a12 - manuel - cours_principes avancés(revisé le 17 août 2012)

CERTIFICAT NATIONAL EN GESTION DE

L’APPROVISIONNEMENT

PRINCIPES ET MÉTHODES AVANCÉS EN GESTION DE L’APPROVISIONNEMENT

AUTOMNE 2012

TOUS DROITS RÉSERVÉS. IL EST STRICTEMENT INTERDIT DE REPRODUIRE, STOCKER DANS UN SYSTÈME DOCUMENTAIRE OU DE TRANSMETTRE CETTE PUBLICATION OU UNE PARTIE DU CONTENU DE CETTE DERNIÈRE, EN TOUT OU EN PARTIE, SOUS QUELQUE FORME QUE CE SOIT, PAR PHOTOCOPIE OU ENREGISTREMENT OU PAR DES MOYENS ÉLECTRONIQUES, MÉCANIQUES OU AUTRES SANS L’AUTORISATION ÉCRITE ET PRÉALABLE DE LA CORPORATION DES APPROVISIONNEURS DU QUÉBEC ET L’ASSOCIATION CANADIENNE DE GESTION DES ACHATS. CE COURS EST LA PROPRIÉTÉ DE LA CORPORATION DES APPROVISIONNEURS DU QUÉBEC ET DE L’ASSOCIATION CANADIENNE DE GESTION DES ACHATS ET LE MATÉRIEL S’Y RAPPORTANT N’EST PAS DESTINÉ À ÊTRE PRÊTÉ OU VENDU.

© 2012 – 2013 Corporation des approvisionneurs du Québec Inc.

Table des matières PLAN DE COURS........................................................................................................ 7

1. SITUATION DU COURS .......................................................................... 9

2. OBJECTIF GÉNÉRAL DU COURS .......................................................... 9

3. COMPÉTENCES DÉVELOPPÉES PAR LE BIAIS DU COURS ............... 9

4. OBJECTIFS SPÉCIFIQUES................................................................... 10

5. MÉTHODOLOGIE ET APPROCHE PÉDAGOGIQUE ............................ 11

6. CHARGE DE TRAVAIL .......................................................................... 11

7. DÉROULEMENT DU COURS ................................................................ 12

8. ÉVALUATION ........................................................................................ 14

9. OBLIGATION DES ÉTUDIANTS ET MODALITÉS PÉDAGOGIQUES ... 15

10. BIBLIOGRAPHIE ................................................................................... 17

NOTES DE COURS ................................................................................................... 19

COURS 1 INTRODUCTION AU COURS ......................................................... 21

POWER POINT : DIAPOSITIVES ........................................................................ 23

COURS 2 RECHERCHE DES FOURNISSEURSET DES SOURCES POTENTIELLES .................................................................................... 63


QUESTIONS DE RÉVISION : .............................................................................. 76

COURS 3 PRÉPARATION D’UN APPEL D’OFFRE ........................................ 77


CAS : RANEK, INC. ........................................................................................... 102

COMPRENDRE LE PROCESSUS D’APPEL D’OFFRES ................................. 104

CERTAINS GRANDS PRINCIPES JURIDIQUES.............................................. 107

QUESTIONS DE RÉVISION : ............................................................................ 111

COURS 4 DETERMINATION DES PRIX ....................................................... 113

POWER POINT : DIAPOSITIVES ...................................................................... 115

CAS : CUSTOM EQUIPMENT ........................................................................... 142


COURS 5 ÉLECTIONNER UN FOURNISSEUR, ........................................... 147



COURS 6 ASPECTS JURIDIQUES DES CONTRATS, ................................. 165


CAS : CUSTOM EQUIPMENT ( 2 ) .................................................................... 193


COURS 7 EXAMEN DE MI-SESSION .......................................................... 201

COURS 8 PROCESSUS DE NÉGOCIATION ................................................ 203


SAVOIR NÉGOCIER AVEC LES ACHETEURS ................................................ 231


COURS 9 RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS ET SUIVI ................... 235



COURS 10 ÉVALUATION DES FOURNISSEURS, ....................................... 271


CAS : CEGEP DE GRANBY .............................................................................. 294


COURS 11 APPROVISIONNEMENT INTERNATIONAL ............................... 299



COURS 12 LA STRATÉGIE EN APPROVISIONNEMENT ............................ 331


CAS : SOMERS OFFICE PRODUCTS INC. ...................................................... 349


COURS 13 EXAMEN FINAL .......................................................................... 353

CERTIFICAT NATIONAL EN GESTION DE L’APPROVISIONNEMENT Page | 5 Principes et méthodes avancés en gestion de l’approvisionnement

PROGRAMME Certificat national en gestion de l’approvisionnement

TITRE DU COURS Principes avancés en approvisionnement

SESSION Automne 2012

PRÉALABLE Introduction à la gestion des approvisionnements

PROFESSEUR Jules Talbot, p.g.c.a

TÉLÉPHONE 514-251-5178 JOUR 514-893-4187 CELL

COURRIEL

DISPONIBILITÉ 30 MINUTES AVANT LE COURS

HORAIRE DU COURS

LOCAL




PLAN DE COURS

PRINCIPES ET MÉTHODES AVANCÉS

EN GESTION DE L’APPROVISIONNEMENT


1. SITUATION DU COURS Ce cours se situe à la deuxième session du programme et assure l’atteinte de dix

compétences par l’étudiant. Ce cours est obligatoire pour les étudiants du programme de certificat national en

gestion de l’approvisionnement. Le cours Introduction à la gestion de l’approvisionnement est préalable et requis pour s’inscrire à ce cours, lequel est préalable aux séminaires sur les outils technologiques en approvisionnement et l’approvisionnement dans le secteur public et municipal .

2. OBJECTIF GÉNÉRAL DU COURS

Le cours Principes et méthodes avancées en gestion de l’approvisionnement vise à fournir aux étudiants une vue d’ensemble sur les concepts reliés à la gestion de l’approvisionnement dans les entreprises. Ce cours permettra donc aux étudiants de mieux comprendre, d’approfondir et d’appliquer les notions de base de la gestion de l’approvisionnement. La gestion de l’approvisionnement est importante dans les entreprises manufacturières, mais l’est tout autant dans le réseau public ou dans les services. Nous avons simplement à penser à l’importance que revêt la gestion de l’approvisionnement pour assurer les services publics et leur intégrité, les soins dans les hôpitaux ou la gestion de la chaîne d’approvisionnement dans les services ou les entreprises internationales.

3. COMPÉTENCES DÉVELOPPÉES PAR LE BIAIS DU COURS

Le cours permettra aux étudiants de maîtriser dix compétences, soit : 1. Rechercher les fournisseurs potentiels 2. Qualifier les fournisseurs 3. Développer de nouvelles sources d’approvisionnement 4. Analyser les offres et propositions des fournisseurs 5. Déterminer les prix et analyser les coûts 6. Présenter des recommandations 7. Choisir un fournisseur 8. Négocier et conclure une entente 9. Évaluer et développer les fournisseurs 10. Concevoir des stratégies d’approvisionnement de base


4. OBJECTIFS SPÉCIFIQUES À la fin du cours, l’étudiant doit être en mesure de :

Importance de bien connaître le besoin Connaître les besoins spécifiques de l’organisation pour pouvoir cerner la notion

de fournisseur conforme

Identification et sélection des sources Choisir les critères de qualification des fournisseurs importants pour

l’organisation Identifier les sources d’information pertinentes à la recherche et à l’identification

de fournisseurs potentiels Pouvoir interpréter les résultats obtenus suite à la recherche de fournisseurs

répondant aux besoins de l’organisation Identifier les fournisseurs potentiels répondant le plus aux besoins et aux critères

de l’organisation Qualifier les fournisseurs potentiels pour déterminer ceux répondant le mieux aux

critères de l’organisation Comparer les différents fournisseurs potentiels Élaborer une recommandation et la présenter Effectuer un choix de fournisseur

Détermination des prix Déterminer les prix Analyser les coûts Connaître le coût total et ses composantes Maîtriser la notion de rabais et rendus

Contrats Négociation Négocier les termes et conditions d’une offre et d’une entente Conclusion d’une entente et adjudication de contrat Conclure une entente Connaître les types de contrats Pouvoir connaître les principes de droit relatifs aux contrats Rédiger des appels d’offres conformes Pouvoir suggérer des couvertures de risques et assurances Connaître l’importance et l’utilité du cautionnement pour certains projets

Évaluation, audit et développement de fournisseurs


Évaluer un fournisseur à l’aide de différentes méthodes et grilles d’évaluation Développer un fournisseur et tisser une relation à long terme Réaliser la gestion de la qualité des achats et savoir ce qu’on peut contrôler et

les méthodes de gestion de la qualité

Notions complémentaires et tendances Concevoir une stratégie d’approvisionnement et la mettre en œuvre Analyser la pertinence de l’achat comparativement à la location Connaître les tenants et aboutissants de l’impartition et la désimpartition Implanter des pratiques d’approvisionnement durable

5. MÉTHODOLOGIE ET APPROCHE PÉDAGOGIQUE

Bien que l’approche pédagogique principale de ce cours soit des cours magistraux, l’enseignant s’assurera à chacun des cours d’offrir des activités d’apprentissages variées. L'aspect théorique de la formation sera complété par des travaux, des exercices et des cas pratiques. Tout au long de la session, le professeur présentera :

Exercices en classe pour approfondir la matière Lectures interactives Exercices en classe et à la maison Discussions de cas pratiques Mises en situation conformes au marché du travail Présentations Power Point Le cours est conçu de façon telle que si le participant travaille avec régularité, un cours à la fois, et qu’il fait et comprend tous les travaux assignés et les lectures demandées, il ne devrait pas avoir de difficulté.

Le cours est participatif et met l’accent sur la communication entre l’enseignant et les étudiants ainsi qu’entre les étudiants eux-mêmes. Par conséquent, il est essentiel que tous fassent connaissance rapidement. À cette fin, il est important que chacun se présente, utilise son carton d’identification, participe et soit présent aux cours.

6. CHARGE DE TRAVAIL

De façon générale, ce cours exige en moyenne une heure de travail à la maison par heure de cours. Ainsi, un étudiant devra consacrer en moyenne trois heures par semaine au cours pour effectuer les lectures et travaux requis. La charge de travail pourra varier selon l’expérience, les connaissances et les


habiletés personnelles des étudiants. Ainsi, la vitesse de lecture, la capacité à mémoriser et retenir de l’information et les méthodes de travail et d’étude auront un impact réel et significatif sur le temps que l’étudiant devra consacrer au cours pour en assurer la réussite.

7. DÉROULEMENT DU COURS

SEMAINE SUJET EN CLASSE LECTURES

Semaine 1 Introduction au cours et récapitulatif du cours d’introduction

Présenter le cours, l’enseignant et les participants Présenter le plan de cours,

travaux pratiques, pondération. Réviser le cours « Introduction

à la gestion des approvisionnements ».

N/A

Semaine 2 Recherche des fournisseurs et des sources potentielles

Connaître les sources

d’information sur les fournisseurs potentiels et les outils de recherches tels que : ICRIQ.com, SEAO, MERX, FRASER, Internet, revues spécialisées, réseautage, etc. Consulter les bases de

données. Bases de données au sein de

l’entreprise

Projection du vidéo « Casques de vélo »

Remise TP1 (identifier les sources d’approvisionnement)

Leenders et al. Sections 10.1 et 10.2 Fournier, Ménard, Section 3.2 Annexe 3.1

Semaine 3 Préparation d’un appel d’offres Aspects juridiques des appels d’offres

Éléments d’un appel d’offres. Contenu Demande de prix, Appel de

propositions, appel d’offres Processus de l’appel d’offres,

la procédure d’appel d’offre. Demande de garanties,

ouverture, recevabilité. Volet juridique. Rédaction d’un appel d’offres.

