6- la production sur demande et les kanban toptech groupe conseil inc. © 2001 - 1.6 rév. a

6-6-La production La production sur demande et sur demande et les kanbanles kanban

Toptech Groupe conseil Inc. © 2001 - 1.6 rév. A

SIGNAL SIMPLE servant SIGNAL SIMPLE servant à déclencherà déclencher

Selon le rythme Selon le rythme d’utilisation (pulld’utilisation (pull))

Définition du KanbanDéfinition du Kanban

L’approvisionnement L’approvisionnement de matières premières de matières premières

ou composantesou composantes

La fabrication de La fabrication de produits finis ou produits finis ou

semi-finissemi-finis

Un mouvement Un mouvement automatique de automatique de main-d’oeuvre main-d’oeuvre

Éviter toute interruptionÉviter toute interruption d’un processus, en d’un processus, en raison d’un manque de matières premières, de raison d’un manque de matières premières, de composants ou d’accessoires.composants ou d’accessoires.

Recevoir seulement lorsque requisRecevoir seulement lorsque requis (juste- (juste-à-temps) la matière première, les pièces, les à-temps) la matière première, les pièces, les sous-ensembles et les produits finis, facilitant sous-ensembles et les produits finis, facilitant ainsi l’établissement des priorités.ainsi l’établissement des priorités.

Contrôler le niveauContrôler le niveau des stocks et des en- des stocks et des en-cours en les maintenant le plus bas possible.cours en les maintenant le plus bas possible.

Objectifs du KanbanObjectifs du Kanban

Système visuel simple Système visuel simple

Outil de responsabilisation car délégation des Outil de responsabilisation car délégation des activités quotidiennes aux opérateursactivités quotidiennes aux opérateurs

Ajustement des priorités au niveau du plancherAjustement des priorités au niveau du plancher

Meilleure réaction aux urgencesMeilleure réaction aux urgences

Détermine le niveau maximal d ’en-coursDétermine le niveau maximal d ’en-cours

Avantages du KanbanAvantages du Kanban

Ne sollicite aucune instruction de travail Ne sollicite aucune instruction de travail provenant de système d ’information provenant de système d ’information

Meilleur niveau de serviceMeilleur niveau de service

Développe concrètement l’approche clientDéveloppe concrètement l’approche client

Facilite le mouvement automatique de main Facilite le mouvement automatique de main d’œuvre (MAMO)d’œuvre (MAMO)

Avantages du Kanban Avantages du Kanban (suite)(suite)

Ne permet pas d ’estimer la charge de travail à Ne permet pas d ’estimer la charge de travail à moyen termemoyen terme

Ne fournit aucune information de type Ne fournit aucune information de type statistiquestatistique

Est utilisé là où Est utilisé là où

le produit est standard le produit est standard

la demande est stable la demande est stable

Désavantages du KanbanDésavantages du Kanban

Le procédé précédent (fournisseur) Le procédé précédent (fournisseur) produit ou livre la quantité produit ou livre la quantité nécessaire selon les instructions du nécessaire selon les instructions du procédé suivant (client).procédé suivant (client).

En l’absence de signal du client, le En l’absence de signal du client, le fournisseur ne produit pas et ne fournisseur ne produit pas et ne livre pas.livre pas.

On minimise le niveau des stocks On minimise le niveau des stocks en maximisant leur taux de en maximisant leur taux de rotation.rotation.

KANBAN

JUSTEÀ

TEMPS

Règles du KanbanRègles du Kanban

CartesCartes

Signaux lumineuxSignaux lumineux

Échange de contenantsÉchange de contenants

Espaces videsEspaces vides

Système informatiqueSystème informatique

Etc.Etc.

