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Le Yield Management

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Le YM est une technique de gestion développée aux États-Unis à la fin desannées 70 et reposant sur une différenciation par les prix dans les compagniesaériennes, à la suite de la déréglementation du trafic aérien (Kimes, 1989b ; Kimes etChase, 1998). L’objectif est d’optimiser le revenu global, en faisant varier les prix enfonction d’un arbitrage permanent entre la demande et l’offre restante, le tout dans lerespect d’une politique commerciale cohérente. Il s’attache donc à maximiser le profitplutôt que le simple volume des ventes. Particulièrement adapté au marketing desservices, le yield management compte les compagnies de transport aérien et lesgroupes hôteliers parmi ses principaux utilisateurs. Véronique Guilloux explique que :« Le service est par nature intangible. Il est non stockable. La conséquence directeest la synchronisation obligatoire entre production et consommation. Parasuraman etVaradajan (1988) parlent de “perishability problem” : de nombreux services ne sontpas consommés quand ils sont disponibles ; ils sont alors définitivement perdus.L’incertitude générée par le client rend indispensable la mise en place d’un système

de pilotage en temps réel de la servuction. » L’Académie des sciences commercialesrecommande l’utilisation du terme « marchétique », alors que Pierre-Louis Dubois etMarie-Christine Frendo proposent : « management du rendement » et, de façon plusélaborée, « optimisation du rendement global d’un réseau».

Apparu dans le transport aérien après la déréglementation de ce secteur, leYield Management s'est étendu à de nombreux secteurs puis à un grand nombre deservices notamment à l'hôtellerie en 1988 et le transport de marchandises, locationde voitures, industrie, télécommunications, activités de loisir, médias… car lesrésultats financiers qu'il apporte sont réels.

Etant une industrie réunissant les pré – conditions pour la mise en place d’un telsystème, plusieurs chaînes hôtelières ont adopté le YM vers la fin des années quatre

– vingt et début des années quatre – vingt – dix, premièrement aux Etats – Unis (lesétablissements internationaux tels que Mariott, Holiday Inn, Hilton…) et par la suitedans d’autres pays (les établissements internationaux tels que Accor, Concorde,Méridien…) (Legohérel et Capiez, 2000).

Ainsi, le Yield Management se situe au coeur de l’étude du Marketing desServices. On peut littéralement traduire Yield Management par la gestion desrendements. Il s’agit en fait plus précisément d’un outil stratégique pour desentreprises soucieuses d’optimiser le revenu global d’un site d’exploitation de service(un avion, un hôtel, locations de voiture, etc.) et d’accroître sa compétitivité. Celaconsiste ainsi à proposer des tarifs différents pour gérer au mieux les capacités etmaximiser la contribution, c’est-à-dire la marge sur coûts variables.

En d’autres termes, il consiste à maximiser le revenu en vendant les servicesau bon client, au bon prix au bon moment. Cette problématique s’applique à denombreux secteurs mais c’est dans le transport aérien que le Yield Management estapparu pour trouver des issues de situation. C’est la raison pour laquelle mesrecherches se sont dirigées vers les facteurs clés de succès de cette technique qui aconnu de nombreuses expérimentations dans ce domaine précis.

D’autre part, le Yield Management repose sur trois principes fondamentaux del’analyse marketing :

- l’anticipation,- la segmentation,- la communication.

Anticiper est le préalable à tout système de Yield Management. Il commencepar des prévisions à partir de séries statistiques.

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Segmenter suppose que les clients auxquels on s’adresse ont des élasticitésaux prix différents. On fait payer plus cher les hommes d’affaires dans leshôtels ou les avions. On pratique des prix attractifs pour la clientèle familialeaux heures qui n’intéressent pas les hommes d’affaires.

Communiquer permet de cibler les segments définis afin de leur faireconnaître les avantages de prix ou les contraintes que parfois, on leur impose.

Le schéma ci-dessous illustre la complémentarité du Yield Management et duMarketing :

I. Définition et historique du Yield Management

1. Définition du Yield Management

Le Yield Management (désigné également sous le terme de " RevenueManagement " ou encore de " Tarification en temps réel ") est une technique quipermet de calculer, en temps réel, les meilleurs prix pour optimiser le profit générépar la vente d’un produit ou d’un service, sur la base d’une modélisation et d’uneprévision en temps réel du comportement de la demande par micro segment demarché.

Cette méthode scientifique de calcul des prix a révolutionné le transport aérienau début des années 80. Elle permet de résoudre de manière optimale le problèmede la confrontation de l’offre et de la demande, grâce à une tarification différenciée et

au contrôle systématique de la quantité d’un produit mis en vente dans chaqueclasse tarifaire. Les conséquences positives de l’utilisation de ce concept sontressenties par l’ensemble des intervenants : côté producteur, hausse du chiffre

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d’affaires et du résultat ; côté consommateur, possibilité de baisse des prix sansimpact sur la qualité du service.

La pratique du Yield Management permet avant toute chose de rationaliser l’information qui est à la disposition de ses utilisateurs. L’analyse de cetteinformation permet d’aider à la prise de décision en anticipant sur les évènementset en mettant en évidence les opportunités d’action.

1-1 Le Yield Management vu comme un concept polysémique«… If you ask ten hoteliers what is, you are apt to get at least five, and possibly

ten different answers » (Lieberman, 1993).Des auteurs (Jones et Hamilton, 1992 ; Kimes 2001 ; Smith, Leimkulher et

Darrow, 1992 ; Weatherford et Bodily, 1992) définissent :« Le Yield management est une application des systèmes d’information et des

stratégies de tarification pour allouer la capacité disponible aux bons clients, au bon

moment, au bon endroit et au bon prix afin de maximiser la recette globale ou leYield ».« L’efficacité d’un “yield”, c’est-à-dire d’un ajustement des prix discriminés dans

l’espace et dans le temps afin de maximiser les recettes et les marges totales, estune réponse des offreurs à cette conjonction du désir et de la capacité à payer desconsommateurs » précise Alain Maruani

Bien qu’intéressante, cette définition ne tient pas compte des donnéeshistoriques (élément essentiel du YM) et de canal de distribution à utiliser pour mieuxcommercialiser les capacités. De même, elle offre une vision réductrice de l’objectif poursuivi par le système.