Cas « Ranek»

Leenders et al. Sections 8.4 et 8.5, et page 379. Fournier, Ménard, Pages 109 à 114 Codex : * Certains grands principes juridiques en matière d’appel d’offres

* Comprendre le processus d’AO



Semaine 4 Détermination des prix Rédaction des soumissions, recevabilité et conformité Analyse des soumissions selon les critères de l’appel d’offres lancé

Éléments d’un prix Marge et bénéfice L’approche sur le marché,

l’approche sur les coûts Comprendre la provenance de

différents prix Dispositions relatives aux

modifications de prix Analyse de la valeur Modèles d’analyse et

pondération des soumissions basées sur les critères utilisés.

Retour TP1 Remise TP2 (Analyse

des soumissions reçues) Cas «Custom

Equipment (1) »

Leenders et al. Sections : 8.1, 8.2, 8.3, 8.6, 8.7 10.6 13.2

Semaine 5 Sélectionner un fournisseur, communication et recommandation, qualification des fournisseurs

Sélectionner la meilleure source Évaluation des sources,

capacité des fournisseurs, taille, emplacement Communication formelles

d’adjudication ou de refus Visite des lieux, audit,

qualification formelle du fournisseur de son procédé et de son produit

Corrigé TP1

Leenders et al. Sections : 10.3, 10.4, 10.5 et revoir 10.6

Fournier, Ménard, Sections : 3.0, 3.1, 3.2, 3.3 et 3.6

Semaine 6 Aspects juridiques des contrats, rédaction de contrats et communication d’affaires

Code commercial, common law, pouvoirs du représentant et de l’acheteur

Termes et conditions, clause sur les bons de commandes

Rédaction d’un contrat en 10 erreurs

Commandes verbales, garanties

Signature électroniques

Retour TP2 Remise TP3

(préparation des lettres et rédaction du contrat) Cas «Custom

equipment (2)»

Leenders et al. Sections 12.1 à 12.9

Fournier, Ménard, Sections 8.10 Annexe 3.4

Semaine 7

Examen de mi-session 25 % Cours 1 à 6

Semaine 8 Processus de négociation

Préparation à la négociation, quand négocier, quoi négocier Attitudes, qualités d’un bon

négociateur, cadre de travail, recherche de solutions optimales La négociation distributive ou

intégrative Concept de la négociation

raisonnée

Corrigé de l’examen intra

Leenders et al. Section 9.3

Fournier, Ménard, 1.6.4 et Pages à 105 à 108 et Annexe 3.2 Codex : Savoir négocier avec les acheteurs



Semaine 9 Relations avec les fournisseurs et suivi

Importance des relations Échelle de satisfaction Classement des fournisseurs,

partenariat, alliances stratégiques

Gérer les mauvais fournisseurs Développement de

fournisseurs Concept d’obligation de

résultats du fournisseur

Conférencier invité : « Le partenariat en affaires ; Le cas Rockteen »

Corrigé TP2

Leenders et al. Sections 19.1, 19.2, 19.3 et 19.4 Fournier, Ménard, Sections : 8.1, 8.5, 8.6, 8.9 Codex : Devenir un client privilégié

Semaine 10 Évaluation des fournisseurs, mesures de performance et analyse

Grilles d’analyses des indicateurs clés de performance

Pondération, suivi de la qualité et de la prestation de services

Stratégies de continuité des affaires

Demande d’actions correctives, rupture de contrat

Retour TP3

Cas : « Cegep de Granby »

Leenders et al. Sections 13.5 et 13.6

Fournier, Ménard, Sections : 3.3.8 et 3.7

Semaine 11 Approvisionnement international et gestion responsable

Importance de l’approvisionnement international

Problèmes particuliers Incoterms, repérage, les

intermédiaires. Le libre échange Gestion des surplus et des

rebus Implanter des pratiques de

développement durable

Corrigé TP3

Leenders et al. Chapitres 11 et 14 au complet. Fournier, Ménard, Sections : 7.6, 8.11.2, 8.11.3

Semaine 12 La stratégie en approvisionnement

Niveau de planification stratégique, stratégie d’approvisionnement Évaluation des risques Composantes de la stratégie

d’approvisionnement Révision et questions avant

l’examen

Cas : « Somers office products »

Leenders et al. Chapitre 20 Fournier, Ménard, Sections 3.3.0 à 3.3.7

Semaine 13

Examen final 40 % Toute la matière

8. ÉVALUATION

COMPOSANTES PONDÉRATION DATES CONTENU Participation 5% Implication active de l’étudiant

TP1 10% Remise : semaine 2 Retour : semaine 4

TP-1 : Identification des sources d’approvisionnement et préparation de l’appel d’offres



TP-2 : Analyse des soumissions reçues


TP-3 : Rédaction des lettres et du contrat

Examen mi-session 25% Semaine 7 6 premières séances

Examen final 40% Semaine 13 Toute la matière

Total : 100%

À la fin de chaque cours, le professeur précise les lectures à faire et soumet une liste de questions, de cas ou de travaux à faire. Il est important que l’étudiant fasse les lectures et les exercices suggérés pour bien comprendre la matière et ainsi vérifier l’acquisition de ses connaissances. Les cas et questions seront résolus en classe afin de permettre à l’étudiant de s’auto-évaluer en plus de l’aider à atteindre les objectifs du cours.

Pour réussir le cours, l’étudiant devra avoir obtenu une note globale égale ou supérieure à 60 %.

9. OBLIGATION DES ÉTUDIANTS ET MODALITÉS PÉDAGOGIQUES Afin d’assurer leur réussite du cours, les étudiants doivent assumer diverses responsabilités.

Participation en classe et préparation des cours Chaque étudiant doit effectuer les lectures et travaux demandés et préparer à l’avance chacun des cours. La préparation préalable au cours effectuée par chaque étudiant assure une participation optimale de chaque étudiant, augmente la qualité des échanges entre les étudiants et optimise le transfert des connaissances de l’enseignant aux étudiants. Chaque étudiant doit participer aux échanges et aux discussions dans le cours. Le partage des connaissances et des expériences entre étudiants soutient les apprentissages, aide à illustrer la matière et augmente le niveau de rétention des informations et des concepts.

Exigences concernant la présentation des travaux

Les travaux sont requis au début de la première période de la rencontre où ils sont requis. Aucun retard ne sera toléré à moins d’une entente préalable avec l’enseignant, avec justification majeure. Tout travail présenté doit être rédigé dans un français


correct. Un travail ne respectant pas les consignes demandées peut être refusé.

Présence aux cours La présence et la participation active aux cours est obligatoire et fait partie de l’évaluation du cours. Un étudiant absent à 20 % ou plus des cours (3 rencontres) perdra le pourcentage des points alloués à la participation. En cas d’absence l’enseignant n’a pas la responsabilité de dispenser un cours privé à l’étudiant. Ce dernier doit recourir aux notes prises par un collègue pour rattraper le retard.

Absence à un examen

L’absence à un examen entraîne automatiquement la note zéro. Si des motifs graves, dont la preuve lui incombe, causent cette absence, l’étudiant devra communiquer au plus tôt, avant la tenue du test, avec la coordonnatrice de la formation de la Corporation au 1-800-977-1877 ou [email protected] pour prendre arrangement quant à la façon de calculer ses notes ou de reprendre l’évaluation.

Retard de remise des travaux

Aucun travail en retard ne sera reçu.

Plagiat Lorsque le professeur a la preuve qu’un étudiant a plagié, a tenté de le faire ou a collaboré à une opération de plagiat, il doit automatiquement allouer la note « 0 » (zéro) pour le travail ou l’examen.

Disponibilité du professeur

Le professeur est disponible pour soutenir les étudiants ou répondre à leurs questions une heure avant ou après le cours. Selon son choix, il pourra être disponible par courriel, mais sans aucune obligation de sa part.

Correction des travaux et examens

Les travaux et les examens doivent être corrigés dans un délai maximal de deux semaines. L’étudiant doit pouvoir prendre connaissance des résultats de son évaluation, incluant l’identification de ses difficultés et des moyens pour y remédier. La communication des résultats sera faite de façon à préserver le caractère confidentiel de ceux-ci.

Propriété intellectuelle et physique des travaux et examens

Les examens, travaux, analyses de cas et autres documents d’évaluation sont la propriété intellectuelle de l’étudiant mais devienne la propriété physique de la Corporation des approvisionneurs du Québec et le demeurent.

Révision de notes

L’étudiant s’adresse au professeur pour toute question relative aux évaluations. En


cas de différent, l’étudiant pourra s’adresser à la coordonnatrice de la formation de la Corporation et pourra demander une révision de notes par écrit au comité de formation. Pour que la demande soit recevable, l’étudiant devra avoir préalablement rencontré le professeur. Toute demande de révision doit être formulée par écrit à la Corporation au plus tard dix jours après la réception des notes. Après ce délai, aucune demande de révision ne sera acceptée.

10. BIBLIOGRAPHIE

VOLUMES OBLIGATOIRES LEENDERS, FEARON, NOLLET. ‘’La gestion des approvisionnements et des matières.’’ 3e édition. Gaëtan Morin éditeur. 2006. 450 p. FOURNIER, Paul, MÉNARD, Jean-Pierre. ‘’Gestion de l’approvisionnement et des stocks.’’ 3e édition. Gaëtan Morin éditeur. 2009. 397 p. CODEX : Guide du participant – Principes et méthodes avancées en approvisionnement

DOCUMENTS DE RÉFÉRENCES GÉLINAS, RENÉ A. ‘’La gestion des ressources matérielles : approvisionnements et stocks.’’ Chenelière Éducation. 1996. 380p.




NOTES DE COURS

PRINCIPES ET MÉTHODES AVANCÉS EN

APPROVISIONNEMENT


COURS 1

INTRODUCTION AU COURS ET RÉCAPITULATIF DU COURS D’INTRODUCTION


POWER POINT : DIAPOSITIVES


COURS 2

RECHERCHE DES FOURNISSEURSET DES SOURCES POTENTIELLES


QUESTIONS DE RÉVISION :

1) Énumérez quelques éléments de décisions relatives au choix des fournisseurs 2) Quelles sont les sources d’informations possible ? 3) Qu’est ce que la Q.V.A.L.I.T.É ? 4) Lors de la recherche de fournisseur, à quoi reconnaît-t-on un acheteur efficace ?


