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tude de satisfaction de la clientle : carte reflex

TABLE DES MATIERES

IntroductionChapitre I. DESCRIPTION ET PRESENTATION DE LETABLISSEMENT BMCI............4

I.1. Historique & Evolution..............................................................................................4I.2. Structure & Organisation...........................................................................................7 I.3 Organigramme :.......................................................................................................14I.3. Les principales taches de dpartements de la BMCI :.............................................15

Chapitre II. LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE APPROCHE CONCEPTUELLE......................................................................................................................................................21

II.1. Quest ce que la Satisfaction des Clients .........................................................21II.2. Le paradigme de la confirmation des attentes :......................................................21II.3. Engagement dune double relation : vers le client et les employs :......................28II.4. la satisfaction..........................................................................................................29II.5. La fidlit................................................................................................................34II.6. Hypothses..............................................................................................................38

Chapitre III. ETUDE DE SATISFACTION DE la CLIENTELE DE LA BMCI SUR LA CARTE REFLEX ..................................................................................................................42

III.1. Problmatique :.....................................................................................................42III.2. Prsentation de la carte REFLEX :.......................................................................43III.3. Mthodologie de ltude :.....................................................................................45III.4. Prsentation du questionnaire et des rsultats :.....................................................48

Chapitre IV. Recommandations et Conclusions........................................................................58 Conclusion Gnrale Bibliographie Annexe Sommaire

- 1 -


Introduction Gnrale

Le Maroc compte actuellement 2.000 guichets automatiques (GAB), il est

remarqu que l'utilisation des cartes bancaires est toujours mal conue par les

utilisateurs qui dans leur majorit procdent des retraits de l'argent (auprs des

GAB) sans une conscration de la carte comme moyen d'achat auprs des

commerants disposant de terminaux de paiement lectronique (TPE).

Lobjectif des banques marocaines reste en premier lieu promouvoir les cartes

bancaires, les bonnes pratiques d'utilisation de ces cartes et leur dveloppement

en tant que moyen de paiement.

Un grand travail est effectu par les services de Bank Al-Maghrib et du Centre

Montique Interbancaire CMI pour dfinir la stratgie des banques en matire de

dveloppement des cartes bancaires, dont la mise en place de nouveaux

services et produits montiques, l'largissement et l'extension du rseau GAB et

TPE, le dveloppement de l'information sur l'aspect scurit de la carte, ainsi que

la dmocratisation de la carte et la rduction de son cot.

La BMCI comme toutes les banques marocaines saffronte un problme majeur

qui est le faible taux dquipement en carte GAB pour les particuliers. Cest dans

cette optique que ce travail a t ralis au sein de lAgence Safir de Ttouan.

Notre objectif est de dtecter les obstacles qui limitent la commercialisation du

service carte Reflex, son utilisation partielle (uniquement pour les retraits) et de

mesurer son degr de satisfaction et sa perception auprs de la clientle cible.

- 2 -


Pour ce faire et pour mieux assurer lenchanement logique des ides

contenues dans le prsent rapport, nous consacrerons le premier chapitre la

prsentation de la BMCI, son historique, sa structure dans un deuxime

chapitre nous allons dtailler lapproche conceptuelle sur la satisfaction des

clients, et dans un troisime chapitre, nous allons prsenter ltude de

satisfaction de la clientle BMCI qui constituera le noyau de ce travail, aprs

nous attarderons sur des recommandations et des conclusions gnrales dans

un quatrime et dernier chapitre.

- 3 -


Chapitre I. DESCRIPTION ET PRESENTATION DELETABLISSEMENT BMCI

I.1. Historique & Evolution

I.1.1. Historique

La BNP a dvelopp ses activits au Maroc depuis 1940, via sa filiale

marocaine la BNCIA (Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie en

Afrique). La BMCI (Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie) a vu le

jour en 1964, lors du processus de marocanisation.

En 2000, le groupe BNP fusionne avec le groupe Paribas qui tait

galement prsent au Maroc depuis le dbut du sicle. Son bureau de

reprsentation y a t trs actif dans l'activit de Banque d'Affaires .

