet de Strasbourg. Les fonds Interreg et CICEST vont permettre le développement de lasociété sur ce marché prometteur.

SWEETNESSBatice, Belgique

L’activité de cette entreprise est la fabrica-tion et la vente de Pop-corn à des fins publi-citaires. La société dispose d’accordsd’exclusivité avec les plus grands produc-teurs de films, autorisant l’utilisation desimages de film à des fins publicitaires surproduits alimentaires. Parmi les producteurs,on citera COLUMBIA, DISNEY, SONYPICTURES, BELGA FILMS… qui représen-tent 95 % des films distribués en Europe.Afin d’accompagner son fort développementles investissements nécessaires serontfinancés par Luxembourg Développementet les fonds Interreg gérés par EUREFI.

MARECHAL THIERRYAubange, Belgique

La société est active dans la location decontainers et le tri de déchets de construc-tion. Complémentairement à cette acti-vité, la société a développé la location demachines (engins de chantiers) et est activedans le stockage pour la société MAGOLUX(modèles en bois pour moules de fonderie).Afin d’obtenir les autorisations nécessairesà un développement vers les marchés duNord de la France et du Grand Duché duLuxembourg, la société a sollicité Luxem-bourg Développement et les fonds Interregpour un financement d’investissementimmobilier et matériel.

Cumuls des investissements réalisés par EUREFI INTERREG avec ses partenaires

Belgique France Luxembourg Total

2003 300 000 € 528 000 € 828 000 €2004 125 000 € 1 150 000 € 1 275 000 €2005 200 000 € 850 000 € 200 000 € 1 250 000 €2006 200 000 € 1 389 275 € 130 000 € 1 719 275 €2007 520 000 € 3 480 194 € 200 000 € 4 200 194 €2008 350 000 € 1 500 614 € 1 850 614 €

TOTAL 1 695 000 € 9 369 683 € 530 000 € 11 594 683 €

Un accélérateur de croissancetransfrontalière…

INTERREG

« Le Groupe EUREFI,c’est aussi EUREFI INTERREG »

Un bilanSur la période 2003-2008, EUREFI INTERREG aura permis des investissements à hauteur de11,6 millions d’euros confortant ainsi le juste positionnement stratégique de cette structure.

DOSSIER SPÉCIAL

Penser la crise pour agir

SOMMAIRE

Crise de solvabilité, crise de société . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 14

CARTE BLANCHE : Bruno Colmant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 20

CARTE BLANCHE : Serge Allegrezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 24

POINT DE VUE : Martial Munier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 28

POINT DE VUE : Robert Dennewald . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 32

POINT DE VUE : Thomas Spitaels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 36

POINT DE VUE : Pierre Maréchal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 40

13PENSER LA CRISE POUR AGIR

Crise de solvabilité

Keynes… Keynésien… Keynésianisme…Néo-Keynésianisme… Depuis quelquesmois, John Maynard Keynes, c’est quasi-

ment saint Keynes… On ne sait plus lire un articleun peu sérieux sur l’histoire et les perspectives dela grande crise actuelle sans qu’il ne soit fait réfé-rence aux théories de l’illustre économiste anglaisqui a marqué de son empreinte toute la premièremoitié du 20° siècle.

Keynes, pour mémoire et pour faire simple, anotamment prêché la fin du laisser-faire, encouragél’implication de l’État dans les processus écono-miques et plaidé pour la mise en place de politiquesde grands travaux en guise de solution à la crise.

Le marasme économique dont parlait Keynes avaitle goût sulfureux et dramatique du krach boursierde 1929. Celui dont il est question aujourd’hui estle résultat d’une décennie de dérégulations« sauvages » imposées par des gourous de lafinance mondiale. Les mêmes qui, au nom duKeynésianisme, réclament de colossales aidespubliques. Ou comment, douloureux paradoxe,l’agent « État » est tout d’un coup invité à se mettreau service d’un monde qui a tout fait pour avancerhors de son contrôle.

La crise du moment précisément, est loin d’êtreanodine. « C’est la première fois de toute macarrière que j’assiste à une dégradation aussirapide, pour ne pas dire vertigineuse, de la crois-sance », assure Guy Quaden, patron de la Banquenationale de Belgique.

Crise de société

PENSER LA CRISE POUR AGIR14

INTRODUCTION

La crise… C’est assurément « la » ve-dette du moment. Elle est partout, dansles journaux, à la télévision, dans notreentreprise, à la table familiale, dans larue… Elle a tant envahi notre vie qu’onen oublierait presque que, début sep-tembre 2008, elle n’existait pas. En toutcas pas en Europe et pas sous cetteforme exacerbée. La crise… Eurefi adécidé de la mettre au centre de sonrapport annuel. Non pour geindre unefois de plus sur ses conséquences. Maispour décoder les mécanismes déclen-cheurs, pour jauger son impact dans letissu socio-économique de la GrandeRégion, pour expliquer comment, de laPME à la multinationale, du fond d’unatelier au sommet de l’Etat, elle peutêtre porteuse de changements.

Comment en est-on arrivé là?La faute aux Américains ! La faute aux subprimes!Juste, mais un peu court. Tout a effectivementdémarré en 2007 quand le système des subprimes –des crédits hypothécaires à haut risque pour leprêteur mais à taux élevé pour l’emprunteur – acommencé à se casser la figure, entraînant dans sachute l’ensemble des places financières. Les dépré-ciations de ces produits financiers ont atteint500 milliards de dollars de perte et nécessité (à cejour) plus de 300 milliards de recapitalisation!

N’empêche, les subprimes ont représenté unmarché juteux pour la finance Outre-Atlantique.Les banques ont prêté à des clients fragilisés en leurproposant des montages financiers complexescombinant des taux très bas en début de prêt maisfortement variables ensuite. La prise d’hypothèquedans un marché immobilier en hausse constantecouvrait largement le risque de sinistre. Pour lescréanciers, les subprimes étaient considéréescomme individuellement risquées mais globale-ment sûres et rentables. Tant et si bien que pourmieux faire tourner la machine, ils ont « titrisé »leurs créances : ils les ont revendues sous formesd’obligations à des organismes financiers dispersésun peu partout dans le monde. Mélangées àd’autres produits financiers, les subprimes améri-caines sont bientôt considérées comme des place-ments à rendements garantis par les épargnants detout poil. Les banques pouvaient ainsi se refinancer,ce qui leur permettait de placer de nouveauxcrédits, de ré-alimenter le processus et de tirertoujours plus haut les prix du marché immobilieraméricain.

C’est ainsi qu’une bulle se forme… et finit par écla-ter, en 2007, sous le poids conjugué de la haussedes taux d’intérêt et surtout de l’incapacité desemprunteurs à faire face. C’est la chute! Du marchéimmobilier d’abord. Des banques ensuite, inca-pables de recouvrer leurs créances dans un secteurimmobilier en dépression. Aux drames personnelssuccèdent bientôt des drames financiers colossaux:beaucoup de banques se retrouvent sans réservesuffisante pour couvrir leurs pertes. La crise desolvabilité fait alors place à une crise de liquidités.Une crise qui traverse ensuite l’Atlantique via les

fameuses « titrisation » des subprimes et leurexportation à travers le monde. C’est la contagion.En quelques mois, la crise est mondiale.

Tout ira d’ailleurs très vite autour de deux datesclefs. Le 15 septembre 2008 la banque américaineLehman Brothers tombe en faillite. Cette chuted’un grand nom de Wall Street jette la suspicion surtout le secteur bancaire et fait craindre des faillitesen cascade dans le monde entier. Dix jours plustard, le vendredi 26 septembre exactement, lagrande banque belge Fortis est au bord de la faillite.Elle a besoin de 30 milliards d’euros de liquiditéspour résister. En un week-end, les États belge,luxembourgeois et néerlandais vont s'entendre pourrecapitaliser les activités bancaires de Fortis. Lasuite est connue, de Luxembourg à Paris, deBruxelles à Amsterdam et de Londres à Madrid, lesEtats sont contraints de voler au secours denombreux organismes bancaires.

Pourquoi en est-on arrivé là?Elle a bon dos la crise des subprimes! Elle n’est enréalité que la partie immergée de l’iceberg, l’étin-celle qui, par-delà les frontières et les océans, a misle feu à un marché de la finance complètementglobalisé. En la matière, deux thèses s’affrontent,stigmatisées par les courants politiques tradition-nels.

La gauche l’assure dans toutes les langues : lessubprimes ne sont pas le problème! Le problèmec’est l’appauvrissement d’une part importante dela classe laborieuse américaine. Pour s’enconvaincre, il suffit, affirme-t-on de ce côté, d’ana-


«La crise des subprimes n’est en réalité que la partie immergée de l’iceberg, l’étincelle qui, par-delà les frontières et les océans, a mis le feu à un marché de la finance complètement globalisé».

Genèse, état des lieux et perspectives.

lyser la part des salaires en diminution dans lamasse du PIB. Si les classes sociales américainesfragilisées avaient bénéficié d’un emploi bien payé,d’une sécurité sociale performante, d’une couver-ture acceptable en soins de santé… Si elles avaientbénéficié d’une juste redistribution des richesses…

elles n’auraient jamais cédé aux sirènes d’orga-nismes bancaires peu regardants sur les consé-quences sociales de leurs prêts à hauts risques. Pourla gauche, la crise des subprimes ne serait riend’autre qu’une crise de l’emploi et des modes deredistribution des richesses. Elle trouve son originedans un système fondé sur l’accroissement desinégalités. Un système où les profits du capital ontpris le pas sur les profits du travail, où les rende-ments à deux chiffres réclamés à corps et à cri parcertains actionnaires ont cannibalisé les investisse-ments et la masse salariale.

À droite par contre, l’analyse diffère fondamenta-lement. La crise des subprimes tire son origine desmécanismes financiers internationaux, au départévidemment de la méchante grippe contractée par

un des majors de l’économie mondiale que sont lesÉtats-Unis. À droite, on ne remet pas en cause lesystème de prêts hypothécaires accordés auxclasses fragilisées. Quand les maisons ont de lavaleur et que les taux d’intérêt sont au plancher, ilest possible et normal d’emprunter beaucoup. C’estquand la valeur du patrimoine en prend tout d’uncoup pour son grade que les dettes personnellessubsistent et finissent par créer une immense dettecollective. Et de pointer, pour expliquer le phéno-mène, les faiblesses de la gouvernance financièreaméricaine : la politique monétaire trop laxiste et ledéficit croissant de la balance commerciale entreles USA et le reste du monde (l’Amériqueconsomme ce que d’autres produisent, quitte às’endetter pour payer). À droite, on vise égalementla FED (la Réserve fédérale américaine) qui a prati-qué entre 2003 et 2004 des taux d’intérêts jugéstrop faibles (jusqu’à 1 %), incitant à l’octroi« agressif » de crédits aussi bien qu'à la recherchepar les investisseurs de « suppléments » de rému-nération, obtenus par le développement massif deprêts risqués à des personnes insolvables. Ensuite,on pointe volontiers la politique désastreuse deGeorges Bush: 350% de dette publique, une imagedésastreuse de son pays à l’étranger, deux guerrespour creuser le déficit… Enfin, on regrette l’aveu-glement des gendarmes financiers : en gros,personne ou pas grand monde, n’a vu – ou n’avoulu voir – ce qui se passait dans les banques. Cen’est pas la crise des subprimes mais la faillite, le15 septembre 2008, de la banque d’affaires LehmanBrothers qui a déclenché le mécanisme. Dans ceclimat, en refusant de se prêter des fonds, lesbanques ont entraîné un gel du crédit et provoquél’asphyxie de l’économie…

L’effet dominoGauche ou droite? Quoi qu’il en soit le résultat estle même. En septembre 2008, tout s’emballe trèsvite au départ d’une crise de confiance généraliséeet parfois irrationnelle dans le système. C’est l’ef-fet domino. On assiste, pêle-mêle, à une détériora-tion des conditions de crédit ou à un rationnementdes crédits de la part des banques, à la fonte dupatrimoine financier des ménages victimes de labourse, aux craintes de pertes d’emploi… Le toutaboutit à un ralentissement de la consommationcourante et des investissements dans le logement,donc à une mise au chômage partielle des outils dePENSER LA CRISE POUR AGIR16

«Gauche ou droite ? Quoi qu’il en soit, le résultat est le même. Tout s’en emballé trèsvite au départ d’une crise de confiance généraliséeet parfois irrationnelle dans le système».

production, donc à une mise au chômage deshommes, donc au report généralisé des investisse-ments des entreprises… Sans compter le spectredes faillites qui s’abat tout d’un coup sur les entre-prises les plus fragilisées. Pour le surplus onconstate une détérioration du crédit entre entre-prises (le fameux crédit commercial), une diminu-tion des stocks pour réduire le capital dormant, unresserrement des délais de production…

En quelques mois, la crise financière aura un lourdimpact sur toutes les composantes de la demande.Dans la foulée, des menaces de crédit crunch seprécisent alors que le crédit reste bel et bien lecarburant indispensable au moteur de l’écono-mie…

Pour compléter le tableau, la crise a un impactdirect sur les finances de l’État. Elle génère son lotsupplémentaire de chômeurs et touche de pleinfouet un public déjà fragilisé. Conséquence :dépenses de sécurité sociale en hausse et recettesfiscales en baisse dans une période où, précisément,on compte sur l’État pour relancer l’économie.

Le cercle vicieux tient en quelques éléments :2,6 millions de pertes d’emploi aux USA en 2008,plusieurs centaines de milliers dans la VieilleEurope, et des données de croissance désormaisnégatives.

Des points positifs?Les plus cyniques – ou les plus réalistes – relève-ront que la crise permettra sans doute d’assainir dessecteurs gangrenés par des entrepreneurs amateurs.Les ménages quant à eux – et bien entendu lesentreprises – se réjouiront du fort recul de l’infla-tion (on devrait passer de 4,6 % en 2008 à 2 %voire 0 % en 2009) lequel a un impact positif sur lepouvoir d’achat. Et puis, l’énergie à prix fort estdésormais derrière nous : les prix du pétrole ontdiminué autant en trois mois qu’ils n’ont augmentéen trois ans. Et il en est de même pour beaucoup dematières premières.

La relance, un art difficileUne chose est claire : les dirigeants n’ont pas,comme lors de la grande crise de 1929, attendu des

années pour prendre des mesures. Dès les premierssignes du drame financier qui était en train de sejouer, on a assisté à une mobilisation sans précé-dent des acteurs publics.

Il s’agit d’abord de sauver les banques de la faillite :aux USA, le plan Paulson prévoit 700 milliards dedollars pour racheter des actifs à risque tandis qu’enEurope, mi-octobre, les différents plans nationauxprévoient 1.700 milliards d'euros pour des mesuresde refinancement, de recapitalisation et de nationa-lisation.

Il s’agit ensuite de composer des programmesstimulants pour relancer la demande, donc la crois-sance.

