accompagner un équipage qui navigue par temps de conflit, linda bérubé

Naviguer par temps de conflit

Résoudre les conflits en milieu de travail

Linda Bérubé, MSS, TS

Linda Bérubé, MSS TS 1

ccompagne

estion

ntervention

echerche

nseignement


Le conflit porte d’entrée


La médiation pour éviter pire



Positionnement de pilote

Une vision spatio-temporelle

des situations


CONTEXTE

f

Culture

Structure

Gestion

CONFLITS

Relations

Système espace / temps

Individus

Enjeux

personnels

Influences

externes

CONTEXTE

Groupe

Perturbations

internes

Influences

internes


OUEST

MOTIVATIONS ET

ATTENTES

DES

PROTAGONISTES

CONTEXTE

ORGANISATIONNEL FONCTION ET

APPROCHES DE

L’INTERVENANT

NATURE DU

CONFLIT


SOUTIEN

Facilitation

Coaching

MÉDIATION

DÉMARCHE

PARTICIPATIVE

PORTRAIT IMPARTIAL


Une gamme d’interventions

FORMATION

Des interventions pour chaque

niveau

Interventions individuelles

Interventions

interpersonnelles

Interventions de groupe

Amélioration des

compétences

• Coaching de gestion de conflit

• Facilitation

• Médiation

• Portrait impartial de situation

• Démarche participative

• Formation


Portrait impartial


Coaching


Facilitation


Médiation


Démarche participative


Formation



2. Localisation:

connaissance du

contexte et des

protagonistes

1. Accueil de la

situation et création

du lien de

collaboration

3. Étude des vents

et des courants qui

agitent le navire

(tâche/relation)

4. Clarification des

besoins et attentes

des protagonistes

5. Entente sur la

destination et

proposition d’un

itinéraire

6. Mise en oeuvre du

plan de navigation

Design d’un plan

de navigation

Une intervention auprès d’un

département d’enseignants

en milieu collégial


La situation

•Département d’une vingtaine d’enseignants avec une historique

de conflits non réglés.

•Facteur déclenchant: plaintes de harcèlement réciproques entre

deux enseignantes pour mépris, atteinte à la réputation et abus de

pouvoir.

•Des clans se sont formés autour des plaignantes.

•Morosité, burn out, congés maladies, absentéisme… Le

département est sous-tutelle.

•La direction des ressources humaines demande une évaluation de

la situation.

Accueil et orientation

•Rencontre de la direction des ressources humaines et du

coordonnateur tuteur.

•Établissement d’une relation de confiance avec chacune

des personnes

•Développement d’une vision globale du problème incluant

les perspectives de chacun.

•Comprendre le problème à partir d’une lecture espace/temps de la situation.

Portrait impartial de la situation

• Rencontres individuelles des enseignants

• Travail de compilation des questionnaires et des informations recueillies en entrevues

• Analyse de la situation

• Portrait de la situation en termes espace / temps

• Présentation du portrait à la direction et ensuite au département.

Le portrait présenté en bref


Perspective du développement

La dynamique du département s’est complexifiée depuis 15 ans.

Une polarisation des opinions est apparue.

Des sous-groupes ont émergé et un fossé s’est creusé.

Un climat émotionnel négatif en résulte.

FORMATI ON

CONFLI T

NORMALI SATI ON

PERFORMANCE

Phases de développement d’une équipe Bruce Tuckman (1965)

Le groupe

semble

bloqué au

stade du

conflit

Perspective de la structure

• Absence d’autorité formelle et leadership informel fort.

• Les clans deviennent un piège.

• La détermination des règles de fonctionnement est source de dissensions.

• La diversité et la richesse des points de vue de chacun sont gommées dans une recherche de vision monolithique.

Perspective dynamique

• Les fondateurs préservent l’orthodoxie d’un

fonctionnement qui a eu du succès et visent le

consensus. Plus de concertation.

• La deuxième vague d’arrivants réclament une

voie au chapitre. Plus d’autonomie.

• Les derniers arrivés se taisent de peur d’être

associés à un clan.


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Vision externe des sous-groupes

Modalité de regroupement des enseigants

pour réagir au portrait

Feedback au portrait

• Des facilitateurs moins polarisés ont accepté de

jouer le rôle de modérateurs.