UNITÉ DE MESURE Boîte de 36

POINT DE RELANCE 2 btes

QUANTITÉ À COMMANDER 1ADRESSE DE REQUÊTE 631

ADRESSE DE LIVRAISON 714émission 27-mars-01

numéro carte 1724

866380-1 Attache de siège

Types de signaux KanbanTypes de signaux Kanban

Quels étaient les signaux Kanban avec les petits bateaux ?Quels étaient les signaux Kanban avec les petits bateaux ?

Requête d’achatRequête d’achat envoyée à un fournisseur envoyée à un fournisseur externe (matière première, composants).externe (matière première, composants).

Requête de transformationRequête de transformation envoyée à un envoyée à un poste de travail en amont du processus poste de travail en amont du processus (produit en-cours, produit fini, service).(produit en-cours, produit fini, service).

Requête de mouvementRequête de mouvement automatique de automatique de main-d’œuvre entre 2 postes (MAMO en main-d’œuvre entre 2 postes (MAMO en amont ou en aval du processus).amont ou en aval du processus).

Applications des KanbanApplications des Kanban

Requête d’achat avecRequête d’achat avecune carteune carte

Carte KanbanCarte Kanban Composant en commandeComposant en commande

Exemples de cartes Exemples de cartes KanbanKanban

ClasseClasse AABOITEBOITE

44POINT DE POINT DE

COMMANDECOMMANDE 22QUANTITÉ À QUANTITÉ À COMMANDERCOMMANDER 44ADRESSE DE ADRESSE DE

REQUÊTEREQUÊTE Achats 3ADRESSE DE ADRESSE DE LIVRAISONLIVRAISON 3400

DÉLAI DE LIVR. DÉLAI DE LIVR. (JOURS)(JOURS) 1010

émissionémission 2/juil/012/juil/01

numéro cartenuméro carte 139139

9500046695000466

UNITÉ DE UNITÉ DE MESUREMESURE

U-FRAME (7431.00)U-FRAME (7431.00)

Cartes Kanban pour gérer Cartes Kanban pour gérer les réceptionsles réceptions

Date de réception Date de réception du composantdu composant

Requête de transformationRequête de transformationavec niveaux de prioritéavec niveaux de priorité

Point de commande PCPoint d’urgence PU

Requête de transformation Requête de transformation avec une carteavec une carte

Carte KanbanCarte Kanban

Point de commandePoint de commande

On doit réapprovisionner et effectuer un mouvement de main-d’œuvre en aval -

MAMO

Tout va bien mais on peut quand même

réapprovisionner

On surproduit, donc on doit effectuer un

mouvement de main-d’œuvre en amont - MAMO

Requête de mouvement Requête de mouvement de main-d’œuvrede main-d’œuvre

Requête de mouvement Requête de mouvement de main-d’œuvrede main-d’œuvre

On produit

MAMO amont

MAMO aval

Carrés KanbanCarrés Kanban

Plus de stock ou plusPlus de stock ou pluslong délai de livraison ?long délai de livraison ?

CelluleCelluleAssemblageAssemblagedes fenêtresdes fenêtres

à l’unitéà l’unité

CelluleCellulePeinturePeinture

des fenêtresdes fenêtresà l’unité à l’unité

3

6

87

109

5

4

1 2


Push contrôlé - MAMOPush contrôlé - MAMOPush contrôlé - MAMOPush contrôlé - MAMO

CelluleCelluleDébitageDébitage

des piècesdes piècesà l’unitéà l’unité

CommandeCommande LivraisonLivraison

Délai de livraison élevéDélai de livraison élevé

Stock faibleStock faible

3

6

87

109

5

4

1 2


Stock / délai de livraison Stock / délai de livraison (la suite)(la suite)


à l’unitéà l’unité


des fenêtresdes fenêtresà l’unitéà l’unité

3

6

87

109

5

4

1 2


Push contrôlé - MAMOPush contrôlé - MAMO

18”

20”

22”

24”

26”

28”