Il convient toutefois de rappeler qu’en la matièredeux théories s’affrontent : le laisser-faire (les diffé-rents acteurs de l’économie doivent payer leurserreurs, leurs excès idéologiques) et l’intervention-nisme de l’État (le public doit sauver ce qui peutl’être et relancer la demande pour éviter la faillitedu système).

« Les économistes se divisent entre ceux qui obser-vent que le marché est imparfait et ceux qui pensentqu’il y a des imperfections du côté de l’interven-tion publique. Tout le problème est de voir où lesimperfections sont les plus importantes », assurel’économiste André Sapir.

Force est de constater que, dans une économiemondialisée, c’est l’interventionnisme qui, de l’At-lantique à l’Oural, s’est rapidement imposé. C’estdonc ici que le Keynésianisme prend le dessus surles partisans du laisser-faire.


«Dès les premiers signes du drame financierqui était en train de se jouer,

on a assisté à une mobilisation sans précédent des acteurs publics».

Ils sont en effet nombreux à penser, à l’instar deGuy Quaden, gouverneur de la Banque nationalede Belgique, qu’à l’inverse des années 30, il existeaujourd’hui une marge de manœuvre impression-nante mais contrôlée au bénéfice de la relance. « Ilfaut des mesures publiques qui soutiennent rapide-ment la consommation et surtout l’investissement »,lançait-il début 2009 devant un parterre d’un millierd’entrepreneurs. Mais ces mesures doivent êtretemporaires pour avoir des effets rapides « c’estmaintenant qu’il faut se remettre à dépenser surtoutsi l’on veut éviter de miner la croissance à longterme ».

Sortie de criseLes recettes pour sortir de la crise sont connues.D’abord, relance de la consommation privée enbaissant les impôts et la TVA, en maintenant destaux d’intérêts bas, en distribuant primes etsubsides… Ensuite, relance des investissementsdes entreprises via des mécanismes similaires touten favorisant les secteurs clefs de demain, notam-ment les énergies renouvelables. Enfin, relance desdépenses publiques à coup de milliards d’euros oude dollars en privilégiant celles qui auront les effetsles plus rapides.

Le plus important pour 2009-2010 sera de trouverun équilibre entre les erreurs des années 30 (l’or-thodoxie budgétaire qui a aggravé la récession) etcelles des années 70 (quand les gouvernements ontlaissé filer la dette publique avec une incompré-hensible inconscience). Le plus important seraaussi de voir dans quelle mesure les banques réper-cuteront, dans l’économie réelle, la baisse des tauxd’intérêt proposée par la Banque centrale euro-péenne.

Et demain?Si l’appel général à l’implication de l’État estimpressionnant, la demande de nouveaux méca-nismes régulateurs l’est tout autant. Des chairesuniversitaires aux organismes internationaux, lesidées fusent… Mettre au point une meilleure coor-dination des politiques monétaires dans le monde…Inciter les gouvernements à assumer un rôle plusimportant dans la surveillance des institutionsfinancières… Créer un organe de régulation inter-national pour aider à évaluer, contrôler et prévoirle risque systémique… Réformer le système deréserve au niveau mondial en créant une nouvellemonnaie qui ne ferait plus dépendre le monde dece qui se passe dans un pays particulier… Mettre aupoint un nouveau système de traitement des faillitestransfrontalières… Créer des structures nouvellespour stabiliser un capitalisme universel évoluantdans un monde multipolaire…

D’autres vont plus loin ou sont plus pragmatiques,à l’instar de Joseph E. Stiglitz, prix Nobel d’éco-nomie. Il propose notamment que les « incitantsmanagériaux soient plus transparents et necomportent plus d’encouragements pervers à unemauvaise comptabilité, à un comportement axé surle très court terme et à une prise de risques exces-sifs. Les rémunérations devraient être basées surdes returns non pas d’une seule année mais d’uneplus longue période ».D’autres enfin, comme Sir Ronald Cohen, 63 ans,économiste parmi les plus respectés Outre-Manche,concentrent leur pensée vers le modèle que, chezEUREFI, on construit depuis des années : « Lesfonds de capital développement qui ont descentaines de milliards à investir vont jouer un rôletrès constructif dans cette crise, en finançant degrandes sociétés, leur permettant d’être agressivesquand les marchés boursiers sont gelés ».

ConfianceLes milliards pourtant ne suffiront pas, le mondeen crise a aussi besoin d’un nouveau projet desociété. Le tout aujourd’hui est de restaurer unmodèle économique et social capable de rétablir laconfiance en l’avenir.


«Si l’appel général à l’implication de l’Etat est impressionnant, la demande de nouveauxmécanismes régulateurs l’est tout autant».

« Pour qu'un autre modèlesoit possible, il nous faut transformer radicalement notre manière de produire, de consommer, de vivre. Il nous faut réclamer et obtenir plus de qualité de vie, par de meilleurs services publics, une répartition plus équilibrée du travail et de la richesse, l'égalité d'accès à l'éducation, aux droits culturels, à la santé. Il nous faut remplacer les indicateurs de croissance par des indicateurs de bien-être, social comme environnemental ».

Thierry Jacques, Président du Mouvement ouvrier chrétien.

L’économie de marché…

Bruno Colmant*

On ne peut pas prévoir une crise

Il n’y a pas 36 solutions : ou bien on ne voit pasles crises, ou bien on les neutralise. Ce qu’on aperçu dans les années précédant le choc boursier,c’est que le niveau des taux d’intérêt était, dansdes perspectives de moyenne historique, beau-coup trop bas. On a donc vu émerger un phéno-mène d’accroissement de l’endettement sortantdes normes classiques. Or, le résidu d’une crisec’est le déplacement latéral de l’endettement carquand la valeur des biens se modifie ça ne changerien puisque les biens sont toujours là. Par contrece qui change c’est le niveau de la dette. Enconséquence, c’est cet élément qu’il faut régleren priorité après une crise. On le voit bien aujour-d’hui dans le domaine bancaire.

comme un credo !

« Pourquoi ne pas imaginer un plan de relance pour lecapital à risque comme on l'avait fait il y a 25 ans avecles Monory-De Clercq ». Bruno Colmant, présidentd’Euronext Bruxelles a le goût du risque. Celui de l’ac-tionnaire qui sait – ou devrait savoir – qu’un place-ment en actions n’est pas un dépôt sur livret d’épargne.Celui aussi du patron de la Bourse qui, en janvierdernier, en pleine crise boursière, invite le gouverne-ment belge à introduire des incitants fiscaux pourrendre des couleurs au marché du capital à risque.L’idée n’a rien d’étonnant chez cet homme. Professeurd’université, il a débuté sa vie professionnelle en occu-pant différentes fonctions auprès des sociétés Dewaay,l’Intégrale, Arthur Andersen et Sofina. Il entre à la BBLen 1996, qui lui offre bientôt le poste d’auditeur géné-ral avant de le propulser président du comité exécutifd’ING Luxembourg en 2002 et administrateur-déléguéd’ING Belgique en 2004.Fin 2006, Didier Reynders, Vice-Premier ministre etministre des Finances en Belgique, l’appelle pouroccuper le poste de chef de cabinet. Un an plus tard, ilest nommé à la présidence du comité de direction d'Eu-ronext Bruxelles.Depuis, il ne ménage pas sa peine pour vanter lesmérites de l’économie de marché. Tant et si bien quelorsqu’il propose, le plus sérieusement du monde, ceplan de relance pour le capital à risque alors que desmilliers de ménages y ont perdu l’essentiel de leurséconomies, à gauche, d’aucuns crient à la provocation.Mais Bruno Colmant persiste et signe. Le goût durisque, c’est son credo!


CARTE BLANCHE

Pour relancer l’économie, il fautpermettre aux entreprises de retrou-ver des fonds propres. En la matière,Bruno Colmant, patron de la Boursede Bruxelles, a sa petite idée : offrirdes avantages fiscaux aux citoyensqui recouvrent le goût du risque.Une petite idée qui en amèned’autres chez cet indéfectible parti-san de l’économie de marché. PourEUREFI, le patron d’EuronextBruxelles décode la crise en douzethèmes. Douze thèmes qui déména-gent les idées reçues.

* Bruno Colmant nous a accordé cet entretien à titre purement aca-démique ; ses propos n’engagent en aucun cas les institutions qu’ilreprésente ou auxquelles il est directement ou indirectement lié.

Une crise globale decapitalisation du secteur bancaireLes subprimes ne sont que le révélateur d’unphénomène excessif d’endettement. Nous nesommes pas aujourd’hui dans une crise dessubprimes mais bien dans une crise globale de capi-talisation du secteur bancaire. Par contre, j’aitendance à dire – au risque de choquer – que cedrame autour des subprimes a été salvateur car sepréparait une diffusion encore beaucoup plus gravedu risque de crédit au départ des États-Unis vers lereste du monde. Les événements que l’on connaîtont permis de stabiliser l’endettement et de le cris-talliser. J’ai l’intime conviction que s’il n’y avaitpas eu ce signal on aurait connu des situations cata-clysmiques 18 mois plus tard.

Il ne faut jamais prêter sur un actif ou une garantie maissur une capacité de remboursementLa crise du segment des subprimes est née parceque, sous l’administration Clinton, le gouverne-ment fédéral a autorisé le refinancement par deuxgrandes sociétés immobilières, de crédits quiémanaient d’une tranche de la population qui sanscela n’aurait pas eu accès à la propriété. L’effetd’emballement est venu du fait que la valeur desbiens immobiliers a augmenté indépendamment dela capacité de remboursement de l’emprunt. Lesbanquiers partaient du principe que, quoiqu’ilarrive, la valeur du bien permettrait de rembourserl’emprunt proprement dit. À la base, la démarchepolitique était assez saine mais elle a dérapé parceque l’octroi des crédits était basé sur le gage plutôtque sur la capacité de remboursement. Or, dans ledomaine bancaire il existe une règle de base : il nefaut jamais prêter sur un actif ou une garantie maissur une capacité de remboursement. Sans compterque se sont greffés des phénomènes d’asymétried’information, de clients trompés, de dossiers malficelés…

L’État ne peut pas résoudre une crise

On est en récession puisque la récession c’est,selon les standards académiques, deux trimestressuccessifs de croissance négative. Donc, incon-testablement, on est en récession. La dépression

par contre n’est pas définie en économie mais onpeut l’imaginer comme étant la prolongationd’une longue récession. Cela étant ce n’est qu’unecatégorisation des choses qui, en tant que telle,n’apporte rien. L’important, ce sont les solutions.Et en la matière, je suis un partisan de l’économiede marché même si je suis persuadé que l’État aun rôle à jouer dans deux domaines : briser lesmonopoles qui sont la principale déviance del’économie de marché et intervenir dans la redis-tribution des richesses.

La crise d’aujourd’hui prouve que l’économie estmondialisée, les États ont de facto perdu la main entant que générateurs de richesses. Dans un telmonde je n’ai pas l’impression que l’État sera àlong terme capable de résoudre la crise.

Une politique de grands travauxn’est jamais que transitiveCe que l’État injecte un jour dans l’économie ens’endettant, il le reprendra de toute façon un peu


«Les politiques keynésiennes ne marchentqu’en période de choc de conjoncture.

Pas en cas de choc culturel».

« Stimuler l’entreprenariat social quicrée l’indépendance plutôt que la

dépendance. C’est crucial. Nous devons arriver à avoir un impactfort sur la croissance et l’emploi grâceà ce secteur comme nous l’avons fait

avec le capital développement en trente ans ».

Sir Ronald Cohen, économiste anglais.

plus tard par l’impôt. Une politique de grandstravaux n’est jamais que transitive. Ce n’est jamaisqu’une ré-allocation circonstancielle des ressourcespartant du privé (par l’impôt) et retournant vers leprivé (par l’injonction d’investissements). Keynesexplique très bien le phénomène. Quand il lancedes grands travaux, l’État dit à ses citoyens : « lesagents économiques individuels étant paralysés enterme de consommation, je décide pour la multi-tude de lancer des projets d’investissement pourmettre au travail l’économie ». Même si on saitqu’il y a des phénomènes de multiplication desinvestissements, in fine dans une économie globa-lisée, c’est un jeu à somme nulle.

Vers une société de la connaissance

Il faut regarder en arrière pour mieux appréhenderce qui se passe aujourd’hui. Chaque choc boursierimportant annonce une grande mutation socio-économique. En 1890-1907, ce fut le début de l’ex-pansion des révolutions industrielles qui avaientcommencé au milieu du 19°. En 1929, on a assistéà la mutation d’une société agricole vers unesociété industrielle. Dans les années 70, où on estpassé d’une économie industrielle à une économiede services, et on a commis une grosse erreur : ona investi beaucoup d’argent dans des secteursindustriels et manufacturiers alors qu’on changeaitde modèle. L’erreur classique c’est d’utiliser dessolutions de l’antépénultième crise pour résoudrela suivante.

Le choc de 2008-2009 est le signe qu’on rentredans la vraie globalisation, qu’on passe d’uneéconomie de service à une société où la connais-sance et les acquis intellectuels peuvent circuler à

la vitesse du capital. Nos sociétés sont en train devivre un choc de modèle. C’est pour cela qu’il nefaut pas se tromper de solution. Il faut cesser decroire qu’en réinjectant de l’argent public qu’onrécupérera par l’impôt, on va résoudre une situa-tion qui est structurelle et pas simplement conjonc-turelle. Les politiques keynésiennes ne marchentqu’en période de choc de conjoncture. Pas en casde choc structurel.

Aujourd’hui, c’est dans les secteurs de l’éducationet de la formation qu’il faut investir. Il faut éviterl’erreur commise dans les années 70-80 quand ons’est agrippé à un passé qui disparaissait. On doitrendre les gens mobiles en terme de connaissance,presque délocalisables parce qu’ils ont un bonbagage de formation.

Il faudra choisir entre l’impôtet l’inflationAujourd’hui encore les États-Unis vivent deuxproblèmes majeurs : la question du financementde l’infrastructure et la question de refinancementdu secteur bancaire. Il existe bien un plan derelance industrielle mais en ce qui concerne lesbanques, beaucoup ont des fonds propres néga-tifs, donc des problèmes intrinsèques de solvabi-lité ! Quel que soit le nom donné à la solution onrisque d’arriver un jour à une sorte de nationali-sation technique du secteur bancaire américain.Comme il faut régler la dette, que la dette risqued’être reprise par les États et que les États ont lepouvoir régalien de battre monnaie… in fine,c’est la planche à billets qui pourrait s’imposercomme solution. Avec un risque majeur d’infla-tion. Une autre solution passe par l’impôt avec ceque cela implique comme conséquences socialeset générationnelles. Il faudra donc choisir entrel’impôt et l’inflation. Ma conviction personnellec’est qu’il vaut beaucoup mieux injecter desliquidités – ce qui permet de remettre tout lemonde au travail – quitte à générer de l’inflation.Le pire dans notre société ce serait d’avoir unevision cristallisée où l’on s’endette profondémentau détriment des générations suivantes. En paral-lèle, il conviendrait peut-être de moduler lesystème d’index de sorte que les hauts salairessoient défavorisés au bénéfice des bas salaires.Techniquement c’est possible, politiquementc’est plus difficile…PENSER LA CRISE POUR AGIR22

«Je suis un partisan de l’économie de marché même si je suis persuadé que l’Etata un rôle à jouer dans deux domaines : briser les monopoles et intervenir dans la redistribution des richesses».

