aftel missions usa 1996 - 1999 des grands groupes commençent à se jeter prudemment à l eau

AFTEL

Missions USA

1996 - 1999

des grands groupes commençent à se jeter prudemment à l ’eau

Le phénomène start-up Amazon, e-bay, Cisco, Yahoo!

1999 - 2000 : la dérive et la « Bulle »

Charmed Necklace: A built in vocoder allows

the wearer to dictate e-mail messages.

ACSEL

Missions Suède-Finlande

Nomade et haut Débit

MicroOptical ClipOn Display: A low profile monitor, for discreet

web surfing….

Ericsson 2001

Voir comment les grandes Entreprises US repassent à l’offensive sur les usages performants d’Internet

Voyage Acsel Avril 2002 à Chicago

Les usages performants des Outils Internet dans

chacune des fonctions clé de l’entrepriseDRH SAV

Production

Achats

Marketing

Publicité

Vente

Sous-Traitant

Producteur de Machines

Fournisseurs

Supply Chain

Managt B to B

Web

Fournisseurs

Soc de Service Push

Banque

Actionnaires

Sites de Recrutement

E-learning Télé-Tutoring

C

L

I

E

N

T

S

DistributeurMarchand

e-commerce

Sites d ’appel d ’offre

CONCURRENTS

Marketing one to one

Site Financier

e-mailing, bandeaux,site promotionnel...

trackingLogistique

CLIENTS

Back-up techniciens

SVP réclamations

Tutoring

Club utilisateur

Télémaintenance

B to B

Co-ingienerie

Extranet

Administr@tions

Sitede

crise

DG

Bureau d’Etude

Maintenance

EDI

Back-up commerciaux

Partenaires

Veille Concurrentielle et Intelligence Economique

$

Gestion Trésorerie

Dématérialisationdes procédures

Télémaintenance machines

Veille Technologique

Recherche nouveaux Fournisseurs

Market-Place

Télétravail

ASP

Gestion

Les Sous-Traitants : Evolution d’une structure en rateau vers …………..

...une structure en Balai

Et une organisation de l’entreprise en réseau de filiales ou de centres de profit

Sans oublier les Clusters de PME

• il n ’y a pas eu de recession :Q4 +1,4% : ambiance de reprise « soft »• le VC continue sur la pente +35% par an si l ’on gomme la bulle de 120G$

• à la suite du 9-11 un montant considérable d’$ est injecté dans les HighTech, notamment les NTIC

• Internet, en terme d’usage continue à se développer sans faiblir

@ les NTIC représentent toujours de l ’ordre de 50% des investissements@ 72% de foyers connectés : +10%@ le nombre d’heures d’utilisation passe à 10h par semaine (+15%) @ Progression du e-commerce : +19% à 32.6 Md$ (1,2% déc)

@ augmentation considérable du « volume » du web en 2001 : +1,5Exabytes (1.000.000.000 de Gigabytes) :

@ +150% des flux échangés 2,3 Mtb/jour, devrait dépasser la voix en 2002

@ le cybercrime a été multiplié par 6 en 4 ans

• par contre développement modeste du haut débit et des applications nomades par rapport à l ’Europe du Nord (pression pour une action de l’Etat)

Note d ’ambiance Générale

TIC : Capital-risque : trop d’optimisme ?

Stabilisation depuis Q3 2001 à un niveau élevé 7 Md$ Une bulle (99-01) de 120 M$ de dollars qui s’ajoute … … à une tendance de 34% par an depuis 1995 40,6 Md$ levés : + 6 Md$ par rapport aux emplois

0 ,0

5 ,0

1 0 ,0

1 5 ,0

2 0 ,0

2 5 ,0

3 0 ,0

1 99 5Q 1

1 99 5Q 3

1 99 6Q 1

1 99 6Q 3

1 99 7Q 1

1 99 7Q 3

1 99 8Q 1

1 99 8Q 3

1 99 9Q 1

1 99 9Q 3

2 00 0Q 1

2 00 0Q 3

2 00 1Q 1

2 00 1Q 3

T r im es tr e

What matters in today’s economy? Cost …

“What are the most critical issues facing your industry?”

