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LES ÉCO PME - JEUDI 4 JUILLET 2013 PME Bourse et PME, mariage de raison L’introduction en Bourse rebute 92% des PME. Devant cette réalité, la Bourse de Casablanca mise sur une grande campagne de communication vantant les «bienfaits» de l’institution financière. Un réel travail d’adaptabilité des PME aux exigences du CDVM reste également à faire. p.22-23 19 ACTUALITÉS L’AMIE fait la promo’ de l’intelligence économique. p.20 DÉCRYPTAGE 2014, année de sortie de crise ? p.21 MANAGEMENT & RH Réconcilier DF et DRH pour mieux braver la crise. p.24

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LES ÉCO PME - JEUDI 4 JUILLET 2013

PME

Bourse et PME, mariage de raison ● L’introduction en Bourse rebute 92% des PME. Devant cette réalité, laBourse de Casablanca mise sur une grande campagne de communicationvantant les «bienfaits» de l’institution financière. Un réel travail d’adaptabilitédes PME aux exigences du CDVM reste également à faire. p.22-23

19

ACTUALITÉS

L’AMIE fait la promo’ del’intelligence économique. p.20

DÉCRYPTAGE

2014, année de sortie de crise ? p.21

MANAGEMENT & RH

Réconcilier DF et DRH pourmieux braver la crise. p.24

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LES ÉCO PME - JEUDI 4 JUILLET 2013

Actualités

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D ifficile symbiose entre nosPME et la Bourse. Les rap-ports de méfiance qui sesont installés entre les

deux parties peinent à se dissiper pourlaisser place à une collaboration effec-tive. Les multiples stratégies de com-munication déployées ces dernièresannées par la Bourse de Casablanca té-moignent de intérêt porté à ce tissu en-trepreneurial, sans pour autant fairepreuve de conviction. À vrai dire, l’af-faire n’est pas aisée. Deux niveaux delecture se distinguent. Le premier restedirectement lié à l’attractivité d’uneinstitution financière qui ne cesse defaire dans la morosité, n’affichant parlà aucun indice encourageant. Ainsi entémoignent les résultats affichés aupremier semestre de cette année, quiparticipent à creuser le déficit de la per-formance annuelle. Comment donc laBourse de Casablanca peut-elleconvaincre des entreprises déjà réti-cences à intégrer une place financièrequi ne conjugue actuellement pas sesactivités avec la performance ? Undeuxième niveau de lecture s’inscritsur le plan technique au niveau de nosPME. Il n’est une révélation pour per-sonne que la marge de manœuvre desPME en termes de développement denouvelles activités, en l’occurrenced’introduction en Bourse, reste large-ment réduite. Cette opération rythméepar des exigences de rigueur imposéespar le CDVM semblent être au-delà descapacités de certaines structures, quine peuvent encore se targuer de pré-senter des modèles de gouvernance ir-réprochable ou encore une transpa-rence systématique. Tout ceci doit êtrelié à une conjoncture économique quialimente globalement un climat deméfiance général. Dans cette configu-ration, il semble que le travail de com-munication de la Bourse est bien insuf-fisant. Des données plus concrètes,chiffrées et une assurance sans faillesont requises pour espérer attirer da-vantage de PME sur la place financière.D’autant plus que les success storiesrestent très rares et le tableau dépeintjusque là des différentes expériencesne fait que conforter les chefs d’entre-prises dans leur réticence. ●

Méfiance

Houda [email protected]

BILLETLa Bourse de Casablanca s’allie à la CGEM

C’est aujourd’hui que l’institution financière signeune convention de partenariat avec la Confédéra-tion générale des entreprises marocaines (CGEM).L’accord prévoit notamment l’organisation d’unroad-show dans les régions et des conférences pourencourager les PME à recourir à la Bourse en tantque levier de financement. Des écrans seront éga-lement mis en place dans les sièges des différentesreprésentations régionales de la CGEM pour vulga-riser l’information boursière auprès des entre-prises. Cette initiative semble s’inscrire dans lecadre du processus de rapprochement entre le tissuentrepreneurial et la Bourse de Casablanca, afin demieux sensibiliser les patrons d’entreprise auxbienfaits d’une introduction en Bourse réussie. Àtravers cette stratégie de communication, l’institu-tion mise tout pour encourager les PME, soit les92% du tissu entrepreneurial à oser introduire leurstructure sur la place boursière.