Les crises permettent de trierle bon grain de l’ivraieD’aucuns proposent de créer un organe régulateurau niveau mondial… J’estime que ça n’a pas beau-coup de sens! Le problème c’est qu’il faudrait défi-nir des règles et on ne voit pas très bien qui pourraitle faire. On en viendrait alors à poser des choixmoraux ou éthiques… Bizarrement, et malheureu-sement, les erreurs et les injustices sont parfois demeilleurs guides que des grandes théories. Cecidémontre bien que les crises ont aussi une fonctionde purge en permettant de trier le bon grain del’ivraie. C’est dans les tempêtes que l’on voit lesbons capitaines, pas quand la mer est calme. Lacrise c’est une opportunité alors que la plupart desgens sont dans une vision paralysée, en attented’une aide providentielle de l’État. L’économie cen’est pas ça, c’est avancer, c’est bouger, c’est trou-ver des solutions.

Les banques ne se font pas confianceparce qu’elles manquentde fonds propresLes taux des crédits ne baissent guère parce que lesbanques sont confrontées au fait qu’elles n’ont plusassez de fonds propres. Or, il faut bien comprendreque ces fonds propres permettent d’amortir lespertes de crédit. Dès que les banques auront recons-titué un peu de fonds propres, elles auront elles-mêmes un accès plus simple au crédit et seront enmesure de prêter de nouveau à de meilleures condi-tions. En fait, tout va se fluidifier lorsque le tamponsera reconstitué.

Les médias ont permisla transparenceLa presse a joué un rôle dans la crise… mais pastoujours celui d’amplificateur du mouvement donton l’accuse. J’ai même tendance à dire qu’elle ajoué un rôle favorable car elle a permis de diffuserune transparence dont naturellement les entreprisesse gardaient. Donc il y a une sorte de bonne osmosequi s’est faite.

Le capitalisme ne nuit pasgravement à la santé« Le capitalisme nuit gravement à la santé »,affirme le syndicat socialiste belge. Ca ne veut riendire ! Qu’est-ce que le capitalisme? Le Petit Robertnous le dit : « c’est la propriété privée des moyensde production ». Si on estime que la propriétéprivée des moyens de production nuit à la santé etque tous les moyens de production doivent êtrenationalisés, alors on est dans un système où l’im-pôt finance l’industrie. Le capitalisme ou l’écono-mie de marché suppose simplement le fait que desmoyens financiers se substituent au troc avec desagents économiques responsables de leur sortplutôt que d’avoir un pouvoir central qui l’organise.Je pense que ce système est plus générateur derichesses que la logique qui a prévalu à l’Est voiciquelques décennies… Mais si certains veulent autrechose… L’État, je le répète, est transparent ! C’estun ectoplasme économique. Dans les années 70, enquatre ans, on a plombé deux générations d’écono-mies parce qu’on a cru qu’on allait créer, par l’im-pôt, de la stimulation économique! Ca partait duprincipe que l’État sait mieux à long termecomment allouer l’argent qu’une somme d’indivi-dus. Dans certains cas c’est peut-être nécessairemais de manière pérenne ça n’a pas de substance.

Optimism? The moral duty

Je suis toujours optimiste moi. Guy Verhofstadt, lePremier ministre belge, disait toujours : « Opti-mism, the moral duty ». Être pessimiste ça ne sertà rien. Vous savez, les marchés ne font pas de senti-ment.


L’économie post-bulles

Le Luxembourg s’est habitué à une crois-sance forte de plus de 5 % au cours desdeux dernières décennies. La croissance

est à l’origine de la progression rapide de l’em-ploi de plus de 3 % l’an, un taux de chômagefaible de moins de 3 % et des excédents budgé-taires de l’ordre de plus de 2 points de PIB. C’estune performance d’autant plus remarquablequ’elle est le fait d’une économie avancée et nonpas d’une économie en phase de rattrapagecomme la Slovénie ou l’Irlande, qui sont partiesde très bas. Le développement de la place finan-cière, qui a émergé nettement à partir des années80 a permis au pays de reconstruire complète-ment son appareil de production jusque-là basésur l’industrie manufacturière, avec, au cœur, lasidérurgie.

Au Luxembourg, la croissance est quasiment àl’arrêt en 2008, l’économie luxembourgeoisesera en récession en 2009 avec un taux de crois-sance négatif de 2 %, selon les dernières prévi-sions du STATEC (service officiel de lastatistique) qui pourraient encore être révisées àla baisse. La contraction de la production,brutale, et la restructuration prévisible de l’ap-pareil de production risquent d’avoir un effetdurable. Le Luxembourg a déjà connu cesépisodes de crise : celle apparue à la suite del’éclatement de la bulle financière et boursièreau tournant du millénaire et celle des années 80marquée par le choc pétrolier, l’inflation galo-pante, la dévaluation surprise du franc belgo-luxembourgeois ainsi que les surcapacitésencombrantes de la sidérurgie.

On a reproché aux économistes de ne pas avoirvu venir ou dénoncé le cataclysme qui se prépa-rait. C’est injuste pour tous ceux qui n’ont cesséde dénoncer la non-soutenabilité du système

« Après la place financière il n’y a rien! ». Le moins quel’on puisse écrire c’est que Serge Allegrezza n’a pas salangue en poche. Le directeur du très sérieux Statec – leService central de la statistique et des études écono-miques du Grand-Duché de Luxembourg – jetait ainsi enmars dernier et à la demande du magazine Paperjam, unregard sans complaisance sur l’économie de son pays.Docteur en sciences économiques de l'Université deLiège, Serge Allegrezza a longtemps été Conseiller degouvernement 1ère classe au ministère de l'Économie. Ily était notamment chargé des questions de politiquemacro-économique. Depuis cette période, il figure dansson hinterland parmi les spécialistes écoutés de la statis-tique et des études économétriques.Son poste de haut fonctionnaire lui a valu d’être le repré-sentant luxembourgeois au Comité de politique écono-mique de l'OCDE. Il a également occupé une fonction dece type pour l'Union européenne, alimentant régulière-ment les travaux des conseils des ministres de l'Économieet des Finances.Entre le milieu des années 90 et sa nomination au Statecen 2003, Serge Allegrezza était également à la tête de laDirection de la propriété industrielle et des droits intel-lectuels du ministère de l'Économie. Dans ce contexte,son nom a été étroitement associé à la mise en place ducadre légal et réglementaire du commerce électroniqueau Grand-Duché.Début 2009 enfin, outre la direction du Statec, il présideégalement le Conseil économique et social. Une doublecasquette qui font de lui un fonctionnaire respecté, dontles avis sont tantôt craints, tantôt applaudis, maistoujours écoutés.


CARTE BLANCHE

financier mondial – comme par exemple PatrickArtus dans la « Le capitalisme est en train de s’auto-détruire » publié chez « La Découverte » en 2005– et n’ont cessé d’alerter l’opinion publique ou lemonde universitaire. Il est plus juste de dire que lafrénésie saisit tous les acteurs lorsque la bulleenfle, y compris le monde universitaire qui produitles modèles mathématiques sur lesquels reposel’innovation financière… Ils ne sont pas prêts àaccepter de calmer leurs ardeurs cupides…

Soulignons ici l’existence d’une étude très remar-quée de C. Reinhart et K. Rogoff, publiée par leNational Bureau of Economic Research et dédiéeà l’analyse des crises financières au cours de l’his-toire. Les deux économistes y estiment qu’unecrise financière s’accompagne en moyenne d’unrecul du PIB réel de 9,3 % et que la crise dure enmoyenne deux années. La crise atteindra assezrapidement son paroxysme. Par contre, c’estl’après-crise qui est cruciale, surtout dans uneéconomie qui a vécu confortablement au diapasond’une place financière prospère.

La relance conjoncturelle,feu de paille?Tous les États ont réagi comme l’attendait le grandmaître de la théorie économique du XXe siècle, J.M. Keynes.Les « stabilisateurs automatiques » (mot savantpour désigner le déficit des finances publiques, lesmesures discrétionnaires sociales et fiscales soute-nant le pouvoir d’achat et les investissementspublics), ces « stabilisateurs automatiques » doncsont supposés soutenir l’activité économique.Globalement l’effort de l’État luxembourgeois estde l’ordre de 3 à 4 % (comparant les soldes nomi-naux entre deux périodes) en 2009.

L’efficacité des mesures sera probablement assezfaible en termes de points de PIB à court terme.Comme le Luxembourg est une économie trèsouverte – les importations s’élèvent à 150 % duPIB, le multiplicateur est relativement faible etl’effet terminal sera plutôt modeste. Ces effetspeuvent encore être réduits si les ménages et lesentreprises commencent à thésauriser les revenussupplémentaires en raison de l’incertitude ou de lacrainte que l’équilibre budgétaire ne pourrait êtreatteint à l’avenir que par des hausses d’impôt. Ces

effets « ricardiens » tout comme les effets d’évic-tion que provoquera la levée massive de capitauxsur les marchés risquent de faire remonter les tauxd’intérêt, réduisant encore l’impact des plans derelance.

À long terme, un petit pays doit miser sur l’inves-tissement privé résidant et direct étranger, sur lesmesures favorisant les infrastructures argumentantle potentiel de croissance grâce à l’investissementdans l’éducation, la recherche et l’innovation.Relever ce défi, qui porte le nom de « Stratégie deLisbonne », est moins mobilisateur que l’action-nisme monétaro-budgétaire !

L’implosion du modèle socialluxembourgeoisL’importance du secteur bancaire pèse lourdementdans l’économie luxembourgeoise de manièredirecte (30 % de la valeur ajoutée) et indirecte viales services induits par la Place financière (20 % dela valeur ajoutée) voire plus si on y ajoute les acti-vités qui bénéficient du pouvoir d’achat distribuéet des impôts payés par les entreprises et les sala-riés. L’emploi bancaire va ralentir et même se

contracter fortement s’il n’y avait la nécessité degarder une main-d’œuvre qualifiée, rare et convoi-tée, qu’il est difficile de fidéliser et de recruter.

Au Luxembourg, les indicateurs comme ceux duchômage sont considérés comme biaisés en raisonde la part importante des frontaliers dans la popu-lation active. L’idée étant que lors de dégraissages,les frontaliers seraient plus souvent victimes queles résidents voire les nationaux. C’est une hypo-thèse forte car elle suppose que les entreprisesauraient une préférence affirmée pour les salariés


Au Luxembourg, les indicateurs comme ceuxdu chômage sont considérés comme biaisés enraison de la part importante des frontaliers

dans la population active.

résidents, anticipant la charge qu’elles feront surle fonds pour l’emploi. Le licenciement de fronta-liers est proportionnel à leur poids dans le staff del’entreprise (entre 40-60 %) ; de plus, ils ontsouvent moins d’ancienneté et travaillent dans desbranches plus exposées à la conjoncture. Il fautadmettre que ces questions n’ont pas encore étéétudiées avec tout le soin nécessaire.

Quoi qu’il en soit, le taux de chômage reste unindicateur très important qui reflète adéquatementle sous-emploi de la force de travail. Le taux dechômage devrait augmenter significativement :5,5 % en 2009 et 6 % en 2010. L’embauche nettedevrait freiner sèchement en 2009 : 1,4 % contre4,9 % en 2008.

Une croissance structurelle plus faible rime égale-ment avec un emploi plus faible et donc un tauxde chômage endémique plus élevé mais aussi avecdes finances publiques en déficit et un niveau d’en-dettement plus élevé. Les études sur la soutenabi-lité financière de l’État providence font toutesressortir que les pensions ainsi que les soins desanté entreront en crise vers 2030. La faible margede manœuvre de la politique budgétaire ne permet-tra pas de préserver la cohésion sociale ouvrantainsi la voie à des conflits sociaux. Le modèlesocial luxembourgeois est bâti sur l’hypothèseinavouée d’une croissance de 4 %-5 % en volumesur le long terme, une forte productivité et uneforte croissance de l’emploi.

La deuxième grande rupturePour essayer d’appréhender la nature de la menaceil faut se rappeler la période noire de 1977-1982,marquée par la crise sidérurgique et le choc pétro-

lier, une crise structurelle par excellence qui aaccéléré la mutation sociale du Luxembourg : lepassage d’une économie dominée par l’industrie àune économie de services. À l’époque, la placefinancière a pu prendre rapidement la relève etoffrir au pays une prospérité enviable.

Ces constats, triviaux, soulèvent la question de lanature de la crise que nous vivons : faiblesse passa-gère ou rupture? Dans ce contexte, il faut se poserdeux questions fondamentales étroitement reliées.Premièrement, dans quelle mesure l’expansion dela place financière luxembourgeoise est-elle tribu-taire de la libéralisation des marchés de capitauxen Europe et dans le monde? Deuxièmement, uneexpansion rapide d’une place financière commecelle du Luxembourg n’est-elle possible que par laformation (et l’éclatement !) de bulles poussant lecours des bourses vers des sommets d’ « exubé-rance irrationnelle »?

Les avancées de la théorie financière mathéma-tique ont certes permis des grandes avancées maisla complexité, l’apparition de « cygnes noirs »comme les appelle Nassim Nicholas Taleb, a faitdes banquiers des apprentis-sorciers.

Ces questions n’ont pas encore fait l’objet d’uneréflexion approfondie. Elle pourrait aboutir auconstat que la place financière est arrivée à matu-rité dans ce pays et que son importance relative vase réduire. Cela signifierait aussi que la croissanceéconomique luxembourgeoise serait beaucoupplus faible, elle se rapprocherait de celle, plusmodeste, de nos voisins avec les conséquencessociales que nous connaissons.

Cette crise, par sa gravité, va réduire le stock decapital comme facteur de production, traduisant ladévalorisation des actifs. Le carcan des nouvellesréglementations internationales endiguant l’inno-vation financière et encadrant les activités debanque privée risque de faire en sorte que la placefinancière arrive à maturité et se caractérise par destaux de croissance faibles.

Pour lutter contre le déclin, il faut alors relever ledéfi de l’innovation de produits et de servicessophistiqués, bénéficiant des nouvelles niches.L’interaction entre le régulateur, le législateur,l’Université et les professionnels doit amener àexplorer de nouvelles pistes.PENSER LA CRISE POUR AGIR26

Le modèle social luxembourgeois est bâti surl’hypothèse inavouée d’une croissance de 4%-5% en volume sur le long terme, une forte productivité et une forte croissance de l’emploi.

Réhabiliter une finance au servicede l’économie réelleLe salut ne pourra venir exclusivement de la Placefinancière mais également des autres activitésmanufacturières et « servicielles ». Ainsi, la ques-tion de la diversification économique se pose avecune acuité nouvelle.

