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CORRIGE TD N4 CAS GROUPACT :
1. Dtermination des ventes prvisionnelles :Stock initial = 970 units de Y
Stock final = Stock de scurit= 2 mois de vente = 2/12 X = 1/6 X avec X = Ventes
prvisionnelles
Etant donnque la production prvisionnelle est connue, on peut dduire les ventesprvisionnelles.
Stock initial + Production prvisionnelle Ventes prvisionnelles = Stock final
970 +7 920 X = 1/6 X DoX = 7 620 units de Y
2. Budget des ventes par segment de clientle et par magasin :
Segment
Magasin
Agriculteurs Eleveurs Total
Q PU CAff Q PU CAff Q CAff
Magasin A
Magasin B
Magasin C
1 905
1 143
762
35
35
35
66 675
40 005
26 670
1 905
1 143
762
40
40
40
76 200
45 720
30 480
3 810
2 286
1 524
142 875
85 725
57 150
Total 3810 35 133 350 3810 40 152 400 7 620 285 750
3. Budget des approvisionnements :N= Consommation prvisionnelle = 7 920 x 3kg = 23 760 kg
Q = Quantitconomique par commande =2x23 760x111,375 /10%x1,5 = 5 940 kgNombre de commandes = Consommation prvisionnelle / Quantitconomique
= 23 760/5 940 = 4
Stock de scurit= 2 400 + 2 340/2 = 3 570 kg
Dole budget des approvisionnements par quantits constantes prsentpar la mthode
comptable :Mois Livraison Consommation Stock final Date de commande
Dcembre 3 570
Janvier 5 940 800 x 3 = 2 400 7 110 Dbut dcembre
Fvrier 780 x 3 = 2 340 4 770
Mars 5 940 730 x 3 = 2 190 8 520 Dbut fvrier
Avril 760 x 3 = 2 280 6 240
Mai 700 x 3 = 2 100 4 140
Juin 680 x 3 = 2 040 2 100
Juillet 5 940 670 x 3 = 2 010 6 030 Dbut juin
Aot 0 6 030
Septembre 720 x 3 = 2 160 3 870
Octobre 5 940 740 x 3 = 2 220 7 590 Dbut septembre
Novembre 740 x 3 = 2 220 5 370
Dcembre 600 x 3 = 1 800 3 570
4. Analyse de lcart sur chiffre daffaires :Dsignation Ralisations Prvisions
Q PU Q PU Agriculteurs
Eleveurs
4 620
3 080
36
38
0,6
0,4
3 810
3 810
35
40
0,5
0,5
Total 7 700 1 7 620 1Ecart sur chiffre daffaires= (7 700x0,6x36) + ( 7 700x0,4x38)
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- (7 620x0,5x35) ( 7 620x0,5x40)
= 32 970 - =
Fav Dfav Dfav
Ecart sur prix = (7 700x0,6x36) + ( 7 700x0,4x38)
- (7 700x0,6x35) ( 7 700x0,4x40)= 4 620 - =
Fav Dfav Dfav
Ecart de composition = (7 700x0,6x35) + ( 7 700x0,4x40 )
- (7 700x0,5x35) ( 7 700x0,5x40)
= 26 950 - =
Fav Dfav Dfav
Ecart sur quantit = (7 700x0,5x35) + ( 7 700x0,5x40)
- (7 620x0,5x35) ( 7 620x0,5x40)
= 1 400 - 1 600 = 3 000
Fav Fav Fav
Ecart sur chiffre daffaires = + + 3000 =
5. Calcul de la performance par filiale :Rsultat prvisionnel de la filiale 1 :
Dsignation Quantit Prix ou cot
unitaire
Montant
Charges variables :
Matires
Main duvreCharges fixes spcifiques
Charges fixes communes
23 760
3 168 (1)
3 168
1,5
10
5 (2)
35 640
31 68011 880
15 840
Cot total 7 920 12 95 040
Cessions internes 7 920 13,5(3) 106 920
Rsultat 7 920 1,5 11 880
Rsultat prvisionnel de la filiale 2 :
Dsignation Quantit Prix ou cot
unitaire
Montant
Charges variables :
Cession internesMain duvre
Charges fixes spcifiques
Charges fixes communes
7 9204 752(4)
4 752
13,515
5
106 92071 280
7 920
23 760
Cot total
+ Var.de stocks =SI - SF
7 920
(5)
26,5
26,5
209 880
Cot de production des produits vendus
Charges variables de distribution
Charges fixes de distribution
7 620
7 620 1,5
201 930
11 430
7 620
Cot de revient total
Chiffre daffaires
7 620
7 620
29 220 980
285 750
Rsultat 64 770
Rsultat global = 11 880 + 64 770 = 76 650
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(1) 7 920 x0,4 = 3 168
(2) 39 600/7 920 = 5
(3) 12 x 112,5% = 13,5
(4) 7 920x0,6 = 4 752
(5) 970-1270 = La mthode dvaluation de cessions internes nest pas pertinente pour les raisons
suivantes :
- La filiale 1 bnficie dune rente de situation puisque sa marge bnficiaire augmente
avec sa dficience ce qui nincite pas son responsable matriser ses cots ;
- La filiale 2 est dmotive du fait que son rsultat ne reflte pas sa performance relle.
