7279 ecommerce chap02

Upload: kidvsdc

Post on 07-Apr-2018

231 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    1/40

    Chapitre 2

    laboration dune stratgie de commerce lectronique

    Objectifs pdagogiques

    Connatre les principales tapes pour laborer une stratgie de commerce lectronique

    Savoir analyser le contexte stratgique puis diagnostiquer les ressources et comptences dont

    dispose lentreprise, relativement aux opportunits identifies

    Comprendre les enjeux associs la dfinition dune stratgie en termes de mission, de position

    dans un rseau de valeur et de domaines dactivit stratgique

    Savoir reprer les facteurs-cls de succs dune activit de commerce en ligne, puis identifier les

    avantages comptitifs mettre en avant auprs des clients

    Connatre la diversit des modles de revenus

    Comprendre les enjeux de lexternalisation des activits de la chane de valeur

    Savoir dfinir et positionner stratgiquement une offre

    Comprendre les enjeux associs la rvision de la stratgie

    EasyJet : la distribution des billets ariens par Internet, un avantage concurrentiel ?

    EasyJet est une compagnie arienne europenne low costcre en 1995. Lensemble desoprations a t pens de telle sorte que les cots soient rduits au maximum. Lacroissance de la socit est fulgurante : le nombre de passagers transports est ainsipass de 30 000 en 1995 37,2 millions en 2007. Le chiffre daffaires a connu une vo-lution en parallle : de 77 millions de livres en 1995 1,797 milliard de livres en 2007.La socit a toujours t profitable. En 2007, EasyJet a ralis un bnfice de 202 millionsde livres. EasyJet est ainsi devenue la deuxime compagnie arienne en France et laquatrime compagnie en Europe.

    Sur le march du transport arien, il existe quatre positionnements stratgiques : lescompagnies majors, les compagnies rgionales, les compagnies charter, et les compa-gnies low cost. Le low costreprsente 38 % du march nord-amricain, 16 % du marcheuropen, 17 % du march indien et 4 % du march asiatique en 2005.

    Lanalyse des cots dune compagnie arienne met en vidence que les cots fixes dunvol reprsentent 60 % du cot total. Les diffrences de cots dexploitation entre unecompagnie low costet une majorsont en moyenne de 46 %, et de 56 % avec une com-pagnie rgionale. La dcomposition des cots moyens montre que les frais de person-nel reprsentent 20 % du cot dun vol, les frais de marketing et de distribution, 8 %,les produits bord, 6 %, les frais gnraux et les frais administratifs, 6 %. Z

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    2/40

    44 Premire partie Concevoir le commerce lectronique

    Le concept dun modle de service simplifi dEasyJet se reflte dans sa volontdliminer les services non indispensables, complexes et coteux grer, tels quelattribution des siges, les vols en correspondance ou le fret. EasyJet est base dans lesprincipaux aroports dEurope et dans des aroports secondaires (aux cots datter-rissage plus faibles), mais gagne en efficacit par ses temps descale rduits et ses

    accords progressifs avec les aroports sur les taxes datterrissage. La suppression desrepas gratuits bord rduit les cots et le temps de rotation de chaque appareil au sol.En diminuant les temps descale 30 minutes, EasyJet effectue des rotations suppl-mentaires sur les destinations trs frquentes, optimisant ainsi le taux dutilisationdes appareils.

    La distribution des billets davion passe par lintermdiaire des GDS (Global DistributionSystems), au nombre de six au niveau mondial : Amadeus, Sabre, Galileo, Worldspan,Navitaire, Travel Technology Interactive. Les compagnies publient leur offre de sigesdans les GDS auxquels sabonnent les agences de voyages. La vente de billets seffectuetraditionnellement par le rseau des agences de voyages qui reprsentent entre 40 et70 % des ventes en 2004 selon les compagnies.

    EasyJet a t lune des premires compagnies ariennes saisir lopportunit dInternet,en vendant les siges bord de ses vols pour la premire fois en ligne, en avril 1998.Loffre de siges dEasyJet nest pas disponible dans les GDS. Dsormais, ce sont prsde 98 % de tous les siges bord qui se vendent sur le Net (contre moins de 20 % pourAir France, par exemple), faisant ainsi dEasyJet lun des plus importants acteurs euro-pens du commerce lectronique.

    Les clients rservant en ligne bnficient dune remise de 11 euros sur chacun des volsaller-retour. EasyJet a t la premire compagnie lancer le concept de remise pour sesclients Internet, en sassurant que les vols les moins chers sont toujours disponibles enligne. La recherche en ligne des vols permet aux clients de connatre non seulement les

    tarifs pour une date prcise, mais galement les vols les moins chers sur une priodede deux semaines.

    EasyJet a t la premire compagnie arienne low cost offrir ses passagers la possi-bilit de consulter leurs rservations en ligne, modifier leurs vols et changer le nomdes passagers en ligne contre des frais de transfert rduits, et de demander un e-mailde confirmation. Elle a t la premire compagnie arienne low cost proposer lenre-gistrement en ligne, permettant ses passagers dimprimer leur carte dembarque-ment avant de se rendre laroport, leur vitant ainsi les files dattente aux guichetsdenregistrement. En ajoutant loption Embarquement Express pendant la procdurede rservation en ligne, les passagers peuvent tre parmi les premiers embarquer.

    Le billet lectronique est obligatoire depuis le 1erjuin 2008 dans le monde entier pourtoutes les compagnies ariennes (fin dcembre 2007, 86,6 % des ventes de billets AirFrance concernaient des billets lectroniques, par exemple). Lagence internationaledu transport arien (IATA) veut aller plus loin que la simple dmatrialisation dubillet davion, qui devrait permettre aux compagnies ariennes de raliser des cono-mies substantielles, de lordre de 3 milliards de dollars. LIATA prne galement ladmatrialisation des cartes dembarquement. Prs de 51 compagnies ariennes ontdj franchi ce cap et proposent leurs passagers dimprimer depuis chez eux uncode-barres qui leur sert didentifiant pour monter bord.

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    3/40

    Chapitre 2 laboration dune stratgie de commerce lectronique 45

    La Commission europenne a propos en avril 2007 une libralisation de la distribu-tion des billets davion par une modification de la rglementation des GDS, offrant lapossibilit dune tarification plus flexible et lentre sur le march de nouveaux distri-buteurs.

    En novembre 2007, EasyJet a sign deux contrats de partenariat avec Amadeus et Galileo

    afin de renforcer sa prsence sur le march europen du voyage daffaires. Cet accordvise mettre linventaire dEasyJet disposition des fournisseurs de systmes de rser-vation centraliss. Jusquici loffre dEasyJet tait uniquement accessible au travers deson site Internet. EasyJet a toujours refus dintgrer le systme de distribution classi-que, arguant de son cot trop lev. Avec lentre dEasyJet dans les GDS, seules lesagences de voyages affaires accderont ainsi loffre de siges de la compagniearienne. Elles pourront effectuer des rservations, des comparaisons des vols EasyJetavec les vols dautres compagnies ariennes. Les trois partenaires esprent ainsi rpon-dre la demande du march du voyage daffaires daccder plus facilement aux volslow cost. Ce march est valu 90 milliards de dollars.

    Par ailleurs, grce Internet, les compagnies ariennes ont des moyens de ngociationdont elles navaient jamais dispos depuis la cration des GDS. Pour simplifier, ellestiennent le discours suivant aux GDS : Si vous ne nous consentez pas un rabais, nousretirons notre meilleur contenu, nos plus belles classes tarifaires, pour les distribuerseulement sur nos propres sites. Galileo a donc sign des accords de cinq ans auxtats-Unis (de trois ans en Europe) avec les majors amricaines au terme desquels, enchange dun rabais, elles lui garantissent la prennit du contenu dans son GDS etsengagent ce que lon ne trouve pas sur leurs propres sites des tarifs meilleurs quesur Galileo. Pour linstant, le rabais est pris en charge en totalit par Galileo. Lesagences de voyages devront terme contribuer au rabais consenti aux compagniesariennes. Ce modle ne sapplique pas encore en Europe, mais son application estinluctable.

    Questions :

    En quoi lutilisation dInternet contribue-t-elle au positionnement stratgiquedEasyJet ?

    En quoi lutilisation dInternet est-elle cohrente avec la proposition de valeur delentreprise ?

    Pourquoi EasyJet a-t-elle dcid de distribuer son offre sur le canal des agencesde voyages ? Pourquoi limite-t-elle son offre sur ce canal uniquement la clientle affaires ?

    Pourquoi la distribution directe par Internet constitue-t-elle dsormais un obstacleau dveloppement de lentreprise ?

    Peut-on dire que lavantage concurrentiel dEasyJet est durable et dfendable ?

    Sources :easyjet.com, Le Journal du Net, 01.net, airfrance.com, strategos.fr, Roland Berger StrategyConsulting, Commission europenne

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    4/40

    46 Premire partie Concevoir le commerce lectronique

    ans ce chapitre, nous exposons et illustrons les principaux concepts de la stratgieapplique aux activits de commerce lectronique. Vendre en ligne est une activit

    conomique qui entre sans difficult particulire dans le champ du management strat-gique gnral. Cest la raison pour laquelle nous invitons le lecteur se reporter unmanuel de stratgie pour en matriser les concepts essentiels (Johnson et al., 2005), et consulter un ouvrage sur la distribution afin de comprendre plus spcifiquement lesenjeux du commerce (Dioux et Dupuis, 2005). Les outils exposs ici doivent permettreaux managers damliorer llaboration de leurs plans daffaires, quil sagisse pour euxdattirer les fonds des investisseurs (cas des business plan pour la cration de nouvellesentreprises) ou dattirer le soutien des dirigeants (cas des business case pour la cration denouvelles activits au sein dentreprises existantes).

    Au pic de la bulle Internet, autour de lanne 2000, de nombreux experts dfendaient lideselon laquelle la meilleure stratgie sur Internet pour les dinosaures de lancienneconomie consistait faire tout, tout de suite (Gerbert et al., 2000). Quil ntait pasquestion de perdre son temps rflchir, de peser le pour et le contre. Que llaborationdune stratgie sur Internet tait trs diffrente dune stratgie traditionnelle, dans le sens

    o les choses ne devaient pas tre penses lavance, mais allaient sorchestrer au fil deleau Mais il nen est rien. Les checs retentissants de la priode 2000-2002 sont l pournous rappeler que sur Internet aussi lanalyse stratgique permet dessayer de limiter lesrisques, afin dviter les pertes dsastreuses et de construire des modles daffaires plussolides. Ces entreprises avaient bien un business plan mais celui-ci manquait totalementde ralisme (Mauriac, 2002) ! Les checs ne sont jamais exclus, mme aprs avoir ralisla meilleure analyse stratgique, mais formaliser une dmarche stratgique raliste permetcertainement daugmenter la probabilit de russite.