COURS 3

PRÉPARATION D’UN APPEL D’OFFRE

ASPECTS JURIDIQUES DES APPELS D’OFFRES

CAS : RANEK, INC. 1 "Marsha, ces pièces coulées portant le numéro WR93 et que tu as commandées chez Roberts ne sont absolument pas bonnes. Elles sont toutes beaucoup trop courtes et je n'ai d'autre choix que de rejeter le lot en entier. Que souhaites-tu que je fasses de ces pièces?" "Conserves-les pour quelque temps, Frank, d'ici à ce que j'aie pu déterminer ce qui se passe. Je t'en reparlerai bientôt." Marsha Dinsmore, acheteure chez Ranek, Inc. venait tout juste de recevoir cette mauvaise nouvelle de Frank Wild, directeur de l'assurance qualité, au sujet des 172 pièces coulées en aluminium qu'elle avait commandées pour l'assemblage des tout nouveaux modèles PSW, dans deux semaines. Elle ne s'attendait à aucune difficulté avec cette commande, car elle se souvenait fort bien avoir acheté ce même type de pièces coulées pour le modèle précédent, le PSV. Marsha savait pertinemment qu'un manque de pièces coulées pourrait avoir un impact désastreux sur la planification de l'assemblage et de l'introduction sur le marché du modèle PSW, pour lequel une importante campagne de publicité venait tout juste de débuter. Par conséquent, elle tenta immédiatement de trouver ce qui s'était passé avec cette commande. Information provenant du service d'ingénierie Quelques heures plus tard, Marsha découvrit que les pièces coulées valant chacune 150 $ ne satisfaisaient pas aux spécifications inscrites sur le plan expédié au fournisseur. Toutes les livraisons antérieures de la même pièce comportaient en fait le même défaut. Cependant, l'ingénieur en chef, John Vickers, avait apporté certains ajustements pour que l'on puisse utiliser les pièces pour le modèle PSV. Cependant, selon John Vickers, il était impossible d'effectuer les mêmes ajustements pour le modèle PSW ou encore de corriger les pièces moulées. La planification relative au modèle PSV Il était prévu que l'on assemblerait encore des PSV jusqu'à ce que le modèle PSW l'ait complètement remplacé sur le marché. Personne n'était vraiment certain du nombre de PSV qu'il faudrait encore assembler. Les prévisions de vente allaient de 100 pour l'année qui vient à 500 pour les trois prochaines années. Il était peu probable qu'au cours des dix prochaines années, on ait besoin annuellement de plus d e 10 pièces coulées pour des réparations à des modèles PSV antérieurs.

1 'Ce cas, traduit par le professeur Jean Nolet, de l'École des Hautes Études Commerciales, a été rédigé par le professeur Michiel R. Leenders, de l'université Western Ontario. Le cas a été rédigé pour servir de canevas de discussion à des fins pédagogiques. Toute reproduction est interdite sans le consentement écrit de la Ivey School of Business Administration, The University of Western Ontario.

Copyright ®1995 par The University of Western Ontario.

La fonderie Roberts

Steve Roberts, président et propriétaire de la fonderie Roberts, le fournisseur des pièces coulées, affirmait que les pièces WR93 fournies étaient identiques à celles fournies antérieurement pour les commandes précédentes et qui avaient toutes été acceptées par Ranek. Il fut d'ailleurs fort surpris d'apprendre par Marsha qu'il y avait des problèmes avec les pièces coulées.

Pour des pièces coulées en aluminium, le délai de livraison habituel de la fonderie Roberts était de huit semaines. Marsha savait pertinemment que M. Roberts était constamment à raffut de commandes supplémentaires, même si la capacité de la fonderie était déjà passablement utilisée. Les employés de la fonderie Roberts travaillaient présentement sur d'autres commandes de Ranek. En fait, Ranek lui accordait 40 % du 400 000 $ de commandes pour des pièces coulées. Gaskell et Fils, un fournisseur fiable de longue date, obtenait l'autre 60 %. Le présent délai de livraison de Gaskell et Fils était de dix semaines.

Marsha se demandait maintenant ce qu'elle devait faire, compte tenu de toute cette information

COMPRENDRE LE PROCESSUS D’APPEL D’OFFRES L’appel d’offres est une procédure d’appel à la concurrence entre plusieurs fournisseurs, les invitant à présenter une soumission ou une offre de services en vue de l’obtention d’un contrat. L’appel d’offres est une modalité de formation d’un contrat. Il s’agit d’un contrat d’adhésion (donc pas de négociation possible, pas de va-et-vient entre le donneur d’ordres et les fournisseurs potentiels). Nous pouvons diviser le processus d’appel d’offres et d’octroi de contrat en deux parties :

Le « contrat A » correspond au document transmis par le donneur d’ordres aux soumissionnaires. Il renferme toutes les clauses auxquelles les soumissionnaires doivent se conformer en répondant à l’appel d’offres. Le « contrat A » peut être annulé par le donneur d’ordres avant l’octroi du contrat. Par opposition, le fournisseur qui est désigné comme l’attributaire ne peut pas se retirer, il doit honorer le « contrat B ». Le contenu du « contrat B » découle directement du « contrat A » STRUCTURE TYPE D’UN APPEL D’OFFRES L’avis de publication (document distinct – utilisé dans le cadre des appels d’offres publics) : Présente le donneur d’ordres, l’objet de l’appel d’offres, la date de lancement et de fermeture.

Donneur d’ordres

Soumissionnaires (i.e. fournisseurs ayant reçu

l’appel d’offres)

Contrat A Durée moyenne : 30 à 120 jours

Donneur d’ordres

Source : Me Gilles Thibault, Édilex

Contrat B Durée moyenne : 1 à 5 ans

Attributaire (i.e. fournisseur ayant obtenu le contrat)

Contenu de l’appel d’offres : o Terminologie (i.e. lexique des termes que l’on retrouve dans le document); o Juridiction (exemple : L’Appel d’Offres s’interprète et s’exécute conformément aux Lois

applicables de la province de Québec et du Canada); o Régie de l’appel d’offres :

o Séance d’information ou visite, s’il y a lieu (exemple : Une séance d’information est prévue le ............................ (date) à ............................ (heure) au ............................. (adresse civique), ............................ (ville), district judiciaire de ............................ (district judiciaire), province de Québec, ............................ (code postal). La séance d’information a pour but de répondre aux questions des fournisseurs/prestataires de services sur tout aspect de l’Appel d’Offres. En cas de divergence entre les informations verbales données au cours de cette séance et les Documents d’Appel d’Offres, ces derniers ont préséance. Le DONNEUR D’ORDRE invite fortement les Soumissionnaires à participer à cette rencontre.);

o Questions ou clarifications (exemple : Toute question ou demande de clarification de la part d’un Soumissionnaire doit être acheminée par écrit au Gestionnaire du Dossier identifié sur la page frontispice des présentes. Le DONNEUR D’ORDRE s’engage à transmettre à tous les Soumissionnaires toute question et demande de clarification accompagnée de la réponse transmise dans la mesure où elle peut avoir un impact sur la compréhension des Documents d'Appel d'Offres, ou encore à procéder à l'émission d'un Addenda.) Addenda (exemple : Toute correction ou modification des Documents d’Appel d’Offres doit faire l’objet d’un Addenda. Tout Addenda transmis en conformité avec les présentes devient partie intégrante du Document d’Appel d’Offres.)

o Règles de présentation des soumissions : Langue; Formulaire à utiliser; Contenu de la soumission; Identification de l’enveloppe; Nombre d’exemplaires;

o Dépôt des soumissions (endroit précisé, date et heure limite aussi). o Ouverture des soumissions (publique ou non). o Critères d’admissibilité. o Critères de conformité (exemple de cas de rejet automatique : Une Soumission

est cependant automatiquement rejetée pour l’une ou l’autre des raisons suivantes : le non-respect de l’endroit prévu, de la date et de l’heure limites fixées

pour la réception des Soumissions; l’absence d’un document requis l’absence d’une signature requise d’une personne autorisée; une rature ou une correction apportée au Prix soumis et non paraphée; une Soumission conditionnelle ou restrictive.

o Évaluation des soumissions (règles, critères, comité, etc.). o Adjudication (règles, option de prolongation, confirmation par lettre.

o Exigences quant au prix (calcul des taxes, seuil de commande, commandes urgentes, surcharges pour matières dangereuses, frais de transport, escompte de volume).

o Modalités de paiement (délai de paiement des factures, escompte de paiement). o Exigences quant aux suretés (exemple – garantie de soumission : Le Soumissionnaire

doit joindre à son offre une garantie de soumission de .................... DOLLARS (........ $) sous forme de garantie d’assurance (Bid Bond) ou de chèque visé. Une telle garantie, faite à l’ordre du DONNEUR D’ORDRE, doit être valide pour toute la durée de validité de

la Soumission. La garantie de soumission doit être déposée dans une enveloppe identifiée. La garantie de soumission fait partie des documents essentiels pour assurer la conformité de la Soumission.)

o Annexes : o Le devis technique; o Le contrat à signer (« contrat B »); o Les formulaires de soumission :

Bordereau de prix; Signataire autorisé; Suretés (si applicable); Formulaire de renseignements généraux.

Pour visualiser des exemples de documents d’appels d’offres, rendez-vous sur le site du système électronique d’appel d’offres (SE@O) – « Le site officiel des appels d’offres du gouvernement du Québec » : www.seao.ca Contenu d’un devis technique (l’exemple ci-dessous s’applique particulièrement bien à l’achat d’équipements) :

o Présentation générale; o Description fonctionnelle du bien :

o Fonction principale (raison d’être du bien); o Fonctions complémentaires (qui améliorent, facilitent ou complètent la fonction

principale); o Fonctions liées à l’environnement; o Fonctions liées à la santé et sécurité.

o Caractéristiques spécifiques : o Délais de livraison; o Installation (si requis); o Utilisation et maintenance; o Fournitures, consommables, accessoires (si requis); o Durée de vie; o Documentation techniques; o Poids, couleur, matériaux, dimensions, emballages.

o Mesures pour respecter les caractéristiques : o Formation du personnel; o Garantie; o Service après-vente; o Évolution technologique.

o Documents à fournir avec la soumission : o Plans, croquis; o Spécifications techniques détaillées; o Manuel d’utilisation;

Certification.

CERTAINS GRANDS PRINCIPES JURIDIQUES en matière d’appels d’offres et d’octroi de contrats

Basé sur Double N Earthmovers Ltd. c. Edmonton (Ville), 2007, 1 R.C.S. 116, 2007 CSC 3. Jugement de la Cour suprême du Canada, 12 juillet 2007 (ici appelé « Double N ») Extraits colligés et organisés par thème par Pierre Beaulé 17 août 2012

1 Mécanique contractuelle sous-ententue dans l’appel d’offres 1.1 Définition de Contrat « A » et de Contrat « B » Principes directeurs qui régissent au Canada la formation des contrats A et B dans le cadre des appels d’offres depuis l’arrêt La Reine du chef de l’Ontario c. Ron Engineering & Construction (Eastern) Ltd., [1981] 1 R.C.S. 111. Contrat « A » : L’appel d’offres est un mécanisme par lequel une partie (souvent le « propriétaire ») lance une invitation à présenter des soumissions en vue de la réalisation d’un projet donné. Si les parties veulent établir des liens contractuels, la soumission présentée en réponse à l’appel d’offres peut donner lieu à la formation d’un contrat A. En sollicitant des soumissions, le propriétaire offre d’examiner les soumissions qu’il reçoit et, s’il en accepte une, de conclure un contrat pour la réalisation du projet. Le soumissionnaire accepte cette offre en déposant une soumission conforme aux exigences formulées dans les documents d’appel d’offres. Les obligations et droits contractuels des parties au contrat A sont dictés par les conditions prévues expressément ou implicitement dans les documents d’appel d’offres. Contrat « B » : La soumission constitue également une offre en vue de la formation du contrat B, c’est-à-dire le contrat portant sur la réalisation du projet visé par l’appel d’offres. Si elle est acceptée, les conditions de l’appel d’offres et les modalités de la soumission deviennent les conditions du contrat B. (Double N, par. 1 à 3) (Mots soulignés mis par P.Beaulé). Le mécanisme d’appel d’offres représente l’engagement de se conformer aux modalités de la soumission [i.e. des conditions indiquées dans l’appel d’offres]. (Double N, p. 3) 1.2 Conséquences sur le choix d’une soumission ainsi que sur le traitement égal et équitable des soumissions […] les conditions stipulées expressément dans les documents d’appel d’offres régissent le contrat A. Toutefois, le contrat A peut aussi contenir des conditions implicites […]. Les conditions implicites peuvent être fondées sur l’existence de l’un des éléments suivants : (1) la coutume; (2) les particularités juridiques d’une catégorie ou d’un type particulier de contrats; (3) l’existence d’une intention présumée des parties, lorsque la condition est nécessaire pour donner à un contrat de l’efficacité commerciale. (Double N, par. 30) L’obligation du propriétaire de s’attacher aux conditions essentielles de son appel d’offres lors de la formation du contrat B est le corollaire de l’obligation d’accepter uniquement une soumission conforme et est nécessaire pour assurer l’équité à toutes les étapes du mécanisme. Toute modification des conditions essentielles de l’appel d’offres au moment de l’adjudication