L’École Mohammadia des ingénieursremporte la 10e Compétition nationaleEnactusMorocco

La compétition, qui s’est déroulée le 1er et 2 juillet,a vu la participation de 26 équipes ayant présentéleurs projets d’entrepreneuriat social ainsi queleurs résultats devant plus de 110 professionnels,cadres et dirigeants d’entreprises opérant dans di-vers domaines tels que l’énergie, l’agriculture, l’in-dustrie,l’éducation, le recyclage et d’autres dans lebut de favoriser le progrès social à travers l’actionentrepreneuriale. Cette compétition a été remportépar l’École Mohammadia des Ingénieurs face à laparticipation de différentes écoles telles que «ENCGKénitra», «ENSA Safi» et «HEM». Ainsi, l’EMI repré-sentera le Maroc à la «Enactus World Cup», qui auralieu du 29 septembre au 1er octobre à Cancun auMexique.

Le leadership féminin soutenu par l’Oréal Maroc La place de la femme marocaine dans les entreprises a été discutée le temps d’une conférenceorganisée par L’Oréal Maroc et la Chambre de commerce Maroc-France, sur le thème du «lea-dership féminin au Maroc». Cette manifestation a été l’occasion de mettre en exergue l’impactde la parité dans les organisations performantes qui opèrent dans une «logique économiquepragmatique». Les différents intervenants ont par ailleurs mis l’accent sur l’évolution de laproblématique de la mixité dans les conseils d’administration, qui «dépasse aujourd’hui lasphère de l’éthique pour s’appuyer sur des leviers tels que l’avantage concurrentiel, la performancede l’organisation, la créativité, l’innovation et la création de valeur pour assurer une compétitivitéoptimale de l’entreprise».

Stockvis dévoile les détails de son centre de formation Le groupe industriel, Stokvis Afrique du Nord reconduit pourla 10e année consécutive la certification de son système demanagement de la qualité. Cette certification a été enterinéepar TÜV Rheinland Cert, qui a attesté de la conformité du sys-tème de management de la qualité de Stokvis aux exigencesdes normes internationales ISO 9001 version 2008. Dans sondétail, elle concerne l'ensemble des processus de manage-ment, de réalisation et de support et vise à améliorer encontinu les performances des processus et la satisfaction desclients du groupe. À l’occasion de la cérémonie de célébrationde la nouvelle certification, les responsables du groupe ontannoncé «la mise en place d'un centre de formation aux tech-nologies Komatsu, le partenaire de Stokvis dans le métier detravaux publics et mines». Le siège du centre est actuellementà l'étude et devrait être installé dans l'une des deux villesvertes, à savoir Benguérir ou Mazagan, confirmant l’annoncefaite lors du Symposium international de l'innovation et destechnologies des industries des phosphates, Symphos 2013.Selon le management de Stokvis, «les programmes sont déjàprêts et les études architecturales seront disponibles en septem-bre 2013».

L’AMIE fait la promo’ de l’intelligence économique au sein des PME Dans le cadre de sa feuille de route, récemment publiée,l’Association marocaine d’intelligence économique préconisela réalisation d’un diagnostic des pratiques liées à l’intelligenceéconomique au sein des PME marocaines, afin d’orienter les fu-tures actions de formation et d’accompagnement. Ce travail viseà opérer une veille économique à même de déterminer les réelsbesoins de ces structures au niveau national et proposer par làl’émergence d’une «big data» rassemblant toutes les donnéesaccessibles à l’ensemble des entreprises nationales.