La fonction première de la finance : intermédiaireentre un emprunteur qui porte un projet, qui est prêtà innover et des épargnants. En transformant desdépôts en crédits et en gérant le risque avec les outilsque la finance moderne met à leur disposition, lesinstitutions financières doivent renouer avec leurmétier de base La finance a le grand mérite d’avoirinventé les produits nouveaux, y compris la titrisa-tion, la gestion du risque nécessaire pour couvrir lesbesoins.

Les études du STATEC ont montré que les créateursd’entreprises se financent en premier lieu auprès deleurs proches avant de solliciter le crédit bancaireou d’autres formes de crédit. Par ailleurs, l’exploi-tation des comptes annuels d’un échantillon d’en-treprises, récoltés par le STATEC, montre que la

part du financement bancaire (ratio dettes finan-cières sur actif) est de 17% en moyenne en 2006, lecrédit bancaire n’est pas aussi massif qu’on auraitpu le croire.

Nous n’avons pas de vue d’ensemble, statistique-ment étayée, sur la structure financière des entre-prises, des difficultés d’accès au capital, notammentdes PME, et de leur effet sur l’investissement etl’emploi.

Il est indéniable que la dérégulation des marchés decapitaux a démocratisé l’accès à l’épargne et apermis d’inventer des solutions sur mesure pour denombreuses entreprises grâce à l’innovation finan-cière. Il n’est donc pas question de revenir en arrière.

Il y a une place grandissante pour les instituts finan-ciers qui sont prêts à porter le risque de projetsrentables à moyen et long terme. Il revient auxstructures spécialisées comme la SNCI ou Eurefi desoutenir ce type de projets d’entreprise qui envisa-gent un développement transfrontalier.


« De grâce, n’hibernez pas ! Ce n’est pas le momentde relâcher vos efforts sur les marchés étrangers.

Continuez à développer des approches commercialesplus agressives que vos concurrents ».

Philippe Suinen, patron de l’Agence wallonne pour l’exportation.

Martial Munier

Martial Munier fait partie de ces patronsqui comptent dans leur région. Ingé-nieur mécanicien à l’origine, il s’est

peu à peu spécialisé dans la métallurgie et atravaillé comme ingénieur soudeur dans les grosseschaudronneries. En 1991, il fonde la « Généralenancéenne de travaux » - plus connue en Lorrainesous la dénomination GNT - et en devient le PDG.

GNT est spécialisée en maintenance industrielle,en mécanique au sens large, en ingénierie, enétudes de travaux… La mécanique, la tuyauterie,la soudure, l’automation, l’électricité, l’usinage, laserrurerie, le génie thermique etc. n’ont plus desecret pour ses 450 travailleurs répartis sur desnombreux sites industriels dans le Nord-Est de laFrance, en Belgique et au Luxembourg. Elles’adresse à tous les industriels, de la pharmacie àla chimie en passant par l’automobile, la sidérurgieetc.

Basé à Champigneulles (Nancy), le groupe GNT apour ambition d’accompagner ses clients dans leursimplantations au Benelux, mais aussi de devenirl'un des leaders transrégionaux sur son marché ens'attachant de nouveaux clients et en intégrant desmétiers complémentaires au sien.Martial Munier est aussi, notamment, membre dubureau du « Conseil de pays Val de Lorraine Déve-loppement » et président de « Val de LorraineEntreprendre ».

Martial Munier, votre parcours professionnel enquelques mots?

J’ai travaillé comme ingénieur soudeur dans lesgrosses chaudronneries avant de créer ma propreboîte, GNT, en 91. Au fil des années, je l’ai déve-loppée grâce à l’apport de « capitaux-risqueurs »(NDLR: notamment EUREFI) qui ont apportébeaucoup de crédibilité au projet.

PDG de GNT


POINT DE VUE

« À partir du moment où un patron n’anticipe pas sur une crise comme celle-là,il prend un risque vital pour son entreprise »

Cette crise vous l’avez sentie venir?

Absolument pas ! Que du contraire, nous l’avonssubie de plein fouet à partir du mois de septembreet ce d’une façon très violente, particulièrement àtravers nos clients dans l’automobile et la sidérur-gie. Ces deux secteurs représentent tout de même20 à 25 % de notre volume d’affaires. Très rapide-ment, le ralentissement d’activité chez ces clientsnous a conduit à des situations de baisse sensiblede notre chiffre d’affaires, ceci un peu partout surnotre territoire de prédilection : la Belgique, le nordde la France et le Luxembourg.

GNT est donc une victime collatérale de la crise,cela a-t-il eu des répercussions sur l’emploi àvotre niveau?

Nous sommes touchés comme tout le monde,comme tous les sous-traitants des grands groupes,vraisemblablement comme toutes les entreprisespartenaires d’EUREFI. Ça nous a obligés à revoirnos prévisions à la baisse. Aussi, sachant que lechiffre d’affaires et les marges allaient diminuer,nous avons dû élaborer un plan de restructurationpour réduire les frais de fonctionnement. C’est danscet esprit que nous avons dû nous séparer d’uncertain nombre de cadres commerciaux. Tous ceuxqui n’étaient pas dans les objectifs ont été licenciés,cela représente une bonne dizaine de personnes. Ensus, nous devons mettre en place un petit plansocial en Lorraine, ceci dans le contexte de lafermeture du site Arcelor de Grandrange.

Comment ont réagi les syndicats?

Tout ceci a fait l’objet de communications eninterne, auprès des salariés et des représentantssyndicaux. Comme il s’agissait de cadres, ça n’apas donné lieu à des mouvements sociaux.

Les économistes n’ont apparemment rien vu venirdans cette crise, pourquoi?

Ils n’ont rien vu venir? Bien sûr que si, ils ont vuvenir la crise ! Il est invraisemblable que cela nesoit pas le cas ! Je prétends que les observateurséconomiques étaient parfaitement au courantdepuis un moment. Sachant que les problèmes surles subprimes ne datent pas d’hier matin, sachantque la non-validation des contre-garanties de

banque à banque, ne date pas non plus d’hier matin,ils savaient très bien qu’une épée de Damoclès étaitsuspendue au-dessus de leur tête. Ils savaient quec’était une bombe à retardement… Elle s’estdéclenchée à partir du moment où il n’y a plus eumoyen de camoufler les soucis financiers. Je penseen effet qu’on nous a caché le problème le tempsque les expertises se fassent dans les banques. Lesfinanciers devaient déterminer qui avait la garantiesur quoi, ce qui était validé ou ce qui ne l’étaitpas… Il a fallu un certain temps avant que lesfinanciers acceptent de reconnaître leurs erreursliées à des investissements hasardeux! Par ailleurs,je ne suis pas certain que nous sommes au bout denos surprises, au bout de nos mauvaises surprises…

Après ce furent les réactions en chaîne…

Dans ce contexte, les secteurs comme l’automobilequi travaillent sur base d’objectifs commerciaux,ont pris de plein fouet le sentiment d’inquiétude desconsommateurs. Les commandes ont ralenti forte-ment. Par voie de conséquence, la sidérurgie quifabrique les tôles pour fabriquer les voitures aralenti le rythme, nous touchant fortement. La pertede confiance s’est doublée d’une espèce de vent depanique de la part des industriels.

Dans ces circonstances, l’interventionnismed’État est-il souhaitable?

Pour être franc, jusqu’il y a peu, j’étais un chaudpartisan de laisser le marché diriger l’économie.Aujourd’hui par contre, je me rends compte qu’unmarché non régulé, sans barrière de sécurité,conduit aux excès qui nous ont mis dans cette situa-tion.Il est vrai que l’activité économique est cyclique etqu’on était de toute façon à la fin d’un cycle. Lacourbe plongeante caractéristique de cette situationa été très largement accentuée par les problèmesfinanciers.Aussi, je pense aujourd’hui que l’interventionnismeest indispensable si on veut maintenir un minimumd’activités. Dans le cas contraire, la région devien-dra un désert. Si l’activité n’est pas soutenue, c’estclair que nous irons tout droit dans le mur : taux dechômage hallucinant et endettement encore plus


conséquent. Il y a toujours des entreprises qui s’ensortiront mais sans soutien de l’État ce sont cinqsociétés sur dix qui disparaîtront. Tandis qu’avecun plan d’aides publiques on devrait parvenir àlimiter la casse.

Au risque de laisser filer l’endettement?

Les patrons disent depuis très longtemps que le non-respect de l’équilibre des dépenses publiques est unproblème. Les politiques sont tout de même lesseuls entrepreneurs au monde à sortir des budgetsdéficitaires ! Si nous, nous le faisions, il y a bellelurette que nos banquiers nous auraient lâchés!

Cela dit, il faut remettre tout cela dans le contextedu moment. La dette publique c’est évidemment unsouci mais c’est un moindre mal. Quand vous avezun cancer généralisé le problème est vite réglé !Mais quand on vous dit que vous avez un cancerdu poumon avec des métastases, on enlève d’abordles métastases et on traite le poumon ensuite. L’en-dettement c’est une partie du traitement.

Ainsi, dans la situation où nous sommes, il existevraiment un péril de récession très important. Lesdirigeants politiques n’ont pas le choix, ils doiventsoutenir l’activité en faisant marcher, malheureuse-ment, la planche à billets… À moins d’un miracle,il n’y a pas d’autre solution. Ceci vaut le temps quele marché se régule, retrouve son fonctionnementnormal mais ça ne se fera pas du jour au lendemain.

Êtes-vous d’avis qu’il faille désormais mieuxréguler l’économie?

Certainement! Il faut mettre des sanctions en placepour les gens qui ne respectent pas un certainnombre de règles. Quand des banques financent del’immobilier en sachant pertinemment bien que lesacheteurs ne sont pas solvables, c’est de la foliefurieuse, c’est irresponsable! C’est pourtant ce qui aété fait et c’est ce qui a accentué la crise. Quand vousvoyez un type comme le courtier américain BernardMaddof qui arrive, pendant des dizaines d’années, àberner ses clients et les organismes de contrôle, on sedit qu’il existe tout de même de sérieux problèmesau niveau des barrières de sécurité. Nous ne sommespas ici devant un voleur de mobylette mais personnen’a rien vu! C’est dramatique!

Sommes-nous dans le creux de la vague?

Ca dépend pour qui. Je pense que des entreprises lesont déjà et que d’autres le seront dans quelquetemps. Et puis il y a le creux de la vague comptableet le creux de la vague en terme de production. Côtéproduction, j’ai l’impression que tout le monde atouché le fond ou presque. Au niveau comptablepar contre, la situation est variable en fonction desfonds de roulement des entreprises.

Et pour vous-même?

Aujourd’hui, chez GNT ça va. Le plan de restructu-ration que nous avons mis en place génère un milliond’euros d’économies par an. C’est-à-dire l’équiva-lent de nos pertes de recettes. Ca devrait nouspermettre, avec la lisibilité que nous en avonsaujourd’hui, de voir un peu plus sereinement la suite.Je pense que nous devrons également passer par unepetite recapitalisation avec des prêts à moyen terme.

Ces derniers mois, l’urgence c’était de restructureret de diminuer les frais de fonctionnement, c’est-à-dire mettre au point une grande réorganisationindustrielle pour générer des économies de struc-ture et nous permettre de faire profil bas pourpasser la crise. Désormais, il nous faut dynamiser lecommerce en optimisant les ressources, consolidernos positions par une croissance externe modérée.Le problème c’est que nous allons perdre enmoyenne entre 10 et 20 % de notre chiffre d’af-faires annuel, vraisemblablement pendant quelquesannées. De plus, nous tablons sur une perte demarge de 3 à 4 %. Ca veut dire qu’il faut économi-ser 3 à 4 % de marge sur notre volant de chiffred’affaires à volume égal, ce qui n’est pas rien!

Est-ce possible, dans ce contexte, de trouver denouveaux marchés?

Oui, c’est possible mais nous ne devons pas êtrenaïfs : les gens qui sont sur ces marchés ne sont pasvraiment décidés à les perdre ! Donc notre credoaujourd’hui c’est d’abord de réduire la voilure auniveau du fonctionnement, ensuite il nous faudranous redéployer en optimisant nos ressources.

Les plans de relance, vous y croyez?

Oui, dans la mesure où on privilégie la relance parl’investissement, c’est ce qui a été fait. Il existeaussi des plans d’aide sociale et c’est très bien. OnPENSER LA CRISE POUR AGIR30

ne va tout de même pas laisser les gens crever defaim, sinon on va tout droit à la révolution!

Mais si on parle relance, pour moi, cela passe pardes mesures qui privilégient l’investissement. Ceque je crains par contre, c’est que ces mesures profi-tent essentiellement aux grands groupes qui eux-mêmes, comme ils le font depuis très longtemps,vont sous-traiter les travaux à moindre coût : ils nefont pas appel aux PME qui en ont besoin mais ilstrouvent des astuces pour faire travailler encore dessalariés à bas prix. C’est d’ailleurs ce qu’on constatedéjà : les seuls qui continuent à investir ce sont lesmultinationales actives dans le traitement desdéchets, dans le traitement de l’eau, dans l’énergieetc. Ce sont les grands groupes déjà surendettés quicontinuent à investir, et qui, pour maintenir leursmarges, vont chercher des prestataires à moindrecoût. Dans ce contexte, ma crainte principale c’estque les plans de relance ne profitent pas aux PME!

Quels conseils pourriez-vous donner aux patrons?

Il faut savoir qu’à partir du moment où un patronn’anticipe pas sur une crise comme celle-là, ilprend un risque vital pour son entreprise. Ceux quin’anticipent pas une restructuration pour se prému-nir d’une catastrophe risquent fort d’aller vers desdéboires importants. Donc mon conseil : anticipez!Il faut savoir aussi que le gros problème de la crise,n’est pas tant lié aux banques ou à la clientèle, legros problème ce sont les assureurs-crédits. Ilspeuvent « décoter » n’importe quelle entreprise àn’importe quel moment. Qui plus est, ils portentdes jugements qui ne sont pas forcément très objec-tifs, parce qu’ils tiennent compte de leur situation,de leur surendettement, de leur perte etc. En réalité,les assureurs-crédits sont en train de réduire leurrisque parce qu’ils ont pris des engagements très

supérieurs à leurs fonds propres, certains ontd’ailleurs perdu des sommes colossales enEspagne. Le vrai problème c’est qu’ils sont juges etparties : alors que ce sont des sociétés commer-ciales comme les autres, elles ont un droit de juge-ment sur les entreprises. C’est ça qui estcomplètement anormal.

Les médias ont-ils joué un rôle dans le processusd’aggravation de la crise?

Pas sûr. Personnellement je pense qu’il vaut mieuxfaire peur aux gens ! Ainsi, en dramatisant la situa-tion, les médias ont joué un rôle salvateur. Ils ontincité les chefs d’entreprise à analyser leur situa-tion personnelle, à se remettre en question, àremettre en cause leur organisation et à valider leurbusiness plan. Cela dit, ne soyons pas naïfs, lesmédias ne l’ont pas fait pour rendre service auxentreprises. Leur objectif se limitait à vendre dupapier, à attirer de l’audience.