du contrat B est inéquitable à l’égard des autres soumissionnaires, qui auraient pu en bénéficier au début. […] les parties sont libres de modifier les conditions du contrat B si les circonstances l’exigent pendant l’exécution du contrat. (Double N, par. 125) La formation du contrat B entre le soumissionnaire retenu et le propriétaire libère ce dernier de ses obligations envers les soumissionnaires non retenus et de son obligation implicite de traiter tous les soumissionnaires équitablement. Le contrat A est exécuté dès lors que le propriétaire procède à une évaluation équitable et passe un contrat B fondé sur les conditions énoncées dans les documents d’appel d’offres. Ainsi, le propriétaire est entièrement libéré de ses obligations envers les soumissionnaires non retenus. Le contrat B est un contrat distinct qui ne s’applique pas aux soumissionnaires non retenus. (Double N, p. 5) 2 Équité et égalité entre les entreprises 2.1 Traitement des soumissionnaires équitablement et sur un pied d’égalité […] la Cour a jugé que le propriétaire avait l’obligation de traiter tous les soumissionnaires équitablement et sur un pied d’égalité. L’existence présumée d’une obligation de traiter tous les soumissionnaires équitablement et sur un pied d’égalité est compatible avec l’objectif de protéger et de promouvoir l’intégrité du mécanisme d’appel d’offres et bénéficie à tous les participants en cause. Une telle condition implicite s’impose aux fins de l’efficacité commerciale de la procédure d’appel d’offres. (Double N, par. 107, citant une décision de 2000, « Martel ») L’obligation de traiter tous les soumissionnaires « équitablement et sur un pied d’égalité » a été reconnue dans Martel, en partie parce qu’elle a été jugée « compatible avec l’objectif de protéger et de promouvoir l’intégrité du mécanisme d’appel d’offres ». (Double N, par. 52) […] obligation implicite de la part des propriétaires de traiter tous les soumissionnaires « équitablement et sur un pied d’égalité ». Cette obligation implicite [comporte un] degré d’« évidence » jugé nécessaire […], puisqu’il est peu probable que des entrepreneurs investissent temps et argent dans une soumission s’ils ne s’attendent pas à ce que toutes les soumissions soient traitées équitablement. (Double N, par. 32 citant une décision de 2000, « Martel ») 2.2 Évaluation des soumissions sur la base de leur contenu réel Il faut traiter toutes les soumissions équitablement afin de protéger ce mécanisme [d’appel d’offres] et, à cet égard, le propriétaire doit les évaluer d’après leur contenu réel et non en fonction des renseignements révélés ultérieurement. (Double N, p. 4) Le meilleur moyen pour le propriétaire de s’assurer que toutes les soumissions sont traitées de façon équitable est de les évaluer d’après leur contenu réel et non en fonction des renseignements révélés ultérieurement. (Double N, par. 52) 2.3 Obligation d’accepter uniquement une soumission conforme La Cour a reconnu, dans M.J.B. Enterprises, l’obligation implicite d’accepter uniquement une

soumission conforme. Au nom de la Cour, le juge Iacobucci a conclu que cette condition implicite était nécessaire pour donner de « l’efficacité commerciale » au mécanisme d’appel d’offres. (Double N, par. 106) [Nous sommes tenus] d’accepter uniquement une soumission conforme et de traiter tous les soumissionnaires équitablement et sur un pied d’égalité. Ces conditions implicites visent à garantir l’intégrité du mécanisme d’appel d’offres. (Double N, par. 76) 3 Respect des exigences de base (dites essentielles) de l’appel d’offres : a) lors de l’évaluation comparative des soumissions et b) lors de l’exécution du contrat 3.1 Respect des conditions essentielles de l’appel d’offres En n’exigeant pas le respect d’une condition essentielle de l’appel d’offres, la Ville a manqué à son obligation au titre du contrat A de traiter tous les soumissionnaires équitablement et sur un pied d’égalité. Elle ne peut échapper à cette obligation fondamentale en choisissant de s’acquitter de son obligation au titre du contrat A seulement après avoir formé le contrat B, puis de soutenir que le contrat A a pris fin. Toute modification des conditions essentielles de l’appel d’offres au moment de l’adjudication du contrat B est inéquitable à l’égard des autres soumissionnaires, qui auraient pu en bénéficier au début du mécanisme. (Double N, p. 7) 3.2 Vérification dans l’examen des soumission Les parties n’ont aucune raison de s’attendre à ce que le propriétaire vérifie si un soumissionnaire se conformera aux exigences puisque chaque soumissionnaire y est tenu en droit en cas d’acceptation de sa soumission. (Double N, par. 51) […] le propriétaire n’est pas implicitement tenu de vérifier si les soumissionnaires respecteront vraiment les engagements qu’ils ont pris dans leur soumission. Imposer aux propriétaires l’obligation de vérifier si les soumissionnaires respecteront les modalités de leurs soumissions aurait pour effet de gêner le bon fonctionnement du mécanisme d’appel d’offres et d’y faire obstacle finalement en créant des incertitudes fâcheuses. (Double N, par. 50) 3.3 Obligation de mesures raisonnables pour s’assurer de la conformité de la soumission L’obligation de n’accepter qu’une soumission conforme serait vide de sens si elle ne comportait pas l’obligation de prendre des mesures raisonnables pour s’assurer de la conformité de la soumission. (Double N, p. 6 et par. 116) [Nous avons] l’obligation de prendre les mesures raisonnables voulues pour accepter uniquement une soumission conforme. (Double N, par. 79) […], l’obligation de n’accepter qu’une soumission conforme suppose la prise de mesures raisonnables visant à vérifier la conformité avant l’acceptation. (Double N, par. 117) Pierre Beaulé : Exemples de mesures raisonnables dans l’évaluation des soumissions : Vérifier ce qui est facile à vérifier (Double N, par. 114)

Vérifier ce qui a été mis dans l’appel d’offres à titre d’exigences obligatoires / essentielles / dites de base Dissiper les ambiguïtés et inexactitudes 3.4 Vices de forme Une soumission est jugée conforme pour l’essentiel si les écarts par rapport à l’appel d’offres constituent de simples vices de forme. (Double N, par. 110) 3.5 Simple promesse de se conformer aux conditions de l’appel d’offres Il n’y a pas non plus injustice […] lorsque le propriétaire n’accepte qu’une soumission conforme, qui est seulement la promesse de se conformer aux conditions, étant donné, là encore, le droit d’« exiger le respect » des conditions de l’appel d’offres, dont le propriétaire peut se prévaloir. (Double N, par. 80)


1 ) Qu’est ce qu’un appel d’offre ? 2 ) Quel est le rôle de l’approvisionneur lors d’un appel d’offre ? 4 ) Quels sont les principaux types de « projet d’achat » ? 5 ) Quels sont les trois types de cautionnement possible et la différence entre eux.


COURS 4

DETERMINATION DES PRIX

RÉDACTION DES SOUMISSIONS, RECEVABILITÉ ET CONFORMITÉ

ANALYSE DES SOUMISSIONS SELON LES CRITÉRES DE L’APPEL D’OFFRES LANCÉ


CAS : CUSTOM EQUIPMENT On était le 2 juillet, et le directeur des l’approvisionnements du bureau d’Atlanta de Custom Equipment inc venait de confier à Matt Roberts son premier mandat, le « Wire Management Program » (WMP). Le WMP visait à réduire la base de fournisseurs pour les besoins en fil et câblage de la compagnie. Récemment embauché comme agent d’approvisionnement, Matt se questionnait quant à la façon de procéder. Custom Equipment Custom Equipment inc. était une division assez récente de Custom Equipment Global, une multinationale spécialisée en génie électrique et technologie. CE avait généré des ventes de 66 millions $ l’an dernier et prévoyait une croissance annuelle de 25% pour les quatre prochaines années. Les produits CE se répartissaient entre les équipements requis pour la chaîne de montage et l’automatisation des presses. Les produits pour la ligne d’assemblage comprenaient des unités telles que des structures pour les châssis. On plaçait le châssis sur la chaîne de montage afin de le souder à des endroits bien précis. Les produits destinés à l’automatisation des presses étaient des unités permettant de déplacer les châssis, portes et capots d’une machine à l’autre et qui étaient déjà installées dans le processus d’assemblage du client. Les équipements étaient construits à Atlanta, vérifiés, approuvés, démantelés en sections, expédiés sur le site du client et, par la suite, assemblés à nouveau. Tous les équipements chez Custom Equipment étaient construits à la main. La majorité des unités étaient uniques à cause des exigences du manufacturier et de la raison d’être de la machine. Chaque machine était fabriquée de pièces d’acier, mécaniques, électriques et hydrauliques. Les fils et les câbles étaient achetés en longueur et installés sur l’unité. Comme le design automobile se modifiait à chaque année, CE devait donc continuellement adapter les équipements existants ou soumissionner sur les nouvelles lignes. CE se préoccupait de la satisfaction à la clientèle. Un facteur clé dans l’industrie automobile est la livraison en temps de l’équipement nécessaire pour commencer la production. Le service de l’approvisionnement de CE Le service de l’approvisionnement chez CE comptait six agents d’approvisionnement et un directeur. Les responsabilités étaient divisées selon les groupes de produits. Ces groupes comprenaient des produits électriques, mécaniques, hydrauliques / pneumatiques, robots / soudeuses, les pièces pour ces produits et les composantes usinées, l’acier et les autres métaux. Matt fut embauché récemment afin de remplacer deux agents d’approvisionnement qui prenaient leur retraite. Matt Roberts Matt avait obtenu un diplôme en administration d’une école commerciale bien connue. A la fin de ses études, il travailla un an pour une entreprise manufacturière internationale en tant qu’analyste d’inventaire. Lors d’une visite à un salon local d’entreprises manufacturières, il fit une demande d’emploi au kiosque de CE. Matt désirait apporter rapidement sa contribution personnelle et croyait bien que le WMP était une excellente occasion de le faire.