    La formulation complte dune dmarche stratgique suppose gnralement de mettreen uvre quatre phases itratives danalyse et daction :

    linitiation de la stratgie (analyse du contexte, diagnostic des ressources et comp-

    tences) ; la formulation de la stratgie (choix des options retenir ou carter, quil sagisse

    des buts atteindre ou des moyens mettre en uvre pour les atteindre) ;

    le dploiement de la stratgie (mise en uvre des moyens pour atteindre les buts etles objectifs spcifis la phase prcdente) ;

    la rvision ventuelle de la stratgie.

    Notons que ces phases se superposent bien souvent et que la stratgie merge aussi desactions quotidiennes de lentreprise. Il serait donc abusif dimaginer que les managerssarrtent plusieurs mois pour rflchir une stratgie avant de la mettre en uvre defaon rigide. La prsentation linaire en phases a donc essentiellement des vertus pda-

    gogiques.

    1. Initier la stratgieLa phase de rflexion initiale vise analyser le contexte stratgique dans lequel se trouvelentreprise, puis diagnostiquer les ressources et comptences dont elle dispose pourtirer profit des opportunits identifies. Cette dmarche permettra ensuite de dterminer

    D

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    5/40

    Chapitre 2 laboration dune stratgie de commerce lectronique 47

    quelle mission donner et quels buts assigner cette nouvelle activit lectronique, puisde dfinir quels domaines dactivit stratgique investir et quels avantages concurrentielsmettre en avant.

    1.1. Lanalyse du contexte stratgique

    Lanalyse du contexte stratgique se droule gnralement en deux temps : analyse desmenaces et analyse des opportunits. Pour ce faire, il est recommand danalyser les forcesconcurrentielles luvre dans le secteur (intensit de la concurrence entre comp-titeurs, risque de voir arriver de nouveaux entrants dans le secteur analys, pouvoir desfournisseurs et des clients, risque de substitution, etc.). Il est galement souhaitable quelentreprise mobilise une grille danalyse large de type PEST (analyse de lenvironnementpolitique, conomique, sociologique et technologique)1.

    1.1.1. Les menacesLanalyse des menaces est particulirement importante, dans la mesure o lhistoireconomique rcente nous apprend que des entreprises parfois trs rputes ont t

    menaces dans leur existence mme, en lespace de quelques annes. Alcatel a ainsit srieusement menace par lmergence des technologies Internet et larrive dunconcurrent comme Cisco. Le risque de substitution est une menace particulirementcrdible en matire de e-business. On ne saurait donc assez encourager les managers envisager le commerce lectronique comme une alternative lactivit traditionnelle surlaquelle leur fortune est faite, notamment dans les industries de contenu (information,culture, divertissement, etc.).

    Cependant, il faut galement envisager les opportunits de complmentarit et pas seu-lement les menaces de substitution. Pour une entreprise donne, la menace dune hypo-thtique substitution devient donc plutt la menace bien relle quun autre prenne pieddans le secteur (en amont ou en aval) et que lentreprise soit finalement rduite un rlede fournisseur, entre ce nouvel acteur opportuniste et le client final ou que lentreprisesoit dsormais dpendante dun fournisseur plus puissant. Par exemple, la majorit dessites marchands doit aujourdhui composer avec la prsence des comparateurs de prix

    et des guides dachat, un type dintermdiaire qui nexiste pas dans le commerce rel etqui nexistait pas il y a seulement dix ans.

    1. Pour plus dinformations sur lanalyse PEST, voir Stratgique, 8e dition, Johnson G., Scholes K., Frry F., PearsonEducation France, 2008.

    Exemple : Encyclopaedia Britannica (socit ditrice pour la France de lEncyclopaediaUniversalis) est la fois concurrence par les encyclopdies des diteurs (comme Encarta deMicrosoft) et, plus rcemment, par les encyclopdies ouvertes (de type wikis). Lencyclop-

    die dautrefois, en 20 volumes relis, parfois achete crdit, a mut en une encyclopdielectronique par abonnement (mais il est toujours possible dacheter les DVD ou les volumespapier). Un changement de modle daffaires assez radical !

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    6/40

    48 Premire partie Concevoir le commerce lectronique

    1.1.2. Les opportunitsQuand lentreprise dcide de mettre en uvre une dmarche de commerce lectronique,il faut envisager les multiples opportunits dont elle peut ventuellement se saisir. Defaon gnrale, ces opportunits sont lies la rduction des cots et/ou la croissancede lentreprise. Dans le prolongement, des buts encore plus stratgiques peuvent tre

    atteints, mme si lentreprise en a rarement lintention au moment o elle lance sesoprations en ligne.

    Les opportunits de rduction des cots

    En ce qui concerne la rduction des cots, les opportunits rsident dans une standardi-sation des processus, qui entrane llimination ou le regroupement des tches, maisaussi une rduction des cots de traitement de linformation, ainsi quune diminutiondes erreurs (souvent coteuses quand il sagit de les corriger a posteriori). Les opportuni-ts de rduction des cots constituent un argument particulirement solide pour leschanges EDI ou Web-EDI (voir chapitre 4). Le commerce lectronique permet au clientde raliser lessentiel du processus dachat lui-mme, diminuant un certain nombre de cots :

    cot du foncier (pas de magasins en centre-ville, par exemple), cot de la main-duvre(pas de vendeurs). Il faut toutefois se mfier de lide simpliste selon laquelle le com-merce lectronique permet de vendre moins cher. Une entreprise de commerce lectro-nique supporte dautres cots que le commerce traditionnel : cots logistiques (stockage,transport), cots de recrutement des clients (liens promotionnels, affiliation, etc.).Par consquent, cest plus la structure des cots qui est modifie que leur niveau.

    Les opportunits de croissance

    En ce qui concerne la croissance de lentreprise, les opportunits sont dabord lies laconqute de nouveaux marchs :

    largir la cible de clients dans le mme territoire gographique. La vente en ligne

    permet aux distributeurs damliorer leur couverture gographique, soit dans desrgions o ils ne sont pas prsents, soit dans des aires o la densit des clients nestpas suffisante pour ouvrir de nouveaux points de vente rentables (zones rurales ousemi-urbaines, par exemple).

    Recruter de nouveaux clients. La vente en ligne permet de sadresser des clientssouvent plus jeunes, et parfois plus masculins (cas de la VPC, o la clientle est tradi-tionnellement trs fminine).

    largir la cible linternational. Sil ne faut pas en ngliger les cots, linternationa-lisation constitue une relle opportunit, y compris pour les PME. Nombreux sontles sites marchands qui sexportent, notamment en Espagne, de nombreuses entrepri-

    ses estimant que la structure de ce march est proche du march franais. En ce quiconcerne les industriels, les ventes en ligne sont encore freines par des barrires phy-siques, juridiques ou psychologiques, mais le site constitue assurment un vecteurpuissant de commerce linternational. La mise en uvre dune stratgie de vente enligne favorise le dveloppement de ressources et induit ladoption de comportementsqui favorisent finalement lexportation classique (Gregoryet al., 2007).

    Les opportunits de croissance sont galement lies llargissement de loffre enproduits/services, qui permet de dvelopper le panier moyen (voir chapitre 6).

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    7/40

    Chapitre 2 laboration dune stratgie de commerce lectronique 49

    Les opportunits sont lies aussi la consolidation des relations entre lentreprise et saclientle existante :

    Mieux connatre les clients. Le suivi du comportement du client en ligne (tracking)permet une meilleure connaissance de son profil, de ses centres dintrt, des rfren-ces les plus consultes, etc. Cette connaissance dpasse de loin ce quil est envisageable

    de dcouvrir en observant les clients dans un point de vente. Partant de l, lentre-prise peut dvelopper une activit de valorisation de ses connaissances, mais surtoututiliser ces dernires pour amliorer le service rendu ses clients (mise en avant desproduits les plus populaires, ajustement des stocks pour viter les ruptures, dvelop-pement de nouveaux produits, etc.).

    Personnaliser la relation. La connaissance individualise des clients (qui constitueencore un challenge pour de nombreux sites marchands) permet de personnaliser lesoffres selon le profil du client et ses attentes. Cette personnalisation permet daborddamliorer la satisfaction du visiteur (car les offres sont plus pertinentes). Mais ellepermet galement de dclencher lachat, ou encore daugmenter le panier moyen.

    Enrichir lexprience dachat. Sil est probable quune visite en magasin constitue biensouvent la meilleure exprience dachat possible ( condition que le magasin soit ouvert,que le personnel soit courtois, etc.), le site Web offre une approche nouvelle et diffrente :une autre facette de lenseigne, qui permet denrichir lexprience totale de la marque.Le travail sur la dimension rdactionnelle et/ou ludique du site est alors fondamental.

    Plus le client est en contact avec lentreprise, quels que soient les canaux, plus le lien serenforce. Les canaux ne sont donc pas en concurrence, mais stayent les uns les autres.Lun des enjeux les plus importants consiste donc mettre en place une stratgie multi-canal (voir chapitre 3) :

    Gnrer du trafic en magasin. Le site permet de crer du trafic en magasin, notam-ment pour retirer les produits achets en ligne et ventuellement acheter des pro-

    duits complmentaires. Plus gnralement, le site permet de prparer la visite et dedonner envie de se rendre dans le magasin.

    Crer un lien distance avec le magasin. Certains sites offrent la possibilit de consulterles prix et les disponibilits en magasin. Dautres permettent aux clients de contacterles vendeurs par mail, une faon de prparer ou de prolonger la visite Lensemblede ces dispositifs vise crer une relation plus continue et plus intense entre le clientet lenseigne, quels que soient les canaux en jeu.

    Le cas des pure players. La plupart des buts stratgiques voqus ci-dessus concernentles entreprises ayant dj une activit traditionnelle et pour lesquelles Internet constitueun canal de vente complmentaire au catalogue ou au magasin : ces buts stratgiques

    remettent rarement en cause la mission de lentreprise. En revanche, les buts stratgiquesdune entreprise qui dmarre sur Internet sont souvent plus ambitieux. En effet, si lenouvel entrant doit se faire une place sur un march existant, il doit ncessairementapporter quelque chose de nouveau au march, pour avoir une chance de survivre. Et sice nouvel acteur cre un march, par dfinition, il sagit dune innovation de rupture. Enconsquence, le nouvel entrant considre rarement Internet comme une opportunit deprendre des parts de march aux acteurs traditionnels, mais bien souvent comme uneopportunit de dveloppement du march, par une remise en cause des schmas tablis.