Pull Pur - Carte KanbanPull Pur - Carte Kanban


des piècesdes piècesen lotsen lots

Rack KanbanRack Kanban

CommandeCommande LivraisonLivraison

Délai de livraison moyenDélai de livraison moyenStock moyenStock moyen

Stock / délai de livraison Stock / délai de livraison (la suite)(la suite)


en lotsen lots


des fenêtresdes fenêtresà l’unitéà l’unité



18”

20”

22”

24”

26”

28”



des piècesdes piècesen lotsen lots


CommandeCommande

LivraisonLivraisonDélai de livraison courtDélai de livraison court

Stock élevéStock élevé

Tous

les

form

ats

de f

enêtr

es

dis

ponib

les

pré

-ass

em

blé

s

Choix de la stratégie Choix de la stratégie KanbanKanban

CAS 1 : Kanban de vélos finis assemblés et peintsCAS 1 : Kanban de vélos finis assemblés et peints

CAS 2 : Kanban de vélos semi-finis non assemblés et non peintsCAS 2 : Kanban de vélos semi-finis non assemblés et non peints

Une entreprise offre 3 modèles de vélo en 6 couleurs différentes. Une entreprise offre 3 modèles de vélo en 6 couleurs différentes.

Elle étudie les deux possibilités suivantes pour sa gestion Kanban :Elle étudie les deux possibilités suivantes pour sa gestion Kanban :

Quels sont les avantages et désavantages du Cas 2 / Cas 1 ?Quels sont les avantages et désavantages du Cas 2 / Cas 1 ?

On conserve 30 vélos de chaque sorte en Kanban.On conserve 30 vélos de chaque sorte en Kanban. Cela nécessite 540 vélos en stock (3 Cela nécessite 540 vélos en stock (3 6 6 30). 30).

On conserve 90 vélos de chaque sorte en Kanban.On conserve 90 vélos de chaque sorte en Kanban. Cela nécessite 270 vélos en stock (3 Cela nécessite 270 vélos en stock (3 90). 90).

Stratégie Kanban :Stratégie Kanban :Cas 2 vs Cas 1Cas 2 vs Cas 1

On stocke la moitié moins de vélos (270 vs 540).On stocke la moitié moins de vélos (270 vs 540).

Diminution des coûts des stocksDiminution des coûts des stocks

On stocke trois fois plus de chaque modèle (90 vs 30).On stocke trois fois plus de chaque modèle (90 vs 30).

Augmentation du niveau de sécuritéAugmentation du niveau de sécurité

On stocke des pièces non assemblées.On stocke des pièces non assemblées.

Diminution de l’espace de stockageDiminution de l’espace de stockage

La commande est reçue plus en amont dans le processus.La commande est reçue plus en amont dans le processus.

Augmentation du délai de livraisonAugmentation du délai de livraison

7-7-Le Kanban et Le Kanban et la gestion des stocksla gestion des stocks

• Coût de maintient en inventaire:Coût de maintient en inventaire: Plus la quantité Plus la quantité commandée est élevée, plus l ’inventaire moyen sera commandée est élevée, plus l ’inventaire moyen sera élevé.élevé.

• Coût fixe (ou set-up) :Coût fixe (ou set-up) : Chaque commande/lot Chaque commande/lot demande un set-updemande un set-up

L ’objectifL ’objectif est de déterminer la quantité par lot qui est de déterminer la quantité par lot qui minimise le coût total (set-up et maintient en inventaire)minimise le coût total (set-up et maintient en inventaire)

2 Facteurs à considérer pour 2 Facteurs à considérer pour déterminer la quantité à déterminer la quantité à commandercommander

Coût d'inventaireCoût d'inventaire

$/p

ièce

Taille des lotsTaille des lots

Quantité économique: Quantité économique: l ’impact des inventairesl ’impact des inventaires

Plus la quantité par lot est élevée, Plus la quantité par lot est élevée,

plus l ’inventaire moyen augmente.plus l ’inventaire moyen augmente.