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D es recommandations pourune meilleure sortie de crise.C’est ce que propose au-jourd’hui le cabinet Kurt Sal-

mon à l’intention des entreprises. Cetteproblématique d’actualité interpelle denombreux chefs d’entreprise nationaux.Au moment même où l’exception maro-caine dans la conjoncture de crise inter-nationale montre ses limites, les expertsse penchent en effet sur les différentsscénarios de sortie de crise. Pour les ex-perts de Kurt Salmon, une bonne nou-velle se profile : «La situation écono-mique mondiale dans les 5 continentsaffiche des signaux qui se mettent auvert». Dans ce même ordre d’idée, unemodification des équilibres se fait sentiret les rapports concurrentiels ont été mo-difiés, comme l’explique Meissa Tall, ma-naging partner, Kurt Salmon Maghreb :«Des marchés se sont redistribués et parconséquent les acteurs économiques, enl’occurrence les entreprises qui ont pu tra-verser la crise se préparent à en sortir doi-vent voir en l’année 2014 une année decroissance». Cette toute nouvelle ap-proche de la conjoncture macroécono-mique suppose donc une nouvelle ré-flexion sur les modes de gestion de sortiede crise à adopter par le tissu entrepre-neurial. «Nous restons convaincus que lespériodes de sortie de crise sont des pé-riodes charnières», souligne Meissa Tall.Ce sont ainsi de nouveaux enjeux quiémergent pour le secteur privé qui doi-vent reconjuguer leurs activité avec lacroissance. C’est sur ce point que s’arti-culerait donc le travail à mener en in-terne au niveau des entreprises, dans le

2014, année de sortie de crise ?● Le cabinet Kurt Salmon sort avec une vision futuriste pour faire part de nouvelles recommandations visant à accompagnerles entreprises. Selon les experts, les acteurs économiques, qui ont pu traverser la crise et se préparent à en sortir doivent voir en l’année 2014 une année de croissance. Durant les 12 prochains mois, les structures entrepreneuriales gagneraient donc à adapter leurs stratégies pour mieux appréhender la nouvelle configuration économique.

LES ÉCO PME - JEUDI 4 JUILLET 2013

Décryptage21

● Les experts parient sur une période de 12 mois pour que les entreprises opèrent letournant stratégique nécessaire à l’amorce de sortie de crise.

ciblage des marchés à fort potentiel decroissance. Les experts parient sur unepériode n’excédant pas 12 mois pour queles structures entrepreneuriales puissentopérer le tournant stratégique nécessaireà l’amorce de la sortie de crise. Commel’explique Meissa Tall : «Désormais, lacroissance n’est plus dans le nord, maissur les 3 axes que sont l’axe Nord-Sud,l’axe Afrique, qui constitue une vraie nichede croissance et l’axe des pays émergents,qui devront peser de plus en plus sur l’éco-nomie mondiale». Pour mieux engager ledéploiement des activités d’une entre-prise dans ces nouveaux «relais de crois-sance», quelques pratiques pourraients’avérer cruciales, pour ne citer que la«mise en place les bonnes modalités d’ar-bitrage entre les différents leviers de per-formance, déterminant dans un plan detransformation» ou encore la «maximisa-tion de la profitabilité du réseaud’agences, qui devient un élément centraldans le plan de transformation des en-seignes». Tous ces éléments laissentdonc entrevoir une vision futuriste de ceque pourrait être le business dans les 12prochains mois. Cependant, il convientde prendre en considération égalementles données macro-économiques au-jourd’hui disponibles, qui attestentcertes d’une légère reprise, sans pour au-tant laisser présager une année 2014 trèsfaste en termes de croissance écono-mique. Se préparer donc à une éven-tuelle sortie de crise pourrait s’avérer ju-dicieux, cependant, il faudraitégalement garder en tête qu’une stabili-sation de l’économie mondiale n’est tou-jours pas entérinée. ●

●●●

Les entreprisesgagneraient à«auditer de ma-nière préciseleur stratégiede croissance».

but «d’auditer de manière précise la stra-tégie de croissance» de la structure.Selon les experts, une prise de risques’impose, à charge pour les chefs d’entre-prise de la décider pour enclencher unedynamique de croissance.

