SQUENCE 02

LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE 1 : LANALYSE CONCURRENTIELLE ......................................... 34

CHAPITRE 3 : LANALYSE CONCURRENTIELLE............................................................................. 34

I. ANALYSE CONCURRENTIELLE ............................................................................... 36 A. TAPES DE LANALYSE CONCURRENTIELLE............................................................. 36 B. LE MTIER ........................................................................................................................... 36 C. LA SEGMENTATION STRATGIQUE .............................................................................. 37 D. LE DOMAINE DACTIVIT STRATGIQUE ................................................................... 37 E. LES FACTEURS CLS DE SUCCS .................................................................................. 38

1. Notion de facteurs cls de succs...................................................................................... 38 2. Nature et sources de lavantage concurrentiel .................................................................. 38 3. Exemples de facteurs cls de succs pour Coca cola........................................................ 39

II. MISE EN PLACE DE MCANISMES DE DIAGNOSTIC ......................................... 40 A. LA VEILLE STRATGIQUE ............................................................................................... 40 B. LA PROSPECTIVE STRATGIQUE................................................................................... 40

III. LES OUTILS DE LANALYSE CONCURRENTIELLE ............................................ 41 A. LE PORTEFEUILLE DACTIVITS SELON BCG (BOSTON CONSULTING

GROUP)................................................................................................................................. 41 1. Prsentation ...................................................................................................................... 41 2. Intrt de la matrice BCG ................................................................................................. 42 3. Limites du BCG................................................................................................................ 43

B. LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT (DU BERCEAU LA TOMBE) ................................ 43 1. Prsentation ...................................................................................................................... 43 2. Intrt stratgique du cycle de vie du produit ................................................................... 44 3. Limites du cycle de vie ..................................................................................................... 44 4. Axes stratgiques selon la phase du cycle de vie.............................................................. 44

C. LES FORCES CONCURRENTIELLES SELON MICHAEL PORTER .............................. 45 1. La menace lie la concurrence ....................................................................................... 45 2. La menace lie aux nouveaux entrants sur le march ....................................................... 46 3. Les produits de substitution .............................................................................................. 46 4. Le pouvoir de ngociation des clients............................................................................... 46 5. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs...................................................................... 46

EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION ... 47

CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT.................................................... 50

SQUENCE 02

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LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE 1 : LANALYSE CONCURRENTIELLE

CHAPITRE 3 : LANALYSE CONCURRENTIELLE

Rfrentiel Analyse concurrentielle Dfinir les notions de domaine dactivit, de mtier, de segmentation

stratgique, de facteurs cls de succs, Apprcier la position concurrentielle de lentreprise travers les concepts de

cycle de vie du produit, deffet dexprience, de portefeuille dactivits (pour illustrer ce dernier point, on pourra utiliser un modle danalyse),

Identifier les forces qui agissent sur la position concurrentielle de lentreprise, Apprcier les rapports de force entre lentreprise et ses fournisseurs, ses clients

au travers de la notion de pouvoir de ngociation. Dure indicative

tude du cours : 4 heures Ralisation des exercices dentranement : 2 heures

Mots cls

Mtier Segmentation stratgique Facteurs cls de succs Veille stratgique Cycle de vie Chane de valeur de Porter

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DOCUMENT INTRODUCTIF

Lentreprise, n 230, janvier 2005.

SQUENCE 02

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Questions

1. Quel est latout de lenseigne Au vieux campeur ?

2. Quels sont les concurrents directs ?

Rponses

1. Les atouts sont : une hyperspcialisation de chaque boutique et un nombre limit de disciplines sportives couvertes de faon trs complte.

2. Les concurrents directs : Sport 2000, Intersport.

Dans lanalyse concurrentielle lentreprise se pose les questions suivantes : Qui suis-je ? Que sais-je faire aujourdhui ? Qui veux-je devenir ? (quel est mon mtier actuel, quel sera mon mtier demain ?) Comment regrouper mes activits pour leur appliquer les mmes choix stratgiques ? Quelle segmentation stratgique mettre en place et quels sont mes domaines dactivit stratgiques

(DAS) ? Quelle est ma situation sur le march ? Quels sont mes facteurs cls de succs ? Comment se situent mes DAS par rapport au march (demande et offre concurrentielle) ? Mon portefeuille dactivit est-il quilibr ? Contre quelles forces (pressions) dois-je me battre ?