Plus la filiale 1 est dficiente, plus la marge bnficiaire de la filiale 2 est rduite car
cette dernire ne peut rpercuter les hausses de prix de cession sur ses prix de vente
lextrieur.
6. Calcul de la performance par filiale en cas dapprovisionnement sur le march:
1re
mthode :
La filiale 2 aura intrt sapprovisionner sur le marchet la filiale 1 sera en
chmage ce qui entranerait :
Gain obtenu = (12-11)x7 920 = 7 920
Charges fixes communes couvrir par la filiale 2 =
Variation de rsultat due aux charges =
Diminution du rsultat due la variation du stock = 300(26-26,5) =
Diminution du rsultat du groupe =
Le groupe na pas int
r
t
sapprovisionner en externe puisque son r
sultat globaldiminue.
2me
mthode :
En cas dapprovisionnement de la filiale 2 auprs de la filiale 1, le rsultat global serait
gal 11 880 + 64 770 = 76 650
En cas dapprovisionnement lextrieur et en supposant que la totalitdes charges fixes
spcifiques de la filiale 1 seraient rcuprables, le rsultat de la filiale 2 serait gal :
Dsignation Quantit Prix ou cot
unitaire
Montant
Charges variables :
Achats externes de PIMain duvre
Charges fixes spcifiques
Charges fixes communes
Charges fixes communes de la filiale 1
7 9204 752(4)
4 752
1115
5
87 12071 280
7 920
23 760
15 840
Cot total
+ Var.de stocks =SI - SF
7 920
26
26
205 920
Cot de production des produits vendus
Charges variables de distribution
Charges fixes de distribution
7 620
7 620
26
1,5
198 120
11 430
7 620
Cot de revient total
Chiffre daffaires
7 620
7 620
28,5 217 170
285 750Rsultat 68 580
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Variation du rsultat global = 68 580 76 650=
CORRIGE TD N7 :
1. Calcul de la marge sur cot variable budgte par produit :
Calculons le nombre dheures de main duvre par produit :Dsignation X1 X2 X3
Cot variable et direct de production
- Cot variable matires_
63
19,8
53,6
10,4
46
24,4
Cot de la main duvre variable (1)
Cot horaire de la min duvre (2)
43,2
21,6
43,2
21,6
21,6
21,6
Nombre dheures de main duvre (1)/(2) 2 h 2 h 1 h
Dsignation X1 X2 X3
Cot variable de production :
-
Direct- Indirect
Cot variable de distribution :
- Direct
- Indirect
632x100=200
10
350x2%=7
53,62x100=200
10
320x2%=6,4
461x100=100
10
200x2%=4
Cot variable unitaire
Prix de vente unitaire
280
350
270
320
160
200
Marge sur cot variable unitaire 70 50 40
2. Calcul de la marge sur cot variable unitaire budgte par heure de travailproductif :
Dsignation X1 X2 X3Marge sur cot variable unitaire (1)
Nombre dheures de main duvre (2)
70
2
50
2
40
1
Marge sur cot variable par heure (1)/(2) 35 25 40
Ordre de priorit 2me 3me 1er
3. Programme de production optimal :Mois
de
janvier
Quantit Capacitutilise
en heures
Capacitrestante en
heures
Programme de
production
X1
X2
X3
5 000
5 000
5 000
5 000x1=5 000
5 000x2=10 000
5 000x2=10 000
27 000-5 000=22 000
22 000-10 000= 12 000
12 000- 10 000=2 000
5 000
5 000
5 000
Mois
de
fvrier
6 000
5 000
11 000/2=5 000
6 000x1=6 000
5 000x2=10 000
5 500x2=11 000
27 000-6 000=21 000
21 000-10 000= 11 000