Tournant stratégiqueLes recommandations du cabinet KurtSalmon convergent globalement versune élaboration d'une «stratégie de re-lance». Celle-ci suppose un travail ap-profondi permettant au management dese tailler de nouvelles marges de ma-nœuvre, d’œuvrer pour l’amélioration deses moyens de compétitivité. Dans lesdétails de cette stratégie une évolution

de la relation commerciale se révèle êtreincontournable. Pour ce faire, un certainnombre d’axes stratégiques restent au-jourd’hui à exploiter, parmi lesquels lesexperts notent un bon arbitrage des in-vestissements, le rééquilibrage de la re-lation commerciale avec les fournisseursou encore une totale révision de la stra-tégie de développement commercial del’activité, en restructurant l’ensemble duréseau physique dans lequel opère l’en-treprise.

Une croissance délocaliséeDans les différentes stratégies de déve-loppement des entreprises, une donnéeparaît désormais essentielle, à savoir le

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L’analyse de la semaine

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qu’à l’impact qu’une introduction enbourse peut avoir sur l’activité même dela PME. Ce pari ne semble pourtant pasgagné d’avance. Comme l’explique Dou-nia Taarji, représentante de la CGEM aucomité exécutif de la Fondation pourl’éducation financière: «les entreprisesperçoivent le fait d’entrer en boursecomme une perte de contrôle. Il faut déjàleur expliquer qu’entrer en bourse, c’estmettre une partie de leur capital entre lesmains de dizaines de milliers de petitsporteurs et non pas le vendre à un associéqui viendra s’ingérer dans leurs affairesau quotidien». La plupart des patrons dePME ont, en effet, vécu une mauvaise ex-périence avec un associé qu’ils craignentde réitérer, ce qui pourrait bien expli-quer en partie cette réticence. Au-delàde ce niveau d’analyse, il est nécessaired’envisager une réelle sensibilisationdes patrons de PME aux différents méca-nismes de valorisation. «La bourse per-met à ces structures de lever des capitauxde fonds propres leur ouvrant de nouvellespistes de développement pour leur entre-prise», souligne Dounia Taarji. Jusque-là,tous les canaux de promotion semblentdirigés vers la sensibilisation à l’outil«bourse», omettant une réflexion essen-tielle voire même centrale: celle del’adaptation des PME au mode de fonc-tionnement de l’institution boursière.

Problème de compatibilitéGouvernance, transparence, rapports ré-guliers. Tous ces éléments ne font passystématiquement partie du quotidiendes Petites et moyennes entreprises.C’est essentiellement là que le bâtblesse, et les efforts devront être focali-sés sur eux. Si intégrer le marché bour-sier peut en effet représenter une mannefinancière dont l’apport reste non négli-geable dans le financement de l’activitéde l’entreprise, il n’en demeure pasmoins que se conformer aux exigencesdu CDVM ne reste pas une mince affaire.La prise de décision même d’une intro-duction en bourse suppose, pour unestructure, le respect de certains critèresrigoureux. Dans son guide pratique pourl’introduction en bourse, le CDVM meten effet en tête de liste «la tenue de réu-nions des organes de gouvernance et desorganes sociaux, et une mise en harmo-nie des statuts avec la législation et la ré-glementation en vigueur». Dans ce sens,les statuts doivent être conformes à la lé-gislation et à la réglementation applica-bles aux sociétés faisant appel public àl’épargne et aux sociétés cotées à laBourse de Casablanca, ce qui supposedu côté des PME un considérable effortd’adaptation. À cela s’ajoute la prépara-tion des états financiers qui doit mettreà la disposition de l’organe de régulationune analyse détaillée de ses compteshistoriques, ces derniers devant couvrirau moins les trois derniers exercicesclos. Enfin, un détail de taille qu’il nefaut pas non plus négliger, à savoir «lapréparation de l’équipe managériale dela société à gérer une entreprise cotée».L’équipe managériale doit, en effet, êtrecapable de «poursuivre les objectifs decroissance de la PME et de réussir les prin-cipaux projets de la structure, ceci en ré-pondant aux exigences incombant à unesociété faisant appel public à l’épargne enmatière d’information financière». En pre-nant conscience de tous ces impératifset en connaissant les principales diffi-cultés rencontrées par les PME au-jourd’hui (financières, organisation-nelles, déficit en ressources humaines),un réel travail de fond devra être réaliséen amont, au-delà même d’une simplecommunication tous azimuts. ●

