activité bancaire

8/4/2019 Activité bancaire

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Introduction

Jean-Marc FIGUET



Introduction

Les effets dévastateurs de la crise des subprimes

sur :

le système financier :

Assèchement de la liquidité

sur le marché

monétaire

(manque de confiance),Forte réduction des émissions d’obligations etEffondrement des marchés d’actions (forte incertitude)

→ Effets négatifs sur l’économie (croissance,

emplois…)



Le financement de l’économie américaine (en milliards d’USD)



Le système bancaire :*Pertes colossales > 500 milliards d’USD ? > 1000 ?

*Recapitalisations privées et/ou publiques avec une forte

décote (autour de 300 milliards d’USD)*Nationalisations

*Contraction de l’activité de crédit

→

Mouvement de défiance envers les banques, effets très

négatifs sur leur réputation et sur leur valeur boursière.



Les sauvetages publics (en milliards d’USD)



L’exception française ?

Alors que les banques britanniques et suisses

annoncent des pertes abyssales pour 2008, BNPParibas, Crédit Agricole SA, Crédit Mutuel et LaBanque Postale seront bénéficiaires sur l'année.

Natixis, les Caisses d'Epargne et les BanquesPopulaires devraient en revanche être dans le rouge.



L’exception durable ?

Les banques qui dès leur création ont opté pour une

stratégie durable semble épargnées par la crise etattirent des clients.

Bq de taille modeste (ASN, Triodos…)



L’exception islamique ?

La finance islamique prohibe l’intérêt et repose sur

le partage des gains et des pertes entre le prêteur etl’emprunteur.

Les banques islamiques ont été épargnées car ellessont absences sur le marché des produits structurés.



Quelle organisation bancaire ?

Les grandes banques d’investissement américaines(spécialisées) ont disparu :

Bear Stearns et Merill Lynch ont été

rachetées

Lehman Brothers a fait faillite

Goldman Sachs et Morgan Stanley ont changé de statutpour devenir des banques commerciales



Les banques universelles ont été plébiscitées cardevant bénéficier de subventions croisées entre lesdifférentes activités, mais :

Citigroup, 1ère

banque universelle mondiale, a bénéficié

de 20 milliards de garantie en novembre 2008. En coursde démantèlement.

ABN Amro et Fortis ont sombré.

Les synergies entre les activités de banque commercialeet les activités de marché

n’ont jamais été

prouvées



Pourtant, les banques sont un rouage essentiel,d’où la difficulté de les fermer purement et

simplement :

Financement de l’économie

Vecteur de la PM

Fourniture de services indispensables (MP) ou

secondaires (assurances…) et de conseils

Fourniture de prix (market makers)

: taux de change, AF…



La cohérence structurelle d’un SF peut êtrecaractérisée dans 3 dimensions :

l’importance des MF

le degré de séparation des banques et des autrescatégories d’institutions financières dans l’offre deservices financiers

et le degré de concentration bancaire.



Ce référentiel permet d’illustrer le dilemme entreefficacité et sécurité qui est le lot de tous les SF.

Les combinaisons de ces 3 critères font apparaître 2positions polaires :



l’une est la position de moindre efficacité et de plus grande sécurité. Elle se caractérise par :

des MF sans influence significative sur les déséquilibresmacro,

des bq complètement isolées de la concurrence des autrescatégories d’intermédiaires financiers

et un système bancaire très concentré.



l’autre est la position opposée de plus grandeefficacité et de moindre sécurité. Elle combine :

une très grande importance des MF avec de grandesfluctuations de prix d’actifs,

une concurrence forcenée entre bq et non-bq,

une faible concentration du système bancaire propice auxpaniques des déposants.



Jusqu’à la fin des années 60, les SF européenspenchaient du côté de la sécurité :

Dans de nbx pays (hormis les EU et la GB), les MFjouaient un rôle négligeable dans le financement del’économie et dans le placement de l’épargne desménages.

Les bq commerciales étaient séparées des bq d’affaires(hormis, en Allemagne avec les banques universelles).



Depuis le début des 70’s, l’inclinaison vers la sécuritérecule.

3 facteurs : la montée du rôle des MF et de leurinstabilité, la déréglementation, l'accroissement de laconcurrence.

Sur les marchés des changes, par exemple, l'instaurationd'un régime de changes flottants a accru la volatilité.