Pour rendre le concept plus opérationnel, American Hotel and Motel

Association définit le YM comme « un ensemble de techniques de prévision de lademande utilisées pour déterminer si les prix devraient être augmentés ou réduits et si une demande de réservation devrait être acceptée ou rejetée, dans l’objectif demaximiser le revenu ». Cette définition donne une vision claire, mais elle n’identifiepas en quoi le YM est différent des pratiques de réservation antérieures à sonadoption.

Jones (2000) propose la définition suivante pour l’industrie hôtelière: « le Yield management est un système pour maximiser la rentabilité des propriétaireshôtelières. Les managers d’hôtels identifient les segments rentables du marché,créent de la valeur, mettent en place les prix, instituent les réductions et lesdéplacements pour l’application d’un processus de réservation sophistiqué et

contrôler l’efficacité des règles et de leur implémentation ». Cette définition, jugée par l’auteur comme étant en phase avec le rôle stratégique de YM, met en lumièrel’importance de la segmentation dans la réussite d’un tel système à générer plus derevenus.

Aussi, une définition de Le Gall (1998) est adaptée à l’industrie hôtelière,l’auteur précise « … c’est un outil complémentaire de gestion qui intègre un grand nombre de données (réservations, annulations, historique de l’établissement, politique marketing…) visant à la progression des résultats et la minimisation desinvendus ou en clair, l’optimisation des revenus par chambre disponible. » (p. 15 et16)

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Les chercheurs reconnaissent d’une manière unanime qu’il n’existe pas unedéfinition unique et universelle du YM 1. Considéré tantôt comme une philosophietantôt comme une technique, le YM a pour objectif de maximiser la rentabilité.Plusieurs aspects du YM sont sujets de débat : il s’agit essentiellement de laterminologie à employer (Yield ou Revenue Management ?) Et de la déterminationdu processus (technique ou philosophie ?).

Pour notre part, nous retiendrons la définition ci – après :Le YM est un système intégré2 qui fait appel à un ensemble de

technologies et des compétences humaines. Ce système permet d’allouer entemps réel la capacité disponible à travers le bon canal, aux bons segments declients et au bon prix, afin d’augmenter l’efficience et la rentabilité etd’améliorer la relation avec les clients dans les entreprises de servicesessentiellement.

Voici une synthèse des différentes visions d’une variété d’auteurs sur la

question du Yield Management :

1 Au sens large nous considérons le Yield management comme une logique, une technique, unepratique, une stratégie, un système…nous allons utiliser délibérément ces termes pour qualifier le

processus de Yield management.2 Ce système est composé des ressources humaines (équipe YM), organisationnelles ettechnologiques.

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Auteurs Définition

Autissier, D. (2000)« Le yield management (management du rendement) se définit comme une politique quicherche un meilleur rendement possible pour chaque unité de capacité disponible ».

Cross. R.G. (1998) p. 43« Le revenu management est l’application disciplinée de tactiques permettant de prévoir lecomportement du consommateur au niveau de micromarchés et d’optimiser l’offre et le prixdu produit afin de maximiser la croissance du chiffre d’affaires »

Daudel, S. et Vialle, G. (1989),p. 35

« Le yield management est l’ensemble de techniques au service d’un principe : la gestiondes capacités en vue de la maximisation du revenu global d’une entreprise de services »

Donaghy, McMahon etMcDowell (1995),

« Le yield management est la technique de revenu ayant comme objectif l’augmentation derendement net à travers l’allocation de la capacité disponible prévue à des segments demarché prédéterminés et à un prix optimum »

Dubois, P.L. et Frendo, M.C.(1995), p. 48.

« Le yield management offre la possibilité de gérer en temps réel les capacités disponibleset de les remettre dans le circuit de la vente à une classe tarifaire plus favorable que celle àlaquelle elles étaient préalablement acceptées afin d’optimiser le revenu global du site ».

Jean – Louis Toffolon (1995)le Directeur de la réservationà l’Hôtel Sofitel – Paris. Citédans Dubois, P.L. et Frendo,

M.C. (1995) p. 50.

« Le yield management est une politique de gestion d’hôtel qui n’est pas menée par lesmêmes acteurs, le droit d’accepter des réservations sur certaines périodes et surtout àcertains prix ne revient plus systématiquement au service commercial ; le service réservationdoit donner son accord ».

Jean Thibaud responsable àClub Med cité dans Dubois,P.L. et Frendo, M.C. (1995), p.49.

« Le yield management s’oppose à la gestion de l’occupation (occupancy management). Il apour but de maximiser le profit que l’on peut tirer de la vente et non le taux d’occupation. Ilpermet de mettre en face de la demande le produit à plus forte contribution »

Jean Thibaud, vise présidentde Tims

« est un modèle de fixation des prix fondé sur la prévision de la demande qui permet deconstruire et de gérer des offres tarifaires multiples et de les modifier en temps réel… ».

Jauncey et al. (1995),« le Yield management est une approche systémique intégrée et continue pour maximiser lerevenu par chambre via la manipulation des tarifs d’hébergement en fonction des modèlesprévisionnels de la demande »

Kimes, S.E. (1989), p. 14.« Le yield management est le processus d’allocation de la bonne capacité au bonconsommateur, au bon prix et au bon moment afin de maximiser le revenu ou le Yield ».

Lieberman, W.H. (1993), p.34

« Le yield management est une pratique visant à maximiser le profit par la vente des

produits périssables comme les chambres d’un hôtel, tout en contrôlant les prix, lescapacités et la qualité de service ».« …Utiliser l’information historique et actuelle en combinaison avec des supports politiqueset procédurauxes et des modèles statistiques pour améliorer l’aptitude d’un hôtel à exécuter des pratiques d’affaires communes et par conséquent augmenter à la fois ses bénéfices et leservice consommateur ».