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    8/40

    50 Premire partie Concevoir le commerce lectronique

    De mme que les acteurs traditionnels nont pas les mmes missions que les nouveauxacteurs, les industriels qui se lancent sur Internet nont pas les mmes missions que les

    distributeurs. Pour lindustriel en particulier, le commerce lectronique permet desaffranchir un peu de la tutelle de ses distributeurs et de mieux matriser sa stratgiemarketing : commercialisation des gammes dans leur totalit, meilleure matrise de luniverssymbolique de la marque, prise de contact directe avec les clients finaux, etc.

    Les autres opportunits stratgiques

    La mise en uvre dune stratgie de commerce lectronique peut avoir pour cons-quence le plus souvent non planifie de modifier sensiblement les prfrences desclients pour tels ou tels canaux. Ce sont les actions volontaires de lentreprise qui modlentla demande : le commerce lectronique ne constitue pas seulement une rponse auxattentes des clients, il les faonne galement. Au fil du temps, lentreprise oriente de plus

    en plus ses ventes vers le Net, changeant profondment les comportements dachat de sesclients. Le site marchand devient finalement la rfrence partir de laquelle les autrescanaux vont tre perus et jugs. Cela constitue une opportunit stratgique pour lesacteurs les plus puissants qui, finalement, tirent la couverture eux et construisentdes normes de march qui leur sont favorables. Dans dautres cas, Internet devient levecteur par lequel lenseigne prend pied dans un pays, une base avance qui permetdenvisager par la suite de nombreux autres dveloppements.

    Exemple : Adamence est une bijouterie entirement sur Internet ( lexception dunshowroom situ Paris, prs de la place Vendme) qui sest lance en 2005. La principaleinnovation stratgique consiste se tourner directement vers les diamantaires dAnvers, defaon court-circuiter les intermdiaires habituels. Par ailleurs, sa structure de cot tantallge (pas de loyers, peu de salaris, etc.), cela lui permet de proposer des diamants envi-

    ron 40 % moins chers que les bijoutiers traditionnels. Mais lentreprise ne se donne pas lamme mission que les bijoutiers traditionnels, avec pour simple but de leur prendre desparts de march. Elle se donne une mission plus ambitieuse, qui consiste faire en sortequen France plus de femmes portent des diamants (le taux de pntration est de 35 %,contre 65 % en Allemagne ou 90 % en Angleterre). Le but est donc clairement de dvelopperle march et, pourquoi pas, de le doubler.

    Source : daprs Le Journal du Net, 2006

    Exemple : Natura est une chane dorigine brsilienne, cre en 1969, qui vend des pro-duits cosmtiques naturels, en sappuyant sur des valeurs de bien-tre, de responsabilitsociale et de relationnel fort entre les gens. Au Brsil, la marque sappuie sur un rseau de

    plus de 500 000 conseillres-revendeuses. Depuis son arrive en France, en 2005, une seuleboutique a t ouverte ( Paris, rive gauche) et le rseau de conseillres nest pas encore enplace. Le site institutionnel, marchand et communautaire constitue clairement la pierreangulaire de la stratgie de dveloppement. Il permet dinstaller lunivers de la marque etses valeurs, de dcouvrir les produits travers un parcours sensoriel et de constituer un pre-mier noyau de clients. Le site permet galement de recruter les futures conseillres.

    Source : daprs Le Journal du Net, 2006

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    9/40

    Chapitre 2 laboration dune stratgie de commerce lectronique 5

    Dans les cas les plus extrmes, la stratgie Internet peut dailleurs faire voluer profon-dment la stratgie de lentreprise tout entire (notamment son modle daffaires).

    1.2. Le diagnostic des ressources et comptences

    Durant la phase dinitiation de la stratgie, on ne doit pas se contenter danalyser le contextestratgique, cest--dire les lments externes lentreprise. Lanalyse doit se poursuivrepar un examen des forces et des faiblesses de lentreprise relativement aux opportunitsquelle souhaite saisir. Lobjectif consiste donc dterminer si lentreprise dispose ou nondes ressources et des comptences ncessaires pour russir sa stratgie de commerce lec-tronique.

    1.2.1. Les ressources et comptences pour russir une stratgiede commerce lectronique

    Les ressources et les comptences

    Pour russir en matire de commerce lectronique, lentreprise devra runir les ressourcessuivantes :

    capitaux abondants pour tenir, le temps datteindre une zone de profitabilit ; base de donnes de fournisseurs et catalogue lectronique ;

    marque puissante et lgitime en matire de commerce lectronique ;

    base de donnes de clients disposs acheter en ligne ;

    moyens substantiels pour crer du trafic (liens sponsoriss, bannires, etc.) ;

    taille critique pour pouvoir peser sur les fournisseurs, notamment pour les achatscommerciaux ;

    systme dinformation adapt au commerce lectronique ;

    logistique capable de traiter et livrer les commandes en ligne.Pour russir, les comptences suivantes devront galement tre runies :

    savoir identifier les bons fournisseurs et savoir ngocier pour acheter aux meilleuresconditions ;

    savoir acheter les bonnes rfrences (imposant de bien connatre les attentes desclients) et construire un assortiment cohrent ;

    Exemple : Cash Converters est un rseau de magasins en dpt-vente qui compte prs de40 boutiques. Selon ce principe de fonctionnement, le magasin achte le matriel docca-

    sion, puis le revend. Toutefois, avec le dveloppement du site marchand, il est possible quela stratgie volue vers un modle dintermdiation de type C2C, o lenseigne ne se rmu-nrerait pas avec une marge la revente, mais avec une commission prleve sur les ventesentre particuliers.

    Source : daprs Le Journal du Net, 2007

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    10/40

    52 Premire partie Concevoir le commerce lectronique

    savoir attirer les acheteurs vers le site (et les vendeurs, pour les sites de C2C) et leurdonner confiance ;

    savoir transformer un visiteur en client et lui proposer des offres complmentairesavec une bonne probabilit de transformation ;

    savoir comprendre les comportements des clients (notamment, identifier leurs attentes) ;

    savoir largir loffre produits/services sur la base des attentes des clients ;

    savoir livrer le client un cot raisonnable, relativement la marge dgage ;

    savoir dstocker les produits invendus en les valorisant au mieux ;

    savoir prvenir ou grer les conflits potentiels avec son rseau physique.

    Les ressources et comptences-cls

    La taille critique. En matire de commerce, les cots dachat des marchandises reprsen-tent une part non ngligeable de la structure de cot. La capacit acheter au cot le plusbas est donc un vritable atout matre, qui dpend en grande partie du volume total des

    achats et donc de la taille initiale de lentreprise. Autrement dit, les distributeurs tra-ditionnels ont un avantage sur les nouveaux entrants, du moins en ce qui concerne lesconditions dachat.

    La connaissance des clients. La connaissance des clients semble galement tre unecomptence indispensable pour tout projet de commerce lectronique. Cest aussiune comptence-cl qui est particulirement utile car elle permet den matriser dautres. titre dexemple, une stratgie gagnante celle des meilleurs discounters consiste optimiser lassortiment en proposant le minimum de rfrences possible tout en restantattractif aux yeux du client. Cette approche permet de baisser les stocks et dacheter auxmeilleures conditions ce qui permet de vendre moins cher, donc de baisser les

    stocks, etc. Un cercle particulirement vertueux, qui permet galement dutiliser moinsde capitaux (puisque moins de stocks) et, donc, damliorer considrablement la renta-bilit financire de laffaire. Mais encore faut-il savoirprcismentquelles rfrences vendre !Cest prcisment lintrt dune connaissance approfondie des clients.

    La connaissance des clients est un enjeu majeur galement sur le plan juridique. De nom-breux textes viennent encadrer la notion de clients, principalement raison de la notion dedonnes personnelles.

    En France, la loi applicable est la loi du 6 janvier 1978 dite loi informatique et liberts , quiimpose celui, organisation notamment commerciale, qui collecte des donnes personnel-les, donc des donnes permettant didentifier directement ou indirectement toute per-sonne physique, de procder un certain nombre de formalits pralables, dclarations ouautorisations. La loi de 1978 a fait lobjet de modifications en 2004.

    Par ailleurs, la loi du 21 juin 2004 (LCEN) est venue prciser les conditions dans lesquelles desmessages commerciaux non sollicits pouvaient intervenir en modifiant les dispositions duCode de la consommation et du Code des Postes et Tlcommunications (communicationslectroniques). Ainsi, dans le cadre de la connaissance des clients, il existe une rglementation suivre notamment dans le cadre de la prospection lectronique.

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    11/40

    Chapitre 2 laboration dune stratgie de commerce lectronique 53

    La ractivit stratgique. Une comptence-cl consiste savoir innover en matire demodle daffaires, ce qui suppose de mettre en place un systme de veille permanente(au-del de son secteur dactivit immdiat), mais aussi de pouvoir ajuster rapidement lastratgie de lentreprise et le modle daffaires pour intgrer ces innovations technologiqueset/ou commerciales.

    Limportance relative des ressources et des comptencesLimportance de telle ressource ou de telle comptence dpend des facteurs-cls de succsspcifiques du modle daffaires et du secteur considr. Par exemple, la marque consti-tue une ressource, mais son importance est plus ou moins forte pour tel ou tel modledaffaires. Elle est probablement plus forte dans les modles marchands (o la marquedoit rassurer jusqu convaincre le client dacheter) que dans les modles dinter-mdiation (o la marque sert essentiellement attirer le trafic, mais pas le transformerdirectement en achats). De la mme faon, la comptence dapprovisionnement vaprendre plus ou moins dimportance selon le type de modle. Lexhaustivit est certainementplus importante dans les modles C2C que dans les modles marchands, o mmeun assortiment restreint peut tre peru comme attractif ( limage des stratgies dediscounters).

    Les dispositions de cette loi prcisent que [...] la prospection directe par courrier lectroni-que est autorise si les coordonnes du destinataire ont t recueillies directement auprsde lui dans le respect des dispositions de la loi n78-17 du 6 janvier 1978 relatives linfor-matique, au fichier et aux liberts, loccasion dune vente ou dune prestation de service, sila prospection directe concerne des produits ou services analogues fournis par la mme

    personne physique ou morale et si le destinataire se voit offrir de manire expresse etdnue dambigut la possibilit de sopposer, sans frais, hormis ceux lis la transmissiondu refus, et de manire simple, lutilisation de ses coordonnes lorsque celles-ci sontrecueillies et chaque fois quun courrier lectronique de prospection lui est adress .