Le financement (marge de crédit, intérêts, Le financement (marge de crédit, intérêts, placements)placements)

L ’entreposage (% superficie de l ’entreprise, L ’entreposage (% superficie de l ’entreprise, étagères)étagères)

La désuétude (% de production qui devient La désuétude (% de production qui devient invendable, impact au goulot)invendable, impact au goulot)

Les dépenses d ’assurance (…basés sur la Les dépenses d ’assurance (…basés sur la valeur moyenne de l ’inventaire)valeur moyenne de l ’inventaire)

Les bris (manipulations, négligence ou accident)Les bris (manipulations, négligence ou accident)

Les coûts de manutentionLes coûts de manutention

Les coûts de prise d ’inventaireLes coûts de prise d ’inventaire

Le Coût des stocksLe Coût des stocks

Coût de Coût de commandecommande$

/piè

ce


Quantité économique: Quantité économique: L ’impact des coûts fixesL ’impact des coûts fixes

Plus la quantité par lot est élevée, Plus la quantité par lot est élevée, moindre est le coût fixe par piècemoindre est le coût fixe par pièce

Recevoir le signal pour commanderRecevoir le signal pour commander

Préparer la commandePréparer la commande

Envoyer la commandeEnvoyer la commande

Suivi des fournisseursSuivi des fournisseurs

Réception et inspection Réception et inspection

Mise en inventaire et saisie de la réceptionMise en inventaire et saisie de la réception

Conciliation pour paiementConciliation pour paiement

préparation des paiements et signaturespréparation des paiements et signatures

Les coûts fixesLes coûts fixes

Coût total par pièceCoût total par pièce

Coût d'inventaireCoût d'inventaire

Coût de commandeCoût de commande

$/p

ièce


Quantité économique à Quantité économique à commandercommander

La quantité est économique lorsque La quantité est économique lorsque le $/pièce est au minimumle $/pièce est au minimum

Coût total par pièceCoût total par pièceQÉCQÉC

$/p

ièce


ZoneZoneacceptableacceptable

Quantité économique à Quantité économique à commandercommander

DD :: Demande annuelle (nombre d’unités)Demande annuelle (nombre d’unités)

SS :: Coût d’une mise en course (set-up)Coût d’une mise en course (set-up)

UU :: Coût de fabrication unitaire de la pièce Coût de fabrication unitaire de la pièce

II :: Coût de maintien en inventaire (Coût de maintien en inventaire (25 à 30%)25 à 30%)

2 2 xx D D xx S S

U U xx I IQÉF =QÉF =

Calcul du QÉF (fabrication)Calcul du QÉF (fabrication)

DD :: Demande annuelle (nombre d’unités)Demande annuelle (nombre d’unités)

FF :: Coût (fixe) de passation d’une commande (Coût (fixe) de passation d’une commande (5$)5$)

UU :: Coût d’achat unitaire de la pièce Coût d’achat unitaire de la pièce

II :: Coût de maintien en inventaire (Coût de maintien en inventaire (25 à 30%)25 à 30%)

2 2 xx D D xx F F

U U xx I IQÉC =QÉC =

Calcul du QÉC (achat)Calcul du QÉC (achat)

FF :: Coût fixe Coût fixe 5 $ 5 $

II :: Coût de maintien en inventaire Coût de maintien en inventaire 27 % 27 %

2 2 xx D D xx 5 5

U U xx 0,277 0,277QÉC =QÉC =

Calcul du QÉC (achat)Calcul du QÉC (achat)

D D

U U = 6

Variation des stocksVariation des stocks

0

10

20

30

40

50

60

70

semaine

Utilisation 5 12 9 16 6 3 15 8 9 6 14 5

SS 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

DDDL 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27

PR 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

QÉC 40 40 40

Réception 40 40

Stock 43 31 22 46 40 37 22 14 5 39 25 20

Stock+ QÉC 43 71 62 46 40 37 62 54 45 39 65 60

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120

10

20

30

40

50

60

70

semaine

Utilisation 5 12 9 16 6 3 15 8 9 6 14 5

SS 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

DDDL 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27

PR 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

QÉC 40 40 40

Réception 40 40

Stock 43 31 22 46 40 37 22 14 5 39 25 20

Stock+ QÉC 43 71 62 46 40 37 62 54 45 39 65 60

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Utilisation moyenne = 9,0 Utilisation moyenne = 9,0