Le Gall, S. (1998),

« Le yield management est une méthode de gestion incontournable ! cette technique permeten effet d’améliorer la rentabilité des entreprises tout en restant au service des clients ».« le Yield management est la gestion du rendement d’une quantité fixe à vendre afin demaximiser le profit généré par celle – ci à un instant T ».

Nykiel, R. (1989),« Le Yield Management alloue un tarif différent pour le même service aux différentsindividus »

Orkin, E. (1989),« Le Yield Management assure le contrôle de l’équilibre entre le prix moyen et le tauxd’occupation »

Relihan (1989), p.40.«”…involves the application of basic economic principles of pricing and controlling roomsinventory for the purposes of maximising revenues».

Smith,B.C, Leimkuler, J.F. etDarraw, R.M. (1992),

« Le revenue management est l’application des systèmes d’information et des stratégies desprix pour allouer la bonne capacité au bon consommateur, au bon endroit et au bon temps ».

Yeoman, I. « Ian Yeoman:Research Interests»,http://www.nubs.napier.ac.uk/nubs/HTM/Research/Yeoman.htm

« Le revenue management est une technique de gestion utilisée par un nombre importantd’industries de service dans le but de maximiser l’efficacité de l’utilisation de la capacitédisponible et d’assurer un succès financier ».

http://www.nubs.napier.ac.uk/nubs/HTM/Research/Yeoman.htm






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1.2 Yield Management ou Revenue Management3 : un débat récurrentEn se référant aux divers travaux des spécialistes en YM (Autissier, 2000,

Belobaba, 1987; Cross, 1998; Daudel et Vialle, 1989; Donaghy, McMahon –

Beattie,et McDowell, .1995 ; Dubois et Frendo, 1995 ; Kimes, 1989a et 1989b; LeGall, 1998 ; Lieberman, 1991 ; Lieberman, 1993 ; Nykiel, 1989 ; Orkin, 1989; Smith,Leimkuler, et Darraw, 1992…) ou nommé aussi le revenue management , on constatequ’il n’existe pas une différence notable entre ces deux terminologies. Cependant,certains auteurs adoptent des comportements différents par rapport à cesappellations. Cross (1998), par exemple, considère le Revenue Management commeétant d’abord une attitude et que le YM n’est qu’une des techniques à la dispositionde cette philosophie, en conséquence, l’auteur a choisi d’employer le terme« Revenue Management » pour définir cette logique.

Pour certains spécialistes, au contraire, la question de différence entre le YM etle Revenue Management ne peut paraître que d’une futilité accessoire (Calvet,

1998). C’est ce que traduit les travaux réalisés d’une part par l’AssociationInternationale Hôtelière lors de son Congrès de Bangkok (11 – 15 février 1995) dontle titre était «Yield Revenue Management » et d’autre part le livre de Sinsou (1999)intitulé «Yield Revenue Management : optimisation de la recette dans les transportsde passagers ».

Nous pouvons attribuer cette différence d’interprétation d’une part, auxconcepts d’origine qui ne sont pas bien communiqués et sont mal définis (Lieberman,1993) et d’autre part, le phénomène est étudié par des disciplines variées telles quel’économie, le marketing, la recherche opérationnelle et la sociologie, chacune ne seréférant qu’à ses propres concepts. De plus au sein de chaque discipline, lesdéfinitions varient selon les auteurs et selon l’industrie à laquelle le concept

s’applique.Pour notre part, nous rejoignons Calvet (1998) dans sa position. Pour lui, il

n’existe pas de distinction claire entre le YM et le Revenue Management , et celadans le sens où sous deux terminologies différentes, des explications et desdéfinitions décrivent les mêmes processus.

1.3 Objectifs du Yield ManagementCet outil de gestion opérationnelle et de marketing pour les entreprises de

services permet de répondre au problème du caractère périssable des services. Ilsert à anticiper et à optimiser les ventes en introduisant la notion de gestion descapacités. Pour atteindre cet objectif, elle met en oeuvre trois grandes fonctions : laprévision de la demande, la maximisation du profit et le contrôle des ventes.

La prévision de la demandePremier outil de la gestion des capacités, la prévision de la demande nécessite

l’élaboration de modèles statistiques. Ceux-ci s’appuient sur les historiques des

3D’autres appellations existent dans la littérature, Weatheford et Bodily (1992), par exemple, estimantle terme YM trop général, imprécis, ne mettant pas assez en avant l’objectif principal d’équilibre entrel’optimisation du revenu moyen et l’utilisation de la capacité, proposent de le remplacer par l’expression Perishable Asset Revenue Management (PARM) que nous pouvons essayer de traduirepar « Gestion des Recettes des Actifs Périssables ». Selon ces deux auteurs, les questions clefsauxquelles la gestion des recettes des actifs périssables tente de répondre sont les suivantes :

combien d’unités devraient être disponibles initialement pour chaque niveau de prix ? comment cette disponibilité devrait – elle être modifiée au cours du temps ; quand faut – il

ouvrir ou fermer certaines classes tarifaires ?

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ventes des différents segments de clientèle et les niveaux de prix correspondant.Pour faire ces prévisions, on utilise en général des séries temporelles fondées sur des résultats historiques, complétés par des modèles de prévision basés sur lescourbes de réservation. Pour connaître la demande, il convient d’ajouter aux servicesréellement fournis la demande non satisfaite. En effet, le volume de services vendusest toujours limité par la capacité. Or, lorsque la demande réelle est supérieure à lacapacité, il se produit des pertes qui ne peuvent être mesurées. La technique duYield Management estime ces pertes à partir d’hypothèses sur la forme de la courbede la demande.