I. ANALYSE CONCURRENTIELLE

A. TAPES DE LANALYSE CONCURRENTIELLE

Lanalyse concurrentielle de lentreprise passe par 5 tapes :

1. Dfinition du mtier de lentreprise et dcoupage des activits en segments stratgiques (domaines dactivits stratgiques : DAS).

2. Analyse concurrentielle de chacun de ses segments stratgiques : Dtermination des facteurs cls de succs, valuation quantitative de chaque DAS par rapport au DAS du concurrent (selon le critre de la part de

march relative), valuation des 5 forces de lentreprise selon le modle de Porter.

3. Choix dune stratgie gnrique pour chaque segment.

4. Dtermination des voies de dveloppement stratgique vers de nouvelles activits.

5. Management dun portefeuille dactivits diversifies.

B. LE MTIER

Dfinitions Le mtier de lentreprise permet de rpondre deux questions fondamentales : Que sait faire lentreprise ?

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Quest-ce que lentreprise est capable de faire ?

Le mtier dune entreprise reprsente lensemble des comptences qui la distingue de ses concurrents, quelle met en uvre et combine au sein de ses activits, pour servir des marchs spcifiques. Lentreprise doit garder et dfendre les avantages concurrentiels gnrs par son mtier. Mais les mtiers peuvent voluer dans le temps. Lorsque lentreprise se cre, elle choisit le domaine dactivit qui correspond son savoir faire. En cours de vie, lentreprise devra vrifier que ce mtier lui permet toujours de disposer davantages concurrentiels. Dans le diagnostic interne lentreprise va analyser son mtier actuel qui reprsente ce quelle est et dfinir son mtier futur. Elle choisira donc de se dvelopper en : Continuant son mtier par une stratgie dexpansion, Se recentrant sur son activit principale et en abandonnant les autres activits secondaires (stratgie de

recentrage), En diversifiant ses activits (stratgie de diversification), En abandonnant son mtier actuel et en intgrant de nouvelles activits (stratgie de redploiement).

C. LA SEGMENTATION STRATGIQUE

Rappel de la segmentation mercatique ne pas confondre avec la segmentation stratgique.

La segmentation mercatique consiste dcouper le march en groupes de consommateurs ayant un comportement identique afin dappliquer chaque segment que lentreprise veut toucher un plan de marchage adapt (produit, prix, communication, distribution). Chaque segment choisi constitue la cible, mais le segment qui rapporte le plus de chiffre daffaires est le cur de cible.

La segmentation stratgique consiste diviser les activits lmentaires de lentreprise en groupes homognes ayant la mme technologie, les mmes concurrents et les mmes marchs afin dappliquer chacun de ces ensembles des choix stratgiques adapts.

La segmentation stratgique va donc permettre de dterminer les domaines dactivits stratgiques (DAS).

Les critres de segmentation peuvent porter sur les trois points principaux (technologies identiques, march, concurrence) mais aussi sur dautres points comme le circuit de distribution : La technologie : cest le critre le plus important de segmentation. Par exemple, on dcoupera lactivit

en autant de segments que de technologie ; La clientle :

segment gographique : par exemple, les produits destins aux pays de lEst (stratgie de Renault sur le segment stratgique de la Logan en Europe de lEst).

type de clientle : pour un mme produit, on peut avoir une transaction B to B (Business to Business) ou B to C (Business to Consumer).

Les concurrents : si lentreprise a un mme concurrent sur deux ou plusieurs produits, il est possible de faire une segmentation stratgique sur les produits en concurrence. Par exemple, Pepsi et Coca pourront avoir un mme segment stratgique la fois pour les boissons gazeuses (Coca Cola et Pepsi Co) et pour les boissons non gazeuses.

Le circuit de distribution : grande distribution vers le consommateur ou grossistes vers les distributeurs dtaillants.

D. LE DOMAINE DACTIVIT STRATGIQUE

Un DAS dune entreprise est un sous-ensemble dactivits, qui dispose de facteurs cls de succs (FCS) semblables et qui partagent des ressources ou des savoir-faire communs.