    Il est prcis que cet article entre dans un cadre plus large de prospection directe par auto-mate dappel, tlcopieur ou courrier lectronique.

    Le lgislateur a entendu que le consentement du destinataire soit, chaque fois, reu et ta-bli notamment en terme de preuve, le lgislateur prcisant que le consentement senten-dait de toute manifestation de volont libre, spcifique et informe par laquelle unepersonne accepte que des donnes caractre personnel la concernant soient utilises des fins de prospection directe .

    Aprs dbat entre Haute Autorit et professionnels du marketing, et avec notamment laposition de la CNIL, il a t tabli que cette protection sentendait dune protection des per-sonnes physiques, soit des consommateurs, mais ne sentendait pas forcment duneprotection de personnes physiques travaillant au sein des entreprises.

    Ce sujet reste bien videmment dbattre. Ainsi, tant du point de vue de la mise en placedun projet de site de commerce lectronique quensuite, les notions de donnes personnellessont extrmement importantes et doivent donner lieu rflexion. Il est par ailleurs videntquun fichier de prospect et/ou de consommateur de site lectronique reste un des lmentsextrmement rvlateur du succs et de la valorisation dune entreprise lectronique.

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    12/40

    54 Premire partie Concevoir le commerce lectronique

    1.2.2. Porter un jugement sur les ressources et comptences dontdispose lentreprisePorter un jugement sur les ressources et les comptences dont dispose lentreprise sup-pose danalyser la situation de dpart qui peut tre trs diffrente selon son ancien-net puis danalyser limportance relative des ressources et comptences, qui dpend

    largement du business model.Lanalyse de la situation de dpartLe cas des nouveaux entrants. Dans le cas o lactivit de vente en ligne constitue lepoint de dpart de la socit (cas des e-tailers), la plupart des ressources doivent treacquises au moment de la cration, grce au capital qui est lev par les crateurs. Cescrateurs peuvent naturellement disposer de comptences utiles pour le succs duneactivit en ligne : comptences pour crer et animer un site Web, comptences pour opti-miser le rfrencement, connaissance approfondie des fournisseurs ou des clients poten-tiels, comptences pour ngocier dans les meilleures conditions, etc. Les crateurspeuvent galement sentourer des comptences ncessaires auprs de prestataires, allis,consultants, ou collaborateurs recruter. Dans le cas des nouveaux entrants, le diagnos-tic repose donc sur le stock de comptences des crateurs et sur le potentiel de ressourcesque le capital permet dobtenir.

    Le cas des entreprises dj installes. Dans le cas o lactivit de vente en ligne constituele prolongement dune activit existante, les ressources et comptences dont disposelentreprise mre peuvent tre mobilises pour lactivit lectronique fille , quilsagisse dune filiale autonome ou dun simple dpartement. De nombreuses ressources traditionnelles , immatrielles ou non, peuvent tre utilises pour lactivit lectronique(marque, catalogue lectronique de produits, etc.). Il en va de mme pour les comptencesde lentreprise, qui jouent un rle non ngligeable.

    Mais une exprience proche du commerce lectronique (comme la vente par catalogueou la vente par Minitel) peut se rvler un atout comme un handicap ! Les avantagescomparatifs dune activit comme la livraison en 24 heures, qui est un bnfice attendu

    par la plupart des clients dans la VPC ne se transposent pas facilement dans une autreactivit. En soi, disposer dune ressource ne constitue pas un problme. Mais disposantdune ressource, le problme vient du fait que lentreprise est tente de lutiliser, alorsque ce nest pas forcment la meilleure option.

    Lanalyse relative des ressources et comptencesLes ressources et les comptences runir dpendent troitement du modle daffaires(business model) et du secteur dans lequel lentreprise veut se dvelopper (puisque les

    Exemple : Pixmania, connu par le grand public comme lune des plus belles russites duWeb, nest pas un pure playerdInternet, loin sen faut. Pixmania est le site marchand ami-ral du groupe Fotovista, lun des leaders de la distribution dappareils photo argentiques,avec lenseigne FOCI, au moment du lancement du site marchand. La connaissance du mar-ch par Fotovista quil sagisse du march amont des fournisseurs ou du march aval desutilisateurs a certainement jou un rle majeur dans le succs de Pixmania.

    Source : Peelen et al., 2006

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    13/40

    Chapitre 2 laboration dune stratgie de commerce lectronique 55

    facteurs-cls de succs varient dun modle daffaires et dun secteur lautre). Les res-sources et comptences runir ne seront pas les mmes pour le modle daffaires de lavente directe dans le secteur des produits informatiques, par exemple, et pour le modledun site denchres gnraliste. Par ailleurs, les ressources et les comptences ncessairesne seront pas non plus les mmes selon le degr dambition de lentreprise et le typedopportunits quelle souhaite saisir (rduction de cot ou opportunits de croissance,approfondissement de lassortiment ou internationalisation, etc.). Autrement dit, cestade de lanalyse, il est difficile de porter un regard dfinitif sur les ressources et comp-tences dont dispose lentreprise : sont-elles globalement suffisantes ? Dans quelles directionsdoivent-elles tre dveloppes ?

    En revanche, il faut garder lesprit que la dmarche dlaboration dune stratgie est it-rative. Autrement dit, on peut partir de nimporte quel point ressources et comptences valoriser, opportunit de croissance saisir, ide de produit/service dvelopper, connais-sance des besoins dune cible particulire, etc. Lessentiel est de sassurer de la cohrencefinale de lensemble. Les questions que lentreprise va devoir rsoudre sont par exemple :les ressources dont je dispose permettent-elles doffrir tel service ? Si je souhaite proposer

    telle prestation, de quelles comptences dois-je mentourer ?

    2. Formuler la stratgieSur la base des lments recueillis lors de la phase prcdente, quelle mission donner lactivit de commerce lectronique et quels buts lui assigner ? Dans quels domainesdactivit stratgique investir ? Quels avantages concurrentiels mettre en avant dans chaquedomaine dactivit ?

    2.1. La mission de lactivit de vente lectronique

    La mission de lactivit lectronique ne saurait se rsumer tre la version lectroniquede lactivit relle . De mme, les buts gnraux ne sauraient se rsumer vendre telproduit ou tel service en ligne et les objectifs, atteindre un chiffre daffaires dexmil-lions deuros en ligne . La mission assigne lactivit lectronique ne saligne pasncessairement sur celle de lactivit traditionnelle. Parfois, les activits en ligne repr-sentent une sous-partie de lactivit traditionnelle (mais peut-tre sur un plus vaste ter-ritoire). Parfois, au contraire, les activits en ligne vont permettre lentreprise de sortirde son primtre habituel, pour aborder dautres rivages. Dune certaine manire, lecommerce lectronique permet de rebattre les cartes.

    Exemple : Avant lanne 2000, la mission de Fotovista consistait essentiellement permet-

    tre aux familles de se constituer un patrimoine visuel : prises de photos dans les maternits eten milieu scolaire, dveloppement de pellicules par correspondance ( partir des Press Laboservices et dans les points de vente FOCI). En revanche, partir de 2001, les activits sur Internetont port sur la vente dappareils photo numriques et daccessoires, avant que lactivit nestende rapidement la vente de produits technologiques varis, puis plus rcemment de

    jouets autant dactivits qui ont fait voluer sensiblement la mission originelle de lentreprise.

    Source : Peelen et al., 2006

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    14/40

    56 Premire partie Concevoir le commerce lectronique

    En revanche, si lactivit lectronique ne saligne pas ncessairement sur lactivit tradi-tionnelle, lentreprise ne part pas non plus dune page blanche. Son histoire et son iden-tit, ses ressources et ses comptences conditionnent largement sa trajectoire future.

    2.2. La position dans le rseau de valeur

    Pour contribuer dfinir la mission de lentreprise, il est pertinent dutiliser le conceptde rseau de valeur (Johnson et al., 2005 ; Lecocq et al., 2006). Il sagit globalement dedterminer quelle place lentreprise va tenter de prendre entre le producteur et le clientfinal. En matire de commerce lectronique, il sagit plus prcisment de savoir si lentre-prise se concentre sur lachat/revente de produits, qui constitue assurment le cur demtier dun commerant, mme lectronique, ou si (i) lentreprise dcide de ne pasacheter et revendre, pour se consacrer autre chose, ou encore si (ii) lentreprise dcidede prendre une autre place dans le rseau de valeur, en plus de lachat/revente

    Les alternatives la position de revente sont la transformation de produits, la ralisationde services et lintermdiation (le plus souvent alternativement la revente). La transfor-

    mation de produits et/ou la ralisation de services sont des positions complmentaires la revente. Ainsi, on peut trs bien imaginer un site marchand qui transforme des pro-duits. Cest le cas de la bijouterie Adamence qui vend des diamants monts par ses soins,selon les spcifications des clients.

    En premire analyse, la revente et lintermdiation sont des positions qui sexcluent luneet lautre. Lentreprise est soit commerante , soit intermdiaire de commerce .Mais on peut aussi imaginer que lentreprise prenne simultanment la position derevente et la position dintermdiation (sur une autre partie de son offre). Ainsi, la trans-formation des diamants en bijoux peut tre commercialise par Adamence, sans tre for-cment ralise par ses propres artisans-bijoutiers dans ses propres ateliers. La prestationpeut donc tre simplement revendue selon le modle de lintermdiation (ce qui suppose

    alors de mettre en place un rseau dartisans-bijoutiers partenaires qui travaillent faonselon les commandes). Cette question de la position dans un rseau de valeur est assur-ment stratgique et dtermine en grande partie la nature mme de lentreprise et de sesactivits. Elle doit tre traite au plus haut niveau et dpend en grande partie des ressourceset comptences dont dispose lentreprise. Il est mme probable que la trajectoire descrateurs du site leur formation, leurs expriences pralables, etc. explique en grandepartie la position prise dans le rseau de valeur.

    2.3. Le choix des domaines dactivit stratgique

    2.3.1. Le concept de domaine dactivit stratgique (DAS)Deux activits ne font pas partie dun mme domaine dactivit stratgique si les techno-logies sont diffrentes (vendre sur catalogue vs en ligne vs en magasin, par exemple) et/ou siles clients sont diffrents (particuliers ou entreprises, par exemple). Quand on parle detechnologie, il faut lentendre au sens large : une nouvelle offre de produits, bien sr,mais aussi une nouvelle offre de services (conception et dveloppement de sites Web, for-mation et conseil, tudes marketing et datamining, etc.) ou mme une nouvelle techno-logie de vente (magasin, site Web, catalogue/tlphone).