La maximisation du profit Elle passe par le choix des clientèles qui, en fonction de leur consommation et

du prix payé, assurent la contribution maximale par rapport aux coûts déjà engagés,c’est-à-dire aux coûts fixes que l’entreprise doit supporter, que le client soit présentou non. Des modèles d’optimisation permettent de calculer le montant de recettes ou

des contributions générées par chaque client pour chaque situation d’offre, etfournissent la répartition optimale de la capacité entre les différents segments declientèle, compte tenu des recettes calculées précédemment. Dans le transportaérien, par exemple, il s’agit de définir une allocation des places entre les différentesclasses tarifaires, afin de maximiser le chiffre d’affaires selon le principe suivant :limiter le nombre de places vendues à des prix bas pour laisser suffisammentd’espace aux tarifs élevés.

Une autre technique de maximisation permet d’améliorer le profit en évitant queles services réservés et non utilisés ne soient perdus. Il s’agit de la surréservation(overbooking), c’est-à-dire la mise en vente d’un nombre de services (sièges d’unavion) supérieur à la capacité physique existante, qui compense les effets de la non-

présentation (no show) d’un client. Le risque étant de surestimer le nombre de cesnon-présentations, donc de refuser et de devoir indemniser un client qui avaitpourtant une réservation.

Le contrôle des ventesLe contrôle des ventes est assuré par le système de réservation qui gère le

stock de places et fourni en temps réel sur les réservations. C’est dans ce secteur des services que le Yield management trouve ses principales applications. Leservice, par définition ; ne se stocke pas : tout service non vendu est donc perdu.C’est le cas notamment d’une place d’avion qui reste vide pendant un vol.

Le Yield Management est surtout mis en place dans les activités liées auxtransports (avions, trains, locations de voitures…) et au tourisme (hôtellerie, tour-opérateurs…). Mais l’industrie pourrait également y recourir : des productionsprogrammées à l’avance seraient ainsi vendues moins cher que les commandes dedernière minute. D’autres secteurs étudient la place à accorder à cette techniqueencore peu répandue : les régies médias pour la vente d’espace publicitaire), letravail temporaire ou encore les établissements bancaires afin de répartir au mieuxles masses financières entre les différents placements proposés à la clientèle

2. Historique et évolution du Yield Management

-Les compagnies aériennes américaines sont les pionniers du Yield

Management dans les années 1980

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Le Yield Management a vu le jour aux Etats-Unis au début des années 1980avec la déréglementation du transport aérien.

Les grandes compagnies aériennes américaines ont en effet dû faire face à unnouvel environnement fortement concurrentiel engendré par les possibilités dedistribution offertes par les nouveaux systèmes de distribution : les GDS et par l’entrée sur le marché de compagnies à coût beaucoup plus bas, notamment PeopleExpress qui avait des coûts d’exploitation inférieurs de moitié à ceux des " majors " :(American, Delta, United, TWA...).

A partir des années 1990 la pratique du Yield Management se développe dansde nombreux secteurs d’activité A partir du début des années 1990, le YieldManagement qui connaissait une consécration dans l’industrie aérienne pénètred’autres secteurs d’activité tout d’abord aux Etats-Unis puis en Europe.

- La percée du Yield Management va de paire avec le développement de la

distribution électronique.Pour comprendre la véritable portée du Yield Management, il est tout à faitessentiel de noter qu’il s’est développé dans le secteur des compagnies aériennesconcomitamment à la mise en place de la distribution électronique à travers lespremiers GDS - Global Distribution Systems-(Sabre, Apollo, SystemOne).

Les GDS permettaient en effet d’afficher les produits des compagniesaériennes dans un réseau très étendu d’agences de voyage (aujourd’hui les GDScouvrent 500 000 agences de voyage). Ce développement de la distributionélectronique succédait à une époque où l’agence téléphonait ou envoyait un télex àla compagnie aérienne pour réserver le voyage du client. Il signifiait une révolutionimportante puisque les règles de tarification et d’accès à la disponibilité devaient être

formalisées pour que les produits puissent être distribués. Faute de quoi lacompagnie aérienne perdait totalement le contrôle de son inventaire. On comprendl’analogie avec Internet qui d’ores et déjà permet de diffuser des prix et ladisponibilité des produits auprès non pas de quelques milliers d’agences de voyagesmais vers des millions de consommateurs internautes (domaine du B2C) et vers desmilliers d’intranets d’entreprises (domaine du B2B). Sans la maîtrise du YieldManagement, les entreprises se livrant au commerce électronique risquent au pirede perdre la maîtrise de leur inventaire et au mieux de ne pas utiliser pleinement lespossibilités offertes par ces nouveaux canaux de distribution.

3. Les champs d’application du Yield Management

Les différents secteurs d’activité qui ont mis en place des techniques de YieldManagement ont certaines caractéristiques communes qui me paraissentintéressantes à noter. Nous avons illustré l’ensemble de ces caractéristiques avecl’exemple du transport aérien car il constitue le secteur le plus simple et précis enterme de Yield Management :

Produits périssables : Ces entreprises commercialisent des services ou desproduits périssables dont la valeur tombe à zéro après leur date de production. Toutsiège d’avion non occupé à une valeur résiduelle nulle ; on parle alors de stocks « àrotation nulle ».

Demande variable et capacité de production rigide : La demande estfluctuante (tantôt supérieure et tantôt inférieure à la capacité offerte). Les ressources

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de production sont le plus souvent fixes et l’ajustement des capacités a un coûtélevé.

Vente par réservation : Ces industries vendent des produits ou servicesavant leur date effective de production grâce à un système de commande(réservation de billets).

Différenciation des prix : L’élasticité demande/prix étant variable suivant lesegment de clientèle, ces secteurs appliquent généralement une tarificationdifférenciée. Cette technique permet d’optimiser le revenu généré en captant, grâceà des prix plus faibles, une partie de la demande ayant une forte sensibilité au prix.La mise en place de barrières d’accès judicieusement établies et de quotas de ventepar classe (ou niveau) tarifaire permettent de limiter la dilution du prix acquitté par lesclients dont la sensibilité au prix est faible.