Stock moyen = 28,7 Stock moyen = 28,7

Taux de roulement moyen = 16,3Taux de roulement moyen = 16,3

DDJJ: Demande journalière (nombre d’unités): Demande journalière (nombre d’unités)

Calcul du DDDL Calcul du DDDL

DDDL = DL DDDL = DL D / 365 D / 365 DDDLDDDL :: Demande Durant le Délai de Livraison Demande Durant le Délai de Livraison

DLDL: Délai de Livraison (jours): Délai de Livraison (jours)

DD : Demande annuelle (nombre d’unités): Demande annuelle (nombre d’unités)

DDDL = DL DDDL = DL D DJJ

PC:PC: Point de Commande Point de Commande

DDDL: Demande Durant le Délai de Livraison DDDL: Demande Durant le Délai de Livraison

SS:SS: Stock de Sécurité Stock de Sécurité

• % du DDDL% du DDDL

• Classification ABCClassification ABC

• Décision politique de la directionDécision politique de la direction

• Facteur de sécurité relié au risque Facteur de sécurité relié au risque (du fournisseur, du client)(du fournisseur, du client)

PC = DDDL + SSPC = DDDL + SS

Calcul du Point de Calcul du Point de commandecommande

On évalue la volatilité de la demande pour On évalue la volatilité de la demande pour déterminer le SSdéterminer le SS

écart type / moyenne = écart type / moyenne = / /

> 1,0 : haute variabilité dans la demande> 1,0 : haute variabilité dans la demande

< 0,5 : stabilité < 0,5 : stabilité

Ainsi, on peut déterminer l ’effet du service client Ainsi, on peut déterminer l ’effet du service client sur le niveau d ’inventairesur le niveau d ’inventaire

La gestion du risqueLa gestion du risque

CS = coéfficient de service selon la probabilité CS = coéfficient de service selon la probabilité de livrer à tempsde livrer à temps

SS = CSS = CSS * *

SS = 1,96 * 4,33 = 8,5SS = 1,96 * 4,33 = 8,5

Calcul du SSCalcul du SS

NIVEAU DE SERVICE 99,9% 99,0% 97,5% 95,0% 90,0%COÉFFICIENT DE SERVICE 3,08 2,33 1,96 1,65 1,28

SSSS

QÉCQÉC

Point de commande PCPoint d’urgence PU

DDDLDDDL

Présentation des Présentation des paramètres des Kanbanparamètres des Kanban

SS = Stock de sécurité SS = Stock de sécurité (% du DDDL ou Facteur de sécurité selon le risque)(% du DDDL ou Facteur de sécurité selon le risque)

Nombre de cartes kanbanNombre de cartes kanban

K = K = DDDL + SSDDDL + SS QQkk

K K :: nombre de cartes kanban nombre de cartes kanban

QQkk : Quantité par contenant: Quantité par contenant

Les Kanban doivent être recalculés plus ou moins Les Kanban doivent être recalculés plus ou moins régulièrement en fonction du carnet de commande régulièrement en fonction du carnet de commande et des différentes périodes de production afin de et des différentes périodes de production afin de tenir compte de la variation de la demande (ventes tenir compte de la variation de la demande (ventes saisonnières ou autre).saisonnières ou autre).