Prenons comme exemple une filiale du groupe SARA LEE : DIM

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DIM dispose de quatre domaines dactivits stratgiques bass sur le march, la technologie et les concurrents : 1. Chaussant : collants et mi-bas, 2. Lingerie femme, 3. Sous-vtements masculins, 4. Vtements femme.

E. LES FACTEURS CLS DE SUCCS

1. Notion de facteurs cls de succs

Aprs avoir ralis son diagnostic externe, lentreprise dispose dinformations sur ses concurrents. Elle va pouvoir comparer ses DAS avec ceux de ses concurrents et ainsi mettre en vidence les causes de ses checs et les raisons de ses succs.

Un facteur cl de succs est lensemble des lments sur lesquels se fondent en premier lieu la concurrence, lments qui correspondent aux comptences quil est ncessaire de matriser pour tre performant. Si le degr de matrise des facteurs cls est lev, lentreprise disposera davantages concurrentiels dcisifs qui lui permettront de distancer ses concurrents (Coca cola par rapport Pepsi).

2. Nature et sources de lavantage concurrentiel

Lentreprise qui dispose de facteurs cls de succs les doit plusieurs lments : sa dimension, ses ressources.

a. Sa dimension Selon sa taille, lentreprise pourra rduire ses cots grce : aux conomies dchelle : si la production crot, les cots unitaires vont diminuer du fait de la rpartition

des charges fixes sur une plus grande quantit de produits, son effet d'exprience.

Lexprience correspond au cumul dune production depuis le dbut de sa fabrication et de sa vente. Leffet dexprience repose sur la thorie qui associe lexprience c'est--dire la quantit cumule de biens produits avec la variation des cots supports pour assurer cette production. Cette thorie postule que le cot unitaire total dcrot dun pourcentage constant (gnralement compris entre 10 % et 30 %) chaque fois que la production cumule de ce produit par lentreprise est multiplie par deux. Du fait dune meilleure matrise dans lactivit, les cots diminuent. La courbe dexprience concerne le secteur dactivit. Les causes de leffet dexprience sont leffet conjugu. Les conomies dchelle (rpartition des cots fixes) et leffet de taille (permet de renforcer le pouvoir de la firme face aux concurrents). Leffet dapprentissage (amlioration de la productivit du travail grce la dextrit, lhabilet, lingniosit de la main-duvre employe, une meilleure organisation, l'innovation et une meilleure mise en uvre des procds de fabrication, la normalisation des produits, changements dans la combinaison des ressources (substitution du capital au travail). Leffet dexprience dcoule principalement de cet effet dapprentissage.

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COMMENTAIRE : Lorsque la production cumule augmente, le cot unitaire (de chaque lment produit) diminue.

b. Ses ressources

Le problme conomique rside dans la raret des ressources. Lentreprise doit allouer au mieux ses ressources : en capital financier (possibilit de saisir les opportunits pour se dvelopper), en capital humain comptences du personnel pour la conception des produits (innovation) pour la

fabrication (qualit, dlai, prix), pour la commercialisation, en capital technique (investissements de productivit, de capacit, de renouvellement, technologies

avances), en matires premires (facilits daccs des matires de qualit, prix intressant et dans des dlais

convenables).

Si lentreprise combine efficacement ses ressources et sait les flexibiliser, elle peut acqurir un avantage concurrentiel.

3. Exemples de facteurs cls de succs pour Coca cola

On peut citer comme facteurs cls de succs de Coca Cola qui fabrique et commercialise plusieurs produits : ses comptences techniques principalement au niveau de son produit phare le Coca Cola :

comptences au niveau de sa recette secrte, comptences au niveau de son emballage qui a toujours t innovateur, comptences au niveau de son mode de consommation (Coca Cola a montr les bienfaits de la

rfrigration : boire frais ) ; sa rentabilit et sa puissance financire : les rsultats financiers continuent de progresser ce qui permet

une valorisation boursire constante ; sa matrise des cots ; limage dynamique de cette entreprise pourtant ancienne ; son implantation internationale qui en fait un leader.