Coûts variables unitaires très faibles : Ceux-ci représentent selon lesecteur 0% à 20% du coût total. Par exemple, dans le transport aérien, les coûts

variables liés à l’occupation d’un passager donc d’un siège supplémentaire(nourriture, nettoyage et prestation associées) ne représentent qu’une part minimedes coûts fixes supportés par la compagnie= aérienne (coût d’amortissement del’avion, coût du personnel, frais de carburant, entretien…).

Le prix est levier puissant : Du fait du facteur précédent, la gestion du prixest un levier très puissant pour augmenter le résultat d’exploitation. Uneaugmentation du revenu unitaire de 1% se traduit généralement par uneaugmentation du résultat de 10 à 20% dans ces secteurs. Un prix mal adapté peutavoir de son côté des conséquences de même ampleur mais en sens contraire.

Toutes ces notions sont importantes à comprendre dans la démarche du YieldManagement.

En effet, il faut tenir compte de nombreux facteurs et c’est de là que provient lacomplexité de ce mode gestion des services.

i. Bases du Yield Management

Dans cette partie, on a essayé de dresser une liste exhaustive des bases duYield Management dans le secteur des services. Il est en effet indispensable decomprendre les fondamentaux de cette technique avant d’envisager de l’utiliser comme stratégie commerciale. On distingue :

- les bases fondamentales, c’est-à-dire à l’origine de cette science de gestion- les bases marketing,- les bases stratégiques.Warren H. LIEBERMANN affirme qu’il faut identifier les « mythes » du Yield

Management afin d’optimiser son activité. C’est dans ce sens que débute monanalyse.

On a choisi de mettre le point sur les compagnies aériennes dans l’illustrationde nos exemples car elles constituent l’exemple le plus simple et le plus concret pour la compréhension des différentes bases du Yield Management.

1- Les bases fondamentales

Le Yield Management existe depuis toujours dans le transport aérien

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Lorsqu’un tour-opérateur négocie avec une compagnie aérienne pour un prix degroupe, ils mettent en pratique du Yield Management. En effet, on différencie ici lepassager seul du passager en groupe : on segmente la clientèle. Lorsqu’unecompagnie aérienne augmente ses tarifs pendant les périodes de congés, elle utiliseaussi un outil du Yield Management. C’est ainsi qu’on peut affirmer que le transportaérien a toujours eu recours à cette méthode dans la gestion courante de sonactivité.

Le Yield Management est en fait inscrit dans un processus de volonté naturelled’augmentation des profits. La différence provient de l’utilisation optimale ou non deses outils. La situation idéale revient à dire qu’il produit le profit maximal pour un voldonné sans endommager la qualité du service offert.

Le Yield Management est profitable à une compagnie si sesconcurrents l’utilisent

Karl PETERS, spécialiste du Yield Management chez United Airlines, affirme : «

Nous voulons que tous nos concurrents utilisent les concepts du Yield Management.Notre objectif est tout simplement de le faire mieux qu’eux ».Cette technique ajoute un degré de complexité quant à la fixation du prix dans

le transport aérien. Pour une compagnie A, un prix peut être remplacé par plusieurs,ces derniers étant associés à différents services ou des contraintes d’achats. Pour une compagnie B, spécialisée dans le transport des groupes, son habilité ennégociation lui permet de transporter des voyageurs à des prix bas tout enaugmentant ses profits grâce à un service basique et des frais de réservationmoindres. Pour une compagnie C, le pari est celui de la fidélisation du client.

On maximise alors la relation avec le client pour optimiser les profits à longterme.

L’efficacité de toutes ces actions est clairement menée par les actions desconcurrents. En répondant à des attentes différentes et en se positionnant vers tellesou telles cibles, les compagnies créent un certain équilibre sur le marché. Le YieldManagement existe grâce aux différences de demande, de prix et de services. Lacomplémentarité des compagnies aériennes cultive en quelque sorte ces différences.Il est évident que sans concurrence, le Yield Management n’aurait pas lieu d’être.

Le Yield Management existe si et seulement si la demande excèdel’offre

Les deux applications majeures du Yield Management, l’overbooking et lecontrôle du prix, sont applicables lorsque la demande excède l’offre. En effet, lacompagnie aérienne se situe en position favorable pour déterminer son offre. Cepostulat de base est essentiel dans la compréhension de cette démarche.

Cette condition est particulièrement valable pour le transport aérien. Si lademande pour un vol est relativement basse, il est extrêmement difficile pour unecompagnie de stimuler la demande pour ce vol. Contrairement à l’industrie hôtelièreoù il est plus facile de gérer sa politique de prix en fonction de facteurs saisonniers.En période creuse, on attire le client par une baisse générale des prix ou par desservices supplémentaires sans hausse des tarifs. Cette différence provient de lanature de l’activité.

C’est dans ce cadre que la prévision de la demande est un enjeu très importantdans la stratégie commerciale des entreprises de services. Plus tôt on est capable

d’estimer la demande, plus tôt on peut agir sur les prix et les services afin de gérer etrépartir au mieux cette demande. Le Yield Management est un système mathématique et informatique

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En effet, il s’agit avant tout d’un outil permettant de traduire d’innombrables etcomplexes calculs mathématiques. Pratiquement, cela est matérialisé par deslogiciels de statistiques et de prévision de la demande. Ce sont aussi des immensesbases de données (issues de l’historique des ventes) qui permettent d’optimiser lesréservations, en limitant par exemple le nombre de places à tarif réduit. Celacorrespond en fait à un processus et à une façon de mener sa stratégie.

L’outil informatique est ainsi indispensable à la gestion des principalescaractéristiques de cette technique :

- prévision de la demande, des annulations, des no shows,- définition du prix optimum,- réseaux et systèmes de réservations, etc.Cependant, il est concevable, à petite échelle, de n’effectuer que peu

d’investissements en terme de ressources informatiques. Pour des compagniesrégionales, il ne serait pas rentable d’investir lourdement pour ce type d’outils.