P ourquoi la bourse continue- t-elle à rebuter les PME natio-nales? C’est une question quel'on se pose depuis quelques

années déjà. Malgré la mobilisation desacteurs financiers, la place boursièrepeine à séduire les entreprises qui sontde moins en moins nombreuses à «pren-dre le risque d’une introduction enbourse». Le terme risque est ici assez ré-vélateur puisque ce dernier revient dansla plupart des témoignages des chefsd’entreprises interrogés sur la question,ces derniers considérant la place bour-sière comme un «un outil de spécula-tion». En effet, introduire sa structure enbourse reste une opération à haut risquequi rebute encore les PME, soit plus de92% du tissu entrepreneurial. Du côtéde la bourse, cette catégorie d’entreprise,la plus importante du tissu économiquenational, a un important rôle à jour dansla dynamisation de la place boursière.Comment donc mettre un terme à ces ré-serves, essentiellement dues à unmanque de confiance latent? La rencon-tre entre les responsables de la boursede Casablanca et les membres de laCGEM, qui doit avoir lieu aujourd’hui,tentera d'apporter des éléments de ré-ponse à cette question. L’objectif de cettemanifestation est en effet de «sensibili-ser» les entreprises à l’importance ainsi

● Introduire sa structure en Bourse reste une opération à haut risque qui rebute encore lesPME, soit plus de 92% du tissu entrepreneurial. Prenant en compte cette réalité, la Bourse deCasablanca mise sur une large campagne de communication pour convaincre les entreprisesdes «bienfaits» de l'institution financière. Au-delà de l'aspect «sensibilisation et communica-tionnel», un réel travail d'adaptabilité des PME aux exigences du CDVM reste à faire.

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Beaucoup depatrons dePME, ayantvécu une mau-vaise expé-rience avecleurs associés,sont réticents àouvrir leur capi-tal à des milliersde petits por-teurs.

Bourse et PME, un mariagesoumis à conditions

«Nous voulons réconcilierles entreprises de taille in-termédiaire avec les mar-chés car elles pourraient ytrouver les financementsnécessaires pour accom-pagner leur croissance.Cet objectif ne peut êtreatteint que par la créationà la Bourse d’un marché al-ternatif dédié à cette caté-gorie d’entreprises».

Nizar BarakaMinistre de l’Économie et des

finances

«Ce qui rebute les PME às’introduire en Boursereste principalement lamauvaise information. Lesentreprises perçoiventl’entrée en Bourse commeune perte de contrôle. Enfait, il s’agit de mettre unepartie de leur capital entreles mains de petits por-teurs et non pas le vendre àun associé qui s’ingérereradans leurs affaires.