La globalisation financière prit son essor dans lesannées 80 lorsque les pays financièrement importants,comme l’Angleterre et le Japon, levèrent les obstaclesaux mouvements internationaux de capitaux :

lutte contre l’inflation,

financement des dettes au moindre coût,

couverture des risques de marché



L’importance des MF s’accroit sous l’effet de larecherche des rendements par les épargnants. Ledéveloppement de l’épargne contractuelle aux dépens

des dépôts bancaires établit la concurrence entre bq etnon-bq.

Les SF évoluent donc vers plus d’efficacité

microéconomique (perte de la rente de monopole des

banques) et vers plus d’instabilitmacroéconomique.



Parallèlement, le mouvement de déréglementations'est amplifié, car les règles anciennes deviennentincompatibles avec la concurrence.

Par exemple, la distinction traditionnelle entre banquescommerciales et banques d'affaires s’estprogressivement affaiblie.



En France, les 80’s ont été marquées par uneaccélération des mutations qui ont bouleversél’environnement financier avec l’objectif ultime

d’améliorer l’allocation des ressources dansl’économie (stimulation de la croissance) en brisant larente de monopole dont disposait le SB sur le

financement de l’économie.



En France, ces mutations se sont réalisées à l’instigationdes pouvoirs publics qui ont mené des réformes visantà

une libéralisation financière radicale

: loi bancaire de

1984, réduction progressive de la part des crédits à tauxadministrés (1985), privatisations (à partir de 1987),levée du contrôle des changes (1989), création d’un

marché unifié des capitaux (TCN en 1985, MATIF etMONEP en 1987)….



Ce triple phénomène de déreglementation, dedécloisonnement et de désintermédiation a conduit àune évolution de l’activité

bancaire. La modification de

l’environnement financier a exercé un impact puissantsur les banques.

On constate un déclin de l’intermédiation bancaire

traditionnelle accompagné de l’émergence de

nouvelles formes d’intermédiation (intermédiationde marché).



La déréglementation a permis aux banques d'offrir plusde services, de participer à davantage de marchés, dediversifier le champ de leurs activités :

Les banques à vocation commerciale ont développéleurs activités de marché,

les établissements opérant sur les marchés ontdéveloppé

de nouveaux produits -

les produits dérivés,

les instruments à terme ou futures, les produitsoptionnels, etc..



Cette recherche active de nouveaux marchés a conduitau dvpt de nouveaux domaines d'activités : le conseil eningénierie financière, la titrisation, les instrumentsdérivés, le hors-bilan…

Les bq y étaient d'autant plus incitées que leurs parts demarché

se sont réduites dans les activités

d'intermédiation avec le dvpt des marchés et de laconcurrence des opérateurs financiers non bancaires(les caisses d'épargne) ou non financiers.



Le mouvement de mise en place de nouvelles règles,parfois qualifié de «re-réglementation», estd'inspiration essentiellement «prudentielle» : garantir

une sécurité minimale tout en harmonisant lesrègles de concurrence (auto-régulation).

Il s'agit de l'ensemble des règles progressivementinstaurées par les autorités de Bâle et relayées par les

autorités de tutelle nationales.



La «montée»

des risques dans le monde bancaire est

une résultante de ces mouvements de déréglementation,de re-réglementation et d'ouverture de la concurrence.

Quelle solution pour demain ?

Elaborer une loi des faillites spécifiques au secteur bancairedans laquelle les actionnaires peuvent être expropriés et lesdirigeants révoqués avant que la bq soit techniquement enfaillite ?

Mettre en place un superviseur totalement indépendant, mais

responsable devant le pouvoir législatif ?

Interdire l’usage de fonds publics ?



Quelque soit la solution, les risques sont inhérents àl’activité bancaire :

Le rôle des bq est de prendre des risques = sourcede rémunérations.

Cpdt, ces risques doivent rester acceptables car lamajorité

des R vient de bailleurs extérieurs qu’il

faudra rembourser. Par ailleurs, l’objectif desactionnaires est (généralement) de bénéficier d’unerentabilité

> 0.



Diversité des risques :

Risques politiques : management, stratégie,éthique…

Risques bancaires et financiers : liquidité,crédit, taux, marché

Risques opérationnels : risques non spécifiques,



3. Les stratégies bancaires

Les ruptures

Thème 1: Les stratégies de métiers Thème 2: Les sources de l ’avantageconcurrentiel

Thème 3: Le défi organisationnel



Les ruptures

Les 3 D et la mondialisation des activités

L’introduction de l’€ Le progrès technologique

L’intensification de la concurrence

La pression des fournisseurs

La mutation de la demande….