Chaque compagnie bénéficie de l’effet d’expérience et est capable d’anticiper l’impact de facteurs comme la saisonnalité. Il n’est pas difficile non plus de réaliser des mesures de performances avec des logiciels élémentaires.

2- Les bases marketing

Le Yield Management nécessite une flexibilité du facteur prix Dans la logique d’un postulat précédent, il faut fixer le prix afin de s’adapter aux

fluctuations de la demande. Il est important de comprendre qu’augmenter ou baisser le prix des billets à une date donnée est une décision de gestion. Le Yieldmanagement permet de définir le prix optimal du nombre de billets à vendre. Il

indique s’il faut limiter ou augmenter la vente de billets de classes économiques ouaffaires et non le changement des tarifs. Nous sommes effectivement dans l’optiquede la gestion de capacités du marketing des services.

Cependant, les mécanismes du Yield Management peuvent favoriser danscertains l’opportunité d’augmenter la structure des prix. Ils apportent des informationsintéressantes en terme de rentabilité et profitabilité. C’est pourquoi il est important derappeler que le Yield

Management est un indicateur précieux ; il s’agit d’un outil d’aide à la décisionmais non d’un outil de décision.

Le Yield Management est incompatible avec un bon service client Utiliser activement des outils comme l’overbooking et le pricing afin d’accroître

la profitabilité d’une compagnie aérienne augmente le risque de réduire la qualité duservice client. Par exemple, l’instauration basique d’un programme de YieldManagement qui ne prend pas en compte la valeur à long terme des clients réguliersrisque logiquement de les décevoir et de nuire à leur fidélisation. Dans un mêmetemps, le Yield Management est le plus souvent profitable aux clients réguliers, quipar leur fréquence d’achats, connaissent les mécanismes de cette technique. Ainsi,même lorsque la demande est anormalement élevée un jour donné, il n’est pas sagede refuser l’accès à une classe tarifaire économique à un client qui se représenterarégulièrement à l’avenir. Un bon système de Yield Management doit être capabled’évaluer l’effet de la gestion des capacités sur les profits à court et long terme.

L’overbooking donne aussi lieu aux mécontentements de passagers et nuitsérieusement à la qualité du service clients. Lorsqu’une compagnie aérienne prendde grands risques en terme de prévisions élevées en terme d’annulations et de no

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shows afin d’augmenter ses profits, elle n’est pas toujours capable d’honorer toutesles réservations. C’est la raison pour laquelle on assiste parfois à des scènes decolères violentes dans les aéroports de la part de clients mécontents. Encontrepartie, des compensations sont offertes aux clients affectés par ces erreurs degestion : avoir pour le prochain vol, indemnisations de frais, etc. Dans d’autres cas,les compagnies aériennes s’arrangent entre elles pour les dédommager. Un avion,non plein, d’une autre compagnie et avec la même destination en profite pour seremplir. Mais c’est dans le meilleur des cas.

Le Yield Management doit être adapté à chaque situationMême si les objectifs relatifs à l’utilisation du Yield Management sont les

mêmes pour toutes les compagnies, les problématiques de chacune d’entre elles nesont pas tout à fait identiques.

La taille du marché, la nature des vols (court, moyen ou long courriers), laculture des passagers, la saisonnalité sont autant de paramètres à prendre en

compte. Cela rejoint l’idée qu’un modèle unique de Yield Management n’existe pas.Plus une compagnie possède un nombre de passagers importants, plus sonhistorique représente une base de données riche en informations pour des analysesde gestion des capacités. D’un autre côté, une compagnie régionale connaît plus lescaractéristiques et les comportements de son petit échantillon de clients. Le YieldManagement doit donc être adapté tant à la culture de l’entreprise qu’à sonenvironnement pour qu’il devienne un outil efficace et profitable.

3- Les bases stratégiques

Le Yield Management accroît systématiquement les profits

Une politique de Yield Management bien menée provoque automatiquementune amélioration des résultats. Mais il est à l’origine d’incidents commerciaux s’iln’est pas conduit avec précaution. Une des raisons qui explique son succès auprèsdes compagnies est qu’il nécessite de quantifier aisément l’impact de la politique desprix et celle du contrôle des capacités.

D’une part, il permet de se remettre en question sur des décisions passées.D’autre part, il permet de tester différentes combinaisons de vols et ainsi d’identifier les programmes qui n’augmentent pas les profits.

La mise en place d’un programme de Yield Management sans cette possibilitéd’anticipation serait beaucoup trop risquée. Les différents outils et les mesures deperformances affinent les décisions à venir. Ces outils, tels que les modèlesinformatiques de simulation, très couramment utilisés pour les systèmes deréservations, révèlent des estimations erronées de réservations. Ces techniquesidentifient aussi des stratégies de prix, qui paraissent logiques sur le papier, mais quirésulterait donc une perte de revenus si elles étaient mises en pratique.

Réticents au départ, de nombreux cadres du transport aérien n’ont plus dedoutes sur l’application de ces méthodes. On peut que pour British Airways, un bonmanagement du Yield a un impact positif de 5% sur ses profits. Aussi, l’applicationde ces techniques permet une augmentation de chiffre d'affaires des hôtels compriseentre 3% et 7% (soit souvent entre 10% et 15% de RBE supplémentaire et unaccroissement du résultat net pouvant dépasser 50%). (Voir annexe 3)

Le Yield Management est un outil d’aide à la décisionCertaines personnes sont légitimement réticentes voire hostiles à l’instaurationdu Yield Management au sein de leur organisation. Elles pensent que ce système

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informatique met en péril le travail des employés. Mais les outils du YieldManagement ne remplacent en aucun cas la prise de décision et le contrôle desemployés. Ils offrent de l’information aux membres de la compagnie aérienne afind’établir de meilleures prévisions. C’est tout simplement un outil d’aide à la décision,une interface entre les services afin d’optimiser la rentabilité de l’activité. Ces propossont illustrés sur le schéma suivant :

Le Yield Management est très complexePour ne pas être trop complexe, un programme de Yield Management doit être

amené à évoluer lentement. Des compagnies comme British Airways et VirginAirlines ont formé leur personnel et développé des procédures internes depuis unequinzaine d’années. La mise en place d’un système aussi sophistiqué doit réellements’inscrire dans le cadre d’une politique et d’une culture d’entreprise. Ce sontd’ailleurs des entreprises pionnières dans le domaine.