Dounia TaarjiReprésentante de la CGEM au

comité exécutif de la fondationpour l’éducation financière

«Nous œuvrons sur l’amé-lioration de l'accès desPME aux marchés des ca-pitaux à travers la créationd’un compartiment plusadapté. D’autre part, nousestimons que la demandeserait plus soutenue et re-canalisée à travers notam-ment l’intensification desactions d’éducation finan-cière et le développementde nouveaux produitsd’épargne».

Karim HajjiDirecteur général de la Bourse

de Casablanca

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L’analyse de la semaine23

● Spécialisée dans le couscous et les pâtes,l’entreprise affiche une santé insolente après sonentrée en bourse en 2005.

Une exception nommée«Dari Couspate»

C ette PME a «osé» la bourseavec succès. Pour fêter ses10 années d’existence, DariCouspate a en effet décidé

en 2005 une introduction sur la placefinancière. Pour le top management del’entreprise, cette action a constitué «lecouronnement d’un long processus ou-vrant une nouvelle phase de développe-ment pour la société Dari Couspate». Ducôté des dirigeants de la Bourse de Ca-sablanca, le même optimisme est affi-ché, expliquant que «cette introductionen Bourse via une augmentation de capi-tal est très bien perçue». Cette expériencepeut alors constituer le «bon exemple»à utiliser par la Bourse de Casablancapour illustrer le succès que peut repré-senter une introduction en bourse d’unePME. Pour parvenir à opérer cette intro-duction en bourse, Dari Couspate a pri-vilégié la piste de la «levée de fonds enbourse», ce qui lui a permis de réaliser

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Dari Couspate aprivilégié lapiste de la levéede fonds pourréussir son in-troduction enBourse.

le «succès» enregistré lors de la périodede souscription à l’augmentation de soncapital de près de 30 MDH via une intro-duction en bourse. Dari Couspate est en-trée en bourse en 2005 avec près de1.453 souscripteurs formulant une de-mande de quelques 869.807 actionsDari Couspate pour un montant globalde 320,95 MDH, au moment même oùl’offre se limitait à seulement 80 000 ti-tres, soit 29,54 MDH. Lors de ce démar-rage, l’élargissement de la variation ducours de 6% à 10% par le CDVM dans lebut de coter rapidement les nouvellesrecrues de la Bourse n’a pas altéré lesambitions de Dari Couspate, qui a mal-gré tout été réservée à la hausse suite àune variation de cours dépassant les 10%. Pour rappel, l’entreprise Dari Cous-pate, détenue à 98% par la famille Kha-lil, est spécialisée dans la production decouscous et de pâtes alimentaires de-puis 1995. ●

● L’entreprise est détenue à 98 % par la famille Khalil

● Réduction sur l’IS, sauvegarde de la liquidité du pa-trimoine, création d’une valeur marchande...les avan-tages.

Les avantages d’une introduction en Bourse

M algré les réticences, laBourse peut aujourd’huiprésenter quelques avan-tages qui se déclinent sur

plusieurs volets. Le premier, lié au fi-nancement de projets permet de déce-ler l’apport que présente la Bourse entermes de diversification des sources definancement. L’institution financièrepeut en effet présenter des montages fi-nanciers sur mesure ou encore permet-tre une obtention de crédits auprès desautres institutions financières à desconditions avantageuses. Le deuxièmevolet concerne davantage l’aspect fiscaldans la mesure où une introduction enBourse donne lieu pour une entrepriseà une réduction de 50% de l’IS (Impôtsur les sociétés) pendant les 3 pre-mières années si l’opération se fait parune augmentation de capital d’aumoins 20% avec abandon de droit pré-férentiel. Enfin, au niveau des action-naires, une introduction en Bourse peutreprésenter une sauvegarde de la liqui-dité du patrimoine et une création devaleur marchande incontestable, oppo-sable à des tiers.