1. Les stratégies de métiers

Objectif : améliorer la relation client sur lesmétiers de la banque commerciale et de la

banque d ’investissement

Pour aboutir à cet objectif, les stratégies sontdifférentes



1.1. La banque commerciale

Retail banking :

La banque des particuliers

La banque des PME et des professionnels

La distribution de produits d ’assurance

Les financements spécialisés.



La banque des particuliers :

2 facteurs essentiels de succès :

Le rapport qualité /prix

Et le contenu de la relation



Le rapport qualité-prix :

Commodité de la relation

Proximité et disponibilité physique Informations fournies au client sur sa situation

Traitement des litiges et des erreurs Facturation des services



Personnalisation des produits et services :

fabrication possible de produits « sur mesure » danscertains cas

Établissement d’une relation de confiance

Proximité psychologique lors du face à face



Les compétences à mobiliser :

Constitution de bases de données clients

Mise en œuvre de techniques fines de segmentation :

approche traditionnelle ou datamining

La distribution et la technologie

La relation client



Concernant la relation client :

Capacité à s’engager sur des promesses clients(contractualisation)

Maintenir des possibilités de renégociation

Proximité avec ses clients et suivi de la relation



LA COLLECTE



LE CREDIT



LES SERVICES



Les produits d’assurance : les attentes

Clarté et transparence des conditions: devoirs desassurés, qualité

des devis

Gestion des sinistres et qualité du SAV

Justesse de la facturation: évaluation correcte des risques

Maîtrise du risque : réassurance et coassurance duportefeuille, gestion actif/passif, maîtrise de l’actuariat

Placement et gestion des primes collectées: obtenir les

rendements maximum dans la gestion de fonds:arbitrages, maîtrise des risques financiers



L’ASSURANCE -VIE



LA PREVOYANCE



L’ASSURANCE DOMMAGE



Les facteurs de succès :

Informations correctes et rapides fournies auxclients;

Rapidité

et aptitude de l’interlocuteur à

prendre

des décisions: niveau de délégation

Proximité

physique avec le chef d’entreprise

Traitement des litiges et des erreurs

La banque des PME et des professionnels



Les domaines de compétences :

La connaissance de l’entreprise et de sonenvironnement

L’analyse des risques

Les systèmes de surveillance et d’alerte



Les produits :

Les crédits : investissement, exploitation

La gestion de trésorerie

Les services spécialisés, notamment àl’international



Les moyens de paiement :

Développement d’un réseau électronique de

transfert de fond national et international :dimension technologique essentielle, banque àdistance, intégration des réseaux informatiques

Disposer d’un réseau de correspondants àl’étranger pour traiter les transactions

internationales



La Gestion de trésorerie :

Être référencé auprès des trésoriers d’entreprisesou directeurs financiers

Proposer des solutions technologiques avancéespour optimiser cette gestion

Rapidité et sécurité des transactions



L’affacturage :

Capacité à évaluer le risque global d’un

portefeuille de créances

Présentation de devis détaillés (taux pratiqués etprocédure de recouvrement utilisés)

Automatisation des opérations à faible VA

Capacité

à

proposer ces services à

l’international



L’ international :

Maîtrise des techniques de financementinternational

Fournir des informations détaillées sur le pays etles clients potentiels: accompagner le

développement de l’entreprise

Équipes spécialisées par pays ou implantation

d’un réseau local

Thème 1: Les stratégies de métiers



Thème 1: Les stratégies de métiers I-

Les métiers de la banque commerciale

Les financements spécialisés

Crédits à la consommation

Leasing

Location longue durée



- Parler le même

langage techniqueavec le financeur- Alléger sastructure financière- Rapidité de

décision- suivi des contrats- Barèmes de

remboursementsadaptés à la naturedes matériels et à la

capacité financièrede l’entreprise

- Spécialisation par

secteur d’activité- Spécialisation de la forcede vente ayant la

connaissance du métier etdu matériel- Connaissances

juridiques et fiscales desavantages de cesopérations

- Combinaison d’un scoreclient et d’un scorematériel- Combinaison du contratavec des services




g

Les métiers de la banqued ’investissement

La banque de financement

L’ingénierie financière, financement structurés

Les interventions en fonds propres

La banque financière

Gestion de valeurs mobilières

Interventions sur les marchés

Conservation de titres

Wholesale banking : opérations de gros montant pourclients importants




Thème 1: Les stratégies de métiers II-

La banque d

’investissement: ingénierie

Les attentes en ingénierie financière

besoin de conseil et proposition desolutions sur mesure intégrantconsidérations techniques, juridiques,fiscales et des solutions de financementdirect ou indirect