Son challenger Pepsi se compare avec le leader pour amliorer ses performances, ce qui lui permet de talonner ce dernier. Les facteurs cls de succs ne se mesurent plus au seul Cola car chaque marque a ses consommateurs attitrs mais stendent tous les domaines dactivit car les deux entreprises poursuivent une certaine diversification par rachat (croissance externe) mais aussi en innovant dans de nouvelles boissons. Ainsi Pepsi Cola vient de proposer sur le march franais (pays amateur de caf) une nouvelle boisson Cola-Caf. Coca a subi un chec avec son coca la vanille.

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La concurrence se fait aussi au niveau boursier. Ainsi la capitalisation de Pepsi, valeur montante, est suprieure celle de Coca Cola ; cest dire le nombre dlments prendre en compte pour dterminer les facteurs cls de succs.

II. MISE EN PLACE DE MCANISMES DE DIAGNOSTIC

Pour raliser au mieux le diagnostic, lentreprise va mettre en place une veille stratgique et/ou une prospective stratgique.

A. LA VEILLE STRATGIQUE

La veille stratgique recouvre lensemble des techniques mises en place par lentreprise pour dtecter, le plus tt possible, les signes prcurseurs de changements importants de son environnement pouvant dstabiliser son activit afin de prendre rapidement les mesures pour faire face ces risques ou au contraire lui permettant de profiter plus rapidement dune opportunit. Saisir une opportunit peut constituer un facteur cl de succs. Lentreprise peut pratiquer deux sortes de veille selon quelle attend ou non une rponse spcifique de lenvironnement pour laider dans une dcision programme : veille active si elle a un but dtermin, veille passive pour sinformer sans but prcis.

La veille concerne plusieurs domaines qui ont volu ces dernires dcennies.

Annes 1970 : Dcouverte de lintrt du marketing et de lobligation de connatre les besoins des consommateurs avant de proposer un produit sur le march : il sagit dune veille commerciale, toujours lordre du jour.

Annes 1980 : La concurrence devient acharne ; on est entr dans une priode de crise conomique. Il faut donc innover et surveiller le concurrent. Lentreprise va mettre en place une veille technologique (nouveaux produits des concurrents mais aussi nouvelles technologies, suivi des avances de la recherche fondamentale et de la recherche applique) accompagne dune veille concurrentielle : cest cette poque que se dveloppent en France les modles de portefeuille dactivits stratgiques.

Annes 2000 : Un nouveau moyen de communication permet de mettre en place une veille environnementale : cest la veille sur Internet.

B. LA PROSPECTIVE STRATGIQUE

Lentreprise va laborer un scnario dvolution de lenvironnement en ne retenant que les lments vraiment structurants et les futurs possibles, au-del des effets de mode. Elle va btir sa rflexion stratgique partir de ce scnario bas sur une vision cohrente du futur.

Un scnario est une reprsentation cohrente et simplifie dun futur possible. Ce nest pas un modle fig. Il est remis jour et adapt aux modifications structurelles de lenvironnement.

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III. LES OUTILS DE LANALYSE CONCURRENTIELLE

A. LE PORTEFEUILLE DACTIVITS SELON BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

1. Prsentation

Un portefeuille dactivits permet de faire apparatre les diffrents domaines dactivit stratgique (DAS) dune entreprise. Plusieurs modles ont t labors par des cabinets de consultants sous forme de matrice danalyse de portefeuille dans les annes 70 : le Boston Consulting Groupe (BCG), la matrice d'Arthur D. Little (ADL) et la matrice Mac Kinsey.

Exemple du modle BCG (Boston Consulting Group, cabinet de consultants amricain).

Part du march relative

Forte Faible

Fort

Produit toile au vedette Croissance et rentabilit Liquidits abondantes

Produit dilemme Rentabilit alatoire Exige un financement car ne gnre pas de liquidits

Tax

e de

cro

issa

nte

du

mar

ch

Faib

le

Produit vache lait Rentabilit Liquidits abondantes

Produit poids mort Rentabilit dclinante Trs peu de liquidit

a. Les deux axes

Cette matrice sarticule autour de deux variables stratgiques : Le taux de croissance du march qui montre lattrait du march ; plus il est important et plus le march est

porteur. La part de march relative cest--dire la part de lentreprise par rapport au leader, qui renseigne sur la

position concurrentielle de chaque domaine dactivit stratgique.

b. Les 4 catgories de DAS

La matrice BCG classe les domaines dactivit en quatre catgories : Les produits vaches lait qui sont parvenus un stade de maturit. Les besoins de financement sont

limits car la position de leader sur le march gnre dabondantes liquidits pour deux raisons : la rentabilit est forte, les investissements sont faibles ( la rigueur des investissements de productivit pour maintenir

lavantage concurrentiel). Par contre il faut prvoir leur remplacement car ces produits vont peu peu disparatre du march (entre progressive dans la phase de dclin).