Wire Management Program Le directeur de Matt avait récemment amorcé le WMP car il était persuadé que CE pouvait améliorer la valeur de tous ses besoins en fils et en câbles en réduisant le volume d’achat. Diminuer la base de fournisseurs permettrait une économie de temps au niveau du traitement des factures des nombreux fournisseurs. Une relation plus étroite pourrait être développée avec le fournisseur choisi, ce qui pourrait aider à prioriser les commandes de CE et permettre d’autres économies éventuelles. Il serait également possible de réduire les frais de transport puisque tous les items commandés proviendraient d’une source unique. Finalement, en s’approvisionnant auprès d’un seul fournisseur, on permettrait à l’agent d’approvisionnement de se concentrer sur des achats financièrement plus importants. Matt était persuadé que son supérieur désirait une implantation du WMP avant la fin d’octobre. Usinage de pièces L’an passé, le volume d’achat de pièces par CE avait atteint de 32 millions $. La base de fournisseurs de CE totalisait 3 000 entreprises, dont 5% étaient des fournisseurs réguliers. La raison première d’une si grande base de fournisseurs s’expliquait par le fait que le nouvel agent d’approvisionnement faisait appel à plusieurs de ses anciens fournisseurs. La seconde est que plusieurs fournisseurs se spécialisaient dans certains produits. Lorsque CE obtenait un contrat, on devait le concevoir et le vérifier avec le logiciel CAD (conception assistée par ordinateur). Une partie de ce processus consistait à déterminer les pièces nécessaires pour exécuter le travail. Les pièces requises étaient divisées en plusieurs groupes, soit hydraulique, mécanique et électrique. Elles étaient inscrites sur une liste de besoins en matières (Bill of Materials) et généraient des requêtes dans le système informatique de CE. Les agents d’approvisionnement identifiaient les pièces qui les concernaient et créaient des bons de commande. Il existait généralement des modifications entre les besoins actuels et ceux prévus à l’origine. Lorsqu’on commandait des pièces en surplus, on devait les retourner au fournisseur ou les garder en inventaire pour un besoin futur. Les retours consommaient beaucoup de temps sans aucune valeur ajoutée alors que les surplus limitaient le taux de liquidité de CE. Lorsque des pièces n’étaient pas commandées en quantité suffisante ou avaient été oubliées, elles devaient l’être immédiatement. Récemment, plusieurs articles avaient été identifiés « urgents », ce qui exerçait une pression sur les agents d’approvisionnement qui désiraient résoudre le problème au moyen de l’expédition. Chaque produit destiné à la ligne d’assemblage et l’automatisation des presses était divisé en cellules. Chaque cellule se composait de nombreuses pièces différentes. 98% des commandes de pièces concernaient des travaux spécifiques. Certains travaux nécessitaient plus de 10 cellules différentes ce qui obligeait plusieurs ingénieurs à inscrire les matériaux requis pour leur propre cellule. Le temps consacré à l’entrée des données variait selon les cellules concernées. Un des problèmes importants était que l’on générait plusieurs commandes à chaque jour, pour une pièce identique demandée pour plusieurs cellules mais traitée individuellement. On pouvait commander 100 articles pour une seule catégorie (ex. électricité), ce qui augmentait les frais de gestion. Lorsqu’une pièce destinée à un projet spécifique était reçue, on la conservait dans un endroit non verrouillé jusqu’à ce qu’elle soit requise. Il en coûtait 15% par année de coût de stockage à CE. Des problèmes survenaient à l’occasion parce que certains ouvriers « empruntaient » des pièces pour leur projet alors qu’elles n’avaient pas été commandées ou encore reçues. On créait ainsi une réduction des stocks sans attribution directe. A la rigueur, la réception pouvait


également fournir des pièces réservées afin de combler des besoins plus urgents mais on devait obtenir l’approbation du gérant de projet. En conclusion, la disponibilité des pièces était importante parce que la chaîne de production se suivait de cellule en cellule. Une pièce manquante pouvait alors retarder toute la chaîne de production. Fils et câbles Dans l’industrie de l’électricité, les fils et les câbles étaient considérés comme des matières premières. Les fils étaient produits à partir de rouleaux de cuivre de différents diamètres et recouverts d’une couche de protection. Les câbles étaient fabriqués à partir de deux fils de cuivre ou plus, isolés entre eux et recouverts à l’extérieur par une gaine. La différence entre les fils et les câbles était la conductivité, l’isolation, le gainage et la résistance aux facteurs externes. Parfois, un utilisateur exigeait un produit spécifique. Les ingénieurs devaient donc utiliser ce produit spécifique qui pouvait, occasionnellement, ne pas être disponible chez les fournisseurs habituels Cette situation se produisait plus souvent pour les câbles de moteur que pour les fils. Bien que le système d’achat actuel était bien perçu, Matt sentait que le WMP lui offrait une occasion idéale de procéder à l’analyse d’éventuels changements. Il savait cependant qu’il devrait convaincre les utilisateurs clés avant d’effectuer tout changement important. Fournisseurs de pièces électriques Pour tout projet, CE s’approvisionnait habituellement en fils et câbles auprès de trois à six fournisseurs spécialisés en électricité. Les produits offerts par ces fournisseurs se chevauchaient souvent ce qui permettait d’envisager l’utilisation d’un fournisseur unique. On avait acheté, l’an dernier, pour environ 700 000$ de fils et de câbles. On prévoyait une augmentation de la demande identique au taux de croissance de C.E. Matt s’informa, auprès des employés d’usine, des performances des six fournisseurs utilisés et les résultats obtenus variaient du négatif au positif. Matt considérait ces commentaires comme des évaluations non officielles de leur performance passée. Il croyait que les employés préféraient certains fournisseurs, soit pour les liens amicaux développés à l’extérieur du bureau, soit parce qu’ils étaient de nationalité semblable. Il considérait donc avoir obtenu des informations quelque peu biaisées et faisait preuve de scepticisme quant aux commentaires reçus des agents d’approvisionnement et ce, pour des raisons similaires. Matt découvrit que le directeur de la réception avait conservé, à cause des exigences de certification ISO 9001, certains rapports sur la qualité de livraison des fournisseurs concernés pour les 30 derniers mois. Le service de la réception conservait des données sur les délais de livraison, le retour des produits et de la qualité du service en général. Matt croyait pouvoir évaluer objectivement la performance passée des fournisseurs en se basant sur ces données ainsi que sur ses conversations avec le directeur de la réception. Selon ce dernier, il n’avait rencontré aucun problème sérieux de qualité et croyait que la qualité de service des fournisseurs était


comparable. L’étape suivante Le patron de Matt avait créé le Wire Management Program afin de bénéficier d’économies possibles provenant de la diminution de la base de fournisseurs. Matt était persuadé, de prime abord, qu’un fournisseur unique pourrait lui offrir les meilleurs prix pour les besoins annuels de CE. Il réalisait, cependant, qu’il y avait des éléments positifs et négatifs à cette approche. Il lui faudrait analyser la capacité des fournisseurs ainsi que leurs méthodes de gestion afin de prendre une décision. Matt se questionnait sur la façon de réduire le nombre de fournisseurs de fils et de câbles. CE avait développé de très bonnes relations avec certains fournisseurs et il voulait permettre à chacun de pouvoir présenter une offre sérieuse. Peu importe son choix, il devrait justifier ses recommandations au directeur de l’approvisionnement, aux ingénieurs ainsi qu’aux autres employés de l’entreprise. Question : Si vous étiez à la place de Matt Roberts, quelle serait la meilleure façon d’aller de l’avant avec le programme WMP, étant donné les ressources disponibles?



1 ) Pourquoi une analyse des dépenses ? 2 ) Quelles sont les principales « sources de prix » ? 3 ) Quelles sont les approches de détermination des prix ? 4 ) Le concept de gestion stratégique des coûts classe les produits en 4 catégories. Lesquelles ? 5 ) Qu’est-ce l’analyse de la valeur ?


COURS 5

ÉLECTIONNER UN FOURNISSEUR, COMMUNICATION ET RECOMMENDATIONS,

QUALIFICATION DES FOURNISSEURS



1) Quels sont les éléments à considérer pour déterminer si le fournisseur peut répondre aux besoins de manière satisfaisante, à court et à long terme ? 2) Quels sont les avantages d’un manufacturier ou d’un distributeur ? 3) Pourquoi pratiquer la segmentation des fournisseurs? 4) Quelle est l’utilité du processus de qualification des fournisseurs ? 5) Énumérez quelques points couvert par le rapport d’audit?


COURS 6

ASPECTS JURIDIQUES DES CONTRATS, RÉDACTION DE CONTRATS ET COMMUNICATION

D’AFFAIRES


CAS : CUSTOM EQUIPMENT ( 2 ) ÉVALUATION DES SOUMISSIONS

Le 4 août, Matt Roberts, le nouvel acheteur de Custom Equipment (CE), préparait sa rencontre du lendemain avec le Directeur des Approvisionnements. Il avait reçu quatre soumissions d’éventuels fournisseurs qui devraient combler les besoins de CE en fils et câbles. Il se demandait si les critères d’évaluation qu’il avait établis précédemment, étaient toujours appropriés et réfléchissait à la recommandation qu’il ferait bientôt. Processus d’appel d’offres. Matt avait décidé d’aller en appel d’offres car il s’était joint à CE depuis peu et n’était pas familier avec les fournisseurs de composants électriques qui desservaient CE en fils et câbles. Matt avait remis aux fournisseurs un dossier qui leur donnait la liste de tous les fils et câbles utilisés chaque année par CE, ainsi que les prévisions pour la prochaine année. On demandait à chaque fournisseur d’indiquer les prix, les conditions, le moyen de livraison ainsi que le niveau actuel d’inventaire de tous les produits requis par CE. Le prix, la capacité à répondre aux besoins de CE ainsi que les politiques de retour représentaient tous des critères importants. On demandait également aux fournisseurs de suggérer toute idée innovatrice qui serait susceptible d’améliorer la qualité du service offert à CE. On avait demandé à dix fournisseurs de composants électriques de soumissionner sur les besoins annuels de CE en fils et en câbles. Le choix des fournisseurs invités à participer au « Wire Management Program » (WMP) reposait sur la confiance de CE en leur capacité à les approvisionner en fils et en câbles. L’emplacement de l’entreprise n’était pas un critère puisque tous les fournisseurs approchés étaient de la région. CE avait reçu les soumissions des quatre fournisseurs les plus aptes à répondre à ses besoins. Même si Matt était convaincu du contraire, les six autres fournisseurs n’avaient pas donné suite car ils semblaient persuadés de ne pouvoir satisfaire les besoins de CE, possiblement à cause des ententes de licences, de la taille de l’entreprise et de la capacité de stockage. Selon Matt, les quatre soumissions reçues permettraient, malgré tout, de conserver l’élément de concurrence. Certains fournisseurs s’étaient renseignés sur la possibilité d’offrir des produits de substitution possédant des caractéristiques similaires, tout particulièrement pour le câble Newflex. A cause des ententes de licences, Premier Cable Corporation (PCC), Bannister Electric et Eastern Électric étaient les seuls fournisseurs autorisés de Newflex. Certains fournisseurs, dont State Electric, offraient de substituer le câble Newflex par le câble « Kelvin ». Plusieurs clients importants l’achetaient et affirmaient qu’il était plus efficace que le câble Newflex lorsque utilisé à haute densité. L’appel d’offres de CE incluait également une liste de produits désuets et présentement entreposés chez CE. En effet, certains câbles et fils électriques ne servaient plus, les projets des clients ayant subi des modifications techniques. Ces produits ayant une valeur de revente, le patron de Matt désirait que les fournisseurs incluent dans leur soumission la valeur de rachat de ces produits évalués à 5,000 $. Avant de présenter les soumissions, Matt avait complété l’analyse comparative des fournisseurs, en se basant sur les diverses conversations qu’il avait eues avec le Directeur de la réception. A cause de ISO 9001, ce dernier avait conservé les dossiers d’évaluation de la performance des fournisseurs.