Connaître et évaluer les projets nécessitant

un financement par emprunt ou parrecours au marché des capitaux

Rapidité de réponse aux problèmes posés

Qualité du suivi des montages Confidentialité





La banque d


Les hommes dans la banque

Expertise des équipes en matière juridiqueet fiscale et dans la connaissance desmarchés financiers: recrutement, formation

Compétences juridiques, comptables etfiscales spécialisées selon le type demarché visé et organiser les croisements

de compétences suivant les domaines

Diagnostic économique et financier desfirmes

Capacité de négociation





La banque d


Les moyens

Avoir un fond de commerce desouscripteurs de capitaux (zinzins, OPCVM,particuliers,...): carnet d’adresses

Connaissances des acteurs clés de la vieéconomique

Susciter l’innovation

Outils de back office spécialisé dans lesuivi des montages et service global




è e : es s ég es de é e s II-

La banque d


Montage d ’émissions

Capacité à émettre toute sorte de produits:actions, obligations, valeurs convertibles etmobilisation d’un large réseau pour placerles titres

Connaissance des coûts liés auxopérations de placement

Capacité à s’engager auprès des émetteurs




g II-

La banque d


Fusions et Acquisitions

Connaissance de la structure du capital dessociétés, de la situation économique etfinancière des firmes en question:

Anticipation de la stratégie des entreprisesen fonction des informations que l’on peutrecueillir:

Détecter les firmes susceptibles d’être venduesou achetées.

Détecter les firmes désirant réaliser desopération de croissance externe ou de cessiond’activités




g II-

La banque d

’investissement

interventions en fonds propres

Les prises de participations

Compétences traditionnelles d’un gestionnaire deportefeuille

Assurer la cohérence entre la logique de la prise departicipation et la réaction face au risque

Puissance financière




g II-

La banque d

’investissement

interventions en fonds propres

Le capital-investissement

connaissance et évaluation technique et stratégiquepour juger de la viabilité du projet: relation avec un

réseau de spécialistes

Justesse de l’évaluation du risque d’un projet selonle type d’investissement (risque, développement outransmission)

Valorisation correcte d’entrée dans les participations




g II-

La banque d

’investissement



Équipes d’experts spécialisés par marchés etpar produits (actions, obligations, produits detaux, futures,...)

Innovation nourrie par la théorie financière etsur la base de concepts nouveaux (fonds defuture, Hedge fund) et constitution d’équipes de

recherche

Efficacité des gestionnaires: Maîtrise de lavolatilité des portefeuilles




g II-

La banque d

’investissement



Capacité à communiquer sur les produitsfinanciers et mise en oeuvre d’unvéritable marketing financier

Efficacité du back office, reporting: liengérant, comptabilité, back office, trading:

intégration de l’outil informatique (gain detemps, sécurité)




g II-

La banque d

’investissement



financiers

Présence sur les places financières

internationales

Capacité à saisir les opportunités sur lesmarchés internationaux des capitaux

Rapidité dans la levée de fonds peu cherpour son propre compte ou pour des tiers

Professionnalisme des courtiers: Équipesspécialisées par marchés et par produits




g II-

La banque d

’investissement



financiers

Mise en oeuvre efficace de méthodes

d’analyse boursière: évaluation des risquesliés aux produits (change, taux,...) etcouverture de ces risques

Rapidité dans le traitement des opérations etdes ordres: efficacité des salles de marché(contenu technologique)

Orienter les marchés: : teneur de marché sur




g II-

La banque d

’investissement


La conservation des titres

Sécurité et rapidité des transactions

Qualité du dénouement des opérations sur la

place

Services annexes en prêt-emprunt de titres

Gestion du cash associé aux mouvements detitres

Rémunération du compte créditeur, possibilité

ff t d ld débit

activité bancaire

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