11 000- 11 000=0
6 000
5 000
5 500
4. Budget des salaires nets payer de fvrier :Taux horaire productif = Taux horaire en brut + Charges patronales
= Taux horaire en brut + Taux horaire en brutx20%
= Taux horaire en brut x1,2
DoTaux horaire en brut = Taux horaire productif /1,2=21,6/1,2 = 18 D
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Dsignation X1 X2 X3 Total
Salaire brut
Cotisations CNSS 8%
IRPP
Avance sur salaire
10 000x18 =
180 000
10000x18 =
180000
10000x18 =
180 000
486 000
38 880
32 000
20 000
Salaire net payer 395 120
5. Calcul du cot rel de distribution par la mthode ABC :5.1.Calcul du cot par inducteur :
Activits de distribution Type dinducteur Ressources
alloues
Nombre
dinducteurs
Cot de
linducteur
Assurer la logistique
Emballer les produits vendus
Transporter produits vendus
Vendre
Lot vendu
Lheure de travail
La tonne par km
Chiffre daffaires
13 500
20 000
250 000
143 100
135(1)
1 000
50 000
4 770 000(2)
100
20
5
3%
(1)5000/100 + 5500/100 + 6000/200 =135(2)(2000x350) + (5500x320) + (6000x210) = 4 770 000
5.2.Calcul du cot rel de distribution :Dsignation X1 X2 X3
Q CU M Q CU M Q CU M
Cot var.direct
Cot indirect :
Assurer la logistique
Emballer prod.vendus
Transporter prod.vendus
Vendre
5 000
20
200
10 000
1750000
10
100
20
5
3%
50 000
5 000
4 000
50 000
52 500
5500
55
400
20 000
1760000
10
100
20
5
32
55 000
5 500
8 000
100 000
52 800
6 000
30
400
20 000
1260000
10
100
20
5
3%
60 000
3 000
8 000
100000
37 800Cot total 161500 221 300 208800
6. Analyse de lcart sur chiffre daffaires :Chiffre daffaires budgt= (5000x350) + (5000x320) + (5000x200) = 4 350 000
Ecart sur chiffre daffaires = 4 770 000 4 350 000 = 420 000 Favorable
Ecart sur prix = 6 000 (210 200) = 60 000 Favorable
Ecart de composition = (16 500x5000/16500x 350) + ( 16500x5500/16500x320 )
+(16500x 6000/16500x200) (16500x5000/15000x350)- (16500x5000/15000x320) ( 16500x5000/15000x200)
= Dfavorable
Ecart sur quantit = (16 500x5000/15000x 350) + ( 16500x5000/15000x320 )
+(16500x 5000/15000x200) (15000x5000/15000x350)
- (15000x5000/15000x320) ( 15000x5000/15000x200)
= 435 000 Favorable
Ecart sur chiffre daffaires = 6 000 + +435 000 = 420 000
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CORRIGE TD N5 :
Partie 1 :
Question 1 :
Dsignation V1 V2
Q CU M Q CU MTissu
Fournitures
M.O.production
Charges directes et var. de
distribution
1,8
0,8 h
10
10
18
2
8
4,5
1,8 m
0,85 h
15
10
27
5,5
8,5
4,5
Cot variable unitaire
Prix de vente unitaire
32,5
50
45,5
70 (1)
Marge sur cot variable unitaire
Marge sur cot variable total
Taux de marge sur cot variable
17,5
220 500
35%
24,5
220 500
35%
(1)Prix de vente unitaire de V2 = M/CV + CV = 24,5 + 45,5 = 70
La mthode du direct costing nest pas pertinente pour les raisons suivantes :
- Elle ne permet pas dapprcier la rentabilitde chaque produit puisque le taux
de marge sur cot variable et la marge sur cot variable total des deux
produits sont identiques ;
- Le taux de couverture des charges fixes et indirectes est identique pour les
deux produits.