Les produits vedettes sont des DAS forte part de march relative, qui crent des liquidits abondantes quil faut utiliser pour faire des investissements de capacit et constituent la partie la plus dynamique du portefeuille dactivits.

Les produits poids morts qui sont des DAS vieillis sur lesquels lentreprise a une part de march faible (croissance nulle) et qui donc napportent rien lentreprise. Ils sont condamns disparatre.

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Les produits dilemmes sont des DAS forte croissance o lentreprise na pas une position concurrentielle dominante, ces domaines demandent des ressources financires importantes pour assurer le dveloppement de produits en phase de lancement. Ils constituent un dilemme en ce sens que le dirigeant doit choisir entre se dvelopper au prix de forts investissements en biens de production et frais de communication (mdia et hors mdia), ou renoncer (stratgie dabandon).

Exemple : DIM

V

V

2. Intrt de la matrice BCG

Lintrt est double ; elle permet de voir si le portefeuille est quilibr. Au niveau de la rpartition des DAS lintrieur de la matrice, un portefeuille d'activits est quilibr

lorsque les domaines se rpartissent dans les quatre zones de manire gale (ou infrieure pour les poids morts). Pour que le portefeuille soit quilibr, lentreprise doit avoir des produits vedettes, quelques produits vaches lait en sachant que ceux-ci vont disparatre du march peu peu. Il est judicieux galement dinvestir dans des activits nouvelles (produits dilemmes) pour se procurer un avantage sur la concurrence si ces activits deviennent des vedettes.

Au niveau financier, la matrice permet de surveiller que les ressources permettent de compenser les besoins en liquidits. chaque axe correspond un besoin plus ou moins important de liquidits et une certaine rentabilit : la croissance du march entrane des besoins en liquidits (pour suivre la demande, il faut investir et

couvrir le besoin en fonds de roulement), la part du march, quant elle, est un indicateur de rentabilit et paralllement des ressources que

lentreprise va dgager.

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La matrice est donc un outil daide la dcision puisque le dirigeant peut situer la position de chacune de ses activits et faire une synthse.

Grer un portefeuille dactivits, cest prendre les dcisions stratgiques qui ont pour objectif de renouveler et quilibrer les activits contenues dans ce portefeuille.

3. Limites du BCG

La matrice prsente des limites : Seules deux variables sont prises en compte ce qui est discutable car lentreprise est confronte bien

dautres contraintes. La construction est trop simplifie : Il ny a pas daxe mdian ; on est leader ou non leader ; le march est

en croissance forte ou en croissance faible.

B. LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT (DU BERCEAU LA TOMBE)

1. Prsentation

Selon lanalogie biologique propose par lAmricain R. Vernon, les produits se comportent comme des tres vivants et ont un cycle de vie en quatre phases naissance, croissance, maturit et dclin. On lui ajoute une phase avant la naissance : la phase de conception ou dtude du produit.

L'analyse du cycle de vie des produits recherche quel stade du cycle de vie se situe chaque produit de l'entreprise. Ceci permet d'tablir des priorits pour la stratgie de dveloppement de produits afin de raliser une croissance continue du chiffre d'affaires, de la rentabilit, des parts de march (position de lentreprise).

Lvolution se fait donc en fonction du temps.

Trsorerie

T

Ventes

Rentabilit

Trsorerie

Ventes

Rentabilit

T

entes

Phase dtude pendant laquelle le produit nest pas encore sur le march. Il ne gnre pas de chiffre daffaires, pas de rentabilit, mais par contre, il exige des liquidits pour financer la recherche et le dveloppement. Il faut dfinir de faon claire et prcise le produit, former le personnel et le motiver ; convaincre les consommateurs de lutilit de ce produit. La concurrence est quasi nulle. Le produit ou le service doit tre clairement dfini. Compte tenu du cot de la recherche, des dpenses faire en investissements et formation, le projet est risqu car il peut y avoir chec si le produit nest pas mis sur le march.