Gestions des niveauxGestions des niveaux

On vérifie la nouvelle demande annuelle (D)On vérifie la nouvelle demande annuelle (D)

On recalcule les paramètres (QÉC, PC, DDDL, SS)On recalcule les paramètres (QÉC, PC, DDDL, SS)

On ajuste les bandes de couleurs (niveaux)On ajuste les bandes de couleurs (niveaux)

On réimprime les cartes KanbanOn réimprime les cartes Kanban

Avec l’implantation de Kanban, il est possible Avec l’implantation de Kanban, il est possible d’entreposer et gérer la matière première et d’entreposer et gérer la matière première et les composants à proximité des postes de les composants à proximité des postes de travail.travail.

À la limite, il est possible d’envisager À la limite, il est possible d’envisager d’éliminer les magasins et les entrepôts, voire d’éliminer les magasins et les entrepôts, voire même les entrepôts de produits finis.même les entrepôts de produits finis.

Le positionnement s’effectue selon le 5S, les Le positionnement s’effectue selon le 5S, les items importants près du poste de travail.items importants près du poste de travail.

Les entrepôts et les Les entrepôts et les magasinsmagasins

8-8-La classification ABCLa classification ABC

Diminution significative du niveau des inventaires.

Les éléments « A » sont entreposés de façon stratégique

Diminution des risques de ruptures de stock de matière première

Détection des éléments requérants peu de ressources de gestion

Simplification de l’activité de gestion de l’approvisionnement

Développement de liens étroits et professionnels avec les fournisseurs

Résultats anticipésRésultats anticipés

Description des classesDescription des classes

CLASSECLASSE AA BB C 1C 1 C 2C 2

M.A.J. des param.M.A.J. des param.

Type de Type de gestiongestion

Type de commandeType de commande

% pièces à gérer% pièces à gérer

% volume en $% volume en $

Réceptions / anRéceptions / an

PrévisionsPrévisions (au fournisseur)(au fournisseur)

Historique utiliséHistorique utilisé

Stock de sécuritéStock de sécurité

Kanban achatsKanban achats

1 à 2 sem.1 à 2 sem. 2 à 4 sem.2 à 4 sem. 8 sem.8 sem. À validerÀ valider

NonNon NonNon OuiOui OuiOui

OuiOui OuiOui NonNon NonNon

20 à 6020 à 60 8 à 208 à 20 2 à 82 à 8 0 à 20 à 2

À validerÀ valider OuiOui OuiOui À validerÀ valider

70 à 75 %70 à 75 % 20 à 25 %20 à 25 % 3 à 5 %3 à 5 % 1 à 2 %1 à 2 %

5 à 10 %5 à 10 % 15 à 25 %15 à 25 % 15 à 25 %15 à 25 % 40 à 65 %40 à 65 %

B/C ouvertB/C ouvert B/C ouvertB/C ouvert B/C normalB/C normal B/C normalB/C normal

1 / mois1 / mois 6 à 8 / an6 à 8 / an 1 / an1 / an RarementRarement

SerréeSerrée NormalNormal SimpleSimple MinimaleMinimale

Roulement des inventairesRoulement des inventaires

AA BB CC

2 sem.2 sem. 5 sem.5 sem. 10 sem.10 sem.STOCKSSTOCKS

CLASSESCLASSES

% VOLUME% VOLUME 75%75% 20%20% 5%5%

MOYENNEMOYENNE 75% x 2 sem. + 20% x 5 sem. + 5% x 10 sem. = 3.0 sem.75% x 2 sem. + 20% x 5 sem. + 5% x 10 sem. = 3.0 sem.

ROULEMENTROULEMENT 52 / 3.0 = 17 rotations / an52 / 3.0 = 17 rotations / an

Classification ABCClassification ABC

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

$ /

IT

EM

/ A

NN

ÉE

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

% C

UM

UL

/ A

NN

ÉE

A 99 60 40 25

B 20 15 11 9 8 6 5 4

C 4 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1

CUMUL 30 49 61 68 75 79 82 85 88 89 91 92 93 94 95 96 97 97 98 98 99 99 99 10 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

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