Question 2 : Calcul du cot des inducteurs :
Activit Nature de linducteur Cot de
lactivit
Nombre
dinducteurs
Cot de
linducteur
Passer les
commandes
Nombre de commandes 16 200 324 (1) 50
Coupe Heures de MO 17 730 17 730 (2) 1
Confection Heures de MO 53 190 17 730 3
Finition Nombre de lots 43 200 108 (3) 400
Distribution Nombre de visites 16 830 306(4) 55
Administration Chiffre daffaires 126 000 1 260 000 (5) 0,1
(1) (12600 + 9000) x1,8 /120 = 189 + 135 = 324 commandes(2) (12600x0,8) + (9000x0,85) = 10 080 + 7 650 = 17 730 heures(3) (12 600 + 9000) /200 = 108 commandes(4) (12 600/200 x 2 ) + ( 9000/200x 4 ) = 126 + 180 = 306 visites(5) (12 600 x 50) + (9000 x 70) = 1 260 000
Question 3 : Calcul des cots complets par la mthode ABC :
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Dsignation V1 V2
Q CU M Q CU M
Cot direct
Cot des activits :Passer les commandes
CoupeConfection
Finition
Distribution
Administration
12 600
189
10 08010 080
63
126
630 000
32,5
50
13
400
55
0,1
409 500
9 450
10 08030 240
25 200
6 930
63 000
9 000
135
7 6507 650
45
180
630 000
45,5
50
13
400
55
0 ,1
409 500
6 750
7 65022 950
18 000
9 900
63 000
Cot total
Chiffre daffaires
12 600
12 600
44
50
554 400
630 000
9 000
9 000
59,75
70
537 750
630 000
Rsultat analytique 12 600 6 75 600 9 000 10,25 92 250
Apports de la mthode ABC :
- Calculer des cots complets et des rsultats analytiques par produit
- Les cots sont plus pertinents puisque les cots indirects par rapport aux
objets de cots deviennent directs par rapport aux activits
- Elle permet didentifier les causes de la variation des cots travers lanalyse
des activits
- Les objets de cots ne consomment pas tous les mmes activits et dans les
mmes proportions : Le calcul des cots se fait par couple produit-march
Partie 2 :
Le contrle budgtaire ncessite la mise en place dune CAG et analyse des informations
essentiellement financires pour calculer des carts, en identifier les causes en vue de laction
de rgulation. Le tableau de bord est un outil de contrle de gestion qui nexige pas commepralable la CAG, il est plus synthtique et utilise des informations financires et non
financires fournies par le systme dinformation de gestion. Pas consquent, ces deux outils
sont complmentaires.
Pralables :
- Le tableau de bord se calque sur lorganigramme et non linverse ;
- Le systme dinformation devrait satisfaire les besoins en informations des
responsables chargs dlaborer le tableau de bord ;
- La mise en place du tableau de bord ncessite ladhsion totale du personnel
au risque dtre rejet.