Pensez-vous qu’EUREFI a un rôle particulier àjouer dans cette crise?

Bien entendu! Tous les « capitaux-risqueurs » ontun rôle à jouer en ce moment. Mais plus particu-lièrement EUREFI puisqu’à la différence desautres, c’est un investisseur de proximité, il s’im-plique au quotidien aux côtés des dirigeants d’en-treprises. C’est d’ailleurs ce qui fait que j’appréciefortement leur partenariat. Qui plus est, au-delà decette mission de conseil auprès des dirigeants, ilspeuvent jouer un rôle de contre-pouvoir. C’estindispensable dans un contexte où on parle restruc-turation, plans d’affaires etc.


« Quand des libéraux, de part et d’autre de l’Atlantique,nationalisent des banques, le clivage droite-gauche

n’a plus de sens. Rien ne seraplus comme avant en Europe ».

Alain Lamassoure, député européen.

Robert Dennewald

les nombreux mandats qui figurent à son CV, notonsun poste d’administrateur chez ING Luxembourg, lavice-présidence de la Chambre de commerce, laFondation J.-P. Mercator, l’Association luxembour-geoise des ingénieurs et, last but not least, la prési-dence de la Fédil, la toute puissante fédérationpatronale de l’industrie au Grand-Duché de Luxem-bourg.

Robert Dennewald, le patron impliqué dans l’asso-ciatif économique que vous êtes, a-t-il senti venircette crise?

Franchement, à mon niveau comme partout ailleurs,ce fut une surprise. Dans mon secteur, les problèmesont démarré assez rapidement dans la foulée de la crisefinancière. C’est cette crise-là que l’on n’a pas telle-ment vu venir. Nous sentions, comme beaucoup d’ob-servateurs, qu’il y avait un vrai problème du côté dessubprimes aux États-Unis mais la détérioration rapidedu climat économique a vraiment été surprenante. Onsavait que quelque chose bouillonnait mais on ne serendait pas compte qu’il y aurait un tel impact sur lesecteur industriel.

Comment cela se marque-t-il au Grand-Duché?

La place financière est évidemment fortement touchéemais je préfère ne pas en parler puisque je me préoccupeessentiellement du secteur industriel. À ce niveau, ce sontsurtout les sociétés exportatrices qui subissent les consé-quences de la crise. Parmi elles, ce sont les entreprisesactives dans l’industrie automobile qui encaissent lesturbulences de plein fouet. On assiste aujourd’hui àl’émergence de plans de sociaux et au recours fréquentaux mesures de travail à temps partiel proposées par leGouvernement.

Précisément, le Gouvernement luxembourgeois a-t-il pris les bonnes mesures?

Le patronat luxembourgeois avait proposé l’adoptionde 109 mesures concrètes. Elles devaient permettre de

Quand un cadre devient patron… RobertDennewald, manager d’Eurobéton (tousproduits en béton) a fait sien ce principe

lorsque, en 2005, le groupe allemand Dyckerhoff,soucieux de recentrer ses activités, a mis en vente sonentreprise luxembourgeoise. La voilà aujourd’hui auxmains d’actionnaires plus « régionaux» (dont EUREFIen 2006 et 2007) mais d’une équipe managérialeinchangée, laquelle a rapidement étendu les activités.

Mais Robert Dennewald ne se contente pas de diriger450 personnes. Il fait partie de ces patrons qui s’in-vestissent dans la vie économique de leur pays. Parmi

Manager d’Eurobéton


POINT DE VUE

« Au Luxembourg, on n’a pas de pétrole,donc cherchons des idées ! »

redresser la situation en travaillant sur trois niveaux :des mesures de type conjoncturel, des idées pourredresser la compétitivité des entreprises et des propo-sitions plus structurelles. Je dois reconnaître que leGouvernement a pris des décisions fortes, détermi-nées et spectaculaires sur le plan conjoncturel. Ellesont fait l’objet d’un consensus au sein du « comité decoordination tripartite » (NDLR: réunissant gouver-nement, patronat et syndicats). Par contre, nos propo-sitions « compétitivité » et « mesures structurelles »n’ont pas été entendues et nous le regrettons.

À quelles décisions spectaculaires pensez-vous?

À l’intensification des investissements publics : leGouvernement a décidé d’accélérer le processus desoumissions publiques et de mettre rapidement sur lemarché tous les travaux qui étaient programmés dansles 24 prochains mois. Par ailleurs, il a décidé depromouvoir les processus de rénovation, ce quidevrait profiter à beaucoup d’artisans. Je pense notam-ment à l’amélioration de l’assurance crédit à l’expor-tation (procédures simplifiées, seuils de garantiesrenouvelés). Le Gouvernement a fait son travail dansun contexte favorable : la situation financière du paysest saine, ce qui lui permet d’agir sans s’endetter autremesure. Néanmoins, je ne suis pas sûr que l’on pourratenir ce rythme pendant des années. En synthèse, jedirais donc que les mesures sont très positives mais jeregrette que l’État n’ait pas profité de cette situationpour améliorer la législation du travail et, partant, lacompétitivité des entreprises. Je regrette que l’on n’aitpas encore entamé les grandes réformes structurellesqui, tôt ou tard, vont se poser au Luxembourg.

Des exemples?

Je pense au régime des pensions et de la sécuritésociale en général. Le système est très généreux mais,à terme, se posera un grave problème de financement.Nous allons droit dans le mur. Au Grand-Duché, toutle monde le sait et personne ne fait rien! Le patronatest extrêmement inquiet car les finances publiquesluxembourgeoises risquent d’être fortement impactéespar la crise financière. Le danger c’est qu’un jour legouvernement soit acculé à reporter ses engagementssur le secteur privé, c’est-à-dire sur les entreprises.Les charges patronales moins élevées que dans lespays voisins préservent encore un peu notre compéti-tivité. Si demain il devait en être autrement…

Quel est l’impact précis de la crise sur une sociétécomme Eurobéton?

Je suis prudent dans mes propos mais étant donnéd’une part que mon industrie est principalement orien-tée vers la Grande Région, étant donné d’autre partque le Gouvernement va doper les travaux publics,l’incidence des mesures publiques sur Eurobéton seratrès probablement assez positive. Par contre, je suismoins optimiste concernant le volet immobilier desparticuliers dont je dépends largement également. Onconstate que tout ce qui est « constructions résiden-tielles » subit un ralentissement important actuelle-ment. Donc aujourd’hui, j’ai un œil qui sourit (celuiqui regarde les travaux publics) et un œil qui pleure(celui qui est tourné vers le résidentiel au sens large).

Le marché immobilier s’est-il réellement tassé auGrand-Duché?

On a surtout constaté un ralentissement du volume destransactions fin 2008 et début 2009. Par contre, etheureusement, on n’a pas constaté de chute de prix.Donc je pense que la situation n’est pas le résultatd’un ralentissement réel de la demande mais plutôtd’un certain attentisme de la part des acheteurs poten-tiels qui espèrent une évolution des prix à la baisse.La demande en logements reste bien présente auLuxembourg. La légère dépression du marché immo-bilier ne sera bientôt plus qu’un mauvais souvenir.Sauf si la crise s’éternise ou si, dans le secteur finan-cier, le ciel tout d’un coup nous tombait sur la tête.Mais ça, c’est une vision pessimiste des choses quin’est pas la mienne. Je suis optimiste.

Les frontaliers ont le sentiment d’être les premièresvictimes des plans de restructuration. Vrai ou faux?

Faux! Les patrons luxembourgeois ont une approcheextrêmement responsable en la matière. Dans le cascontraire, cela voudrait dire que nous exportons lechômage dans les pays qui nous entourent. Le Luxem-bourg vit au cœur de la Grande Région, qui est à lafois une réalité politique et une énorme opportunitééconomique. Et si le Luxembourg a pu poursuivre unecroissance importante ces dernières années c’est, nousle savons, grâce aux frontaliers. À titre personnel, en


tant que patron, si je devais faire un plan social, jepeux vous assurer que je ne ferais aucune différenceentre un résident et un travailleur frontalier. Les choixse font en fonction des qualifications, des compé-tences et de l’efficacité des travailleurs. Je suispersuadé que je ne suis pas le seul patron qui réagiraitcomme cela. Par contre, et cela peut peut-être expli-quer le malaise chez les frontaliers, dans une situationde crise, c’est d’abord le travail intérimaire qui enpâtit. Or, les sociétés d’intérim ont un réservoir decollaborateurs fortement composé de frontaliers.Donc, à ce niveau, ils sont plus touchés que les rési-dents luxembourgeois.

Chez Eurobéton, avez-vous dû prendre desmesures?

Pas de licenciement mais un souci constant de réduc-tion des frais. Par ailleurs, fin 2008 et début 2009,nous avons vécu une très mauvaise passe en terme detravaux publics. Durant cette période, j’ai dû recourirau chômage partiel mais c’est terminé.

Sommes-nous dans le creux de la vague ou le pirereste-t-il à venir?

Je n’ai pas de boule de cristal… Par contre, lors dudernier conseil d’administration de la Fédil, j’ai pris lepouls auprès des administrateurs venus de différentshorizons. Il se confirme que tout ce qui a trait à l’au-tomobile souffre énormément. Néanmoins, ces entre-prises discernent les premiers signes d’une timideremontée. Personnellement, je suis persuadé qu’unjour les gens vont recommencer à commander desvoitures. Ca se sent d’ailleurs déjà en Allemagne où lademande pour les petites voitures est repartie à lahausse.

Pour ce qui est des autres secteurs, on notera que lasidérurgie, l’aviation, la logistique et l’industriechimique souffrent de façon importante. Par contre,tout ce qui tourne autour des techniques de l’infor-mation et de la communication se porte plutôt bien.Le secteur de la construction semble résister.

Je note aussi que les PME résistent bien également. Ilest d’ailleurs symptomatique de constater qu’en cemoment tout le monde est en train de redécouvrir lesvertus de la PME. En fait, la PME a cette flexibilité

que d’autres entreprises n’ont pas. Il est vrai aussiqu’elle revêt une dimension plus humaine : contactplus simple entre le monde politique et les patronsalors que pour une multinationale les centres de déci-sions sont le plus souvent à l’étranger. Contact plusfacile aussi entre les dirigeants de ces PME et leurpersonnel etc. Je confirme, ces derniers mois, denombreux hommes politiques m’ont chanté les vertusde la PME, c’est une évolution intéressante…

Optimiste?

Comme président de la Fédil, je demande à mescollègues de ne pas tomber dans le catastrophismepour éviter de nous « abîmer » l’un l’autre. Nous nousdevons de dégager un certain optimisme différenciépour ne pas être les catalyseurs d’une crise qui devien-drait encore plus grave. Cela dit, cette crise doit êtrel’occasion de remettre certaines choses en question,de mener une réflexion sur nos choix économiquesnationaux pour devenir moins vulnérables à l’avenir.Nous devons trouver autre chose pour créer de lavaleur au Luxembourg dans des secteurs que nous neconnaissons pas encore aujourd’hui.

Des idées?

Je vous donne un exemple personnel. L’an passé j’aicréé la société EPC « Engeniering packaging center »à Bascharage. Elle fait du conditionnement deproduits pour des sociétés industrielles de la GrandeRégion, pour Ferrero dans les périodes de pointes parexemple. Nous employons jusqu’à 60 personnes dansce secteur. Même si, il ne faut pas se faire d’illusion,ça ne remplacera jamais la sidérurgie ou le secteurfinancier, la logistique peut représenter un créneaud’avenir qui contribuera au renouveau de l’économieluxembourgeoise.

Quels conseils donneriez-vous aux patrons décou-ragés par les circonstances actuelles?

Restons entrepreneurs dans notre approche! Je ne puisque leur conseiller de faire preuve d’imagination etd’innovation car c’est la seule façon d’assurer la péren-nité et la survie de nos entreprises. J’ajouterai qu’il nefaut pas s’accrocher à tout prix à quelque chose qui neferait plus de sens. Par contre, continuons à utilisertoutes les opportunités qui nous sont offertes à nousLuxembourgeois, habitants d’un pays souverain au seinde l’Union européenne. À plusieurs reprises nous avonsréussi à utiliser cette faculté : je pense au secteurPENSER LA CRISE POUR AGIR34

bancaire, je pense à RTL, à la société des satellites…Nous devons continuer à aller dans cette direction. Jevais d’ailleurs mettre en place un nouveau groupe deréflexion au sein de la Fédil, il aura pour mission des’occuper de diversification économique car c’est notreseule planche de salut. Une crise ça sert aussi à cela, àtourner la page. Même si c’est difficile, c’est une oppor-tunité de remettre nos certitudes en question. Ce phéno-mène doit exister au niveau des entreprises maiségalement au niveau gouvernemental…

À quoi pensez-vous?

À tout ce qui tourne autour du dialogue social. Il esturgent de remettre les pendules à l’heure, de parlerflexibilité, aménagement du temps de travail et, lastbut least, de l’indexation automatique des salaires quiest une hérésie…

Vous n’êtes pas les seuls, la Belgique le fait aussi…

Nous sommes pires qu’en Belgique ! Vous, votreindex est quelque peu manipulé, ce n’est pas le caschez nous. C’est une hérésie. La dernière indexation,même modulée avec l’accord du gouvernement et dessyndicats, est tombée le 1er mars 2009. On n’aurait paspu trouver un plus mauvais moment pour appliquerun saut d’index! Mettez-vous dans la peau de grandsgroupes industriels qui réclament des économies decoûts salariaux à leurs filiales luxembourgeoises et quireçoivent une réponse du style : « Ici au Luxembourgnous ne pouvons pas atteindre l’objectif de réductionde coûts salariaux que vous avez fixé, par contre nousdevons appliquer une hausse des salaires de 2,5 % àpartir du 1er mars… ». C’est un message extrêmementdangereux face aux groupes internationaux. Nombrede mes collègues ont eu du mal à expliquer cette situa-tion à leur maison-mère…

Vous parliez de nouveaux créneaux, de créativité…Des idées?

Je serais l’homme le plus riche du monde si j’arrivaisà répondre à votre question mais je vais prendre unexemple personnel. J’ai créé une spin-off en infor-matique au départ de mon groupe. Elle propose unsystème de gestion aux PME qui ne peuvent s’offrirles derniers programmes recommandés en la matière.Ce sont souvent des software coûteux en terme delicence, de matériel pour les faire fonctionner, depersonnel compétent… J’avais créé une cellulecomme celle-là pour mon groupe mais je me suisrendu compte que j’étais encore trop petit pour justi-fier un tel service informatique. Désormais, grâce àcette spin-off, une PME peut, quelle que soit sa taille,s’offrir ces systèmes de gestion extrêmement sophis-tiqués. Nous implémentons une application dans unePME, nous la faisons tourner sur nos serveurs et leclient n’a plus besoin de service informatique du tout.Cette idée lancée l’année passée commence à bienmarcher. Au Luxembourg, on n’a pas de pétrole, donccherchons des idées !