Les inconvénients d’uneintroduction en BourseAu-delà de la contrainte de «reporting»développée et de ses éventuelles diffi-cultés, la Bourse peut présenter unecontrainte majeure en termes de publi-cité des informations liées à l’entre-prise, d’exigence de transparence et devisibilité. Ce sont là des points qui revê-tent en effet la nécessité de mobilisa-tion d’une équipe dédiée à leur gestionquotidienne. Dans cette configuration,

il faut donc noter la difficulté que peutéprouver une PME à exposer des infor-mations qui jusque-là apparaissaientconfidentielles au management. Eneffet, est-il utile de rappeler le culte dela confidentialité qu’entretiennent au-jourd’hui de nombreuses petites etmoyennes entreprises. Les dirigeantsde PME continuent en effet d’être hos-tiles à cette nouvelle forme de gestionpour des raisons «stratégiques et opéra-tionnelles». Ainsi, publier des marges excellentesdans un secteur où concurrents, clientset fournisseurs sont en difficulté peutmême compromettre la pérennité desmarges jusque-là acquises, affaiblissantpar là le pouvoir de négociation de lastructure vis-à-vis de ses différents par-tenaires et interlocuteurs. Cettecontrainte à elle seule peut suffire à ré-sumer l’impact que peut avoir l’impéra-tif de transparence préalable à toute in-troduction en Bourse. ●

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Management & RH

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du gel des embauches, d'éviter le chô-mage technique, le gel des salaires voiremême les licenciements, autant de défiscolossaux. Pour assurer ce travail, unetechnicité doit être assurée, selon lesprofessionnels, à travers une coordina-tion des rôles des deux lieutenants in-dispensables à une structure, que sontle directeur financier (DF) et le direc-teur des ressources humaines (DRH).

DF vs DRHLes relations entre ces deux pivots del’entreprise sont clairement définiescomme conflictuelles, et pour causedans la majorité des structures entre-

preneuriales, on assiste à des frictionsentre la fonction financière et la fonc-tion RH. Dans le détail de cette relationcomplexe, le profil du directeur finan-cier se distingue comme étant plus cri-tique et méfiant envers ses confrères

L a crise a des impacts collaté-raux qui n’épargnent aucunservice de l’entreprise. Les res-sources humaines s’en trou-

vent parfois frappées de plein fouet,d’où la nécessité d’assurer une gestionminutieuse. C’est dans ce sens queconvergeait la réflexion du séminaireorganisé par le cabinet Top Manager Re-crut, laquelle avait pour objectif de dé-terminer les meilleures pratiques degestion RH pour braver une conjoncturedifficile. La baisse des commandes, l’in-tensification de la concurrence, les réti-cences des banques à octroyer des cré-dits et la fuite des talents sont autantd’éléments dont la gestionrequiert une agilité managé-riale à développer. Danscette configuration, le capi-tal humain est la clé du suc-cès de l’entreprise dans uncontexte de réorganisation.Le premier réflexe d’un chefd’entreprise en temps decrise reste très souvent lademande d’une réductiondrastique de toutes lescharges, la diminution des investisse-ments, tout en maintenant une force devente à même d’assurer la survie de sonentreprise. Pour ce faire, le volet RH oc-cupe une place centrale pour ne pasdire pivot et tente de maîtriser l’impact