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    15/40

    Chapitre 2 laboration dune stratgie de commerce lectronique 57

    Si les clients et/ou les technologies sont amens changer, on peut alors parler dun nou-veau DAS. En revanche, largir sa cible dune clientle de femmes de 35-44 ans vers uneclientle plus jeune de 25-34 ans ne constitue pas un changement dactivit, mais unchangement de (cur de) cible. Dans ce cas, la dcision se situe plus au niveau de la stra-tgie marketing dune activit donne que du management stratgique du portefeuilledes activits de lentreprise dans son ensemble. Tout est question de nuance, mais lidegnrale est que si les facteurs-cls de succs changent, et que cela ncessite de mettre enavant de nouveaux avantages concurrentiels, alors on peut considrer que lon changedactivit. Un changement dactivit exige de dvelopper des ressources et des comptencesspcifiques : expertises, mthodes de travail, capitaux Si lentreprise espre naturel-lement tirer de nouveaux revenus de cette nouvelle activit, il faut gnralement quellesattende aussi de nouvelles charges.

    2.3.2. Les mouvements en matire de DAS partir dune cible actuelle, le premier mouvement consiste sadresser de nouvellescibles. Par exemple, pour crotre, certaines entreprises commencent par dvelopper uneclientle de particuliers (B2C), puis se tournent vers des entreprises (B2B). linverse,certaines entreprises qui sadressent des professionnels (B2B) sont amenes diversifierleurs sources de revenus en dveloppant une activit auprs dune clientle de parti-culiers (B2C) [voir tableau 2.1].

    Parfois les changements de cibles sont moins radicaux que les mutations B2B B2C.Les cibles peuvent tre diffrentes au sein dun mme univers, B2B ou B2C: diversificationdes grands comptes vers les TPE/PME, des femmes vers les hommes, ou des adolescentsvers les seniors, etc. Les univers de produits associs ces cibles seront diffrents, ce qui

    va ncessiter de nouvelles expertises.Ces mouvements peuvent se faire technologie constante. Mais un autre type de mouve-ment consiste sadresser la mme cible, pour lui proposer une nouvelle technologie.Cest par exemple le cas dune entreprise disposant dun site marchand destination desparticuliers qui ouvrirait des points de vente. Notons que la cible ne sera probablementpas exactementidentique car les choix de localisation, par exemple, vont probablementdformer le profil de clientle par rapport au profil du client internaute (mme si, natu-rellement, les choix de localisation peuvent se faire pour coller au profil dudit client).

    Exemple : Fastbooking est une socit de services informatiques qui a dvelopp un outilde rservation en 25 langues que les hteliers peuvent inclure sur leur site en marqueblanche (sans que lon sache quil sagit dun outil de Fastbooking). Ayant dores et dj plusde 3 000 clients dans le monde, la socit a dvelopp une cinquantaine de sites de rservationpar destination (comme hotels-paris.fr), ainsi quun site dinterface (fastbooking.com) pourpermettre au grand public de rserver directement auprs des htels (la socit prlve une

    commission de 15 % sur chaque nuit rserve). Socit de services pour des professionnelsde lhtellerie, Fastbooking est dsormais en concurrence frontale avec les sites de rserva-tion aux particuliers, comme Opodo ou Expedia. La distribution sur le site fastbooking.comreprsente 40 % des nuites, sur un total de 1 500 000 nuites rserves.

    Source : daprs Le Journal du Net, 2006

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    16/40

    58 Premire partie Concevoir le commerce lectronique

    Pour finir, un dernier mouvement consiste sadresser volontairement une autre cible,en lui proposant une nouvelle technologie. Cette diversification a de bonnes chances derussir si lentreprise sait tirer profit de sa position et de sa lgitimit auprs de sa cibleinitiale. Cest notamment le cas dune entreprise qui aurait pour deuxime cible les mar-ques achetes par sa premire ou pour deuxime cible, les clients de sa premire. Silnexiste pas de synergie entre les deux cibles, ou entre les deux technologies, il sera natu-rellement plus difficile de russir.

    Exemple : Play Again, qui dite le site 1001dessous (lingerie fminine), lance une boutiquede nautisme (articles techniques, vtements, cordages) comportant 4 000 rfrences etsadressant des hommes sportifs CSP+, adeptes de plaisance. LDLC, le spcialiste des pro-duits high-tech, qui gre le site du mme nom ainsi que des sites ddis aux jeux vido, auxordinateurs portables et aux consommables informatiques, sloigne de son cur de mtier

    en lanant un site de vente dinstruments de musique (plugsquare.com), un march enpleine croissance.

    Source : daprs Le Journal du Net, 2006

    Exemple : Allocin, un site proposant des contenus autour du cinma et fonctionnantavec un modle publicitaire (presque 3 millions de visiteurs uniques par mois), souvre laclientle B2B. Le service consiste offrir la possibilit aux professionnels (pour 2 000 eurospar an) de consulter des informations sur les comportements des cinphiles sur le site :fiches consultes, bandes-annonces visionnes, nombre de commentaires rdigs, etc.Avec une couverture de la cible de 80 %, il est clair que les comportements sur le site sontreprsentatifs du march, ce qui permet aux professionnels de disposer dun observatoireassez fin des tendances du march.

    Source : daprs Le Journal du Net, 2006

    Tableau 2.1 : Le dveloppement de nouveaux domaines dactivit stratgiques (DAS)

    Cible

    Actuelle Nouvelle

    Technologie

    Actuelle

    Exemple dun site B2Bqui consolide sa positionen augmentant le paniermoyen

    Exemple dun site B2Bqui se diversifie versune clientle B2C

    NouvelleExemple dun site B2B quiouvre des corners de vente

    Exemple dun site B2B quidveloppe une gamme deservices pour des clients B2C

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    17/40

    Chapitre 2 laboration dune stratgie de commerce lectronique 59

    2.3.3. La question de linternationalisationLes sites marchands sont dsormais entrs dans une phase dinternationalisation assezprononce.

    En ce qui concerne les distributeurs

    Quelques sites (amricains) ont pris des positions mondiales ds avant 2000, notammentAmazon, eBay, Expedia mais la liste sarrte vite. Depuis cinq ans, quelques sites fran-ais ont acquis une position de leadership europen comme Pixmania, qui est prsentdans 25 pays , mais trs peu sont dans ce cas. Certains autres sites permettent lachatdepuis un grand nombre de pays, mais les exemples sont limits aux catgories de pro-duits qui incarnent lart de vivre la franaise, comme le vin, le fromage ou le chocolat.Finalement, la plupart des sites dcouvrent linternationalisation depuis 2006, notammentRue du Commerce, PriceMinister, Vente Prive, Achat VIP, etc.

    Pour les sites franais, les pays cibles entrent dans deux catgories. Soit il sagit de pays fort potentiel de croissance dans lesquels les concepts de vente nont pas encore t com-pltement dvelopps ; cest le cas de lEspagne, qui constitue actuellement un eldorado (ilfaut aussi ajouter lItalie et globalement les pays au sud et lest de lEurope). Soit il sagitde pays matures dans lesquels il est possible de dvelopper des concepts plus innovants,pour un public plus sophistiqu ; cest notamment le cas de lAllemagne et, surtout, duRoyaume-Uni. Peu de projets concernent les pays scandinaves, trs spcifiques et surtouttrs en pointe : ces pays constituent plutt des zones dobservation privilgies.

    Au sommet de la bulle Internet, autour de lanne 2000, les annonces allaient bon trainde sites ouvrant simultanment dans dix pays ( linstar du fameux boo.com). Aujourdhui,les stratgies sont mesures et assurment plus professionnelles ! Le pragmatisme est lordre du jour, les entreprises cherchant rarement pntrer plus dun pays la fois. Parailleurs, les entreprises recherchent les conomies dchelle, afin damliorer la rentabi-

    lit de leurs projets. Elles utilisent souvent les mmes infrastructures technologiques etlogistiques, localisent les salaris en France (dans un premier temps au moins, louver-ture dun bureau sur place ntant pas systmatique), pilotent leur site depuis la France,mutualisent les achats au niveau europen, etc.

    Linternationalisation impose nanmoins une prise en compte rigoureuse des spcificitslocales. En plus des particularismes lis la consommation du produit vendu (on nemange pas en Espagne comme en France, on ne shabille pas en France comme auRoyaume-Uni, etc.), on doit considrer les particularismes du commerce (cadre juri-dique et fiscal, notamment). cela sajoutent galement les spcificits en ce qui concernelusage dInternet et du commerce lectronique dans le pays vis (garanties offertes,modes de paiement, modalits de livraison, etc.). La comparaison entre diffrents pays

    rvle que de nombreux aspects sont adapts : taille de lassortiment, densit de prsen-tation des produits sur le site, mise en avant des prix, palette de couleurs utilise et illus-trations, thmatiques et structure du site, outils de navigation et de recherche, quantitde texte et prsence de contenus ditoriaux, y compris vido, etc. Il ne faut pas oublierque linternationalisation prend du temps, ncessite de fonctionner par ttonnements etengendre naturellement des cots spcifiques : recrutement de salaris pour chaque nou-veau pays ouvert, extension des entrepts de stockage (voire cration ou relocalisation).Une alternative linternationalisation consiste acheter une entreprise locale.

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    18/40

    60 Premire partie Concevoir le commerce lectronique

    En ce qui concerne les industrielsDans lconomie traditionnelle, tout au long du XXe sicle, le degr dinternationa-lisation des distributeurs a t moindre que celui des industriels. Cest encore le casaujourdhui et cest aussi le cas sur Internet. Les industriels suivent donc des strat-gies plus globales, tendance qui se renforce probablement sur Internet. Cependant, les

    difficults auxquelles sont confronts les industriels pour distribuer en direct sur leurmarch local sont amplifies linternational. Le rapport de force avec les distribu-teurs locaux nest pas forcment en leur faveur, car leur degr de dpendance estlev. Cest la raison pour laquelle la stratgie de commercialisation sadresse avanttout aux intermdiaires, pour ne pas compromettre des rseaux de distribution construitspatiemment.

    Linternationalisation pour les industriels peut tre rendue trs complexe par des condi-tions financires, juridiques et fiscales trs variables dun pays lautre, mme dans ledomaine du commerce lectronique. Dans les pays en dveloppement, de nombreuxprrequis au commerce lectronique ne sont mme pas runis et empchent denvisagerune implantation dans certains dentre eux (cadres juridique et financier, infrastructuretechnique, taux dquipement).