Certaines compagnies, qui ont adopté plus récemment ce système, ont commisl’erreur de calquer les méthodes complexes de leurs concurrentes mais sans l’effet

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d’expérience. Ces programmes doivent obligatoirement augmenter en complexité aufil des années.

D’autre part, un programme de Yield Management doit être mis en place entenant compte de l’environnement de l’entreprise, en y incluant les limites de sonréseau informatique, les spécificités de son personnel et son organisation globale.Une compagnie dont le turnover est élevé doit par exemple prendre des précautionsquant à l’évolution de son programme de Yield Management.

II. Détermination du processus de Yield Management : unetechnique/tactique autant qu’une philosophie

De nombreux spécialistes considèrent le YM comme un ensemble detechniques et de tactiques (Cross, 1998 ; Daudel et Vialle, 1989 ; Donaghy,McMahon et McDowell, 1991; Le Gall 1998). Le vocable « techniques » envoiebeaucoup plus à des applications professionnelles (Calvet, 1998), comme il peutfaire référence aux progiciels de YM . Quant au terme « tactiques », il exprime unevision stratégique du YM . D’autres auteurs estiment que le YM est une philosophie,un nouveau courant de pensée, c’est le cas de Cross (1998) qui définit le revenuemanagement comme «l’art et la manière d’acquérir la connaissance des véritablesattentes du marché, et la sagesse permettant de les satisfaire efficacement » (p.VIII), l’auteur ajoute qu’il s’agit d’une nouvelle façon d’aborder le problème millénairede la gestion de l’offre par rapport à la demande. Dans la même logique, Le Gall(1998), dans son ouvrage intitulé «améliorer le rendement de votre hôtel ou le Yieldmanagement », apporte la preuve que le « Yield management n’est rien d’autre

qu’une manière logique et intelligente d’optimiser la gestion par une définition des priorités, tout en minimisant le risque d’invendus ». Selon l’auteur, le Yield Management est une sorte de philosophie dans la mesure où la mise en place d’untel système envisage une remise en question de la politique globale de l’entreprisetant au niveau du produit lui – même, de sa position sur le marché, de sa qualitéintrinsèque, de l’efficacité et de la compétence des hommes.

Dans un autre contexte, celui de déréglementation et de développement de ladistribution électronique, Le Yield Management a été la principale arme tactique desgrandes compagnies pour conserver leur part de marché sans dégrader leur rentabilité. Celles qui ont mis en place les systèmes de Yield Management les plusperformants (notamment American Airlines et Delta Airlines) se sont en effet le mieux

adaptées à ce nouvel environnement concurrentiel. Celles qui n’ont pas investi ouinvesti trop tard dans ces outils ont périclité (People Express, PanAm).

American Airlines, a ainsi estimé que l’utilisation systématique du YieldManagement permis à la compagnie de générer 1, 4 milliards de dollars de revenusupplémentaire entre 1989 et 1991 alors que pendant la même période les profits dela holding AMR ont représenté 892 millions de dollars.

Donald Burr, ancien CEO de People Express, résume ainsi les raisons de lafaillite de la compagnie intervenue en 1996 :

Le Yield Management est donc une arme tactique essentielle dont peutdépendre la rentabilité voire la viabilité des firmes opérant dans un environnementfortement concurrentiel.

Dans son article intitulé «Yield Management : System or Program ? »,Lieberman (1991) confirme que le YM est loin d’être un système informatique ou une

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composition de techniques mathématiques. Il l’a défini plutôt comme une approcheprogrammée visant la maximisation de rentabilité et l’amélioration de service client.Selon l’auteur les professionnels du service peuvent pratiquer le YM sanstechnologie, cependant, l’auteur avance que pour pouvoir tirer le plein profit de YM , ilfaut une base informatisée permettant de prévoir la demande, les annulations, les no – shows4, et le nombre idéal des ventes à prix réduit.

1- La segmentation et la gestion des capacités comme éléments deprocessus de Yield Management

L’analyse de différentes définitions présentées dans le tableau en annexe 1 faitressortir plusieurs éléments qui caractérisent le YM , il s’agit d’une part, des variablesrelatives au comportement du consommateur et à la prévision de la demande, etd’autre part, des variables relatives au contrôle des prix et des capacités.

Partant du fait que les clients ne veulent pas tous la même chose, l’objectif consiste à offrir ce qu’ils demandent plus vite, mieux et moins cher (Cross, 1998).Pour y parvenir une politique de segmentation s’impose, en effet, pour segmenter laclientèle, dans le contexte du YM , la chose la plus importante qui nous intéresse,outre les caractéristiques socio – démographiques, est de savoir ce que leconsommateur accepte de payer. Robert, G. Cross (1998) a formulé cet intérêt sousforme de la question suivante : « Combien un consommateur précis va t – il accepter de payer ce produit précis à ce moment précis ? » Le YM vise donc à déterminer lechiffre d’affaires maximal réalisable sur un micromarché à un moment donné.

Le deuxième grand élément de YM est la gestion des capacités. Pour lesentreprises de services, les produits non consommés sont définitivement perdus. Sila demande excède l’offre, le client est, soit « stocké » dans une file d’attente soitperdu. Dans le cas contraire la capacité reste inutilisée (chambres d’hôtel vides)(Autissier, 2000). Il s’agit donc, essentiellement d’ajuster l’offre à la demande et demaximiser l’utilisation de la capacité.