(Tableau 1). Matt avait également développé les critères d’évaluation des soumissionnaires et établi leur pondération (Tableau 2). Compte tenu du champ d’activité de CE, Matt désirait obtenir une évaluation réaliste qui refléterait les besoins les plus cruciaux de CE. Il avait réparti la valeur totale de chaque soumission entre les fils électriques et les câbles et avait produit un sommaire d’évaluation qui lui permettait d’analyser les coûts de chaque soumission (Tableau 3). SOUMISSIONAIRES : Premier Cable Corporation (PCC). PCC était un petit fournisseur d’articles électriques, spécialisé dans les fils et câbles et leurs produits connexes. Il desservait l’industrie automobile et robotique depuis plus de neuf ans et était reconnu pour son service à la clientèle. Il transigeait avec CE depuis cinq ans et lui fournissait présentement les câbles Newflex. PCC désirait continuer à fournir les câbles Newflex à CE mais se préoccupait d’avoir à entrer en compétition avec des fournisseurs plus importants, car il ne jouissait pas de la même économie d’échelle. Leur Président avait affirmé « qu’il était difficile de fabriquer des câbles haute densité en même temps que des fils ». Compte tenu de sa petite taille, PCC ne prévoyait pas installer de nouveaux systèmes informatiques au cours de la prochaine année et ignorait comment utiliser les câbles et fils désuets que CE avait en stock. PCC assurait la livraison par service de courrier et CE recevait les articles 3 à 4 jours après les avoir commandés. PCC pouvait également offrir un service 24 heures mais à un coût supplémentaire. PCC gardait en stock plusieurs câbles Newflex. Par contre, l’usine Newflex située au New Jersey pouvait lui faire parvenir, dès le lendemain, ceux qu’il n’avait pas en stock. CE avait souvent des demandes urgentes et trouvait rassurant de transiger avec un tel fournisseur. Le propriétaire de PCC ainsi que le représentant des ventes gardaient leurs téléavertisseurs, même la fin de semaine, afin de répondre aux appels urgents des clients. Selon les acheteurs de CE, le représentant des ventes de PCC donnait un excellent service et retournait rapidement tous les appels. Un autre acheteur avait également mentionné à Matt que les commandes régulières étaient reçues dans un délai raisonnable. L’entreprise réagissait toujours bien et se préoccupait de satisfaire les clients. Un client de PCC avait affirmé à Matt que l’entreprise était « orientée vers le client …le problème de coûts vient après ... ouverte à la discussion des prix … aucun problème de qualité». Eastern Electric. Distributeur de produits électriques bien connu et dont le bureau était situé à 30 miles de l’usine de CE, désirait obtenir toutes les commandes de ce dernier en composants électriques. Eastern, préoccupé avant tout par la disponibilité de ses produits, ne rencontrait aucun problème à ce niveau, compte tenu de sa taille et de son réseau de fournisseurs. Doté d’équipe de gestion professionnelle et amicale, il offrait un prix compétitif. Par contre, il était parfois difficile de rejoindre le représentant des ventes à l’interne et, à l’occasion, le délai de réponse aux demandes s’était avéré assez long. On comptait généralement un délai de livraison de 2 à 3 jours. Eastern possédant une flotte de camions de livraison, CE pouvait recevoir jusqu’à trois livraisons par jour et souvent, on y retrouvait les pièces commandées quelques jours auparavant. La capacité de réponse d’Eastern aux demandes urgentes pouvait cependant être affectée par la taille de l’entreprise ainsi que par son processus d’exécution des commandes.


Lors d’une visite à l’entrepôt central des câbles de Eastern Electric, Matt avait été impressionné par le nombre de produits gardés en stock, incluant le câble Newflex. Eastern possédait des systèmes informatiques à la fine pointe de la technologie. Même si l’entreprise ne jouait pas un rôle prépondérant dans l’approvisionnement de CE en fils et câbles, elle lui livrait divers composants électriques chaque jour. Bannister. Important fournisseur de fils et câbles, Bannister existait depuis le début des années 1950. L’entreprise n’avait pas transigé avec CE récemment et Matt en ignorait la cause. Il ne possédait donc aucun élément de référence puisque le directeur de la réception ne détenait aucun renseignement sur leur performance. Leur livraison était assurée par un service de courrier. Certains clients-clés de Bannister étaient de très grandes entreprises qui utilisaient une grande quantité de câbles et fils. Le représentant des ventes était amical mais Matt n’obtenait que des réponses « évasives » à ses questions. Il démontrait un intérêt certain envers CE mais, à la surprise de Matt, semblait ignorer les principes de base d’un inventaire. Matt avait également l’impression qu’il était peu probable que ce représentant considère CE comme un client important. Matt rencontra, quelques jours après, un ex employé de Bannister qui lui décrivit l’entreprise comme étant « de trop grande taille, lente et devant tout documenter, ce qui occasionnait des problèmes lors de livraisons urgentes. Cependant, cette entreprise s’enorgueillissait d’offrir une disponibilité de produits ainsi que des prix compétitifs. » State Electric. State Electric était une petite entreprise de pièces électriques qui faisait affaires avec CE depuis huit ans. Son fondateur ainsi que son représentant des ventes avaient déjà travaillé pour Eastern Electric. Ils avaient démissionné 11 ans auparavant afin de démarrer cette entreprise qui comblait presque tous les besoins en câbles de CE. State accordait la priorité au service à la clientèle. Selon le Directeur de la réception, les délais de livraison étaient excellents, généralement le même jour ou le jour suivant pour les pièces en stock, et de 2 ou 3 jours dans les autres cas. State envisageait, depuis quelque temps, d’acquérir de nouveaux systèmes informatiques afin d’offrir un meilleur service à ses clients. Le représentant externe des ventes était toujours disponible pour répondre aux questions ou offrir des conseils et il venait chez Custom Equipment régulièrement. Matt avait noté que cette démarche était appréciée des ingénieurs et des employés et qu’ils semblaient le trouver sympathique. State était le seul fournisseur, parmi les quatre soumissionnaires, à ne pouvoir fournir les câbles Newflex. Il offrait plutôt les câbles Kelvin, qui étaient plus dispendieux mais apparemment aussi efficaces. L’éventualité d’un tel changement suscitait de l’inquiétude puisque ce type de câble n’avait pas encore été évalué sur un projet de CE. State avait invité les ingénieurs et les agents d’approvisionnements de CE à participer à deux séminaires « déjeuner étude » afin de les familiariser avec la compagnie Kelvin et ses produits. Les ingénieurs de CE pourraient ainsi vérifier les produits et poser des questions d’ordre technique.


Puisque plusieurs clients de CE exigeaient des câbles Newflex, il pourrait s’avérer problématique d’utiliser un câble Kelvin. CE devrait donc obtenir une autorisation écrite du client, avant d’utiliser un produit Kelvin. Mais avant tout, CE souhaitait essayer le câble Kelvin sur un projet qui n’exigeait pas des normes précises. Les représentants de Kelvin et State, qui désiraient convaincre CE d’essayer ces nouveaux câbles, lui offrirent donc un projet afin d’essayer, sans frais, les produits Kelvin. Il s’agissait d’une offre intéressante puisqu’un projet de moyenne envergure nécessitait l’utilisation de câbles pour une valeur d’environ 8 000 $ à 10 000 $. Critères de sélection. Matt avait établi la pondération ainsi que les critères d’évaluation, avant même de faire parvenir les appels d’offres. Mais depuis la réception des soumissions, il se demandait si une révision des facteurs de pondération et des critères d’évaluation s’imposait. Quel fournisseur pourrait-il recommander au Directeur des approvisionnements, lors de la rencontre du lendemain?


TABLEAU 1 - Vue d’ensemble des fournisseurs

Entreprises

Profil de l’entreprise PCC Eastern Bannister State

Marché visé (petit, régional)

Spécialisation

Moyen - grand

Moyen - grand

Petit - moyen

Approvisionnement Sur commande Volume Volume Sur commande / volume Positionnement (qualité, chef de file) Service Disponibilité Disponibilité Service Coût de base 1 emplacement 3 emplacements Plusieurs emplacement 1 emplacement Ventes 14 millions $ /année 117 millions $ / année 225 millions $ / année 51 millions $ / année PBM (MRP) Degré d’informatique Non Oui Oui Non Réputation Bonne Bonne Bonne Excellente Termes de paiement Net 15 jours Net 45 jours Net 30 jours Net 30 jours Gestion Passable/faible Bonne Bonne Bonne Certification ISO En cours Certifié Certifié Enregistré Intérêt du fournisseur Élevé Élevé Moyen Élevé

TABLEAU 2 - Grille d’évaluation pondérée

Critères Pondération PCC Eastern Bannister State

Performance passée* 20 17 14 0 16 Prix 35 30 27 33 24 Termes de paiement 15 10 13 12 12 Délais (PO à livraison) 15 10 12 0 15 Prochains EDI et TFE (EFT) 10 0 10 10 10 Rachat d’inventaire** 5 2 5 4 5

TOTAL 100 69 81 59 82

*Selon l’évaluation du Directeur de la Réception ** Le rachat d’inventaire a été évalué selon le nombre de dollars pouvant être crédités pour les fils et câbles de CE présentement en inventaire.


TABLEAU 3 - Sommaire des soumissions

Soumissionnaire Premier Cable Corp. Eastern Electric Bannister State Electric

Fils* 322 762 $ 295 841 $ 285 090 $ 305 593 $ Câbles* 519 435 $ 558 233 $ 538 791 $ 577 152 $ Rachat du stock de CE (2 000) $ (5 000) $ (4 000) $ (5 000) $ Total 840 197 $ 849 074 $ 819 881 $ 877 745 $

* Les prix sont fixes pour un an, sauf s’il survient une augmentation de plus de 0,10 $/livre pour le cuivre



1) Dans le cadre d’un projet ou concept « Clé en main », quelles sont les

règles à suivre pour l’acheteur ? 2) Que stipule la loi sur les prix ? 3) Énumérez et commentez trois mécanismes de protection sur les prix à la

disposition de l’acheteur ? 4) Quels sont les avantages de l’arbitrage ? 5) Quelles sont les erreurs les plus répandues en rédaction de contrat?


COURS 7

EXAMEN DE MI-SESSION


COURS 8

PROCESSUS DE NÉGOCIATION


SAVOIR NÉGOCIER AVEC LES ACHETEURS Action Commerciale N°256 - 01/10/2005 - Olga Stancevic Professionnels de la négociation, les acheteurs maîtrisent parfaitement la relation humaine qui naît lors d'un contact commercial. Connaître leur façon de travailler et leurs attentes vous permettra de mieux les approcher. S'il est une profession qui sort actuellement de l'ombre et prend de l'ampleur, c'est bien la fonction d'acheteur. Jadis dévolus à l'industrie et cantonnés aux approvisionnements en matières premières, les acheteurs se retrouvent aujourd'hui dans tous les secteurs économiques. Et pour cause: en période de récession, les entreprises tendent à économiser sur leurs frais généraux. D'où une pression et des attentes fortes qui pèsent sur les épaules des acheteurs. Lesquels appliquent à leur tour cette pression sur leurs fournisseurs. «Le temps des contrats signés à la faveur d'une amitié ou basés sur des critères subjectifs est révolu», observe Claude Desbordes, directeur du consulting d'Iris Consultants, conseil en management. Les acheteurs travaillent avec des outils d'analyse précis, évaluent leurs fournisseurs régulièrement et exigent de leur part le plus grand professionnalisme. Pour bien les aborder, il convient donc dans un premier temps de préparer sérieusement votre entrevue. «Il n'y a pas de pire erreur que d'arriver en rendez-vous avec un argumentaire passe-partout, adapté à tout type d'interlocuteur, et que l'acheteur va démonter au bout de quelques questions ciblées», prévient Thierry Gordillo, formateur chez Demos. Ce que confirme Alain Ruiz, directeur des achats de l'Association française de normalisation (Afnor). «Lorsque je reçois un commercial, j'aime constater qu'il s'est renseigné sur ma société, sur les valeurs auxquelles elle est attachée, par exemple le développement durable, et qu'il en tiendra compte dans son offre.» PARLEZ LE MÊME LANGAGE Pour bien mener une négociation, le vendeur doit donc découvrir quels sont les critères d'achat de son interlocuteur. En la matière, le prix est loin d'être l'unique préoccupation, contrairement à certaines idées reçues. «Si l'on veut un prix canon, il suffit de lancer une enchère inversée sur Internet, sans prendre la peine de recevoir des fournisseurs», s'amuse François Girard, directeur des achats et de la logistique de la société de conseil Cap Gemini. La percée des nouvelles technologies chez les acheteurs qui, sans se déplacer, peuvent, via certaines places de marché, obtenir des prix en ouvrant des enchères internationales et retenir le “moins-disant”, ont effectivement changé la donne… Mais acheteurs comme commerciaux restent majoritairement très attachés à la négociation, et donc au rapport humain qu'elle engendre. «J'aime sentir la curiosité de mes interlocuteurs. Je ne me formalise pas s'ils m'interrogent sur mes critères d'achat pour adapter leur argumentaire, pourvu qu'ils le fassent avec élégance», précise Alain Ruiz. Autrement dit, évitez de “cuisiner” un acheteur sur son processus d'achat, par exemple, en le questionnant sur son degré de responsabilité dans la décision finale ou sur vos concurrents. En revanche, vous pouvez lui demander les points qui comptent pour lui, par exemple l'importance qu'il accorde au service après-vente, à la logistique ou s'il a une démarche qualité qui lui impose de travailler avec des fournisseurs certifiés d'une norme Iso. «Il faut donner à l'acheteur le sentiment que l'on prend en compte ses préoccupations et que l'on propose la solution adaptée», résume François Delabbaye, directeur technique et achats chez Servair, restaurateur aérien. «Une astuce consiste à utiliser le propre vocabulaire des acheteurs, indique Alain Ruiz. Par exemple, en parlant de coût et non pas de prix: de coût d'achat, de coût de possession, etc.»