des ressources humaines. Pour mieuxrégler cette situation, qui peut s’avérernuisible, particulièrement dans uncontexte de crise, Fayçal Sekkal, chefd’entreprise, préconise de mieux cernerles attentes des DF : «Dans la majeurepartie des cas, les directeurs financierssouhaitent une meilleure implication desDRH dans la stratégie de l’entreprise, es-timant que ces derniers restent trop sou-vent focalisés sur les process RH». D’au-tre part, il s’avère également que lafonction financière est gérée de ma-nière plus méticuleuse en ce sensqu’elle s’appuie davantage sur des élé-ments rationnels et chiffrés. Il est eneffet évident que les DF ont davantageaccès à des indicateurs financiers trans-parents et concrets et sont donc capa-bles de faire preuve d’une meilleureréactivité. Pour espérer améliorer d’unemanière pragmatique cette relation, untravail devra s’articuler autour de lafonction RH qui devra, spécialement entemps de crise : «exploiter les indicateursdisponibles et tracer un tableau de borddes plus complets pour coordonner sonaction avec le directeur financier». Ceci passe intrinsèquement par unemeilleure connaissance de l’activitémême de l’entreprise afin de détermi-ner les besoins réels ainsi que les be-soins des clients. D'autre part, la coordi-nation des actions de ces deux pôlespermet de répondre aux attentes duPDG de l’entreprise. Ces dernières vi-sent essentiellement à «assurer le bonmoral des troupes en temps de crise, parla satisfaction des employés et la mise enplace d’indicateurs sur la valeur du capi-tal humain, ceci sans oublier le calcul dutaux de rétention et l’identification des ta-lents». Dans une démarche plus prag-matique, les actions des deux départe-ments doivent également se conjuguerde façon à permettre la réalisationd’une analyse comparative des coûtsdes salaires sur le marché. En d’autrestermes, la meilleure manière de braverla crise est de produire une bonne ges-tion managériale à même d’assurer unecoordination des travaux du DF et duDRH, tout en permettant à l’entreprisede toujours se comparer à un marché enforte mutation. ●

Réconcilier DF et DRH pourmieux braver la crise● Un séminaire organisé par le cabinet Top Manager Recrut avait pour objectif de déterminer les meilleures pratiques de gestion RH pour braver une conjoncture difficile. La baisse des commandes, l’intensification de la concurrence, les réticences des banques à octroyer des créditset la fuite des talents sont autant d’éléments dont la gestion requiert une agilité managériale à développer. Celle-ci s'articule autour d'une meilleure coordination des actions du DF et du DRH.

Une bonne gestionmanagériale en coordination avec les missions du DF est essentielle.

● Les directeurs financiers préconisent une meilleure implication des DRH dans la stratégie de l’entreprise.

●●●

Malgré leursrôlescomplémentaires, les DRH etDF ont souventdes relationsconflictuelles,car l’un se basesur deséléments plusgénéraux etl’autre sur lesaspectschiffrés etconcrets.

POINTDE VUE

A u moment où une entre-prise traverse une conjonc-ture difficile, un travail es-sentiel doit s’effectuer

systématiquement. Ce dernier consisteà opérer une «chasse aux coûts réels».Celui-ci s’articule autour d’une défini-tion claire des besoins de l’entreprisedans un temps T, notamment en ce quiconcerne l’acquisition de nouveauxbiens matériels. À cela s’ajoute la maî-trise du coût de la paie des ressourceshumaines, la gestion du temps ainsique celle des avantages sociaux propo-sés aux salariés. Pour ce faire, tout ceci

doit s’appuyer sur un tableau de bordconcret présentant des indicateursclairs et transparents. Dans sa mise enœuvre, ce dernier requiert une bonnecommunication entre les différents ser-vices des entreprises. Sur le volet RH, ildevient encore plus essentiel pour unestructure de miser davantage sur ses ta-lents et de mobiliser leurs énergies. Cesdernières sont en effet une force de pro-position non négligeable qui doit systé-matiquement être associée aux prisesde décisions. C’est d’ailleurs ce qui a étéeffectué il y a quelques années par Vi-vendi, qui avait organisé une réunionde plus de 8 heures avec ses principauxtalents. Enfin, il est essentiel pour lesstructures entrepreneuriales, et plusspécialement les petites et moyennesentreprises, d’opter pour une externali-sation de leur fonction RH afin demieux assurer l’implication des DRHdans la mise en place de la stratégie del’entreprise. C’est globalement sur cettetrame que doivent s’articuler les grandsaxes d’une gestion d’entreprise entemps de crise. ●

Fayçal Sekkal,Chef d'entreprise.

Il faut opérerune «chasse auxcoûts réels».