    2.4. Lidentification des facteurs-cls de succs et la mise

    en avant des avantages concurrentielsLes facteurs-cls de succs (FCS) sont dfinis comme les rgles suivre pour russir danstel ou tel domaine dactivit stratgique. On peut distinguer les FCS ncessaires (ceux quipermettent de survivre dans le secteur) et les FCS suffisants (ceux qui permettent de sedvelopper et gagner du terrain vis--vis de ses concurrents). Une fois les facteurs-clsde succs identifis, la dmarche consiste,pour chaque FCS, dterminer les avantagesconcurrentiels (AC) que lentreprise va devoir dvelopper (si elle ne les possde pas dj)ou mettre en avant (si elle les possde dj).

    Exemple : Valrhona, chocolatier haut de gamme, est prsent depuis plus de vingt ans auJapon, auprs des professionnels, o il ralise plus de 10 % de son CA total. Louverture de sonsite marchand lui donne lopportunit de dvelopper la vente directe auprs des particuliers.De nombreux aspects ont t adapts, comme le paiement la livraison et laffichage de lheure

    de livraison (les exigences des clients tant plus leves). Il a galement t ncessaire de tra-duire lunivers graphique de la marque pour quelle corresponde bien aux codes esthtiquesjaponais, tout en conservant une certaine quivalence de positionnement entre les deux pays.

    Source : daprs Le Journal du Net, 2007

    Exemple : Linternationalisation de liTunes Music Store dApple a t plus longue et pluscomplexe que prvu, particulirement dans lUnion europenne. Loffre du magasin de musi-que lectronique dApple nest pas disponible dans tous les pays de lUnion pour des raisonsde droits dauteur diffrents selon les pays. La localisation du sige au Luxembourg a t dic-te par le taux de TVA en vigueur dans ce pays (15 %) et par le taux dimposition des bnfices.Certains moyens de paiement sont accepts dans certains pays mais pas dans dautres.

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    19/40

    Chapitre 2 laboration dune stratgie de commerce lectronique 6

    2.4.1. Lidentification des facteurs-cls de succsEn matire de commerce lectronique, les facteurs-cls de succs sont nombreux. Ci-dessous, nous distinguons parfois les FCS selon le type dentreprise : un distributeurrevendant des produits achets par ailleurs, ou un industriel vendant ses propres produits ouservices.

    dans le cas des commerants et intermdiaires de commerce, pouvoir rfrencer lesbons produits et les acheter aux meilleures conditions ;

    dans le cas des industriels, proposer un portefeuille de produits suffisamment largepour tre attractif (ventuellement en mutualisant leur offre avec celle dun parte-naire, ou mme dun concurrent) ;

    quel que soit le type dentreprise, attirer le client vers le site et lui donner confiance ;

    connatre le client pour pouvoir largir lassortiment de faon efficiente (sans gonflerles stocks, avec une bonne rotation des produits) et lui proposer des offres croises ;

    dvelopper une offre de services attractifs et savoir les dlivrer en garantissant un bonniveau de satisfaction client ;

    livrer le client en temps et en heure, sans mettre en pril lquilibre commercial delentreprise ;

    prvenir ou grer les conflits avec leur rseau de distributeurs (pour les industriels) ouavec leur rseau de points de vente (pour les distributeurs possdant dj un rseau).

    Cette liste gnrique de FCS doit donc tre approfondie et travaille en fonction de la posi-tion de lentreprise (industriel ou distributeur, acteur en place ou nouvel entrant, etc.). LesFCS peuvent aussi varier fortement dun secteur lautre. Pour les cybermarchs, les FCSimportants seront la capacit acheter au meilleur prix de faon ne pas trop scarterdes prix pratiqus dans les grandes surfaces et, surtout, la capacit livrer des produitsfragiles dans des conditions conomiquement rentables. Pour la bijouterie, la logistique

    aval sera moins importante, mais la capacit se passer des intermdiaires en amont et trouver les bons artisans pour travailler les pierres sera critique.

    Les FCS dpendent plus souvent des attentes des clients que des concurrents. Il faut doncse pencher attentivement sur les attentes des clients en matire de produits/services

    Exemple : Dans le domaine des sites denchres entre particuliers, Place des Ventes sepose en challenger deBay. Dans ce secteur, lun des principaux FCS consiste attirer suffi-samment de vendeurs, pour ensuite attirer des acheteurs et pouvoir fixer des prix corrects(on estime la taille critique autour de 100 000 objets). Pour ce faire, le site propose des fraisde mise en vente fixes et sans commission, quel que soit le montant de la vente (pour attirerdes vendeurs de produits plus sophistiqus). Par ailleurs, pour faire merger les objets de lamasse et crer un effet dattraction vis--vis des acheteurs, le site ouvre des sessions thma-tiques o plusieurs vendeurs peuvent mettre en vente des objets lis par une thmatique

    (par exemple, les objets design des annes 1960). Les acheteurs sont prvenus de louver-ture de cette session (deux heures) par mail et SMS, sachant que laccompagnement desacheteurs et des vendeurs constitue galement un FCS assez critique.

    Source : daprs Le Journal du Net, 2006

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    20/40

    62 Premire partie Concevoir le commerce lectronique

    (quels sont les produits/services les plus attendus), mais aussi sur leurs attentes enmatire daccs loffre (quel choix, quelles modalits de consultation de loffre, quellesconditions de paiement, etc.). Les managers qui collaborent des projets innovants doi-vent aussi garder lesprit que ce nest pas parce que loffre est nouvelle quil est plusfacile didentifier et runir les facteurs-cls de succs. Bien au contraire, labsence de rf-rence rend les choses parfois plus dlicates.

    2.4.2. La mise en avant des avantages concurrentielsLes facteurs-cls de succs constituent autant de challenges pour lentreprise. Pourra-t-elle relever ces dfis ? La rponse cette question commence par un examen attentif desavantages concurrentiels dont elle dispose. Cependant, en matire davantage concurren-

    tiel, il est important de distinguer lavantage comptitif(qui gnre directement la prf-rence du consommateur) et lavantage comparatif (qui caractrise une vritablediffrence en matire de cration de valeur, relativement aux concurrents). Sans trans-formation de lavantage comparatif en avantage comptitif, on ne peut pas vritablementparler dun avantage concurrentiel.

    Avantages comparatifs vs avantages comptitifs

    Un avantage comparatif peut permettre une entreprise de dpasser ses concurrents sur unetape de la chane de valeur, mais sans ncessairement offrir un argument direct et dcisifaux yeux des consommateurs. Pour progresser sur le march, il faudra que lentreprisetransforme son avantage comparatif en avantage comptitif, important pour les clients.

    Il est important de dterminer si lentreprise possde ou non les avantages compara-tifsncessaires. Autrement dit, si elle dispose de ressources suprieures ses concurrents(marque plus puissante, capitaux plus abondants, etc.), ou si elle matrise mieux lescomptences ncessaires que ses concurrents. Cette analyse doit tre menepour chaqueFCS. On peut se trouver dans une situation o lentreprise a un avantage comparatifpour tel FCS, mais aucun avantage pour tel autre. Par exemple, lentreprise peut avoirune marque forte et crdible (qui lui donne la capacit dattirer du trafic sur son site et derassurer les internautes), mais ne pas disposer du portefeuille de produits ncessaire.

    Lun des facteurs-cls de succs est la confiance que peut gnrer lactivit auprs des consom-mateurs en assurant et en mettant en avant la prise en considration de la rglementationapplicable propre au domaine. Les dispositions de la loi du 21 juin 2004 sont importantes ence quelles prcisent les effets de gnration de la confiance, notamment concernant :

    les tapes suivre pour conclure le contrat ;

    les moyens permettant didentifier et de corriger les erreurs ;

    la langue du contrat ;

    les modalits darchivage du contrat et de consultation des rgles professionnelles com-merciales auxquelles lauteur de loffre entend le cas chant se soumettre.

    Ces lments gnrateurs de la confiance constituent un des axes du succs dun site de com-merce lectronique, sachant que dautres dispositions de la mme loi prcisent que toute per-sonne physique ou morale exerant une activit de commerce et dlectronique estresponsable de plein droit lgard de lacheteur de la bonne excution de ses obligations.

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    21/40

    Chapitre 2 laboration dune stratgie de commerce lectronique 63

    Lidentification et le dveloppement des avantages comparatifs

    Dans ce cas, il appartiendra au manager dvaluer si labsence davantage comparatif surtel FCS peut tre compense par un autre avantage sur un autre FCS ou si les avantagesdoivent tre dvelopps sur chaque FCS. Dans notre exemple, si on admet que lentre-

    prise ne peut se contenter de sappuyer sur sa marque, elle devra toffer son portefeuillede produits, seule ou avec un partenaire (qui peut dailleurs tre un concurrent).

    Lentreprise dtermine donc, pour chaque FCS, si elle doit ou non dvelopper ces avantageset, si oui, de quelle faon. Il est possible dacqurir les ressources et comptences ncessairesen les achetant (solution parfois coteuse), en les dveloppant en interne (solution longueet incertaine), ou en les obtenant via des partenaires et allis. La dernire solution ne pr-sente pas que des avantages, mais la ralit montre quelle est frquemment adopte. Aprsavoir ralis ces analyses, si lentreprise narrive pas runir les avantages comparatifsncessaires, elle devra peut-tre envisager dabandonner le projet de dvelopper ses ventesen ligne !

    La transformation des avantages comparatifs en avantages comptitifsChaque avantage comparatif peut donner naissance un ou plusieurs avantages comp-titifs. partir dune bonne connaissance des clients, le travail de lentreprise consiste mettre en avant les bnfices qui lui semblent les plus pertinents, en sassurant que cer-tains bnfices reposent sur des avantages comparatifs solides. Idalement, ces avantagesne peuvent pas tre copis court terme par les concurrents.

    Exemple : Si un site marchand met en place une nouvelle application informatique qui luipermet doptimiser ses tournes de livraison, cela lui donne indubitablement un avantagesur ses concurrents en termes defficience logistique : une meilleure utilisation des ressour-ces (flotte de camionnettes, collaborateurs chargs des livraisons, etc.), donc une baisse descots de livraison et, finalement, une augmentation de la profitabilit volume constant.

    Nanmoins, cette nouvelle application informatique ne procure pas ncessairement unavantage comptitif susceptible dattirer plus de clients ou de mieux fidliser les clients exis-tants. Il faudra, par exemple, que la baisse des cots de livraison permette une baisse du prixfactur au client (baisse uniforme du prix de chaque livraison, livraison gratuite toutes lestrois commandes, etc.) ou que lentreprise offre un meilleur service ses clients (livraison en2 heures plutt quen une demi-journe, fentre de livraison plus prcise, etc.).