Source: AT Kearney

CHEMICALS

Cost Competitiveness 89%

Customer Relationships 89%

Manage Change 63%

Market Changes 55%

FINANCIAL INSTITUTIONS


Effective use of IT 77%


Manage Change 55%

AUTOMOTIVE



Supplier Relations 63%

Effective IT 55%

COMMUNICATIONS/ELECTRONICS


Effective IT 73%

Manage Change 60%


* cout des achats: agrégation, enchères, e-proc, sourcing* couts administratifs* couts logistiques* couts de la formation : e-learning* couts de SAV

SQUEEZE COSTS!Internet : une Technologie Auvergnate!

« Economiser 1$ d’Achat = Augmenter ses Ventes de 20$ »

AMR Research: un enjeu de 15 à 25% d’économies / Achats

• aggréger •Quaker Oats : 13 process, 8 systèmes 30.000 «fournisseurs» •Boeing:18 systèmes d’achat, 100 data bases: 200 contrats avec Alcoa!•Daimler regroupe les achats de ses dealers : économies 15 à 20%

• e-procurement

• les opérationnels passent directement leurs ordres aux fournisseurs référencés : suppression du service «appro» de GE (4000 personnes), une commande passe de 70$ à 4$, chez Quaker 1000 acheteurs avec une carte d’achat

• Selon Deloitte&Touche 80% des entreprises US auront mis en place un système d ’e-proc d’ici 2003

SQUEEZE COSTS! : les Achats

• des outils efficaces pour faire baisser les prix.

• Boeing 5 enchères durant une réunion de CA : 65% d ’économie• GE-locomotives: 100 enchères par jour, 1,6 Milliards de $ d’économies• Daimler économise 674M$ / 7,4G$ en «Online bidding» sur Covisint

• Une méthode peu onéreuse et rapide:

• Freemarket : matériel médical, 10 fournisseurs présélectionnés, 238 offres en 5h , 19,2% d’économies sur les couts historique (4,8M$/6M$)• Mercedes sur Covisint : 3 jours à 12h/jours

@ le Sourcing• c’est clairement la partie la plus difficile, la plus onéreuse mais où les enjeux de réduction de couts sont les plus grands

• le recencement et la qualification des fournisseurs est, avec la rédaction du cahier des charges la condition sine qua non d ’enchères réussies

• dans de nombreux cas (produits complexes nécessitant un travail collaboratif), c’est le sourcing qui permet de trouver les partenaires => négociation

@ les Enchères

Source: CAPS, The Watch Group, A.T. Kearney analysis

Data based on analysis of US Manufacturing Companies

Areas of Potential Purchasing Savings(Example manufacturing company)

73% of purchasing costs are in sourcing; i.e., in what is being

bought

AUTOMOTIVEAUTOMOTIVE

20012001

$427 million$427 million

31%31%


CHEMICALCHEMICAL

20012001


15%15%


CONSUMERCONSUMER

20012001


13%13%


PETROLEUMPETROLEUM

20012001


22%22%


HIGH-TECHHIGH-TECH

20012001


27%27%


Industry:Industry:

Year:Year:

Volume:Volume:

Savings%:Savings%:

Savings $:Savings $:

* Savings % based on actual run rates in all five client examples

Why is e-Sourcing a “Game Changer” -- Results!Why is e-Sourcing a “Game Changer” -- Results!

Source : Freemarket

• créé en 1995• minimum 1M$ par achat,• facture 2,5% sur la transaction + % sur économie réalisée• sourcing = 73% des couts • couvre 195 métiers, 1000 personnes, 30 langues• 20.000 fournisseurs (doublement sur 2000)• réduction de la durée du cycle d ’achat supérieur à 50%

• a généré 6,4 Milliards de $ d ’économie sur un flux de 30G$ (19% en moyenne, fourchette de 5 à 50%) • retour sur investissement 20 pour 1• part du marché mondial : 81%

•Question …..

2 types de Market Places•les plateformes « publiques »

9133 390

1,369

4,093

226 61

302

831

30,000

14,021

2,737

6,400

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

FreeMarkets e-Sourcing Value and Market ShareUS$ Millions

Source: Gartner Dataquest

Cumulative e-Sourcing Volume

Identified cumulative savings

FreeMarkets81%

Other19%

Market Share

Percent

FreeMarkets Results FreeMarkets Results Recent Markets of Interest

Metal Forgings Electrical ConnectorsAluminum Die CastingsForging and StampingsPlastic BottlesAdhesives