• Les enseignants ont discuté du portrait.

• Les enseignants ont fait ressortir des options

d’actions à prendre.

• Les participants ont écrit leurs réponses sur flip

chart.

• Les réponses ont été partagées et discutées en

grand groupe.

• Nous avons ensuite suggéré une démarche.

Interventions proposées

INTERVENTION DE GROUPE:

DÉMARCHE PARTICIPATIVE Créer un contexte de dialogue non menaçant qui permettra à tous les

enseignants :

•de dégager les conditions d’une co-existence pacifique

•de développer une vision partagée du fonctionnement possible au

département.

INTERVENTION(s) INDIVIDUELLE (s):

MÉDIATION •La médiation est offerte pour tous ceux qui en exprimeront le désir.

Les buts

•Offrir un contexte d’échange sécurisant

•Proposer un langage commun.

•Identifier les irritants et les problèmes à résoudre

sans chercher de coupables

•Permettre au groupe de fonctionner dans un

contexte structuré et non menaçant.

•Proposer aux enseignants un processus de

décision axé sur les besoins et les intérêts

Les conditions

Les conditions requises pour une intervention

sécuritaire:

•Inclure les préoccupations exprimées.

•Processus structuré et accepté par

l’ensemble.

•Suivi nécessaire pour favoriser application pratique des décisions.

Proposition d’un itinéraire

d’intervention • Formation au travail d’équipe et à la gestion de

conflits et

• Identification de questions à résoudre pour

améliorer la situation. .1 jour

• Formation de facilitateurs 3 heures

• Processus de démarche participative 1 jour

• Réunion des facilitateurs pour analyse des

options 3 heures

• Réunion du grand groupe pour conclure des

ententes sur un certain nombre de questions 3

heures

• Évaluation et suivi 3 heures

Les résultats

• La communication a repris entre les enseignants.

• Plus de 20 décisions ont résulté de ces travaux.

• Un plan d’action a été tracé.

• Un suivi a été mis en oeuvre.

• Le fonctionnement en petites équipes a

continué.

• Après la tutelle, la coordination a été confiée à

deux enseignants choisis par le groupe.

Points importants dans toutes les

interventions

1. Réunir les responsables autour du problème et si

pertinent créer un comité paritaire avec le syndicat.

2. Inviter à une alliance de tous les acteurs dans la co-

responsabilité

3. Reconnaître la valeur de tous les points de vue.

4. Analyser globalement et agir localement. (R. Dubos)

5. Recadrer le problème sans accusation de manière à

susciter l’envie de résoudre.

6. Convenir de la destination et s’entendre sur l’itinéraire.

7. Assurer un suivi et préparer le nouveau départ.


Références

•ARGYRIS, C. Savoir pour agir, http://www.skillway.org/spip.php?article8

•CORMIER, S., Dénouer les conflits relationnels au travail, Presses de

l’Université du Québec, 2004

•DIONNE, P. , OUELLET, G., La communication interpersonnelle et

organisationnnelle : l’effet Palo Alto, Gaëtan Morin, éditeur, 1990

•FISHER, R., BROWN, S., Getting Together, Building Relationships As We

Negotiate, Penguin Books, 1989

•KARPMAN, S. The new drama triangles,

http://www.karpmandramatriangle.com/pdf/thenewdramatriangles.pdf

•LEVESQUE, ANDRÉ, Partenaires multiples et projet commun, Comment

réussir l’impossible, L’Harmattan, 1993

•PATFOORT, P., Se défendre sans attaquer, Jeugd & Vrede, Mechelen, 2004

•PAUCHANT, T.C., La Quête du Sens, Gérer nos organisations pour la santé

des personnes, de nos sociétés et de la nature, Presses HEC, 1996

•SENGE, P., La cinquième discipline, L’art et la Manière des Organisations qui

apprennent, FIRST, 1991


http://www.skillway.org/spip.php?article8

http://www.karpmandramatriangle.com/pdf/thenewdramatriangles.pdf

Merci et bons vents!

Pour plus d’information

Linda Bérubé

(418) 848-6595

[email protected]

www.agire.ca

Québec et Montréal


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