Mthodologie de mise en uvre :
-Diagnostic de lentreprise
- Dtermination de lorganigramme de gestion
- Dtermination des facteurs cls de succs
- Choix des indicateurs
- Collecte de linformation
3me
partie :
Question 1 : Calcul de la performance par filiale en cas d'valuation des cessions au cot
standard complet :
Cot standard complet = (10x2,5) + (10x1,5) + (20x1,5) + (81 000 /3 000)x1,5 = 110,5
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Dsignation V1 V2
Q CU M Q CU M
Charges directes et variables de
production
-Composants
- Main duvre
Charges indirectes et variables de
production
Charges fixes et indirectes de
production
Cessions internes
Charges indirectes et variables de
distribution
Charges indirectes et fixes de
distribution
Variation de stocks
18 0002 880
2 880
2,611
20
46 80031 680
57 600
81 000
9 0003 600
3 600
1 800
2 000
200
315
50
110,5
4
300
27 00054 000
180 000
108 000
198 900
8 000
12 000
60 000
Cot total
Cessions internes
Chiffre daffaires
1 800
1 800
-
120,6
110,5
-
217 080
198 900 -
2 000
-
340
647 900
-
680 000
Rsultat 32 100
Performance globale = + 32 100 = 13 920
Question 2 : Analyse des carts sur charges indirectes :
Activitrelle = 1 800 x 1,6 h = 2 880 h
Activitnormale = 2 000 x 1,5 h = 3 000 hActivitstandard correspondant la production relle = 1 800 x 1,5 h = 2 700 h
Equation du budget standard : y = 20 x + 81 000
Cot standard de lheure de MO = 20 + 81 000/3 000 = 47
Ecart conomique = (57 600 + 81 000) (47x2 700 ) = 11 700 ( Dfavorable)
Cet cart sanalyse en trois sous-carts :
Ecart sur budget = (57 600 + 81 000) (20 x 2 880 + 81 000) = 0
Ecart sur activit = (20 x 2 880 + 81 000) (47 x 2 880) = 3 240 ( Dfavorable )
Ecart de rendement = 47 (2 880 2 700 ) = 8 460 (Dfavorable)
Question 3 :
La filiale F2 na pas intrt sapprovisionner sur le marchextrieur puisque le cot
dachat est suprieur au cot standard ( 110 + 3 = 113 > 110,5)
Question 4 :
Cots fixes non rcuprables de la filiale F1= 81 000 / 2 = 40 500 = Perte de F1
La performance de la filiale F2 diminuera de la diffrence entre le cot dachat lextrieur
et le prix de cession interne, soit :
( 1800 x 113) (1800 x 110,5) = 4 500
Doperformance de F2 = 32 100 4 500 = 27 600Performance globale = 27 600 + =
-
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Par consquent, la dcision nest pas judicieuse puisque la performance globale du groupe
diminue de - 13 920 =
CAS HORS SERIE DE TD :La socit E fabrique et commercialise un produit A auprs de deux segments de clientle S1 et
S2 un prix de vente unitaire de 20 D. Elle met votre disposition les donnes suivantes et vous
demande de lui prsenter le budget trimestriel afin de lui permettre de contrler et de piloter ses
diffrents centres de responsabilit.1. Informations sur lexploitation prvisionnelle :
Les ventes prvisionnelles en quantitdu 3 me
trimestre 2005 se prsentaient comme suit :
Segment de
clientle
Juillet Aot Septembre Prix de vente
unitaire
Segment S1
Segment S2
4 500
3 400
4 800
3 500
6 000
4 800
20 D
20 D
Par ailleurs les ventes prvisionnelles totales des mois de mai, de juin et doctobre 2005 taient
respectivement de 3 000 units, de 4 000 units et de 7 000 units.
Le budget des charges de production, de distribution et dadministration pour une activitnormale
mensuelle de 10 000 units de A est le suivant :
Dsignation
Charges de production Charges de
distribution
Charges
dadministrationQuantit Cot
unitaire
Montant
Charges variables par unit
produite :
MatiresMain duvre( y compris les
charges patronales)Charges fixes totales:
Loyer
Amortissements
Main duvre ( y compris
les charges patronales)
Frais gnraux
4 kg
0,2 h
2 D/kg
12D / h
8 D
2,4 D
6 000 D
16 600 D
6 000 D
10 000 D
-
4 000 D
2 400 D
5 000 D
-
5 000 D
12 000 D
10 000 D
Afin de satisfaire son carnet de commandes, la socitse propose de maintenir un stock final du
produit A de 800 units en juillet, de 1000 units en aot, de 700 units en septembre et de 700
units en octobre 2005.Par ailleurs, en cas daugmentation du niveau dactivitne dpassant pas 15% du niveau dactivit
normal mensuel, il y a lieu de prvoir le recrutement de personnel fonctionnel dans les services de
production, de distribution et dadministration entranant une hausse de main duvre fixe de 10%.
En matire de politique dapprovisionnement, la socitachte habituellement au mois M-1 les
matires quelle consomme au mois M. Par consquent, son stock en fin de chaque mois est
constitupar les achats mensuels augments dun stock de scuritde 4 000 kg pour se couvrir
contre dventuelles ruptures de stock.
2. Informations financires :
Les clients rglent habituellement 20% au comptant et le reste par deux effets dun montant
gal et chant respectivement dans un et dans deux mois partir de la date de vente.