2- L’amélioration de la rentabilité est l’objectif principal du YieldManagement

En ce qui concerne les objectifs du YM , nous remarquons qu’il y a une grandehomogénéité entre tous les chercheurs et les praticiens. Il s’agit de maximiser la

rentabilité d’une entreprise en agissant simultanément sur la demande et lescapacités (Mathé, 1997). La réalisation de cet objectif général passe par l’atteintedes sous – objectifs suivants (Le Gall, 1998): (1) maximiser l’utilisation des capacités(2) maximiser le résultat par catégorie de client/segment (3) s’assurer de la fidélité duclient, et (4) ne pas déprécier le produit.

L’objectif de YM est de segmenter le marché pour être en mesure de proposer des prix différents afin de remplir les capacités disponibles et de s’assurer d’un profitoptimisé. Autissier (2000) avance que l’objectif de YM est d’optimiser les capacitésde production/distribution en cherchant à vendre à un prix différent lorsque lesniveaux de la demande et de l’offre sont différents.

4 Nous appelons les no – shows, les réservations non honorées c'est-à-dire les personnes ayanteffectué la réservation sans se présenter pour la consommation.

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Le Yield Management permet de rentabiliser les gisements de revenusinexploités en utilisant une méthode rationnelle de calcul des prix, et en apportant une solution optimale à la mise en adéquation de l'offre avec la demande; répondant ainsi à la rapide évolution de l’environnement économique qui impose de nouvellescontraintes aux industries de services.

Le Yield Management est basé sur une tarification différenciée. Une augmentationsignificative du chiffre d’affaires est obtenue en contrôlant le volume vendu à chaqueniveau de prix, pour chaque segment de clientèle. Il permet donc de valoriser lacomposante prix en période de forte demande et de tirer parti de la composantevolume en période de faible activité. Produits restés invendus ou manque dedisponibilité pour les tarifs élevés : ces gisements de revenus peuvent être exploitésen analysant, puis en anticipant les comportements de demande de la clientèle.

Aujourd'hui, l'accélération des besoins et des possibilités de déplacement etd'hébergement a généralisé la pratique du Yield Management. Cette culturedifférenciant l'offre tarifaire est bien comprise par la clientèle qui l'utilise également àson profit en fonction du type de déplacement qu'elle effectue. C'est ainsi unvéritable levier commercial tourné vers la satisfaction des besoins de la clientèle quiest associée à la rentabilité financière de l'investissement Yield.

3- Une valorisation en six étapes

Chacune des six étapes préparatoires apporte à elle seule une très forte valeur ajoutée : Inventory Management : c’est l’étude du produit chambre et sa mise en

valeur au travers d’une différenciation par catégorie, mettant en relief les attributsphysiques ou les attributs de services associés. Le positionnement par catégoriepermet d’accéder à la gestion par contrainte d’inventaire, à l’upgrade et à l’upsale.

Rate Management : c’est le positionnement de la grille tarifaire dont ladifférenciation par période, par segment de clientèle et par catégorie de chambrepermet de donner une structure à l’optimisation et de mieux communiquer avec lemarché.

Segmentation : c’est la possibilité d’analyser et de mieux comprendre le

comportement de la demande de chacun des types de clients et de mesurer leur sensibilité aux prix. A la différence d’un canal de distribution qui mixe plusieurssegments ayant des comportements différents, le segment regroupe des clientsayant le même comportement d’achat en terme de prix, de contrainte et demotivation.

Communication Réservation et Réception : ce sont plusieurs méthodessimples qui utilisées conjointement permettent de faciliter la matérialisation desdemandes et des réservations dans les meilleures conditions : hiérarchie de l’offre,upsale, upgrade, alternative, garanties, information client.

Budgets et Plan d’action commercial : au travers de leur étude ou de leur mise en place, nous nous attachons à mieux cerner les moyens et vecteurscommerciaux existants ou nécessaires ainsi que les objectifs de l’entreprise en

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termes quantitatifs, qualitatifs, de rentabilité. L’évolution du Marketing Mix et du C.A.en dépendant étroitement.

Les prévisions de demande : c’est l’anticipation de la demande par segmentqui permet ici une progression du chiffre d’affaires et de la qualité de prestationdélivrée à une clientèle que l’on souhaite privilégier. Basées sur les étapesprécédentes et sur des méthodes simples de calcul, les prévisions vont permettreune meilleure application de la tarification. Il devient facile de coter une demandede groupe en fonction du volume d’individuel qu’il déplacerait. Il est tout aussi simplede décider de l’ouverture ou de la fermeture de certains tarifs à la vente en se basantsur des critères objectifs.

Conclusion

Le Yield Management a pour objectif de maximiser les recettes de l'entreprisede service. Il identifie des segments de marché, en évalue les potentialités et fixe desprix. Il crée des règles de réduction de tarifs et de déplacement pour établir unprocessus avancé de réservation. Il en contrôle l'efficacité et la mise en oeuvre. Ilassure la gestion de la capacité disponible par une tarification et une offre deservices adaptées à la spécificité de chaque segment identifié.

Il s’attache tout d’abord à valoriser l’existant

Le Yield Management est en effet un outil incontestable de gain de profits pour les entreprises de services telles les compagnies aériennes. Cependant, l’intérêt estde savoir manier cet outil à bon escient. L’adaptabilité d’une technique de gestion àl’organisation d’une entreprise n’est pas une chose simple. Mais tout l’intérêt est demotiver le potentiel humain afin d’aboutir à un véritable projet de groupe, où tout lemonde s’y retrouve.

Bibliographie

http://www.revdev-consultants.com/cadprod02.htm

http://www.revdev-consultants.com/cadprod01.htm

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Yield management , Sylvain Daudel, Georges Vialle, Presses Institut du transportAérien, 1994Jean-Jacques Cariou, Dictionnaire de marketing , Éditions BPI, 2005Le marketing selon Mac Kenna, Inter Éditions, 1989 & 1991fr.wikipedia.org/wiki/ Yield _ managementwww.emarketing.fr/Glossaire/ListeGlossaire.asp?Lettre=Y

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