13-17%21-25%24-28%26-30%11-15%32-36%

Manufacturing

CorrugatedFolding CartonsLabelsBagsAdhesives

3-10% 5-25%20-35% 5-40%20-30%

Packaging

Temporary LaborHotel Room NightsTax Preparation ServicesSecurity Guard ServicesRelocation ServicesCall Center ServicesPrinting ServicesJanitorial Services

5-10%10-15%40-50% 5-15%15-20%30-40%25-40%20-30%

Services

PC’s and laptopsForkliftsPromotional ItemsSample PackettesPallet Racking SystemsConstruction

8-12% 5-10%10-30%20-30%10-20%10-20%

Other Indirect

Customer Case Study - Global Pharmaceutical Company

Solvents

Vitamins

Citric Acid

Caffeine

Corn Derivatives

Corrugated

Labels

Glass Bottles

Plastic Bottles

MRO Items

Hotel Rooms

Promotional Items

Office Furniture

Road Transportation

LCD Projectors

Promotional Print

7%

14%

8%

39%

16%

12%

17%

17%

25%

One-Year Snapshot

Bid Volume: €273 million

# of Markets: 44

Savings: €31 million

Savings%: 11%

Example eSourcing Categories:

5%

12%

11%

39%

22%

6%

40%

Event Summary

Market Overview

• Pharmaceutical industry• Injection molded closures• Historic spend: €5.8M• 6 Delivery locations• 60 SKUs• United States, Canada, Puerto Rico, United Kingdom, Germany

Suppliers

• 8 Participating suppliers

Results

• €1.3M savings, 23%

Market Notes: •Type: Continuous thread, child resistant - Liners on all closures•Contract: 3 year contract with an evergreen renewal•Currency: Contract bid in the preferred choice of each supplier (Multi-currency)•Delivery: DDP, delivery requirements unique per site

Case Study: Injection molded closures

Buying Country Locations

Suppliers

Case Study: Vials, Ampoules and Syringes

Market Summary (CBE 1312)

The Bid: 93 different vials, amps and syringes organized into 13 lots and 2 aggregate lots (238 bids)

Pre-bid Cost: €6.0 MillionBuyer: 9 buying locationsSuppliers: 14 BiddersContract: 4 years

The Auction

Before After Savings

€1.2

€4.8

€6.0

238 bids received in

5 hours

Case Study: Vials, Ampoules and Syringes

savings19.2%

Where value is generated

Generate new business

Reduce cost of sales

Reduce sales cycles

Pay no fee to participate

Efficient process

Reduce search and negotiation time

Create new buy/supply relationships

Establish market price

Lower material costs (average savings of 13%)

Streamline procurement

Access new suppliers

Supplier Benefits

Buyer Benefits

Joint Benefits

Y A-T IL DE LA PLACE POUR 2

MARKET PLACES DANS LE MÊME

VILLAGE PLANETAIRE ?

les plateformes coopératives :• Covisint (industrie automobile) GM+Ford+Daimler+Renault+PSA+Nissan

• 5000 sociétés inscrites, 200 catalogues, 2,5 Millions de produits

• héberge le e-proc de Ford (100.000 utilisateur) et Delphi (45.000), Lear (100% de ses achats), héberge le portail achat de DaimlerChrysler• offre de nombreux services pour gérer la «supply chain» de bout en bout• offre des outils pour le développement collaboratif, «single sign on»• apporte un très important service qualité : « powerway »• 1er semestre 2001 36 Milliards de $ de flux d ’achat• 5 Milliards d ’économies revendiquées en 2001

• Transora «squeeze the inefficiency»

• idem pour les «épiciers» (P&G, Coca-Cola, Unilever,…) ses clients réprésentent un CA de plus de 160 Milliards de $

• Exostar « faster, better, cheaper »

• pour les industries aéronautiques et spatiales (Boeing, Bae, Locheed, Raytheon, Rolls Royce…) : comme les autres joue également un rôle majeur dans l’élaboration des Standards

2ème type de Market Places

Un Vendeur peut-il se permettre de ne pas aller là où il y a les clients …

sur la place du Marché?

une enquête du Centre de Recherche Automobile du Michigan montre que 77% des équipementiers de rang 1 s’attendent à des fusions de leurs fournisseurs

Avis de Gros temps pour les PME du secteur:

Ecraser les COUTS

ADMINISTRATIFS

Aujourd’hui chez Boeing comme chez Quaker Oats le Business c’est « 80% of infomanagement and 20% of physical processes »: le «spend management»