Les fournisseurs sont rgls 30% au comptant et 70% par effet 30 jours fin de mois.
-
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Les cotisations patronales au taux de 20% du salaire brut et les cotisations employs au taux de 8%
sont rgles dans les dlais lgaux sans retard. ( La socittant affilie la CNSS)
Les avances sur salaires sont effectues le 15 de chaque mois alors que les salaires nets sont pays
en fin de chaque mois.
Mois Juillet Aot SeptembreAvance sur salaire
IRPP retenu la source
3 000
1 908
5 000
2 080
6 000
2 524
Le loyer trimestriel est paydavance au dbut de chaque trimestre. Il y a lieu de tenir compte dune
retenue la source de 15%. Quant aux frais gnraux, ils sont pays au comptant.
Pour des raisons de simplification, on ne tiendra pas compte de la TVA sur les achats de biens et
services et sur les ventes ainsi que des taxes sur salaires. Le taux de limpt sur les socits est de
35%. Le second acompte provisionnel est payen septembre 2005.Les impts retenus la source
sont liquids dans les dlais lgaux.
Le 1.4.2004, la socita obtenu un emprunt bancaire de 50 000 D remboursable en 10 semestres
par tranches gales. A chaque fin de semestre, elle rembourse le principal majordes intrts
calculs au taux de 4,5% par semestre sur le capital restant d.Le montant des liquidits en caisse doit tre au minimum de 10 000 D la fin de chaque mois.
Bilan au 30.6.2005
Actifs non courants :
Immobilisations brutes
-Amortissements
Immobilisations nettes
Actifs courants :
Stocks
Clients et comptes rattachs
Autres actifs courants
Liquidits
Note Montant Capitaux propres :
Capital social
RservesCapitaux propres av. rsultat
Rsultat net 2004
Rsultat du 1er
semestre 2005
Capita.propres av.affectation
Passifs non courants :
Emprunts
Passifs courants :
Fournisseurs et cptes rattachs
Autres passifs courants
Autres passifs financiers
Note Montant
(1)
(2)
234 800
149 988
84 812
262 208
85 000
88 000
6 300
82 908
(3)
(4)
150 000
30 000
180 000
39 000
14 000
233 000
30 000
84 020
43 120
30 000
10 900
Total des actifs 347 020 Total des capitaux propres et
des passifs347 020
Notes :
(1)Stock de matires = 69 600 D
valu
au co
t standard unitaire de 2DStock de produit fini = 15 400 D valuau cot de production standard unitaire de 15,4D
(2) Acomptes provisionnels = 6 300 (1er
acompte provisionnel)
(3) CNSS = 28 000 (cotisations du 2me
trimestre 2005)
Etat, IRPP = 2000 ( juin 2005)
(4) Echance 1an = 10 000
Intrts courus = 900
TAF :
Question 1 : Prsenter au titre du 3me
trimestre 2005 :
A . Le budget de production en quantitet par mois.
B.
Le budget des approvisionnements en quantitet en valeur par moisC. Le budget des salaires nets payer par mois
-
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Question 2 : Prsenter au titre du 3me
trimestre 2005 :
A. Le budget de trsorerie
B. Le budget de trsorerie ajustsachant que lentreprise pourrait emprunter ou placer par
tranche de 1 000 D au taux respectif de 1,25% et de 0,75% par mois. Le placement ou
lemprunt est effectula fin de chaque mois et la rcupration ou le remboursement (du
principal et des intrts) est effectu
la fin du mois suivant.C.