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Phase de lancement : se caractrise par un march en croissance moyenne avec une concurrence faible (march monopolistique ou oligopolistique) et des rsultats ngatifs exigeant un fort besoin de liquidits.

Phase de croissance (adolescence) : march qui existe et qui est en forte croissance. Lapparition de concurrents nouveaux fait baisser les prix de vente, les besoins dinvestissements sont massifs pour acqurir ou conserver une part de march mais les rsultats sont importants et les liquidits en quilibre. L'amlioration du produit, grce lanalyse des ractions des premiers utilisateurs, peut aider assurer un avantage sur la concurrence.

Phase de maturit : elle connat une croissance faible du march, une concurrence agressive qui diminue en nombre, des rsultats en baisse (baisse du prix de vente du fait de la concurrence exacerbe) et des liquidits abondantes car lentreprise ninvestit plus. Lentreprise doit faire des gains de productivit pour rester sur le march et suivre la guerre des prix.

Phase de dclin : elle est marque par une croissance du march ngative, llimination des concurrents les plus faibles, des rsultats proches de zro et des liquidits quilibres.

2. Intrt stratgique du cycle de vie du produit

Dun point de vue stratgique, le concept de cycle de vie du produit prsente des intrts.

La reprsentation du cycle de vie (estim) de tous les produits de l'entreprise dans un mme diagramme donne un aperu de la situation dans l'entreprise et permet de formuler une rponse certaines questions stratgiques. Quelle stratgie de produit ?

Quels produits faut-il penser remplacer et combien de temps avons-nous pour en concevoir un nouveau ? Si le nouveau produit nest pas encore prt, faut-il prolonger la vente du produit vieillissant en modifiant, par exemple, sa stylique, son emballage, sa prsentation ? Quel type dinnovation ? Innovation de rupture ou innovation dadaptation dun modle existant ? Faut-il intervenir pour prolonger la vente d'un produit (par un redesign) en attendant l'introduction d'un nouveau produit ?

Quelle stratgie de prix ? Prix bas ou maintien si le prix est synonyme de qualit.

Quelle stratgie de communication ? Ainsi le Coca Cola nest pas en phase de dclin car lentreprise ne cesse de faire de la publicit ; idem pour les sandwichs Mc Donald que bon nombre de pronostiqueurs voyaient disparatre.

3. Limites du cycle de vie

Le cycle de vie nest pas forcment homogne : un march peut redmarrer aprs une phase de dclin par effet de mode, de repositionnement, de modernisation, dimpact dun autre march etc. En effet, les marchs sont souvent interdpendants : le march de lautomobile et celui du ptrole, le march de la gothermie et celui du ptrole.

4. Axes stratgiques selon la phase du cycle de vie

Phase dtude : stratgie de dveloppement, Phase de lancement : stratgie dinnovation sur produit, Phase dexpansion : stratgie de croissance, Phase de maturit stratgie dadaptation.

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C. LES FORCES CONCURRENTIELLES SELON MICHAEL PORTER

Pour Michael Porter, ltat de la concurrence dans un secteur donn dpend de cinq forces fondamentales (qui peuvent devenir cinq menaces fondamentales).

Cette analyse porte sur un domaine dactivits stratgiques plutt que sur un produit ou une gamme de produits. Par exemple, DELL analyserait le march des ordinateurs professionnels plutt que le march des ordinateurs portables.

Les 5 forces (menaces) se lisent ainsi : Verticalement : concurrence actuelle et concurrence future lie de nouveaux entrants ou de nouveaux

produits substituables, Horizontalement : pouvoir de ngociation avec les clients et les fournisseurs.