    Exemple : Sur le site du cybermarch Houra.fr, les bnfices mis en avant sont : Le plusgrand choix pour vos courses sur Internet , Paiement scuris , Livraison domicile , Service client 6 jours sur 7 et Garantie satisfait ou rembours . Certains de ces bn-

    fices sont de vritables avantages comptitifs (fortement valoriss par les clients), qui repo-sent sur des avantages comparatifs forts (dont ne disposent pas les concurrents). Cesbnfices sont vraiment fondamentaux et peuvent tayer une stratgie marketing sur lelong terme. Il en va ainsi du choix offert, incluant les produits frais et les produits surgels, la diffrence des concurrents. Ce bnfice repose sur un avantage comparatif fort, dans lamesure o Houra.fr dispose dun systme de conditionnement protg par un brevet, rsul-tat dune alliance avec lentreprise Natoora. Dautres bnfices relvent plutt du discoursmais ils permettent de rassurer les clients, comme la garantie de satisfaction.

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    22/40

    64 Premire partie Concevoir le commerce lectronique

    3. Dployer la stratgieLe dploiement de la stratgie est naturellement critique. Mal excute, la plus brillantedes stratgies peut tourner lchec. La chane de dcisions est probablement plus courtedans le secteur du commerce lectronique, ce qui rend le problme dexcution peut-tremoins critique que pour les chanes en rseau qui disposent de plusieurs centaines de

    localisations et emploient plusieurs dizaines de milliers de salaris rpartis sur un grandterritoire. Cependant, les enjeux lis la question de lexcution nont pas la mmenature pour les entreprises en rseau et pour les entreprises du Net. Une question cen-trale tient dans le modle de revenu adopt sur Internet sensiblement plus vari quedans le commerce traditionnel , ce qui pose ensuite la question de loffre (produits/services). Une autre question dterminante concerne les stratgies dalliance ventuelles,si lentreprise ne souhaite pas raliser lensemble des activits dans la chane de valeur (cequi est trs frquent). Pour finir, vendre en ligne pose la question de la vitesse dex-cution. Certains experts parlent dun temps Internet o chaque trimestre sur le Webquivaudrait une anne relle. Mais il ne faut pas pour autant confondre vitesse et pr-cipitation.

    3.1. Les modles de revenus3.1.1. Une typologie des sources de revenusChaque modle daffaires (business model) repose sur une combinaison des sources derevenus. Il existe quatre grandes sources de revenus (revenue models) : la marge commer-ciale brute, la commission, le revenu publicitaire et le revenu daffiliation. Le premiermodle de revenu est clairement transactionnel puisquil repose sur une activit derevente. En revanche, les trois autres peuvent tre qualifis de relationnels dans le sens ole commerant lectronique joue un rle de mise en relation entre des acheteurs et desvendeurs (modles de commission et modle daffiliation) ou entre les cibles et les annon-ceurs (modle publicitaire).

    Les acteurs du commerce lectronique sont galement amens vendre des prestationsde service, une source de revenu qui reste gnralement marginale dans le commercetraditionnel. Elle est additionnelle pour la plupart des marchands, mais reprsente lapremire source de revenu pour certains dentre eux. Le service est gnralement tran-sactionnel, dans la mesure o le marchand produit lui-mme le service vendu (licencedune technologie, vente dune prestation de conseil). Quand le marchand se contente detrouver un client pour un tiers, ce dernier produit le service lui-mme, et le marchand estdonc rmunr la commission (par exemple, quand un site marchand propose un cr-dit la consommation ses propres clients, le crdit est gnralement produit par uneinstitution financire qui rmunre le marchand).

    La marge commerciale bruteCe modle de revenu caractrise les modles daffaires transactionnels, comme les sitesmarchands, les sites de vente directe et les sites de vente prive. Dautres sites peuvent yavoir recours de faon plus ponctuelle, comme les sites de dstockage et de dpt-vente,les galeries marchandes et parfois mme les places de march lectroniques en B2B.

    La marge commerciale sur les produits vendus correspond la diffrence entre la vente demarchandises et le cot dachat de ces mmes marchandises (on utilise simplement le

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    23/40

    Chapitre 2 laboration dune stratgie de commerce lectronique 65

    terme de marge quand il sagit dune vente directe par un industriel). La marge commer-ciale est communment de 40 % dans le commerce spcialis (quipement de foyer, pro-duits culturels, etc.). Elle est gnralement plus faible dans le commerce alimentaire etdans le commerce destination des entreprises. Cette marge commerciale sur les pro-duits vendus (quon appelle aussi marge avant) est bien souvent complte par des remi-ses conditionnelles (remise sur volume, par exemple) et par la vente de prestations (oucoopration commerciale) qui forment ce que lon appelle les marges arrire, dans le senso elles interviennent aprs la signature du contrat de vente et ne sont gnralement pasconnues au moment de signer le contrat. Par exemple, quand un marchand propose une marque un espace spcifique sur son site ou la mise en avant dune nouveaut, lecommerant obtient un financement particulier de la part de lindustriel. Les margesarrire peuvent reprsenter une source de revenu importante pour le vendeur. Le totaldes marges issues de la vente de produits se nomme la marge brute. Cest la diffrenceentre le chiffre daffaires incluant les marges arrire et le cot dachat des marchandisesvendues.

    Dans le prolongement dune conception stricte du commerce (qui consiste revendre

    des produits en ltat), la revente de services associs au produit entre dans la sphre ducommerce. Par exemple, lorsquun commerant vend une garantie complmentaire pourlachat dun ordinateur, ou quil vend une assurance contre le vol pour lachat dun tl-phone mobile, il sagit dun service directement li lachat dun produit (on ne peut pasvendre la garantie ou lassurance sans vendre le produit).

    La commissionCe modle de revenu caractrise les modles daffaires relationnels (car lintermdiairene possde pas le stock), comme les sites de courtage, les galeries marchandes, les info-mdiaires, les sites de C2C et les places de march lectroniques. eBay par exemple, lundes acteurs les plus profitables du commerce lectronique, repose sur un modle de com-mission. Les sites marchands et les sites de vente prive peuvent y avoir recours de faon

    plus ponctuelle.A priori, ce modle ne peut pas caractriser les sites de vente directe, sauf accueillir des partenaires commerciaux sur le site de lentreprise. La commission peuttre variable (selon le montant de la transaction) ou fixe. Elle peut galement tre com-plte par un droit dentre (ou pas-de-porte virtuel sur les galeries marchandes),cest--dire un montant que lon paie une seule fois. Un droit peut tre prlev de faonplus rgulire (annuellement, par exemple).

    Exemple : Companeo, la place de march lectronique pour les entreprises, fonctionne aupay per lead(versement dune commission pour chaque prospect rcupr), un modledont la visibilit est bonne, car le revenu est entirement apport par le fournisseur. Celui-cipaie une commission Companeo chaque fois que le site lui transmet une demande dunacheteur potentiel. Companeo ralise un chiffre daffaires de 3,8 millions deuros, pour450 000 demandes transmises des fournisseurs.

    Source : companeo.com

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    24/40

    66 Premire partie Concevoir le commerce lectronique

    Le revenu publicitaire

    Ce modle de revenu caractrise avant tout les modles daffaires relationnels, mais rienninterdit un site marchand de commercialiser son audience. Les sites de courtage, lesinfomdiaires (notamment les guides dachat sur les portails) et les places de marchlectroniques vivent en grande partie de leurs revenus publicitaires. Ceci dit, ce sont les

    sites plus fort trafic qui sont les mieux placs pour tirer un profit des millions de pagesvues, sur lesquelles ils peuvent exposer des bannires et, surtout, des liens promotionnels.

    Pour un site, les pages vues constituent le premier espace commercialiser. Nanmoins,il ne faut pas oublier les autres espaces comme les newsletters ou, mme, les espaces phy-siques comme les catalogues papier ou les points de vente. Par ailleurs, dune certainemanire, les cooprations commerciales que les sites marchands obtiennent des marquessont des revenus publicitaires (mise en avant des promotions dans des corners, mise enavant de promotions spciales, etc.).

    Le revenu daffiliation

    Ce modle de revenu est une variante des deux modles prcdents (commission etpublicit). La diffrence fondamentale tient la forme de la mise en relation. Dans le casdu revenu daffiliation, un site va toucher une commission lie au fait quil redirige unepartie de son trafic vers un site marchand qui va le rmunrer pour cela. Autrement dit,chaque fois quun visiteur du site X clique sur la bannire du site Y, le site Y va rmunrerle site X pour cette visite. Dune certaine manire, le site X montise son audience. Cestpourquoi le modle de laffiliation est proche du modle publicitaire. Il arrive aussi quele site Y rmunre le site X en fonction des ventes. Auquel cas, le modle de commissionet le modle daffiliation sont trs proches.

    Les prestations de service

    Les marchands sur Internet semploient faire progresser leur chiffre daffaires en dve-loppant un peu toutes les formes de service : du service indispensable au bon fonction-nement dun produit (comme laccs au rseau dun oprateur mobile) au serviceentirement numris (comme le tlchargement dun titre MP3 ou laccs une appli-cation logicielle en ligne), en passant par le service complmentaire au produit vendu(comme une assurance contre le vol), le service autour dun produit (comme la rparationdun ordinateur), le service utilisant un produit (comme la location dun vhicule), ouencore le service dmatrialis (comme un prt immobilier).

    Finalement, peu dacteurs du commerce lectronique se contentent de la marge sur lesproduits vendus ou des commissions sur les transactions ralises ; peu sont exclusive-ment des commerants ou des intermdiaires de commerce. Par exemple, Amazon dve-

    loppe fortement ses prestations logistiques pour le compte dautres sites de commercelectronique au point que certains experts se demandent si Amazon est bien encore uncybermarchand ! Les acteurs du commerce lectronique ayant t amens dvelopperdes technologies assez pointues, il est assez naturel de les voir revendre ces technologies des clients ou mme des concurrents. Les leaders y voient une possibilit de crois-sance intressante et, plus stratgiquement, une faon de contrler indirectement leursconcurrents. Il en va ainsi deBay, qui licencie sa technologie PayPal, et en fait un acteur(bientt majeur) des services financiers.