•GM-division Moteur : 297M$ d ’économisé en 2001 par une réingénierie des process. Engagements pour 2002 : 385M$ de plus•«Find it, Get it Keep it». Trop de papiers : supprimons l ’organe photocopieurs et imprimantes (économie 1,8 M$), idem pour les appro, le service voyage,…•Caterpillar, économies backoffice 2002, target 15%, commited 10%•Caterpillar: travail collaboratif = 20% de productivité•Boeing : 3 réunions sur 4 en Webconferencing (Voice &Video sur IP)•Economies de couts commerciaux : le client « construit » lui même sur le site le matériel qu’il souhaite (Dell, Caterpillar,…)

la Signature électronique est perçue comme une future source d ’économies

Ecraser les couts administratifs

“Keep It”

Enterprise Spend Management

“Find It”

“Get It”

SPEND

un simple exemple:

•GM-division Moteur : c’est 30 Millions de page à gérer, mettre à jour et tenir à disposition pendant la durée de vie du moteur (30 ans, partout à travers le monde)

• L’entretien « life long » d’un moteur d ’avion coute plus cher que sa construction et nécessite une organisation infiniment plus complexe

La Maintenance, le SAV

les organisations changent, les métiers changent, les méthodes de travail changent, les technologies changent, les entreprises accélèrent le rythme et s’internationalisent:

• la compétence des équipes devient la vraie richesse

• les contraintes de temps deviennent plus fortes

Incontournable, la formation devient un centre de cout de plus en plus lourd

La Formation, le e-learning

GE, comme Boeing P&G ou GE considèrent que le e-learning (tutoré ou non) permet une économie de plus de 60% associé à une efficacité plus grande* formation personnalisé* formation au moment ou les gens en ont besoin

•Hub Group : groupe de transport une optimisation en temps réel (gestion de la flotte, sous-traitants, stockage, groupage, contraintes des plannings,…) a permis 8% d ’économie et un respect ferme des délais

•Caterpillar: dans nos container nous transportons essentiellement du vide : objectif d’économie 80%

Si internet est le nouveau système nerveux de l’économie, la logistique est son système sanguin … sur le chemin critique !

* les « inventories » représentent dans de nombreux métiers la moitié des capitaux immobilisés : Réduire de 30% les stocks = réduire de 10% les besoins de capitaux

* Last $ is king !

SQUEEZE STOCKS!

Internet : une Technologie Auvergnate !

•GM la division Moteur s ’est engagée sur une économie de 100M$ en 2002

•Caterpillar travaille en « build to order » ce qui lui a permis une réduction drastique des stocks de produits finis (80%) et de 10% sur les « en cours »

•TowerAutomotive indique une réduction de 50% en 3 ans•Quaker Oats affiche une réduction de 15% et DaimlerChryler après une réorganisation radicale de 33%

•Covisint revendique entre 20 et 80% d ’accroissement du taux de rotation des stocks

En outre moins de stocks c ’est aussi une moindre vulnérabilité à l ’évolution parfois brutale des prix : les mémoires DRAM ont baissé de 80% en 2001, DELL qui n ’a que 5h de stocks a gagné 1,7Milliards de $ en accroissant ses parts de marché là ou ses concurrents buvaient la tasse

Ecraser les Stocks

Les principales entreprises se recentrent sur la conception et le marketing (automobile, aéronautique, transport, equipements électronique) en s ’appuyant sur fournisseurs et sous-traitants

• gain en flexibilité

• limitation des besoins en capitaux

Internet permet cette évolution en accroissant l ’efficacité des relations interentreprise (conception,fabrication, logistique, SAV)

Une autre approche pour réduire les besoins en Fonds Propres

« la Fabless Company »

Écraser les délais de production: c’est la contrepartie incontournable de la viabilité du «build to order»

• plus encore que les délais : leur respect. GE a réussi à passer d ’un écart de 5/+20jours à 3/+0 jours

• les Délais de conception : « the Next Big Thing » pour les 2 prochaines années. L’objectif affiché chez tous (GE, Daimler, Boeing, Caterpillar, Tower, ..) est une division par 2 des couts et des délais (typiquement pour une voiture passage de 36 mois à une fourchette 12/18)

•«re-use», Banque d’organes virtuels, recyclage des pièces déjà conçues pour d ’autres usages : économie de temps et d’$•Délais pour modifier une pièce GE de 3 mois à 3 quarts d’heure