Ltat de rsultat prvisionnel au 30.9.2005
D.Le bilan prvisionnel au 30.9.2005
E. Le tableau de financement et ltat de flux de trsorerie prvisionnel.
CORRIGE :
1. Budget de production en quantit:Stock initial = 15 400/15,4 = 1000 kg
Dsignation Juillet Aot Septembre Octobre
Stock final
Stock initial
Ventes
800
1 000
7 900
1 000
800
8 300
700
1 000
10 800
700
700
7 000
Production 7 700 8 500 10 500 7 000
2. Budget des approvisionnements :
Consommation de juillet = 7 700 x 4 = 30 800
Consommation daot = 8 500 x 4 = 34 000
Consommation de septembre =10 500 x 4 = 42 000
Consommation doctobre = 7 000 x 4 = 28 000
Dsignation Juillet Aot Septembre Octobre
Stock final
Stock initial
Consommation
38 000
34 800
30 800
46 000
38 000
34 000
32 000
46 000
42 000
32 000
28 000
Achats prvisionnels en Q 34 000 42 000 28 000
Cot dachat unitaire 2 2 2
Achats prvisionnels 68 000 84 000 56 000
3. Budget des salaires nets payerDsignation Juillet Aot Septembre
Temps de main duvre
variable
Taux horaire
7700 x 0,2 = 1540
12
8500 x 0,2=1700
12
10500x 0,2= 2100
12
Main duvre variable 18 480 20 400 25 200
Main duvre fixe- De production
- De distribution
- Dadministration
6 000
2 400
12 000
6 000
2 400
12 000
6 600
2 640
13 200
Cot total de la main
duvre
38 880 40 800 47 640
Salaires bruts
- Cotisa. employs
- IRPP
- Avance/salaire
32 400
2 592
1 908
3 000
34 000
2 720
2 080
5 000
39 700
3 176
2 524
6 000
Salaires nets payer 24 900 24 200 28 000
-
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4. Budget de trsorerie :
Mois Juillet Aot Septembre Bilan
prvisionnelEncaissements :
Ventes juillet
Aot
Septembre
Juin
Mai
31 600
-
-
32 000
24 000
63 200
33 200
-
32 000
-
63 200
66 400
43 200
-
-
66 400
172 800
Total encaissements 87 600 128 400 172 800 239 200
Dcaissements :
Achats juillet
Aot
Septembre
JuinAvance sur salaires
Salaires nets
CNSS
Liquidation IRPP
Loyer
Frais gnraux
2me
Acompte provisionnel
Retenue la source sur loyer
Remboursement emprunt
20 400
-
-
43 1203 000
24 900
28 000
2 000
15 300
25 000
-
-
-
47 600
25 200
-
-5 000
24 200
-
1 908
-
25 000
-
2 700
-
-
58 800
16 800
-6 000
28 000
-
2 080
-
25 000
6 300
-
6 800
-
39 200
29 708
2 524
Total dcaissements 161 720 131 608 149 780
Ecart de trsorerie 23 020
Trsorerie initiale 82 908 8 788 5 580
Ecart cumulde trsorerie 8 788 5 580 28 600
5. Budget de trsorerie ajust:
Afin doptimiser lutilisation des ressources financires, il y a lieu de placer lexcdent de
trsorerie par rapport la liquiditminimale de manire viter davoir des ressources oisives et
emprunter les liquidits manquantes. (La partie antrieure lcart de trsorerie est inchange, la
partie qui change est la suivante)
Dsignation Juillet Aot Septembre
Ecart de trsorerie 23 020Trsorerie initiale 82 908 10 788 10 555
+ Emprunt
- Remboursement
- Placement
+ Recouvrement emprunt
2 000
-
-
-
5 000
-
-
-
-
Ecart de trsorerie ajust 10 788 10 555 10 512,5
Emprunt de juillet = + 82 908 10 000 =
Il y a lieu demprunter un montant de 2 000 pour couvrir le dficit de trsorerie pour avoir une
trsorerie minimale de 10 000 D.
Ecart de trsorerie ajust= + 82 908 + 2 000 = 10 788
Emprunt daot = +10 788 2 025 10 000 = 4 445
-
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Il y a lieu demprunter un montant de 5 000 pour couvrir le dficit de trsorerie pour avoir une
trsorerie minimale de 10 000 D.