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    25/40

    Chapitre 2 laboration dune stratgie de commerce lectronique 67

    En matire de e-business, on parle de marque blanche pour dsigner une technologiequi est revendue sans mentionner le nom de lentreprise qui la dveloppe et/ou qui lamet en uvre. Par exemple, si un internaute navigue sur le site de loffice du tourismedune grande ville, il est possible quil soit expos une boutique en marque blanchegre par lun des grands oprateurs du tourisme (Expedia, Lastminute). De nombreuxautres acteurs du commerce lectronique font de mme, comme Brandalley. Certainsexperts nomment cette approche le B2B2C, lentreprise cliente tant un relais vers leclient final.

    Les sites de commerce lectronique peuvent galement avoir dvelopp des compten-ces en logistique, ou mme disposer de ressources en surcapacit (un espace de stoc-kage dans un entrept, des positions libres dans un centre dappels, etc.). Cescomptences et ces ressources peuvent alors faire lobjet dune montisation ou, plusrarement, dune opration de troc en nature (change de bons procds entre deuxsites complmentaires).

    Exemple : Bobex est une socit dorigine belge qui gre des places de march publiques,comme bobex.fr ou bobex.be, sur un modle de revenu relationnel mixte : droit dentrepour le rfrencement des fournisseurs, commission sur les transactions ralises par sonintermdiaire et publicit (mise en avant des fournisseurs sur le site, dans les newsletters, etc.).Cette socit dveloppe galement des places de march prives et des systmes de e-procu-

    rement pour des grands comptes. Elle se rmunre sous forme de licence mais aussi deprestations factures pour ses services (conseil, formation des utilisateurs, etc.).

    Source : bobex.com

    Exemple : Expedia Private Label anime depuis 2006 les sites personnaliss des agencesdAfat voyages, acteur traditionnel du tourisme. Au-del de cet exemple trs abouti, de nom-breux autres sites bnficient de laccs aux bases de donnes dExpedia vols et nuitesdhtels rserver, voitures louer, etc. en totale transparence (prix et conditions identiquesau site expedia.fr). Expedia peut galement prendre en charge le support oprationnel (centredappels, mission de billets, gestion des e-mails, etc.). Seul laspect marketing de loffre estsystmatiquement laiss au partenaire. Les clients dExpedia Private Label sont divers : compa-gnies ariennes, sites de destination (comme barcelona.com) et plus gnralement tous les

    sites de commerce lectronique qui veulent rajouter un onglet voyage leur offre,notamment les sites de produits culturels comme Alapage ou Weekend Desk.

    Source : daprs Le Journal du Net, 2006

    Exemple : e/merchantTM est lune des activits de Pixmania (Fotovista) destination desprofessionnels. Ce ple ralise des prestations autour des cinq mtiers-cls du commercelectronique : noyau technologique (gestion de catalogue multilingue, intgration lERPexistant, etc.), logistique (picking/packing, shipping, logistique de retour, etc.), serviceclients (centre de contact, programme de fidlisation, etc.), marketing et merchandising(cration et design, programmes daffiliation, etc.), et services financiers (intgration de plusde 40 moyens de paiement dans 25 pays dEurope). Z

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    26/40

    68 Premire partie Concevoir le commerce lectronique

    En gnral, la technologie est revendue sous forme de licence, mais il arrive que lentre-prise prfre recevoir une commission sur les ventes quelle permet de raliser, revenantainsi un modle dintermdiation. tant assez atypique, ce choix peut sexpliquer par lavolont du prestataire de sassocier commercialement la destine de ses clients, unefaon de les considrer plus comme des partenaires et de gnrer ventuellement dautressources de revenus ultrieures.

    3.1.2. Rflexions sur les modles de revenusLa prsentation des modles de revenus est complte par quelques rflexions sur les reve-nus dabonnement, lquilibre entre revenus et charges, la distinction entre revenus et pro-

    duits, et finalement sur la diversit des formes de revenus dans le commerce lectronique.

    La question de labonnementPour certains, labonnement est un modle de revenu part entire (Turban et al., 2006).Notre position est un peu diffrente dans le sens o, si la question de labonnement estnaturellement stratgique tre pay chaque transaction ou chaque priode a desconsquences importantes sur la trsorerie , labonnement ne constitue pas une sourcede revenu spcifique. Cest avant tout une modalit de paiement. Pour preuve, labonne-ment peut tre vers en compensation de transactions ou de commissions. La questionessentielle est de savoir quelle est la contrepartie du paiement (la cession dun produit, lamise en relation, etc.), que lon doit distinguer dune question certes importante, mais

    distincte, qui porte sur laforme du paiement.Par exemple, certains dtenteurs de contenus numriss ont adopt un modle de ventesur abonnement, linstar de titres de la presse quotidienne comme Le Monde ou leNewYork Times. Au lieu de vendre du contenu au numro, le producteur vend son contenusous forme dabonnement. Mais le point essentiel, en termes de modle daffaires, cestprcisment quil vend du contenu et non pas une mise en relation ou un espacepublicitaire. Ici, labonnement est une modalit de paiement (forme) dun contenu di-torial. Trs rarement, labonnement porte sur des produits physiques. Il en va ainsi des

    Comme le prcise Steve Rosenblum, PDG de Fotovista : Avec e/merchant, les marques etles enseignes disposent dsormais des meilleures pratiques et des outils les plus perfor-mants du march, avec pour objectif ultime le succs de leurs activits travers lEurope. Cette proposition est tout fait crdible, car elle sappuie prcisment sur le savoir-faire dePixmania : lune des meilleures cartes de visite qui soit pour une activit de conseil. Avec

    cette prestation, Fotovista revend et mutualise ses comptences (cration et design, parexemple) et une partie de ses ressources (notamment la plate-forme logistique).

    Source : fotovista.com

    Exemple : Fastbooking, qui a dvelopp un outil de rservation install en marque blan-che sur le site de plus de 3 000 hteliers travers le monde, rmunre sa technologie lacommission (5 % des ventes ralises via son outil), en plus du droit dentre (1 500 euros)et du cot de la formation (450 euros).

    Source : daprs Le Journal du Net, 2006

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    27/40

    Chapitre 2 laboration dune stratgie de commerce lectronique 69

    chaussettes noires de blacksoks.com ou de chaussetteonline.com qui sont vendues surabonnement. Cependant, la vente de produits physiques se prte mal cette forme detarification.

    Lquilibre des revenus et des charges un flux de revenus correspond un flux de charges, et lobjectif est de maximiser la dif-frence, du moins sur le moyen terme. Il est clair que le flux de charges est parfois sup-rieur au flux de revenus. Cela nest pas rdhibitoire, condition que les perspectivessoient effectivement positives dans un horizon temporel raisonnable (seuls les inves-tisseurs peuvent dire ce quils entendent par l). Si le modle daffaires ne permet pas dedgager un surplus de revenus, lentreprise est condamne. Mais dans lconomiedInternet, il est frquent que les investisseurs tolrent une priode de retour sur investis-sement assez longue (cinq ans pour Amazon.com, par exemple).

    Le revenu et le profit ?En matire de modles daffaires, il est essentiel de bien distinguer les sources de revenuset les sources de profit. Autrement dit, si la vente de marchandises reprsente lessentiel

    du chiffre daffaires, ce pourcentage tombe en ce qui concerne le profit. Les revenusannexes peuvent peser faiblement dans le chiffre daffaires, mais reprsenter une part trsimportante du profit dans la mesure o les taux de marge sont nettement suprieurs. Sile rsultat net de Carrefour reprsente 3 % du chiffre daffaires, celui de Google en repr-sente 30 % : le modle de revenu publicitaire dgage une marge nette sensiblement sup-rieure celui de lachat/revente. De fait, les prestations ou les revenus publicitairespeuvent reprsenter 5 % du chiffre daffaires, mais 30 % des profits. Il est donc essentieldactiver ces autres leviers de croissance pour atteindre plus srement ou plus rapide-ment la zone de profitabilit. Cest sans doute ce mcanisme qui a pouss les commer-ants lectroniques diversifier leurs sources de revenus, relativement aux commerantstraditionnels dont le modle repose essentiellement sur la revente de marchandises.

    La diversit des sources de revenus dans le commerce lectroniqueDans le commerce traditionnel, la marge commerciale brute reprsente la quasi-totalitdu revenu du commerant (plus de 90 % daprs lINSEE). Mais dans le commerce lec-tronique, sachant quil y a de nombreuses autres faons de gnrer des revenus, la ventede marchandise reprsente une source de revenu parmi dautres. Ces mthodes pourgagner de largent existent plus ou moins dans le commerce physique, mais elles sontsouvent moindres ou sont exerces par des acteurs diffrents. Les distributeurs tradition-nels peuvent gagner de largent avec leurs supports publicitaires (les prospectus diffussdans les botes aux lettres, les affiches sur les parkings attenants aux magasins, la radiodiffuse dans les points de vente, etc.), mais ces sources de revenus restent un appoint

    marginal. Au contraire, dans le commerce lectronique, certains sites tirent parfois unepart importante de leur revenu total de la vente despaces publicitaires.

    Exemple : Allocin a ralis un chiffre daffaires de 12,5 millions deuros en 2006, 60 % deses revenus venant de la publicit, 20 % de ses activits de producteur de contenus (prestations)et 20 % du commerce en ligne (commission).

    Source : daprs Le Journal du Net, 2006

  • 8/4/2019 7279 Ecommerce Chap02

    28/40

    70 Premire partie Concevoir le commerce lectronique

    Les entreprises de e-business ont probablement des modles daffaires plus complexes etplus riches que les entreprises davant la rvolution Internet. Plusieurs des exemplesdvelopps ci-dessus caractrisent bien lide de modles corporate hybrides compo-ss de plusieurs modles daffaires : Fastbooking (outil destin aux hteliers et site derservation destin aux particuliers), Play Again (site 1001dessous et boutique de nau-tisme), Allocin (site destin aux cinphiles et service de tracking destin aux profession-nels). On peut toutefois se demander si la faible part du revenu issu de la vente deproduits, relativement au commerce traditionnel, nest pas due la faiblesse des ventesen ligne. Quen sera-t-il demain, lorsque le commerce lectronique reprsentera une partplus importante du commerce total ? Il est possible que la vente de produits/servicesdevienne la premire source de revenu

    3.2. Les activits ralises dans la chane de valeur

    Lentreprise ayant pris position dans un rseau de valeur (revente, intermdiation, trans-formation de produits ou ralisation de services), la question alors est de savoir quellesactivits prcises elle va raliser elle-mme et lesquelles elle va dlguer des prestataires,

    des partenaires ou des allis.

    3.2.1. Lexternalisation

    Dans toutes les entreprises, la tendance gnrale est de fortement externaliser (certainslaboratoires pharmaceutiques externalisent mme leur R&D) : le commerce lectroni-que nchappe pas la tendance. Elle est mme probablement pl