•Délais d’appro : avec e-proc et Market Places gain de 50%

•Délais pour le SAV: essentiel étant donné le cout de la paralysie engendrée par une immobilisation (moteurs d’avion, engins de TP): Internet permet d’en changer les ordres de grandeur

Les Délais : l ’ennemi n°1

tous nos interlocuteurs ont lourdement insisté sur la condition impérative d’un strict respect de standards

•en interne: « standards top down, development bottom up »

•dans les relations interentreprises : la capacité à s’intégrer au système informatique de l’acheteur devient un critère de choix déterminant (Gartner)

• Dans les produits (Bluetooth pour DaimlerCrysler)

• pour l’élaboration des Standards: rôle essentiel des Market Place (UDDI pour les catalogues, XML, Web-EDI,…). P&G publie tous ses développements pour qu ’ils deviennent des standards

• le poids des "legacy systems", un jackpot pour les EAI (40% à 60% des budgets, +63% en 2001): des "adaptateurs" vers un "Hub" standardisé

•Chez Quaker Oats 200 systèmes incompatibles connectés à un "core system"

• l ’XML et le Web-EDI s ’imposent car, moins chers et plus souples que l ’EDI ils permettent d’aller "further down the supply chain" (LEAR). 100% XML (Boeing)• il est fondamental de s’assurer qu’un fournisseur de logiciel ou ASP respecte les standards pour ne pas être handicapé par sa disparition (Yankee Group)• une filiale devient plus facilement vendable si son système informatique répond aux standards

Les Standards

l’extension des transmissions de données sensibles dans un vaste réseau mondial en a fait un sujet incontournable: 3% des budgets (AT Kearney)

• Pour les infrastructures : utilisation de TCP/IP mais sur des réseaux physiques privés (ANX, "connected by Boeing")

• stockages de sécurité dans des lieux distands

• organisations de crise (dans chaque implantation pour GE)

• Logiciels Libres : ils limitent la dépendance à la survie d ’un partenaire clé

• les technologies de sécurité: contrôles biométriques (empreintes diditales en controlant que le sang circule toujours (boeing)

La Sécuritéle "nine-eleven desaster" a rendu cette préoccupation encore

plus prégnante

Reported Source of Computer Attacks 1997-2001

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Source: Computer Security Institute

ForeignGovernments

ForeignCorporations

USCorporations

Hackers Insiders

Percentage of Respondents

Worldwide economic damage caused by computer viruses at peak distribution

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Source: Richard Power, Tangled Web

1990“Jerusalem”

1995“Concept”

1999“Melissa”

2000“Love Bug”

Millions of US$

3 Years 150 Days

2 Days

12 Hours

Virtual Network Organisation

la «coopetition» : on voit émerger clairement le « projet » comme structure forte de l’économie au détriment de l’entreprise avec sa hiérarchie

• DaimlerChrysler «fully Networked Company across it’s entire value chain» :• 100% des dealers connectés, 100% tier1 et tier2, 61% des employés• dans la prochaine étape « fast car » il y aura transparence totale à travers les entreprises concourrant à la conception

• Boeing «through design, build and support. Instant access to info by anyone in the global enterprise, anywhere in the world at anytime», 1000 designers à moscou

• TowerAutomotive : avec le «single sign on» on ne perçoit plus les frontières entre entreprises

•«open book with more and more suppliers» (Caterpillar)

• Lear : «everything done through the screen (auction desk, collaborative engineering) les firewall entre entreprises disparaissent: ils sont autour des projets» • Quaker Oats : 1000 acheteurs en relation directe avec les fournisseurs

«companies no longer compete with other companies but Supply Chain to Supply Chain» (Boeing)

une nécessite parfois difficile à accepter….