Ecart de trsorerie ajust= +10 788 +5 000 - 2 025 = 10 555
Montant rembours= 2025 = 2000 + (2000 x 1,25%)
Placement de septembre = 23 020 + 10 555 - 5 062,5 10 000 = 18 512,5
Il y a lieu de placer un montant de 18 000 pour avoir en caisse une trsorerie minimale de 10
000 D.
Ecart de trsorerie ajust= 23 020 + 10 555 5 062,5 18 000 = 10 512,5
Montant rembours= 5 062,5 =5 000 + (5 000 x 1,25%)
Par consquent, lcart de trsorerie ajustsera gal :
Ecart de trsorerie non ajust= 28 600
- intrts pays = 87,5 = 25 + 62,5
- Placement de septembre = 18 000
Ecart de trsorerie = 10 512,5
6. Etat de rsultat prvisionnel :Etat de rsultat prvisionnel au 30.9.2005
Notes Montants
Produits dexploitation :
Revenus (1) 540 000
Total produits dexploitation 540 000
Charges dexploitation :
Achats consomms de matires
Variation de stocks de produits finis
Charges de personnel
Dotations aux amortissements
LoyersFrais gnraux
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)(7)
213 600
4 620
127 320
76 800
18 00075 000
Total des charges dexploitation 515 340
Rsultat dexploitation 24 660
Charges financires
+ Produits de placements
- Pertes ordinaires
+ Gains ordinaires
(8)
-
-
-
Rsultat prvisionnel 23 672,5
(1) (7 900 + 8 300 + 10 800) x 20 = 540 000
(2) (68 000 + 84 000 + 56 000) + 69 600 64 000 = 213 600(3) (1000 700) 15,4 = 4 620
(4) (32 400 + 34 000 + 39 700) x1,20 = 127 320
(5) 25 600 x 3 = 76 800
(6) 6 000 x 3 = 18 000
(7) 25 000x 3 = 75 000
(8) 40 000 x 4,5% x1/2 = 900
-
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7. Bilan prvisionnel au 30.9.2005 :Bilan au 30.9.2005
Actifs non courants :
Immobilisations brutes
-Amortissements
Immobilisations nettes
Actifs courants :
Stocks
Clients et comptes rattachs
Autres actifs courants
Liquidits
Note Montant Capitaux propres :
Capital social
Rserves
Rsultats report
sCapitaux propres av. rsultat
Rsultat 3me
trimestre 2005Capita.propres av.affectation
Passifs non courants :
Emprunts
Passifs courants :
Fournisseurs et cptes rattachs
Autres passifs courants
Autres passifs financiers
Note Montant
(1)
(2)
234 800
226 788
8 012
355092,5
74 780
239 200
30 600
10 512,5
(3)
(4)
150 000
30 000
53 000233 000
23 672,5
256672,5
25 000
25 000
81 432
39 200
32 232
10 000Total des actifs 363104,5 Total des capitaux propres et
des passifs363104,5
Notes :
(1)Stock de matires = 32 000 x 2 = 64 000 D
Stock de produit fini = 700 x 15,4 = 10 780
(2) Acomptes provisionnels = 2 x 6 300 = 12 600
Placements = 18 000
(3) CNSS = 29 708 (cotisations du 3me
trimestre 2005)
Etat, IRPP = 2524 ( sept. 2005)(4) Echance 1an = 10 000
8. Tableau emplois-ressources :
EMPLOIS Montant RESSOURCES Montant
Augmentation du FDR
Remboursement demprunts
95 472,5
5 000
Rsultat
Amortissements
23 672,5
76 800
Total des emplois 100 472,5 Total des ressources 100 472,5
FDR au 30.9.2005 = 355 092,5 ( 39 200 + 32 232) = 283 660,5FDR au 30.6.2005 = 262 208 (43 120 + 30 000 + 900) = 188 188
Variation du FDR = 95 472,5
-
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9. Etat de flux de trsorerie prvisionnelle :Flux de trsorerie lis lactivitdexploitation :Rsultat
Amortissements
Variation des :- Stocks
- Crances
- Autres actifs courants
- Fournisseurs
- Autres passifs courants
Explication :
85 000 74 780
88 000 239 200
6 300 30 600
39 200 43 120
32 232 30 900
23 672,5
76 800
10 220
1 332
Flux de trsorerie affects lactivitdexploitation
Flux de trsorerie lis lactivitdinvestissement :Acquisition dimmobilisations
Cession dimmobilisations
-
-
Flux de trsorerie affects lactivitdinvestissement -Flux de trsorerie lis lactivitde financement :Remboursement demprunts
Augmentation de capital
Distribution de dividendes
Flux de trsorerie affects lactivitde financement
Variation de trsorerie
Trsorerie au 30.6.2005
Trsorerie au 30.9.2005
82 908
10 512,5