9 782918 858690

# 97

250 €

Carole Couvert CFE-CGCp.28

Armelle Carminati-Rabasse Unibail Rodamcop.33

Chantal Gaemperle LVMHp.30

François Rebsamen Ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social p.26

Jérôme Tixier L’Oréalp.22

François Nogué Arevap.34

Yves Martrenchar BNP Paribasp.45

Benoît Roger-Vasselin Publicis Groupep.41

Bruno Guillemet Alstomp.36

Jean-Paul Charlez ANDRH & Etamp.38

executive summary12. DRH : une route semée d’embûches

les 100 leaders22. Les 100 leaders du marché

classements54. Les conseils en ressources humaines 66. Les organismes de formation 69. Les systèmes d’informations ressources humaines75. Les avocats

Paroles d’exPerts112. Entretiens, actualités et case studies

Conseils en RH : recrutement, transition et autres

Conseils en optimisation des coûts Conseils en gestion de crise, intérim et autres

Organismes de formation en Leadership & Management SIRH et Cabinets de conseils dédiés E-learning et Serious game Conseils en prévention des risques psychosociaux Administrateurs judiciaires Avocats spécialisés

annuaire

guide 2015

leadership & management du capital humain

Collection guide-annuaire

présente

tiré du Guide 2015 Leadership & Management du Capital humain

leadership & management du capital humain paroles d’experts

COLLECTION GUIDE-ANNUAIRE 2015 I DéCIDEURs : sTRATéGIE fINANCE DROIT136

La résolution des conflits en interne : médiation et autres modes alternatifsle conflit, au sein des organisations a ceci de particulier qu’il doit, dans sa résolution, intégrer la continuité de la relation de travail. lg&a conseil spécialiste de l’accompagnement des transformations et des conflits a mis au point une méthodologie de modes alternatifs de résolution des conflits, en prévention ou en traitement de crise.

C oncurrence interne, mauvaise compréhension du rôle de cha-

cun, crise, fusion, harcèlement, chan-gement de management, confrontation des cultures… autant de sujets qui rendent parfois la vie au travail difficile, douloureuse et surtout, qui impactent l’efficacité.Le conflit, ou ce qu’on peut lui assimi-ler, est présent au quotidien dans la vie de chaque organisation. Il se caractérise en général par un blocage des méca-nismes normaux de prise de décision.Sa gestion est toujours extrêmement difficile, et laisse souvent démunis les responsables. Peu d’outils sont en effet mis à leur disposition pour les aider dans cette charge.Le conflit au sein des organisations a ceci de particulier qu’il doit, dans sa solution, intégrer la continuité de la relation : relation de travail, relation de subordination, relation institu-tionnelle…Les conflits interpersonnels ou entre équipes, sont non seulement inévi-tables mais ils sont également néces-saires à notre dynamique de travail, et même à notre vitalité. Toutefois, si ceux-ci ne sont pas gérés convena-blement, ils peuvent avoir des consé-

quences négatives voire dramatiques. Tout d’abord sur l’individu (perte de confiance, de performance, de dyna-misme, problèmes de santé…) ; ensuite sur l’organisation (baisse de productivi-té, mauvaise image externe…).La prévention est certainement à mettre en avant mais l’organisation doit savoir gérer le conflit lorsqu’il est présent et cette gestion ne s’improvise pas. Or, chercher à prévenir ou gérer un conflit devient encore plus complexe si la rupture du lien n’est plus une option.Par ailleurs, il existe une croyance forte au sein des entreprises : « on va régler soi-même ses conflits, voire le conflit n’est pas un sujet, tant qu’il n’est pas une « crise ». Quelle entreprise ne connaît pas le harcèlement, les conflits internes dans une équipe, l’ajustement du ma-nagement à la suite d’une fusion, l’in-compréhension face à des objectifs mal définis, la dénonciation de risques psy-chosociaux, le conflit social, la grève… La relation au travail est spécifique : elle contient, de façon intrinsèque, toute une série d’enjeux personnels : pouvoir, reconnaissance, argent, sé-duction, émotions… qui peuvent être stimulants dans certaines situations et déstabilisants dans d’autres. Il existe

un réseau très complexe de relations au sein d’une entreprise.La relation contractuelle (le salarié et l’entreprise), la relation institution-nelle (les organisations syndicales et la direction), la relation managériale (le collaborateur et son manager), la rela-tion entre pairs, la relation individuelle entre collègues, la relation homme/femme, la relation compétitive (entre les commerciaux, entre collègues, entre une division et une autre), la relation de domination (une entreprise en ab-sorbe une autre)… Toutes ces relations coexistent, de façon concomitante, et s’y ajoutent la charge personnelle et émotionnelle de chacun, son histoire, ses attentes, sa vie et ses aléas… Si l’employeur n’a pas à gérer à chaque moment la relation, il existe cepen-dant des circonstances dans lesquelles celle-ci prend le pas sur le reste : elle devient l’objet d’attention particu-lière car elle empêche, d’une façon ou d’une autre, le fonctionnement « nor-mal » de l’entreprise.