… ne rien cacher de son intimité à ses partenaires

Quelques exemples :

• « centralisation des achats, décentralisation des appro »: before «purchasing people» now «people purchasing» (Quaker Oats)

• le client recherchant une information sur le matériel (Daimler) ou souhaitant le « construire » selon ses besoins (Caterpillar) s ’adresse d’abord au constructeur via son site … et c’est maintenant souvent le constructeur qui amène le client au distributeur

• aujourd’hui seuls 45% des clients s’adressent directement aux dealers: 55% prennent leur décision via Internet dont 86% via des «neutral third parties» (Daimler)

• les grandes entreprises affichent leur soucis de ne pas tuer leurs fournisseurs par les prix ni surtout leurs distributeurs en les court-circuitant

• elles leur apportent des clients et plus seulement des prospects

• elles mettent leur capacité d ’organisation à leur service : DaimlerChrysler aggrège les commandes de ses dealers pour passer des marchés groupés (économies 15 à 20% pour 50% de ses dealers)

• elles aident les distributeurs actuels et favorisent la création de nouveaux en leur fournissant des études de marché, des outils de gestion et des sites web de commerce électroniques connectable a leur système de SCM (United Stationers)

…des évolutions profondes

car tous ces nouveaux processus favorisent les relations transversales à l’intérieur des entreprise

et entre personnes d’entreprises différentes,

modifiant considérablement le role des hiérarchies

… en les applatissant

Parfois des blocages

«it’s a business journey, not a technical journey» (Quaker Oats)

«le problème est avec les hommes pas avec la technologie» (Boeing)

«les couts sont négligeables 10’s M$ pour des retours annuels en 100’sM$, les difficultés viennent du management» (P&G)

«les principales difficultés sont la résistance des responsables des achats» (Caterpillar)

mise en place de ces processus : «a dramatic impact on organisations» (TowerAutomotive)

Comment procéder? …

Un point clé : la conduite du CHANGEMENT

Think Global, Act GermanRéorganiser les Etats Major

Eliminer les frais Généraux

.

.

… ou la méthode « Jack Welsh » avec le programme ...

DestroyYourBusiness.com

Une VISION forte portée par le Patron de l’entreprise : le développement des NTIC est une politique strucurante «reingineering the company» (P&G)

• un «C-Level management challenge» (Quaker Oats): tous les responsables des opérations dans les entreprises rencontrées sont au niveau VP

• une approche globale sur tous les fronts à la fois (DaimlerChrysler)

• un éclatement en projets « délivrables » en 90 jours sur la base de contrats (3.600 contrat en 2002 chez GE, «global strategy, incremental approach chez TowerAutomotive, «driven by a vision, focus on immediacy» (Quaker Oats)

• «entre l ’urgent et l ’important on choisit toujours l ’urgent : pour faire l’important il faut donc le rendre URGENT»

• GE supprime les moyens financiers qui doivent être économisés dans l’année, dès le début d’exercice

• chez Quaker si l’équipe de projet n’a pas de réponse à sa proposition en 15 jours, la demande d ’arbitrage monte d’un niveau hierarchique - il n ’y a que 3 niveaux avant d ’arriver au patron (escalation procedure)

•quand le projet est terminé «il est important de faire la fête» (GE) «celebrate when you win!» (Caterpillar)

Les conditions du succès...

• Une intensive politique de benchmark : 2 ou 3 fois par an Boeing rencontre au plus haut niveau sur ce thème des entreprises comme P&G, Amazon, Wallmart

• … et tous les trimestres avec GE

• une liaison étroite entre les projets e-business et les programmes qualité précédents, en particulier Six Sigma (GE, Caterpillar)

• une focalisation sur

• les clients «customer driven business» (Daimler)

• les actionnaire (GE le rappelle fortement)

• les employés : leur donner l ’occasion de s ’approprier la culture «Internet» : (projet EmployEconnect de Daimler + GM + AOL), portails B2E dans toutes les entreprises souvent accessibles depuis le domicile avec un accès e-learning

Les conditions du succès suite ...

• une grande cohérence d ’analyse et d’action chez tous nos interlocuteurs…

Certes comme dit Colluche «ce n ’est pas parce que la majorité des gens se trompent qu ’ils ont forcément raison» mais je retiendrai néanmoins

• des enjeux considérables en terme d’économies, de capitaux immobilisés et de délai et donc de compétitivité

• ce n ’est ni un problème de cout ni de difficultés techniques

• les difficultés sont de nature organisationnelles et humaines il faut un réingineering complet de l ’entreprise

• il faut une vision du patron mais un développement par petits projets portés par les opérationnels

• la véritable révolution réside dans l ’organisation de l’économie autour des projets plus qu ’autour des entreprises

• l’importance des standards et de la sécurité

… en guise de conclusions

«it’s about doing business in the future and the future is now!»

aftel missions usa 1996 - 1999 des grands groupes commençent à se jeter prudemment à l eau

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