Quel rôle peut jouer EUREFI dans ce contexte?

En ces temps de crise, EUREFI et Field prennent unedimension particulière. Daniel Gheza et sesconseillers extrêmement consciencieux et performantsjouent un rôle primordial dans notre tissu écono-mique. Ils apportent une vraie contribution à la créa-tion de valeur, ils facilitent les montages, ils aidentlors de la transmission de société, ils nous font béné-ficier de leur expertise ! La Grande Région a vraimentbesoin d’eux.


Thomas Spitaels

Thomas Spitaels a réalisé de brillantes étudesà l’Ecole de commerce Solvay. En créantTPF en 1990, il spécialise d’abord sa

société dans le tiers investisseur (financement d'uneinstallation sur la base des économies d'énergiedégagées). Il évolue ensuite assez rapidement versune activité de bureau d'étude qu’il développera àcoup d'acquisitions en Belgique, en France, auPortugal et, depuis 2006, en Inde. TPF est actif enEurope, en Asie, en Afrique, en… Quelquesdizaines d’employés dans les années 90. Sept centsen 2006. Plus d’un millier aujourd’hui. ThomasSpitaels, président du comité de direction dugroupe TPF, poursuit son objectif année aprèsannée : grandir chaque fois que c’est possible touten maîtrisant les risques (EUREFI interviendradans ce contexte en 2006 et en 2007). Parmi leschantiers phares, citons la tour de contrôle de l’aé-roport Bruxelles-National, la tour des Finances àBruxelles, des tunnels et ponts au Portugal, un parcéolien au Kenya etc. Airbus et Arcelor, pour ne citerqu’eux, figurent parmi ses clients. La crise?Connaît pas ! Ou si peu ! Fin 2009, ce sont 1250personnes qui devraient travailler pour le groupe.

Pour l’heure, la crise vous épargne, quelsconseils donneriez-vous à vos collègues patrons?

Certains conseils auraient pu être appliqués avant lacrise mais sont toujours d’actualité. D’autres pren-nent tout leur sens dans les circonstances actuelles.En ce qui concerne la première catégorie, onconstate que les entreprises qui abordent la criseavec un bon carnet de commandes et, surtout, avecun endettement limité, sont mieux préparées àaffronter les difficultés. Une règle générale, plusque jamais d’application : il faut être très attentifaux frais généraux et au coût du personnel.

Pour ce qui est des conseils circonstanciels, j’ai unecertitude : la crise peut se révéler être une véritable

Directeur de TPF


POINT DE VUE

Bien avant que ne survienne une crise,il faut mettre en place une gestiontrès humaine de son entreprise

opportunité pour les entreprises qui ne sont pas oupeu endettées car elles ont la possibilité de trouverdes moyens de financement supplémentaires pourcommencer à grandir par acquisitions. C’est main-tenant qu’il faut acheter ! C’est valable dans monsecteur d’activité, mais également dans biend’autres domaines.

Entre mi-2005 et mi-2008, il y a eu énormémentd’achats d’entreprises. À l’échelle européenne oumondiale c’est impressionnant! Mais ces achats ontété faits à des prix très élevés et moyennant desprocessus d’endettement. Aussi, actuellement, onrencontre beaucoup d’entreprises qui, tout en étantle résultat de ces acquisitions en cascades, ne lesont pas encore intégrées complètement. Cela setraduit par des départs de cadres supérieurs, desproblèmes de culture d’entreprise ou un endette-ment trop élevé. Ces entreprises sont mal positionnées avec la crise qui arrive.

Par contre, celles qui ont connu des croissancesorganiques, qui n’ont pas procédé à des fusions àoutrance, qui ont une culture d’entreprise homo-gène sur le marché, sont à mon avis mieux posi-tionnées pour affronter les difficultés.

Grandir, est-ce important, même dans cecontexte?

Depuis 10 ans, dans mon secteur comme dansd’autres, il y a une obsession sur la taille de l’en-treprise. Nous sommes valorisés sur le chiffre d’af-faires, sur le nombre de collaborateurs etc. Il estsymptomatique de constater que le classement dessociétés est basé sur ces variables plutôt que sur lesfonds propres ou d’autres éléments plus fonda-mentaux. Cela dit, le vecteur « taille » est importantpour avancer. En Belgique par exemple, 80 % dumarché de l’ingénierie est détenu par quatre socié-tés. Elles sont de facto mieux positionnées que lesplus petites pour affronter la crise car elles seulesont la carrure suffisante pour souscrire à de grandscontrats d’infrastructure, de travaux publics, deconstruction de centrales nucléaires etc.

Par contre, toujours dans mon secteur, celles quitravaillent essentiellement avec les investisseursprivés – c’est le cas notamment d’un acteurmondial qui a racheté énormément de sociétés aux

États-Unis – vont avoir des problèmes majeurs,notamment parce qu’aux États-Unis les investisse-ments industriels sont au point mort.

Et vous, comment vivez-vous les suites de votrecroissance récente?

Bien, mais il faut rappeler ce que nous sommespour comprendre. Notre métier c’est d’étudier uneréalisation et de la suivre dans le domaine de l’in-frastructure, du bâtiment, de l’industrie… À côtéde cela nous nous occupons de petits projets deproduction d’énergie alternative. Nous avonsgrandi par paliers. L’année dernière par exemplenous avons acquis une petite société d’une quin-zaine de personnes. En terme de personnel et dechiffre d’affaires, notre activité en Inde est en têtede classement dans le groupe TPF: 260 personnescontre 250 en Belgique et un peu moins en France.Le dernier gros achat que nous ayons signé date demi-2006. Les prix étaient délirants mais nous avonsessayé d’intégrer et nous avons fait de la croissanceorganique plutôt que d’imposer des fusions. Côtécrise, nous avions déjà donné auparavant puisquedans notre portefeuille d’activité figure la « produc-tion d’énergie ». Un secteur qui a connu desproblèmes avant le reste de l’économie et danslequel nous avons dû restructurer.

Ce qui frappe dans le contexte actuel c’est quevotre vision des choses n’est pas, comme souvent,accablée…

Objectivement, début 2008 nous avions 770employés. Douze mois plus tard nous étions plusde 1000. Et sans acquisition cette année-ci nousserons 1250 avec une très forte croissance en Indeoù nous devrions passer de 260 à 450 personnesmais également une légère croissance en Angola,en Algérie et au Portugal. Oui, nous sommessereins mais il n’en fut pas toujours ainsi. Il y a18 mois, j’étais beaucoup plus stressé en raisonde l’explosion des prix du gaz et de l’instabilitédes prix de l’électricité. Maintenant que c’estcalmé, tout le monde dans l’entreprise est beau-coup plus zen. De plus, nous avons considérable-ment réduit notre endettement en 2008. Mais


effectivement, nous voyons dans tous les pays,des concurrents qui commencent à souffrir énor-mément.

Vous parliez d’un ralentissement des investisse-ments dans le secteur industriel, cela ne vousconcerne-t-il pas?

Nous sommes très peu présents dans le secteurindustriel. Heureusement car, dans la sidérurgie etles cimenteries, pour ne citer que ces exemples, iln’y a plus d’investissement et il n’y en aura plusavant longtemps. Le seul secteur où nous sommespositionnés en tant que bureau d’étude, c’estl’agroalimentaire. Nous y avons constaté une chutedes investissements à la fin du premier semestre2008 mais dès la fin du second semestre, voiciquelques mois donc, le rythme de prises descommandes est redevenu correct.

On dit les banques très frileuses avec les entre-prises. Qu’en est-il avec vous?

Nous avons fortement réduit notre endettementbancaire dans le courant du second semestre2008. ce qui veut dire qu’au moment où la criseest devenue plus virulente, nous n’avons pas eubesoin des banques. Ces banques s’en sont trou-vées rassurées, elles n’ont donc pas d’inquiétudeà notre égard.

Mais j’ai également une autre explication…quelque peu iconoclaste. Elle m’apparaît claire entout cas dans les trois pays où nous avons le plus derelations bancaires (la Belgique, la France et lePortugal). D’abord, les banques sont confrontées àl’effondrement de la demande de crédits hypothé-caires pour lesquels elles sont par ailleurs plusrigoureuses. Ensuite, elles pratiquent en ce momentdes « crashs tests » très pointus pour identifier lessecteurs et les entreprises avec lesquels elles neveulent plus prendre de risques. Enfin, sachant queles banques doivent toujours faire du business, ellesse concentrent désormais sur des créneaux beau-coup plus limités. À partir du moment où on sesitue dans un de ces créneaux, ça les intéresse, ellesont envie de prêter… C’est bien notre cas. Ainsi,malgré la crise, nous n’avons aucun problème definancement bancaire.

Les licenciements paraissent s’imposer partoutcomme la recette miracle. Votre avis?

Ca dépend d’une situation à l’autre. Il n’y a de toutefaçon pas de recette générale. Licencier du person-nel n’est pas si simple, ça représente un coût ! Dansun secteur d’activité comme le nôtre par exemple,le coût des licenciements par préavis ou indemnitéest relativement élevé. Ainsi, j’observe par exempleque des concurrents préfèrent conserver leurpersonnel, quitte à vendre les services en dessousdu prix de revient, quitte à perdre de l’argentpendant un an ou deux.

Au Portugal, voici cinq ans, j’ai été confronté à unecrise très, très grave. Dans ce type de situation, ilfaut avoir la capacité de réagir rapidement, à lalimite presque de façon exagérée. Il faut alors êtrepessimiste dans l’évolution de la situation pourprendre les mesures nécessaires et pouvoir rebon-dir plus facilement ensuite.

Je dirai aussi qu’avant tout, bien avant une crise, ilfaut mettre en place une gestion très humaine deschoses : on se met tout ensemble autour de la tablepour trouver la meilleure solution à un problèmedonné. Moi, quand je fais une bêtise, je suis capablede le dire. Dès lors, je pense que les autres peuventen faire de même. Lorsqu’on travaille dans cetesprit, si un problème survient, ceux qui voientsurgir un problème ne le dissimulent pas, aucontraire, ils cherchent à le solutionner… avecl’équipe.

Permettez-nous d’insister : votre optimiste et votresérénité tranchent par rapport à tout ce qu’onentend habituellement…

Pour être tout à fait honnête, on l’aura compris, lefait d’évoluer dans un secteur beaucoup moinstouché que d’autres jouent un rôle fondamental.Cela dit, nous sommes optimistes chez TPF parceque notre endettement et nos besoins bancaires sontlimités. Si demain on demandait à emprunter100 millions d’euros, les banques refuseraient sansdoute. Mais quand on y va pour quelques millionsles portes sont ouvertes.

Néanmoins, notre optimisme est temporisé par lefait qu’on ne sait pas ce qui peut se passer dans troismois. Toutes les semaines on apprend des chosesPENSER LA CRISE POUR AGIR38

ahurissantes que l’on n’imaginait pas un moisavant. Aussi, une question reste lancinante : « Versoù va-t-on? ». Une question liée au fait que nousn’avons pas de visibilité sur la façon dont la situa-tion économique, politique ou sociale peut évoluer.C’est excessivement angoissant. Je passe beaucoupde temps à essayer de comprendre ce qui se passe :je lis beaucoup sur la crise, j’essaie de décoder lesphénomènes tant sur les plans macro-économiqueque micro-économique. C’est ce qui permet deprendre les décisions les plus réfléchies possible,sans céder à la panique. Si je devais donner unconseil aux patrons, je leur dirais : « Il faut sanscesse essayer de se projeter dans l’avenir, imagi-

ner l’entreprise dans un an ou deux ans. Se deman-der combien de temps on peut tenir, imaginer lessolutions à mettre en place si tel ou tel événementsurvient… C’est ce que les banquiers appellent les« crash-test »… Pour pouvoir anticiper les déci-sions, ce processus doit être permanent ».

Nous vivons une crise grave, inédite, avec un fortdegré d’imprévisibilité mais il y a malgré tout uncertain nombre d’opportunités à saisir. Nousn’avons pas le choix, il faut bouger. Alors, chezTPF, on bouge!


« Nous sommes arrivés à un temps de notre histoirequi nécessite de nouveaux accords de type « BrettonWoods », un temps pour des réformes spectaculairesd’institutions existantes ou, comme on l’a fait à lafin de la seconde guerre mondiale, pour la création

de nouvelles institutions ».

Joseph E. Stiglitz, prix Nobel d’Économie.

Pierre Maréchal

Faire du neuf avec du vieux. Conjuguer lesavoir-faire historique d’une équipe avecl’émergence de nouveaux produits. C’est le

pari lancé par Pierre Maréchal, citoyen luxembour-geois, devenu patron de PME dans le sud de laBelgique. Un parcours professionnel à contre-courant – en général ce sont plutôt les Belges, lesFrançais et les Allemands qui bossent au Grand-Duché – né du désir de fonder sa propre boîte. L’idéeremonte à sa plus tendre enfance: Pierre Maréchalvoulait devenir patron d’une scierie. Après une quin-zaine d’années comme cadre dans l’industrie auto-mobile au Grand-Duché de Luxembourg, il a franchile Rubicon: sa boîte s’appelle Trabelbo et elle estsituée à Marbehan (Habay-la-Neuve). Ce n’est pasune scierie mais une boissellerie, un centre d’usinagedu bois, comme il en existait des dizaines enArdenne après la guerre. Celle-ci a plus de 50 ans, aufil des décennies elle s’est spécialisée d’abord dansle matériel d’écolier, puis dans la quincailleried’ameublement, puis dans les objets ménagers et lescadeaux d’affaires. Quand Pierre Maréchal débarquevoici trois ans, la dépression avait gagné le marché,l’usine manquait de souffle. Le Luxembourgeois valui en rendre un nouveau.

Dans quelle situation avez-vous trouvé l’entre-prise en arrivant?

Trabelbo possédait un savoir-faire énorme maisl’essentiel de l’activité reposant sur l’usinageindustriel du bois – un secteur qui subissait uneforte réduction de la demande – la stratégie étaitd’essayer de survivre sur ce qu’elle avait été par lepassé. Pour redonner un futur à l’entreprise il mefallait trouver autre chose.Personnellement, j’étais devenu ingénieur civilsous la pression parentale, j’avais acquis 15 annéesd’expérience dans l’industrie automobile et j’avaisfait le pari de mettre cette expérience au serviced’une PME. J’ai pris mes responsabilités pour rele-ver un autre challenge : devenir le patron d’uneboîte et la faire grimper.

Patron de Wood Technologies(new Trabelbo)à Marbehan


POINT DE VUE

« Nous vivons une crise de confiance,ce ne sont donc pas quelques plans de relancequi vont redonner le moral aux gens ! »

Avez-vous décidé rapidement de la réorienter?