Les blocages peuvent être de deux ordres :Le « conflictus », le choc, qui inflige une perte à toutes les parties : les rivali-

Laetitia de Gaulle

SuR L’AuTEuR

Laetitia de Gaulle, fondatrice du cabinet LG&A Conseil, et enseignante à Sciences Po, accompagne les entreprises dans leurs transformations et leurs politiques RH depuis quinze ans.

Juriste et Médiateur, sa double expérience, de DRH dans de grands groupes puis de conseil, lui confère une vision pragmatique et opérationnelle.

LG&A a mis au point des méthodologies largement éprouvées dans ces spécialités.

CON

SEIL

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COLLECTION GUIDE-ANNUAIRE 2015 I DéCIDEURs : sTRATéGIE fINANCE DROIT 137

LES POINTS CLéS

La relation au sein de l’entreprise appartient à un réseau complexe. Le conflit est nécessairement systémique, même s’il n’existe qu’entre deux personnes. Il ne saurait y avoir de rupture de longue durée dans la chaîne de décision. Le conflit en est une,

elle doit être la plus courte possible. Résoudre un conflit au sein d’une équipe revient à lui donner les moyens de continuer de fonctionner

et de produire de la valeur. La résolution ou la prévention d’un conflit doit pouvoir intégrer l’avenir et trouver sa solution

dans la relation elle-même.

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hoto

Par Laetitia de Gaulle. LG&A Conseil

tés intestines, le combat, la grève, l’oc-cupation des locaux…Le deuxième peut se caractériser par la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent : querelles, désaccords, la lutte de pouvoir, harcèlement… et qui, non traités peuvent entraîner un conflit ouvert.

Les réactions, les comportements face à un conflit, sont diversL’évitement, la dénégation, la manipu-lation, le compromis, la soumission, la confrontation autoritaire ou oppres-sive… Comment gérer un conflit en in-terne et s’assurer que celui-ci est bien soit prévenu (c’est-à-dire évité) soit éteint (c’est-à-dire traité à sa racine), afin que le fonctionnement normal puisse prendre ou reprendre son cours. Un des enjeux internes est bien la pé-rennité de la relation. La médiation, et

la négociation par un acteur externe, in-dépendant et neutre sont des réponses tout à fait adaptées, bien qu’encore as-sez peu ou peu souvent utilisées.

La médiation : un mode alternatif de résolution ou de prévention d’un conflit dans l’entrepriseRenouer le dialogue, permettre la confrontation des points de vue, dé-passer le conflit et aider les parties à trouver des solutions acceptables pour chacun : tel est le rôle du médiateur. Le médiateur, indépendant, neutre, tiers au conflit, fera en sorte que le dialogue se renoue, et que les parties trouvent leur propre solution. Le médiateur sera ga-rant d’un processus, de son éthique et de la confidentialité de celui-ci. (cette confidentialité étant, bien souvent, un gage de sécurité pour les parties en in-terne). La médiation est un processus

relativement court qui permet de régler un différend de façon efficace, sans que celui-ci ne traîne trop longtemps en lais-sant « pourrir » les relations de travail. Dans l’évolution des conflits, on note la tendance à arriver à un point où au-cun des acteurs impliqués ne bénéficie d’un avantage (il n’y a que des vaincus). Les acteurs ne peuvent pas réussir à s’en sortir tous seuls, l’unique voie de sortie est la coopération. Les parties au conflit gardent ainsi la maîtrise de leur différend : la solution trouvée leur appartiendra et sera la leur. Il s’agit de les aider à appréhender le conflit sous un angle différent. Le conflit se trans-forme alors et la confrontation négative entre les parties prenantes devient une tribune parfaite pour le changement et le développement de la relation.

La médiation est un processus créatif, en cela que la solution créée est celle des parties. De plus, la médiation est un processus qui intègre la gestion des émotions, et est donc, dans ce cadre, parfaitement adaptée pour les relations interpersonnelles dans les équipes, entre les individus, et même, bien sûr dans les relations sociales. Enfin, elle est un mode de résolution d’un conflit qui rend possible et intègre l’avenir de la relation. Celle-ci peut continuer d’exis-ter, puisque sa philosophie même est, de renouer le dialogue, de faire se rencon-trer et parler à nouveau des personnes et de trouver une solution satisfaisante pour tous et surtout ancrée dans les rai-sons profondes du conflit. Cela permet de se tourner à nouveau vers l’avenir.