DÉFENDEZ VOS PRIX Une fois renseigné sur les critères d'achat de votre prospect et l'importance croissante qu'il leur accorde, vous pouvez adapter votre argumentaire à ses attentes. En la matière, évitez d'en “faire trop”, de mentir ou d'enjoliver. «Il est très désagréable d'avoir en face de soi un commercial qui fait des promesses qu'on sent bien qu'il n'aura pas la capacité de tenir», souligne François Delabbaye (Servair). Mieux vaut rester sincère plutôt que de se décrédibiliser durablement, et être prêt à répondre honnêtement à toutes les questions, notamment concernant vos prix. Car les acheteurs ont le défaut (ou la qualité) d'être très curieux, et ils vont chercher à décortiquer les tarifs que vous leur annoncez. «Là-dessus, le commercial ne doit pas se formaliser, tempère Alain Ruiz. Il est important pour nous de comprendre comment il construit ses tarifs pour pouvoir contre-argumenter efficacement.» Enfin, si, au terme de l'entretien, vous pensez avoir fait mouche et convaincu votre interlocuteur, modérez votre enthousiasme: «Tous les acheteurs suivent des formations aux techniques comportementales, explique Claude Desbordes (Iris Consultants). Ils maîtrisent leur attitude au point de ne laisser échapper aucun signe d'acquiescement. Les commerciaux doivent garder cette même sérénité tout en poursuivant leurs objectifs de vente.» L'important est de ne pas descendre en dessous du seuil non négociable que l'on s'est fixé avant l'entretien tout en restant détendu et détaché devant le questionnement de l'acheteur. Et si l'entretien aboutit à la signature du contrat, là aussi, restez mesuré. Une bonne vente à un instant “t” n'augure rien de particulier pour l'avenir. «Notre métier nous oblige à être sous tension en permanence et à maintenir cette tension sur nos fournisseurs et leurs prix», note François Girard. Chaque négociation avec un acheteur est donc une nouvelle aventure.



1) Pourquoi la négociation ?

2) Quand devrait-on négocier ?

3) Quels sont les principes de base de la négociation raisonnée ?

4) Quelles sont les 8 étapes du processus en négociation?

5) Expliquez le « ZOPA »

6) Quelle est l’utilité du « BATNA » ?


COURS 9

RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS ET SUIVI


DEVENIR «CLIENT PRIVILÉGIÉ»: PARFOIS UNE QUESTION DE SURVIE

• Jean Nollet, Claudia Rebolledo et Victoria Popel, collaboration spéciale, HEC

La Presse Publié le 21 novembre 2011 à 08h04

(Montréal) Dans le «bon vieux temps», un vendeur tentait de convaincre un client de faire des affaires avec lui; ensuite, ses efforts visaient plutôt à devenir un fournisseur privilégié. Cependant, la situation a bien changé. Les fournisseurs n'étant plus autant en mesure qu'avant d'obtenir tous les intrants nécessaires à la fabrication, il arrive de plus en plus que les clients doivent attendre plus longtemps... à moins qu'ils ne soient préférés à d'autres clients! De plus, les meilleurs fournisseurs ont le choix des clients avec qui faire affaire.

Sur plusieurs marchés, les organisations acheteuses ont perdu du pouvoir entre autres à cause de la demande élevée de la Chine et de l'Inde, de la rareté de certains produits, des oligopoles et des fusions ou acquisitions de fournisseurs. À titre d'exemple, une organisation québécoise renommée et qui a d'excellentes relations avec ses fournisseurs s'est fait dire récemment qu'un fournisseur asiatique important ne ferait plus affaire avec elle.

La raison? D'autres de ses clients lui ont offert d'acheter des quantités supérieures, tout en s'engageant à long terme avec elle.

C'est pourquoi un acheteur doit utiliser des stratégies proactives afin de recevoir un traitement préférentiel et ainsi devenir un client privilégié.

Cependant, devenir un client privilégié signifie s'engager dans un processus complexe, dispendieux et souvent incertain. Il est donc nécessaire de recourir à une stratégie et à des tactiques cohérentes. Nous suggérons d'atteindre cet objectif en quatre étapes.

L'attraction, la première étape, consiste à s'assurer que le fournisseur recherché reconnaisse la valeur que peut lui offrir le client. Puisque la notion de «valeur» est fortement subjective, l'acheteur devra d'abord saisir ce qu'elle signifie pour le fournisseur, puis poser des gestes en conséquence. Après des discussions exploratoires, ce fournisseur intéressant pourrait accepter d'aller de l'avant, étant satisfait de la valeur perçue et de l'interaction positive avec le client. C'est à ce moment qu'intervient la seconde étape, celle de la performance de l'acheteur.

Évidemment, un fournisseur préfère un client qui accepte de payer le plein prix et qui achète de grandes quantités; cependant, d'autres facteurs peuvent alors être mis en évidence, entre autres: partage d'information, équité, relations harmonieuses et accès à de nouveaux marchés.


Mais pour que la troisième étape, celle de l'engagement du fournisseur, puisse avoir lieu, au moins un élément crucial doit motiver ce dernier à le faire. Il s'agit donc pour le client de présenter un potentiel supérieur à celui des autres clients, au niveau de la valeur ajoutée pour le fournisseur et de l'harmonie des relations. Puisque les ressources d'un fournisseur sont évidemment limitées, il ne pourra pas investir à un niveau élevé chez plusieurs clients importants.

Par ailleurs, quand un fournisseur décide d'aller de l'avant, certains investissements pourraient n'être utiles qu'avec un seul client. Ayant déjà investi temps et argent auprès de ce dernier, un fournisseur y pensera par la suite à deux fois avant de réduire son engagement. Les investissements peuvent prendre la forme de liens entre les systèmes d'information, d'adaptations de produits ou de processus pour satisfaire les demandes du client, ou encore du temps consacré à l'intégration de processus. C'est à cette troisième étape que l'on peut dire que le statut de «client privilégié» est accordé.

Le maintien du statut, qui constitue la quatrième étape du processus, peut s'avérer un défi continuel pour une firme acheteuse qui doit faire les efforts appropriés pour qu'un fournisseur continue de percevoir la valeur ajoutée que représente ce client.

Il y a donc des changements importants qui surviennent dans l'équilibre des forces entre acheteurs et fournisseurs. La capacité de devenir un client privilégié auprès de fournisseurs-clés pourrait fort bien s'avérer une stratégie de survie pour plusieurs organisations. C'est pourquoi nous avons présenté une approche pratique en quatre étapes pour le réaliser. Il serait approprié pour les acheteurs d'apprendre cette approche bientôt, surtout avant leurs concurrents. Autrement, ils pourraient bien ne pas être là pour bien longtemps.

Jean Nollet est titulaire de la chaire de gestion des approvisionnements à HEC Montréal. Claudia Rebolledo est professeure agrégée à HEC Montréal et Victoria Popel est étudiante à la M.Sc.



1) Quelles sont les actions possibles qui permettent de changer la

relation avec un fournisseur?

2) Quels sont les principes d’une stratégie globale de classe mondiale ?

3) Que doit faire une entreprise pour atteindre la « classe mondiale » ?

4) Qu’est-ce qu’une obligation de moyen ?

5) Comment cela se compare-t-il à l’obligation de résultat?


COURS 10

ÉVALUATION DES FOURNISSEURS, MESURES DE PERFORMANCE ET ANALYSE


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CAS : CEGEP DE GRANBY L'appel d'offres pour la réfection de la toiture

Cas rédigé par Linda GOULET et Francine BLANCHETTE sous la direction du Professeur Jean NOLLET.

M. Christian Lemire, p.c.g.a, régisseur des équipements et approvisionnements au CEGEP de Granby, venait de recevoir le rapport d'analyse de conformité technique et juridique des huit soumissions obtenues concernant le contrat de réparation de la toiture; Une seule soumission, celle de 317 000 $, devait être rejetée en raison de sa non-conformité juridique.

Lors de l'ouverture des soumissions, on constata que toutes les offres, sauf une, étaient plus élevées que le montant estimé. Elles étaient de 6 % à 43 % supérieures au montant de 300 000 $ évalué par l'architecte pour réaliser l'ensemble du projet. La soumission de Constructoît Ltee permettrait de respecter le budget, mais M. Lemire se demandait si cette soumission de 255 300 $ n'était pas trop basse pour permettre à l'entrepreneur d'exécuter le contrat selon les normes requises.

Les renseignements généraux

Créée en 1970, cette institution d'enseignement a d'abord opéré en tant que Campus du Collège de Sherbrooke à Granby. Installé dans un immeuble loué à la Commission scolaire locale, le collège accueillait alors de 80 à 100 étudiants.

En 1976, suite aux pressions exercées par l'augmentation de la clientèle le Campus déménagea dans les anciens locaux d'une polyvalente. La population étudiante, qui comptait alors de 400 à 450 élèves, n'occupait que la moitié du bâtiment.

Trois ans plus tard, de 800 a 900 étudiants fréquentaient l'établissement et tout l'espace disponible était occupé. Les autorités du Collège de Granby demandèrent alors à la DGEC de lui conférer l'autonomie administrative, soit: La fin du lien de dépendance à l'égard du Collège de Sherbrooke, une direction locale (gestion des finances, gestion des équipements, etc.) et des budgets relevant directement de la DGEC. Une réponse favorable venait bientôt confirmer 1a création du Collège d'Enseignement General et Professionnel de Granby.

De 1979 a 1987, la population étudiante n'a cesse de croître pour atteindre 1 400 étudiants de jour et 1 500 étudiants de soir. Durant cette période, la direction s'est appliquée à réaliser l'intégration administrative de toutes les fonctions nécessaires au bon déroulement des opérations (voir l'annexe 1).