Analyse des 5 Forces (Porter)

1. La menace lie la concurrence

Tous les concurrents se font une lutte sans merci pour maintenir ou accrotre leur position ; cette lutte se mesure aux rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction : du secteur et donc du produit ; du march :

importance stratgique du secteur, type de produit, attrait et perspectives de dveloppement du march Si le taux de croissance est faible, cela va accentuer la lutte pour conqurir des parts de march ;

de lenvironnement concurrentiel plus ou moins intense (nombre et taille des entreprises : plus le concurrent a une grande taille, plus il peut exercer un effet de domination sur le march ;

de l'importance des cots fixes (biens de production) ; du degr de faible diffrenciation des produits (ce qui rend difficile la fidlisation de la clientle) ; des avantages en terme de dimension, surtout si les cots fixes sont levs (conomies dchelle, effet

dexprience, seuil critique) ;

Lentreprise doit rechercher les informations sur les entreprises concurrentes en demandant les informations comptables auprs du registre du commerce, en interrogeant les panels, en lisant la presse financire

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2. La menace lie aux nouveaux entrants sur le march

Larrive de nouveaux concurrents est freine ou dcourage par : les barrires lentre, le cot des investissements pour sinstaller, les tickets dentre (cot dentre en franchise par exemple), lexistence de brevets dinvention permettant linnovateur dtre protg pendant 20 ans contre la

contrefaon, les normes culturelles, les techniques, les mesures protectionnistes de certains pays, les difficults ou facilits dintgration des rseaux de distribution. Il est difficile de dtecter les nouveaux entrants sur un march. Pour les grandes entreprises, la lecture de la presse spcialise dans leur production peut tre un indicateur de larrive dentreprises de bonne dimension. Pour les petites entreprises, le march est plus opaque. Cest pourquoi il faut tre trs ractif ds que linformation est disposition. Participer des salons et foires internationales permet de reprer les nouveaux entrants : cest aussi une faon dassurer une veille stratgique.

3. Les produits de substitution

Les produits de substitution ne font pas partie du march mais reprsentent une alternative l'offre. Ce sont des produits diffrents rsultant souvent dune volution technologique qui rponde un mme besoin. Exemple : les cls USB qui peuvent remplacer les CD (Fonction MP3 enregistrement et lecture audio) et les disquettes (fonction enregistrement et lecture de donnes informatiques). Il faut faire l aussi une veille technologique constante ou observer le march de manire prospective pour anticiper cette arrive sur le march de produits de substitution.

4. Le pouvoir de ngociation des clients

Lentreprise peut disposer de forces selon :

La densit et limportance du tissu commercial : les clients peuvent influencer lentreprise par leur capacit ngocier les prix et les conditions de vente (paiement ; transport et logistique, service aprs vente etc.). Si les clients sont en position de force, lentreprise y perdra en rentabilit, voire en efficacit. Ainsi, pour un fabricant, se faire rfrencer dans une chane dhypermarchs est souvent difficile car lacheteur est form pour gagner et la ngociation est souvent froce ; par contre, un fabricant peut plus facilement ngocier avec ses clients sils sont en grand nombre.

Le type de produits : si le produit prsente des caractristiques trs diffrentes des autres, le fabricant pourra tre en position de force. Par contre, pour un produit standard ou un produit substituable, ou un produit disponible rapidement sur le march, les rapports de force avec le client seront entre les mains du client.

Limportance de lentreprise en face des clients : si lentreprise est leader, elle bnficie datouts pour discuter avec les clients.

5. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

Il sagit de la vision inverse du pouvoir de ngociation avec les clients pour les fournisseurs de matires premires et marchandises. Mais il faut tendre le terme fournisseurs aux fournisseurs financiers .

a. Fournisseurs de biens et services

Une entreprise attend de son fournisseur une excellente qualit des matires premires ou marchandises, des dlais de livraison courts et des prix intressants. De la qualit vont dpendre son image de marque et ses

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ventes futures. Des dlais vont dpendre un meilleur service et une meilleure ractivit la demande de ses propres clients ; du prix va dpendre la profitabilit de lentreprise.

Le pouvoir de ngociation va dpendre : de la densit et limportance des fabricants du type de produits (diffrencis ou standardiss), du type de biens (matires premires et marchandises : diffrenciables ou standards), du cot de changement de fournisseur, de la place de lentreprise sur le march (si elle est leader elle va tre courtise car cest lespoir de

transactions importantes).

b. Partenaires financiers ( fournisseurs financiers )

Le poids de l'entreprise vis--vis des banques, les garanties qu'elle offre sont en rapport avec sa taille et ses rsultats financiers. Ainsi certaines entreprises peuvent accder des sources de financement particulires.