J’ai rapidement compris que fond de commerce neme mènerait pas très loin. Par contre, il me fallait lemaintenir, le temps de développer quelque chosede neuf. J’ai regardé le panel de produits existantset je l’ai analysé à la lumière de mon expériencedans l’industrie, c’est-à-dire à la manière d’ungrand groupe qui avait dû restructurer et avait subides délocalisations douloureuses. J’étais, et je suistoujours, attaché au maintien du tissu industrielchez nous. J’ai donc analysé en profondeur lesraisons pour lesquelles des actionnaires décidentparfois de délocaliser. Pourquoi la fabrication d’unproduit est-elle tout d’un coup transférée vers laTchéquie ou la Roumanie? Que je sois ou non leboss, la raison est simple, elle tient à la part devaleur ajoutée par main-d’œuvre directe dans leproduit. Les cadeaux d’affaires par exempledemandent beaucoup de main-d’œuvre mais trèspeu de créativité. Ainsi, pour pérenniser l’entre-prise, il nous fallait troquer 30 % de valeur ajoutéepar main-d’œuvre directe contre des produits plusautomatisés comprenant 15 % de valeur ajoutée parmain-d’œuvre et 15 % de créativité.

Une fois ce constat posé, il faut encore trouverl’idée…

C’est la raison pour laquelle nous avons décidé decréer un bureau d’étude : nous sommes passésd’une position de pur producteur (un domaineéconomique qui tend vers le bas en Europe occi-dentale) à une position industrielle où nous sommesproducteurs mais également prestataires de service.En d’autres termes, une position où l’on vend ausside la matière grise. Elle se concrétise à travers notrenouvelle activité de construction de présentoirspour les grandes et moyennes surfaces. Le présen-toir, c’est « la » nouvelle force de Trabelbo, parfai-tement cohérente avec le raisonnement énoncéci-dessus. Pour y parvenir nous avons engagé unjeune dessinateur spécialisé dans la conceptionassistée par ordinateur. Pour percer sur ce marché,il fallait être capable de présenter des dessins quali-tatifs, des avant-projets sur papier plutôt que desessais en bois. Au sein des sociétés qui travaillentdans notre domaine, le bureau d’étude représenteenviron 10 % du personnel. Avec trois auteurs deprojets pour 25 travailleurs nous y sommes désor-mais. L’activité créatrice est très importante,d’ailleurs nous vendons nos études à nos clients.

Ce principe n’était pas gagné d’avance mais déve-lopper l’entreprise sur base d’un bureau d’étudesans en faire un centre de profits, ça ne tenait pas laroute !

Votre produit en quelques mots?

Il s’agit d’un présentoir en panneau de bois MDFdestiné à occuper les têtes de gondoles dans lesgrandes et moyennes surfaces pour mettre en valeurles produits en promotion. Avec un grand avantage:il se monte sans clou, ni vis, ni colle. Actuellement,le marché du présentoir promotionnel est dominépar les cartonniers qui vendent des produits à duréede vie limitée. Nous, nous nous positionnons contrele carton en proposant un produit plus cher audépart mais dont le coût se réduit si on le considèrede manière globale : montage ultra-rapide en troisminutes, montage en magasin plutôt que dans uncentre logistique, mise en place éventuelle par ledélégué commercial qui visite la grande surface etc.Qui plus est, la durée de vie (un an, voire plus) estlargement supérieure au besoin du client là où ladurée de vie du carton est largement inférieure aubesoin du client. Dans certains cas de figure, unepromo de trois semaines fait des appels de présen-toirs en carton une fois par semaine, d’un point devue environnemental ça pose question.

Après trois semaines, le MDF reste utilisable alorsque le plus souvent la promo est terminée…

Notre produit est évidemment réutilisable mais dansles faits, il ne l’est pas encore fréquemment. Il estcertain cependant que le présentoir MDF est en trainde révolutionner les usages, de changer les mentali-tés. Comme il est livré en un kit très compact, il peutêtre emporté par le commercial et installé directe-ment dans le magasin avec lequel il vient de faireaffaire. Nous proposons également aux marques denous retourner le produit après la promotion pourqu’il soit restauré et remis dans le circuit. Parailleurs, lorsque le présentoir est acheté par le distri-buteur, nous offrons la possibilité de changer le fron-ton ou l’habillage pour qu’il soit adapté à un autreproduit. On s’inscrit ainsi dans le développementdurable. En réalité, le potentiel de croissance duproduit est énorme! Aujourd’hui nous avons plusd’idées que de mains pour les concrétiser!


Aujourd’hui, précisément c’est la crise… votreproduit résiste-t-il? Et vous-même?

En réalité, la crise s’est installée de manière trèsbrutale chez Trabelbo… après une progressionfulgurante. Pour vous donner un ordre de grandeur,au premier trimestre 2008, nous avons vendu desprésentoirs pour 200.000 euros, au second trimestrece fut 300.000 euros, au troisième 400.000 eurostandis qu’au dernier trimestre nous sommes retom-bés à 100.000 euros ! En septembre 2008, nousavions 17 % d’avance sur le chiffre d’affaires del’année précédente. C’est énorme! Mais nousavons dû déchanter dans les derniers mois pourterminer l’année au même niveau qu’en 2007. Dansce contexte, nous maintenons encore 25 emploismais nous avons dû baisser les voiles en nous sépa-rant de deux ouvriers.

Comment entrevoyez-vous 2009?

L’activité présentoir est en croissance très impor-tante mais nous maintenons toujours l’activitétraditionnelle d’usinage du bois. Je suis optimiste :avec la crise, nous recevons énormément dedemandes d’étude de produits pour les présentoirs– il nous semble que dans une optique de rationali-sation des achats les magasins sont intéressés parleur côté durable – mais clairement en terme devente le succès n’est plus celui de septembre 2008.En ce qui concerne la quincaillerie en bois, lemarché est très faible en ce moment. De façongénérale, on peut dire que c’est tout le secteur dubois qui est durement touché. Il est à moins de 50%de son activité de l’an passé ! Qui plus est, les scie-ries sont à l’arrêt dans la région car le bois indus-triel est confronté à une demande vraiment nulle.

Comment relancer les affaires dans ce contexte?

Sur le bois usiné, nous n’avons guère les moyens deforcer les choses. Tenter d’élargir notre panel devente dans le contexte actuel est compliqué maisnous essayons tout de même de relancer la machineen contactant plus que coutume nos clients habi-tuels. Par contre, nous avons décidé de tout misersur notre nouveau produit. Parce qu’aujourd’huiattendre et espérer n’est pas suffisant, notre prio-rité est sur le présentoir et ses produits dérivés.

Nous plaçons notre énergie dans une activitécommerciale poussée au maximum. Notre straté-gie tient en un mot : l’export ! C’est une révolutionchez Trabelbo : par le passé, l’activité commercialeétait perçue comme un « mal nécessaire » parcequ’il « fallait bien vendre notre production »…Personnellement, venant de l’industrie avec uneformation technique je n’avais guère d’expérienceen la matière mais en période difficile dans unePME, tout le monde doit se mouiller même lepatron, donc je m’y suis mis également.Cela dit, embaucher de nouveaux commerciaux àun moment où tout le monde fait le gros dos ceserait aller à contre-sens. Néanmoins, sachant quenous ne pouvons pas nous permettre de vendrenotre matériel dans le Sud de la France sans lemontrer au client, nous avons décidé de confiercette stratégie à des intermédiaires locaux payés àla commission. Nous commençons aujourd’hui àsentir les effets de cette stratégie sur notre carnetde commandes, donc je suis bel et bien optimiste.

Les temps sont durs, attendez-vous une aide despouvoirs publics?

Il y a une aide que nous recevrions comme du painbéni : la possibilité de mettre des employés enchômage technique. C’est autorisé aujourd’hui pourles ouvriers mais ce ne l’est pas pour les employés.En cette période difficile, nous nous retrouvonsdonc avec des gens en roue libre, et ça, ça ne va pas!Pour le reste, je pense que nous vivons une crise deconfiance, ce ne sont donc pas quelques plans derelance qui vont redonner le moral aux gens. Actuel-lement on ne parle que de crise et les gens sontextrêmement inquiets. Aussi longtemps que çadurera, la consommation ne reprendra pas.

Néanmoins, il existe des aides publiques destinéesà soutenir l’exportation. Dans le cadre de notrenouvelle stratégie commerciale, j’en fais bon usageet je vais l’intensifier. J’ai notamment pu comptersur le réseau des attachés de l’Agence wallonne àl’exportation (Awex) basés en France et j’ai puembaucher une personne dont la mission désormaisest de découvrir des prospects dans l’Hexagone.

D’autres mesures pour réduire les coûts dansl’entreprise?

Nous contrôlons nos coûts fixes de manière plusdrastique que jamais mais l’essentiel de notrePENSER LA CRISE POUR AGIR42

action de crise consiste à pousser notre stratégiecommerciale à l’export. Nous fondons beaucoupd’espoirs sur le fait que Trabelbo vend un produitsur lequel elle possède un monopole technique. Lemarché est potentiellement énorme, bien plus grandque la capacité de Trabelbo. La seule chose quilimite le carnet de commandes c’est le nombre decommerciaux. Poussons le nombre de commer-ciaux et tout ira mieux ! Ayant moi-même tentél’expérience, je me suis rendu compte du potentielde notre produit, du plaisir que nous pouvons avoirà vendre un projet où nous ne sommes pas le 25°commercial à raconter la même chose. Quand noussommes face à des spécialistes du marketing quicherchent des choses nouvelles, nous avons beau-coup effectivement d’arguments à mettre sur latable !

Ne craignez-vous pas d’être copiés par des paysoù la main-d’œuvre est moins chère?

Non, parce que nous avons développé des produitsoù, grâce à l’automatisation extrêmement impor-tante, la part de valeur ajoutée par main-d’œuvredirecte est faible. D’autres pays pourraient bien sûrproduire à un coût légèrement moins élevé maisdevraient compter le transport et n’auraient pasnotre souplesse, notre réactivité, notre proximitéavec le client. La « réactivité » est d’ailleurs l’élé-ment qui est mis en avant dans nos réunionsd’équipe. Nous pouvons aller très vite : en quelquessemaines Trabelbo peut concevoir et produire 1000présentoirs répondant à la demande spécifique d’unclient. Essayez un peu en passant par la Tchéquie,vous n’y arrivez jamais ! Sans compter que dans ledomaine de l’objet en bois, il existe de réels soucisde qualité : sur 8000 usines chinoises, 4000 ontfermé l’an passé pour cause de qualité insuffisante.Aujourd’hui, Trabelbo est sollicitée par des fabri-cants qui souhaitent refaire du jouet en bois enEurope ! Il faut savoir que la première questiond’un client qui entre dans un magasin de jouets enbois est : « Est-ce que c’est fabriqué en Chine? ».Aujourd’hui, les gens préfèrent payer 15 euros pourun jouet venant de France ou d’Allemagne que10 euros pour un équivalent venant de Chine.

Ces sollicitations de l’industrie du jouet sont unelueur d’espoir. Un certain nationalisme se déve-loppe dans le public. Des gens comprennent désor-mais qu’avec les délocalisations on a coupé labranche sur laquelle ils étaient assis. Dès lors,

aujourd’hui, je n’hésite pas à estampiller mesproduits d’un logo « fabrication belge ». Les genssont très sensibles à ça.

Le présentoir va-t-il faire des petits?

Depuis des mois nos clients nous disent : « Maisvous devriez en faire des meubles ! ». Finalementnous les avons écoutés… Les produits Trabelbosont développés sur base de quatre techniques d’as-semblage standard dans lesquelles on puise pourcréer ce qu’on veut, c’est un principe que je retiensde l’automobile. C’est sur base d’une de ces tech-niques que nous venons de sortir nos premiersmeubles grand public en MDF. Comme les présen-toirs, ils peuvent être assemblés en quelquesminutes, par tenons et mortaises, sans clou, ni vis,ni colle. Ils entrent parfaitement dans une chambred’enfant par exemple.

EUREFI peut-il vous aider à passer le cap de lacrise?

À mes yeux, EUREFI n’est pas seulement unbailleur de fonds, c’est un vrai partenaire industriel.D’une part, parce que ses outils d’analyse et seséquipes nous apportent beaucoup. D’autre part,parce que sachant qu’on mise tout désormais sur lecommercial, nous faisons bon usage du réseaudéveloppé par le groupe.

Quelle impression cela fait-il d’être un des raresLuxembourgeois à travailler en Belgique?

Je vais vous répondre avec humour : le matin enarrivant il n’y a pas de bouchon! Plus sérieusement,cela va peut-être vous étonner, mais il y a unmoment où le salaire n’est pas tout. Faire en sortequ’une entreprise qui fut un jour fleuron de sarégion, retrouve un nouveau souffle est un challengeexaltant ! Si les gens qui, comme moi, ont eu lachance par leur parcours d’acquérir la boîte à outilsd’un patron de PME – gestion financière, bagagetechnique, gestion des ressources humaines – si cesgens-là, à un moment donné, n’assument pas leursresponsabilités, alors où va-t-on? Il est évidemmentbeaucoup plus confortable d’être cadre au sein d’ungrand groupe mais porter sa propre boîte, c’est, jepeux vous l’assurer, beaucoup plus motivant!


« Parce que ses « fondamentaux »sont beaucoup plus sains

que ceux des États-Unis,il serait logique que

l'Europe sorte plus aisémentet rapidement de la crise.

Il serait d'ailleurs, du coup,de sa responsabilité de prendre

le relais des États-Unisafin de tirer l'économie

mondiale à un momentoù les économies émergentestraversent, elles aussi,une passe très difficile.Or, pour l'instant,rien n'indiquequ'on en prennele chemin ».Guillaume Duval,journaliste pour Alternatives économiques.

FRANCE

ALLEMAGNEBELGIQUE

G.-D. DE LUXEMBOURG

Rouen

Amiens

Boulogne/Mer

CalaisGand

Courtrai

Roubaix

Lens

Arras

CambraiMaubeuge

Douai

LilleTournai

Mons

Bruxelles

Namur

LiègeAix-la-Chapelle

Bitburg

Trier

Sarrebruck

Sarreguemines

Paris

Provins

Epernay

Reims

LaonSedan Virton

Arlon

BastogneGivet

S.-Quentin

Troyes

Toul

Bar-le-Duc

Verdun

Charleville-Mézières

Metz

Thionville

Longwy

Luxembourg

Châlons-sur-Marne

Nancy

Sarrebourg

Epinal

Strasbourg

Charleroi


Partenaire


Capital, croissance, PME :le vocabulaire de base d’EUREFI.Mais le groupe est capable debien autre chose qu’un simpleapport en capital pour lesentreprises en développement.Les gestionnaires du fondstransfrontalier inscriventrésolument leur missiondans un partenariat interactifavec les patrons desentreprises en portefeuille.

Ambition« Et si on rebaptisait l’abréviationPME? Lorsqu’elles passent parEUREFI, les traditionnelles « Petiteset Moyennes Entreprises » peuventdevenir des "Petites Multinatio-nales Européennes". Notre ambi-tion est en effet de contribuer à lacréation de mini-groupes trans-frontaliers en accompagnant dessociétés qui souhaitent prendrepied sur des marchés limitropheset qui envisagent de développerune activité hors frontières par lebiais d’une implantation, d’unpartenariat ou d’un rachat.