Les approvisionnements

La fonction approvisionnement a été placée sous la responsabilité du régisseur des équipements et approvisionnements. Celui-ci s'occupe de la gestion de tous les achats effectués au collège, tant dans le domaine pédagogique (informatique, laboratoires scientifiques, éducation physique, accessoires de théâtre, etc.) que dans les services de support à l'enseignement (audio-visuel, entretien, chauffage, plomberie, etc.). Entre autres


objectifs, M. Lemire devait voir à l'amélioration et à l'ajustement des fonctions du bâtiment de façon à en assurer la concordance avec les besoins des utilisateurs. II devait également travailler à 1a mise en place d'un processus d'entretien préventif du bâtiment et de son environnement (plomberie, électricité, ventilation, fenêtrage, toiture, stationnement, système téléphonique, etc.).

Dans le cadre de ces activités, c'est donc à M. Lemire que le directeur des services administratifs, M. Robert Brodeur, avait confié la responsabilité du dossier de réfection de la toiture.

Réfection de la toiture

La décision de procéder à la réfection de la toiture avait été dictée par de graves problèmes d'infiltration d'eau. L'eau de pluie s'accumulait à plusieurs endroits sur 1a couverture du bâtiment. La toiture s'étant affaissée avec les années, les tuyaux de descente se trouvaient surélevés, empêchant ainsi l'eau de s'écouler. Cette eau s'infiltrait jusque dans les locaux, et le service de l'entretien devait disséminer de nombreux récipients pour la retenir. En plus des inconvénients causés par la présence de ces contenants, les déversements d'eau à proximité des circuits électriques pouvaient causer des dommages sérieux à certains équipements, tel le système informatique.

Dans le but de remédier aux problèmes d'étanchéité du toit, le collège avait d'abord retenu les services d'une firme de spécialistes en toitures. Un expert-conseil avait mené une étude complète pour évaluer l'ampleur des dégâts et avait remis son rapport à M. Lemire. Il recommandait la rénovation complète d'une partie du toit et une réparation partielle de quelques autres sections. L'étape suivante du dossier fut de confier à un architecte 1a préparation d'un document énumérant 1es travaux demandés. C'est à partir de ce devis que celui-ci avait évalué le coût des réparations à 300 000 $. Cette estimation avait servi de base à 1a demande budgétaire soumise à 1a DGEC. Les fonds avaient été rapidement octroyés car ce type de travaux faisait rarement l'objet de contestation lors de l'étude de 1a demande.

On procéda ensuite à l’appel d'offres public. Les entreprises intéressées au contrat devaient débourser 100$ pour obtenir copie du devis et fournir une caution de 10 % de 1a valeur des travaux lors du dépôt de leur offre. Cette caution pouvait être retenue si l'entrepreneur retirait son offre après l'ouverture des soumissions, fixée au 18 avril. L'entrepreneur choisi devait effectuer les travaux entre le 20 mai et le 15 août et aucun retard ne pouvait être toléré puisque les cours reprenaient peu de temps après la date d'échéance.

La situation présente

M. Robert Brodeur, Christian Lemire, Denis Favreau (architecte) et André Deslauriers (ingénieur délégué par la DGEC) avaient assistés à l'ouverture des soumissions. Dans l'ordre d'ouverture, celles-ci se détaillaient comme suit:


Soumissionnaires Localisation Montant

1 Jacques Vidal Inc. Saint·Jean-Richelieu 317 000 $

2 Toutoit Limitée Montréal 346 410 $

3 Couvertures Roy Inc. Verdun 367 039 $

4 Beaudoin Ltee Sherbrooke 397 186 $

5 Chabot & Fils Ltée Sherbrooke 349 733 $

6 Pinet et Guay Ltée Montréal 369 240 $

7 Couvreurs Blais Inc. Montréal 427 864 $

8 Constructoit Ltée St-Georges-de-Beauce 255 300 $

L'écart entre le budget et la valeur des soumissions avait surpris toutes les personnes présentes. Pour vérifier la validité des offres, on avait demande à M. Favreau, de procéder à une étude de la conformité technique et juridique des soumissions.

Le rapport que M. Favreau venait de remettre démontrait que seule la soumission de Jacques Vidal Inc. n'était pas conforme, puisqu'elle ne contenait pas l'autorisation du Conseil d'Administration quant à l'offre soumise; elle devait donc être rejetée.

M. Lemire se demandait si l'écart de prix était dû à une mauvaise estimation des coûts par M. Favreau ou si une surestimation volontaire quoique non-coordonnée des soumissionnaires. La soumission de Constructoit Ltee était donc la seule qui permettrait de respecter le budget mais M. Lemire s'interrogeait sur le réalisme de cette soumission, compte tenu des écarts observés.

L'entrepreneur choisi devait être fiable et donner l'assurance que les travaux seraient bien faits et surtout, complétés à temps.



1) Pourquoi évaluer les fournisseurs ? 2) Quelles sont les principales étapes pour développer un processus

d’évaluation de performance ? 3) Énumérez quelques critères permettant d’évaluer la performance

des fournisseurs 4) Quel est l’intérêt d’évaluer les fournisseurs dans le domaine public ? 5) Qu’est ce qu’une non-conformité ? 6) Pourquoi une demande d’action corrective ?


COURS 11

APPROVISIONNEMENT INTERNATIONAL ET GESTION RESPONSABLE



1) Pourquoi acheter à l’étranger ? 2) Nommez quelques-uns des problèmes associés à

l’approvisionnement international. 3) Quels sont les éléments qui composent les incoterms ? 4) Quel est le rôle de l’approvisionnement pour obtenir une élimination

efficace ? 5) Qu’est-ce qu’une PAR et quels éléments devrait-elle contenir ?


COURS 12

LA STRATÉGIE EN APPROVISIONNEMENT


CAS : SOMERS OFFICE PRODUCTS INC. Georges Bellows, directeur de l’approvisionnement chez Somers Office Products Inc. (Somers) à Calgary, en Alberta, se demandait s’il devait changer de fournisseurs. Fairmont Canada, un des principaux fournisseurs de Somers, avait tout récemment annoncé qu’ils avaient été achetés par MSC Inc., un compétiteur direct de Somers. Somers Office Products Inc. - L’entreprise Somers Office Products Inc. fondée en 1920, était un détaillant en papeterie. Elle demeura une entreprise familiale jusqu’en 1975 date à laquelle elle fût acquise par le groupe de gestion actuel. Somers possédait deux magasins de détail mais la plus grande partie de ses ventes provenait de clients commerciaux. L’entreprise était rentable et appartenait toujours au privé. Elle possédait un entrepôt et employait environ 80 personnes qui oeuvraient en majorité dans le domaine de la vente. L’entreprise possédait trois secteurs de produits : fournitures de bureau, mobilier de bureau et services de conception de bureau. La plus grande division était celle des fournitures de bureau qui incluait les articles de bureau, la papeterie et les formulaires. La division des articles informatiques se développait plus rapidement grâce, par exemple, aux cartouches d’encre pour les imprimantes. Fournisseurs - L’industrie des fournitures de bureau était très compétitive au niveau des prix et la tendance pour les revendeurs comme Somers était l’utilisation plus importante des grossistes plutôt que l’achat direct des fabricants. Les grossistes importants, qui offraient généralement un prix similaire à celui obtenu directement du fabricant, pouvaient devenir compétitifs en utilisant le service à valeur ajoutée, tel que la livraison le lendemain. En tant que revendeur, Somers achetait les fournitures de bureau en utilisant différentes ressources mais recourait surtout à deux distributeurs, soit Fairmont Canada et Roancroft Stationers. Fairmont Canada se spécialisait dans les fournitures informatiques avec des ventes annuelles de 150 millions $ (CDN). Roancroft, une importante compagnie basée aux Etats-Unis et avec des ventes de 3,5 milliards $ (US) fournissait à Somers une variété de fournitures de bureau. Les deux fournisseurs avaient investi des montants importants en technologie afin de permettre aux clients de visionner les catalogues électroniques et placer des commandes en ligne. Distribution – Somers fournissait des catalogues à ses clients et leur faisait parvenir régulièrement des encarts publicitaires. La grande majorité des commandes de fournitures de bureau reçues chez Somers reposaient sur l’inventaire. L’entreprise offrait un taux de service de 98% à ses clients ainsi qu’une excellente qualité de service. Somers avait développé des ententes avec Roancroft et Fairmont Canada afin d’offrir à ses clients une très grande qualité de service sans avoir à maintenir de grandes quantités en stock. Par exemple, alors que Somers gardait en stock environ 4 500 articles, Roancroft, pour sa part, en gardait plus de 25 000. Somers distribuait des catalogues à ses clients et offrait, dans ces catalogues, des articles vendus par Roancroft. A tous les jours, Somers envoyait à Roancroft les commandes de ses clients en utilisant l’échange de données électronique (EDI). Toutes les commandes envoyées avant 16 h 30 étaient livrées à Somers (ou directement au client, si


nécessaire) pour 10 h 00 le lendemain. Les commandes des clients étaient ensuite préparées à l’entrepôt Somers et livrées le jour suivant. Fairmont Canada permettait à Somers d’accéder à plus de 100 fabricants et gardait plus de 20 millions $ d’articles en inventaire. Les commandes reçues avant 17 h 00 étaient expédiées le jour même. L’acquisition de Fairmont Canada – Le 3 avril, MSC Inc., un compétiteur direct de Somers, annonçait l’acquisition de Fairmont Canada, une filiale de Fairmont Inc, une entreprise américaine. Au même moment, on annonçait également que Roancroft se portait acquéreur des activités de distribution de Fairmont Inc. aux Etats-Unis. Récemment, Fairmont Inc. avait développé ses activités de ventes directes en utilisant les services d’une filiale qui offrait des fournitures informatiques par Internet à l’aide de catalogues électroniques. Plusieurs revendeurs considéraient que le développement de Fairmont Inc. dans ce domaine représentait une compétition directe à leurs activités et ils étaient persuadés que Fairmont Inc. s’était attribué un avantage déloyal sur le marché. La décision –Georges ne pouvait encore prévoir l’orientation future de Fairmont Canada dans le domaine des ventes directes et il était préoccupé par la possibilité de devoir cesser sa relation d’affaires avec le fournisseur, ce qui entraînerait la restructuration des procédés et des relations avec les clients. Somers pourrait toujours utiliser les services de Wahby International, un fournisseur d’articles informatiques américain que George utilisait à l’occasion. Wahby offrait des catalogues avec achat en ligne ainsi que le suivi des commandes. Wahby avait également conclu un partenariat avec FedEx afin d’offrir un excellent service d’expédition. L’entreprise avait déterminé, dans sa mission corporative, son engagement à supporter ses revendeurs et à éviter toute vente directe aux clients. Le volume de ventes de Wahby atteignait 1 milliard $ (US) mais, malheureusement, cette entreprise était peu présente au Canada et George s’inquiétait d’avoir recours aux services d’un seul fournisseur d’articles informatiques. Georges savait que Wayne Fitzsimmons, président de Somers, exigerait rapidement le développement d’une stratégie suite aux récentes annonces faites par Fairmont Canada. Entre-temps, Somers considérait la possibilité de développer son commerce électronique afin de contrer la compétition et diminuer ses coûts. La conception d’un catalogue électronique n’en était cependant qu’à l’état de projet et il serait nécessaire de moderniser leur système informatique.



1) Qu’est ce que la planification stratégique ?

2) Quels sont les objectifs organisationnels visés par cette planification ?

3) Quels sont les domaines d’application de la stratégie ?

4) Quels sont les risques associés à la chaîne d’approvisionnement ?

5) Quelles sont les composantes de la stratégie d’approvisionnement ?


COURS 13

EXAMEN FINAL