Le march rglement unique rform en fvrier 2005, en harmonisation avec les marchs europens, regroupe les trois anciennes dnominations (premier march, second march et nouveau march). Le dcoupage se fait maintenant entre 3 compartiments (A, B et C selon la valeur de capitalisation). Les entreprises anciennement cotes sur les premiers, seconds et nouveaux marchs peuvent continuer de chercher leur financement auprs des marchs boursiers.

Conclusion

Finalement, PORTER estime que pour affronter ces 5 forces concurrentielles, 3 types de stratgies sont possibles. Domination par les cots pour lutter contre la concurrence actuelle, future et les produits substituables

(conomies d'chelle, matrise technique et industrielle, effet d'exprience) ; Diffrenciations (se dmarquer avec des services spcifiques, imposer son image, fidliser la clientle) ; Spcialisations ventuelles (pour disposer d'un avantage concurrentiel suffisant par rapport aux

concurrents ; ceci est surtout valable pour les PME dans des crneaux plus ou moins rejets par la grande entreprise).

On peut rajouter dautres stratgies pour limiter les pressions. Lentreprise peut mettre en place des stratgies de : concentration (qui accrot le pouvoir de ngociation), diversification des dbouchs, intgration verticale, en amont ou en aval pour matriser respectivement les approvisionnements et dbouchs.

EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION

partir des annexes 1 et 2, vous rpondrez aux questions suivantes :

Exercice 1

1. Quelle est lactivit exerce par lentreprise Dbitel ?

2. Pour quelle raison SFR, Orange et Bouygues Tlcom sont-ils rticents lentre de Dbitel sur le march franais ?

SQUENCE 02

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3. Les entreprises franaises sont-elles contraintes de collaborer ?

4. La concurrence est-elle relle ?

Exercice 2

1. Quelle est la situation des diteurs de jeux vido en France ?

2. Comment expliquer la droute des diteurs franais de jeux vido ?

SQUENCE 02

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ANNEXE 1

Challenges, n 227, juin 2004.

ANNEXE 2

Challenges, n 238, janvier 2005.

SQUENCE 02

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CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT

Exercice 1

1. Lentreprise allemande est une entreprise de tlphonie mobile. Cependant, la spcificit de cette entreprise est de ne pas disposer de licence mobile en France. Par consquent Dbitel doit louer lentreprise SFR des minutes de communication pour les mettre ensuite la disposition des clients.

2. Les diffrents oprateurs franais (Orange, SFR) voient dans larrive de loprateur virtuel allemand larrive dun concurrent supplmentaire et le risque dune comptitivit accrue.

3. Ce systme de rseau virtuel existe depuis quelques annes dans certains pays. Jusqu maintenant, les oprateurs franais avaient refus de cooprer et ce nest que sous la pression du gouvernement franais quils ont du attnuer leur position. Dans le cas contraire cest lautorit de rgulation des tlcoms (garant du respect de la concurrence sur le march des tlcoms) qui aurait impos cette rglementation.

4. Pour le directeur de Tl 2, cette concurrence est vue comme une concurrence alibi. En effet, le prix pratiqu par Dbitel est plus lev que les oprateurs franais donc la concurrence reste limite. Ainsi, cet oprateur virtuel va se concentrer sur les petits marchs (niche) non exploits par les oprateurs franais tel que la Bretagne. On peut donc parler plus dune concurrence alibi que dune relle concurrence directe.

Exercice 2

1. Les entreprises franaises ditrices de jeux lectroniques se portent mal en France. En effet, les faillites se succdent. Les grandes entreprises ne vont pas mieux, linstar de Vivendi Universal Games qui cherche un repreneur. Quant Infogramme, la situation est plus alarmante car lentreprise est incertaine quant sa survie ; enfin, Ubisoft est sous la menace dune OPA.

2. Plusieurs facteurs expliquent cette situation : des facteurs conjoncturels :

larrive tardive des consoles de jeux Playstation 2 et la Xbox en Europe, la dprciation du dollar qui a surenchri les exportations europennes.

des facteurs structurels : taxation importante des investissements en France ce qui pnalise ces derniers, endettement important. En effet, pendant le bulle Internet les entreprises ont investi massivement et

aprs lclatement de la bulle, il y a eu un surinvestissement et un endettement important.

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