Daniel Gheza,Directeur Général d’EUREFI

Nos apports, cinq raisonsde choisir EUREFI comme partenaire

FINANCE

L’apport de fonds propres ou de quasi-fonds propres dans les entreprises, c’est « le »métier d’EUREFI. Qui plus est, c’est d’ailleurs sa vocation première : la structure a étécréée sur mesure afin d’apporter aux PME la nécessaire assise financière pour relever ledéfi transfrontalier.

STRATÉGIE

L’apport de fonds est une chose, la réflexion stratégique en est une autre. EUREFI a faitde cette « autre chose » un principe de base. Il agit comme un « coach », accompagnechaque dirigeant d’entreprise dans sa réflexion stratégique.

PARTENARIAT

La qualité et l’importance de ses actionnaires partenaires constituent deux autres atoutsd’EUREFI. Chacun met en effet à disposition ses propres réseaux, de façon à démultiplierles possibilités d’ouvertures commerciales, d’identification de cibles d’acquisition…

EXPERTISE

L’ingénierie financière, EUREFI connaît. Pour assurer les meilleures chances de réussiteau projet transfrontalier de l’entreprise, les gestionnaires du fonds apportent, aux côtés dupatron et des cadres, leurs expertises dans les matières financières, fiscales, juridiques,sociales, marketing… des trois pays couvert.

NOTORIÉTÉ

Grandir dans un marché européanisé, voire mondialisé? C’est le projet de tout patron dePME aujourd’hui. Autant le mener à bien avec un partenaire reconnu. Enfant de l’Europepolitique et économique, EUREFI est « la » bonne adresse pour les entreprises qui veulentdévelopper et crédibiliser leur affaire dans l’Union européenne.

au service de l’entreprise


Nos cinq prioritésdans l’approche d’un projet

L’HUMAIN

Mettre un nom et une tête derrière les bilans ou les projections financières… EUREFI a faitde ce principe un des critères fondamentaux d’appréciation d’un dossier. Commepartenaire, il intervient en effet toujours aux côtés d’un dirigeant d’entreprise, d’une équipe.

LA CRÉATION DE VALEUR

EUREFI s’adresse à des entreprises saines, qui disposent d’un savoir-faire, sansexclusive sectorielle mais dont les projets privilégient la création de valeur. Partenairesproactifs, nous sommes soucieux de construire un modèle d’entreprise où chacunexerce pleinement ses responsabilités opérationnelles.

L’INTERNATIONALISATION

EUREFI est né sur les frontières au cœur de l’Europe et, en même temps, il travaille àleur disparition au sein d’un espace économique transnational. Il demande dès lors auxentreprises partenaires de jouer le jeu, de poursuivre une réelle ambition transfrontalière.

LE DÉVELOPPEMENT AMBITIEUX

EUREFI prépare l’avenir : par ses contacts, à travers son réseau de partenaires, ils’attache à créer des mini-groupes transrégionaux, prémices d’ensembles industrielsplus importants capables de progresser à l’échelle européenne. Les marchéss’internationalisent continuellement et le critère «taille critique» jouera un rôle de plusen plus grand, EUREFI entend conduire ses entreprises sur cette voie.

LA (SUC)CESSION

Céder son entreprise est tout aussi important que de la gérer au jour le jour durant desdécennies. C’est parce que les patrons n’imaginent pas toujours les conséquences d’une(suc)cession mal préparée qu’EUREFI s’intéresse de près à cet enjeu économique essentiel.La pluridisciplinarité de ses équipes lui permet d’aborder cette problématique avec sérénité,en prodiguant conseils, expertises, et en s’engageant aux côtés des (futurs) dirigeants.


EUROPE - REGIONS - FINANCEMENTEUROPA - REGIOUNEN - FINANCEMENTEUROPA - REGIONEN - FINANZIERUNG

EUREFI bénéficie également du soutiende l’Union Européenne dans le cadre

des programmes transfrontaliers européensInterreg, couvrant l’ensemble des zonestransfrontalières franco-belges ainsi que

le Grand-Duché de Luxembourg. Ces moyenslui permettent d’élargir encore son champ

d’intervention avec ses partenaires de terrain.

La charte contribuer pleinement au développement d’

Partenaire du

L’ESPACE

ENTREPRENDRE, INNOVER, CROÎTRE

Tous les indicateurs socio-économiques l’attestent : l’eurozone située dans un rayond’environ 300 kms autour du Pôle Européen de Développement (PED), soit plus de8 millions de personnes sur 3 pays, constitue un véritable creuset de valeur ajoutéeéconomique.

EUREFI entend dès lors démontrer qu’un nouvel espace de développement économiqueest en formation, c’est pourquoi il entend accompagner, de préférence, les entreprises quiinscrivent leur stratégie de développement dans cette logique. Fort de son expérienceeuropéenne, il entend « booster » les échanges transfrontaliers.

EUREFI et ses actionnaires savent d’emblée ce que recouvrent ces notions puisqu’ils ontinventé un nouveau métier : le partenariat de développement transfrontalier. EUREFI estdevenu le partenaire incontournable pour toute entreprise qui entend inscrire ledéveloppement hors frontières au cœur de sa stratégie.

EUREFI cible dès lors toutes les PME qui veulent faire de cet espace géographique leur painquotidien économique, tout en privilégiant les projets qui s’inscrivent dans le développementdurable et l’environnement au sens large.


d’EUREFI :un nouvel espace économique transfrontalier

développement par-delà les frontières

LES PRODUITS

L’apport en capital de développement et de transmission est évidemment le métier debase, la souscription d’obligations convertibles vient compléter ce dispositif. EUREFI entendfavoriser le succès du projet en participant pleinement au capital de la société, lui procurantainsi une assise financière solide.

LES RESSOURCES

EUREFI dispose, au 31/12/08, de capitaux à hauteur de 22,3 millions d’euros, détenusmajoritairement par des actionnaires privés1. Les compétences ensuite : EUREFI s’entoure d’experts financiers, juridiques, fiscaux,comptables… ayant bien intégré les règles et les logiques des espaces français, belges etgrand-ducaux.Bien plus qu’un simple apporteur de fonds, EUREFI se positionne comme le spécialiste del’ingénierie transfrontalière, agissant de concert avec les acteurs économiques régionaux.In fine, il est bien le fer de lance d’une nouvelle politique économique transrégionale.

LES ACTIONS

44 millions d’euros, 93 entreprises concernées… Deux chiffres qui, au 31/12/2008, illustrentmieux que de longs discours, l’action d’EUREFI en Belgique, en France et au Grand-Duchéde Luxembourg. Toutes les entreprises concernées disposent d’un savoir-faire original, leurpermettant d'étendre avec succès leurs activités sur les zones frontalières voisines.

LA VISION

À court terme, EUREFI entend prolonger son action dans de nouvelles zonestransfrontalières. À moyen terme, il ambitionne de devenir le premier fonds de capitaldéveloppement agissant au carrefour de l’Allemagne (Sarre, Rhénanie-Palatinat), du Grand-Duché de Luxembourg, du Nord/Est de la France et de la Wallonie.

1 Le capital devrait être porté à 28-30 millions d’euros sur le second semestre 2009.

Quelqueschiffres…

Par SECTEUR

Par ZONE GÉOGRAPHIQUE


Capitalinvestissement

15%

Informatique,nouvelles technologies

et assimilées17%

Fabri métalet sous-traitances

industrielles30%

Services16%

Constructionet

assimilée4%

Bois9%

Agroalimentaire3%Autres

6%

Wallonie16%

Luxembourg14%

Ardennes21%

Meurtheet Moselle

25%

Marne4%

Moselle11%

Meuse7%

Autres2%

PORTEFEUILLE 31/12/2008 (en euros)

K OC Total

S.L.T.S. 91.386 0 91.386

FINANCIERE DRUMEL 190.641 171.300 361.941

CAP HORN S.A. 69.500 69.500

ERGIOS 305.427 61.800 367.227

COFINELEC 209.200 75.000 284.200

TECHNOLOGICAL INV. (JWay) 154.900 154.900

SA SOCIETE FINANCIERE DES ADJ 100.274 100.274

HOLDING ITAC 42.000 144.000 186.000

PCM ASSISTANCE 25.002 25.000 50.002

TILMAN 172.616 172.616

NOUVELLE FINANCIERE ANTHEA 207.970 416.000 623.970

CEDIP 349.996 227.160 577.156

TETRIS 250.000 250.000

CUISINESCOMPAGNIE 99.300 450.000 549.300

FINANCIERE ST NICOLAS 961.408 961.408

TPF INTERNATIONAL 151.000 850.000 1.001.000

FINANCIERE COPRODEX 250.000 250.000

FINANCIERE LT 400.074 200.001 600.075

ABL SA 724.329 724.329

VAVINEL (DIADEIS) 300.024 750.000 1.050.024

TECHNOLIA INTERNATIONAL 331.051 325.000 656.051

PRESTOSID 270.000 270.000

ARCOMAT MOBILIER URBAIN 204.000 476.000 680.000

GNT DEVELOPPEMENT 479.997 479.997

DEFTA 2.799.358 2.799.358

PRODIS 850.000 850.000

IP TRADE 1.694 500.000 501.694

PRODWARE 427.363 427.363

SCHELFHAUT 1.000.000 1.000.000

EB HOLDING 44.992 154.993 199.985

LA DEHESA 269.973 480.000 749.973

OBER FINANCES 431.000 431.000

ACI Elévation 620.000 620.000

ILP 440.026 0 440.026

EUROCAPITAL 1.500.000 0 1.500.000

IRPAC 208.632 0 208.632

CHAMP. ARD. CROISS. 113.552 0 113.552

4A SCR 15.245 15.245

Total 14 117 429 6 375 754 20 493 183

68,89% 31,11% 100%


Portefeuille actif(1998 - 2008)

(en millions d’euros)

Investissements annuels(1998 - 2008)


CHIFFRES CLÉS EUREFI2003 2004 2005 2006 2007 2008

Investissements annuels 1 202 429 € 3 931 988 € 3 881 936 € 2 628 910 € 4 324 321 € 4 503 028 €Nombre d'interventions 6 7 12 7 10 12Résultat de l’exercice (1) 228 703 € 225 830 € 1 183 538 € 1 227 603 € 626 024 € (333 287) €

Total des investissementspar zones (1995 - 2008)


(1) résultat incluant moins values et plus values de participations

1 million

2 millions

3 millions

4 millions

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

5 millions

10 millions

15 millions

20 millions

2006 20082007

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 20082007

Meurthe& Moselle

Meuse Moselle Luxembourg Wallonie ChampagneArdennes

10 millions

9 millions

8 millions

7 millions

6 millions

5 millions

4 millions

3 millions

2 millions

1 million

Une année 2008 impactée par la crise

La crise a profondément marqué le second semestre 2008, certains secteurs étant véritablement « sinistrés ».EUREFI a dès lors pleinement intégré ces risques conjoncturels dans la cotation de ses participations, débou-chant ainsi sur des provisions prudentielles qui ont impacté les résultats de l’exercice (perte de 333 k euros), endépit de produits financiers de bon niveau.


CAPITAL : 22.265.000 €ACTIONNAIRES PAYS %

IDELUX B 14,55%OSEO financement F 13,11%SNCI GDL 9,15%

Sous-total Actions catégorie A 36,81%

FPMEI FCPR - CDC Entreprises F 8,52%SOGEPARLUX B 8,23%BCEE (Banque et Caisse d’Épargne de l’État) GDL 6,40%ETHIAS B 5,68%Banque CIC EST F 5,11%Banque Populaire de Lorraine - Champagne F 3,46%DEXIA-BIL GDL 3,37%FORTIS BANQUE B 3,37%DEXIA BANQUE Belgique B 2,68%SODIE F 2,31%NADIR B 2,09%Région Champagne Ardenne F 1,80%Banque Populaire d'Alsace F 1,80%SODIE Namur B 1,37%ILP - Institut Lorrain de Participation F 0,34%Georges SCHMIT GDL 0,00%Daniel GHEZA B 0,00%Richard PIERRET B 0,00%

Sous-total Actions catégorie B 56,53%

SOGEPA (Région Wallonne) B 5,29%Région Champagne Ardenne F 1,37%IRPAC F 0,00%

Sous-total Actions catégorie C 6,66%

TOTAL GÉNÉRAL 100,0%

Situation à la date de l'Assemblée Générale 2008

Quelqueschiffres…

L’équipe EUREFI :elle peut s’appuyer sur une plateforme de compétencesFIELD-EUREFI

De gauche à droite :

Daniel GHEZAPaul HUBERTYJean-Lin BERGÉPhilippe DENISMédric DELAVAUDAntoinette BRILOTJean-Claude MAURYStéphane MARIANACCI

Un comité permanentanalyse et décide des investissementsproposés par le management

MembresGeorges SCHMIT (Président)Eva KREMER (SNCI)René DELCOMMINETTE (Groupe Idelux)Yves KLEIN (groupe Dexia)Guy ROSSELJONG (BCEE)Gildas LE HAN (Groupe Caisse des Dépôts)Alain RENCK (OSEO)


Organes de gestion

Président du CAGeorges SCHMIT Grand-Duché de Luxembourg

Vice-présidentsBPLC Metz - France - représentée par Bernard MOREAUIDELux Arlon - Belgique - représentée par René DELCOMMINETTE

AdministrateursBCEE Luxembourg - GDL - représentée par Guy ROSSELJONGCDC Entreprises Paris - France - représentée par Gildas LE HANDEXIA Banque Belgique Bruxelles - Belgique - représentée par Yves KLEINDEXIA-BIL Luxembourg - GDL - représentée par Marcel LEYERSETHIAS Liège - Belgique - représentée par Christian CARABINFORTIS BANQUE Bruxelles - Belgique - représentée par Philippe HESPELIRPAC Reims - France - représentée par Philippe de la CHAPELLENADIR Namur - Belgique - représentée par Jean Paul FELDBUSCHOSEO Financement Paris - France - représentée par Alain RENCKSNCI Luxembourg - GDL - représentée par Eva KREMERBanque CIC EST Strasbourg - France - représentée par Jean-Charles BERNARDSODIE Paris - France - représentée par Xavier GUIGLINISOGEPA Liège - Belgique - représentée par Sabine COLSONSOGEPARLUX Arlon - Belgique - représentée par Daniel GHEZA

Un conseil d’administrationsolide, diversifié, traduisant la variété des actionnaires et des territoires couverts,garant de la stratégie et de la bonne gouvernance du Fonds

Siège social

Maison de la FormationCentre Jean MonnetF-54414 LONGWY

Secrétariat

Europe et Croissance Sàrl24, rue Robert KriepsL-4702 PétangeTél. : 00352 / 30 72 89 1Fax : 00352 / 30 72 89 44E-mail : [email protected]

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agir pour ne pas subir - eurefi€¦ · importe d’anticiper et agir plutôt que subir les...

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