En novembre 2001, l'acquisition de l'ex ABN Amro Bank Maroc par la BMCI

lui a permis de conforter sa position de banque de rfrence au service de ses

clients.

Aujourd'hui, le groupe BNP Paribas est l'actionnaire de rfrence de la

BMCI, avec une part de 65.03% du capital.

Le reste est rparti principalement entre :

- Axa Assurance Maroc avec 9,11% ;

- Les compagnies d'Assurance Atlanta et Sanad avec

respectivement 4,44% et 5,84% ;

- Holmarcom, avec 2,41% ;

- Autres : 13,17%.

- 4 -


I.1.2. Principales tapes du dveloppement de la BMCI

1994 1997 : Une restructuration russie

La BMCI s'est engage, entre 1994 et 1997, dans un processus de

restructuration qui a donn naissance une nouvelle Banque, ainsi dans sa

ralit conomique et sociale, dote de moyens technologiques modernes et

offrant une gamme complte et diversifie de produits. La BMCI renoue ainsi

avec la croissance et retrouve sa rentabilit en segmentant son portefeuille de

clientle, matrisant ses risques et limitant ses frais gnraux.

1998 2000 : Horizon 2000 , un plan de dveloppement offensif

Pour amliorer ses performances, la BMCI a lanc, en 1998, le plan de

dveloppement Horizon 2000 , qui lui a permis de dynamiser ses quipes

commerciales, de dvelopper ses parts de march et d'accrotre sa rentabilit.

En faisant de la proximit le fondement de sa dmarche commerciale, la BMCI a

mis en place le concept de Banque Assise , qui privilgie l'accueil, la

convivialit et favorise des relations personnalises avec ses clients.

De plus, la BMCI a lanc un plan ambitieux pour l'extension de son rseau

d'agences et de GAB.

L'offre produite a t enrichie de produits innovants destins aussi bien la

clientle des particuliers qu' la clientle des entreprises.

Par ailleurs, une Dmarche Qualit a t mise en place. Elle a permis la

banque de mieux identifier les attentes de sa clientle et d'amliorer sa qualit de

service, notamment travers des enqutes de satisfaction.

- 5 -


Une politique de communication offensive, s'appuyant sur une dmarche

novatrice, a permis la banque de rajeunir et de dynamiser son image, faisant

ainsi sa rapparition dans le paysage mdiatique marocain.

2001 : Fusion avec l'ex-ABN AMRO Bank Maroc

Effective depuis le 2 novembre 2001, la fusion avec l'ex-ABN AMRO Bank

Maroc a marqu une nouvelle tape dans l'histoire de la BMCI qui se situe,

dsormais, parmi les premiers acteurs privs du march bancaire marocain.

Ce rapprochement a permis la BMCI d'largir son rseau, qui comporte

172 agences au Maroc fin mai 2006 et deux bureaux de reprsentation, Paris

et Amsterdam, mais aussi de renforcer ses quipes par l'intgration de 384

nouveaux collaborateurs expriments et spcialiss dans diffrents mtiers.

Grce cette fusion, la BMCI a dvelopp son portefeuille de 25 000

nouveaux clients, particuliers, professionnels et entreprises.

2003 - 2005 : Cap 2005 un plan de dveloppement ambitieux

Afin de consolider sa position dans un environnement en mutation, la BMCI

a adopt, en 2003, un plan stratgique ambitieux fond sur la satisfaction de ses

clients et la rentabilit.

Les objectifs fixs ont t globalement atteints en 2005 en termes de

rsultats mais galement au niveau du dveloppement du rseau d'agences

puisque la Banque a ouvert en moyenne une quinzaine de nouveaux points de

vente par an. L'tendue de son rseau, qui compte 160 agences au 30

septembre 2005, lui permet de se rapprocher de ses clients et de leur proposer

des solutions adaptes leurs besoins.

- 6 -


2005 - 2009 : Plan Stratgique l'horizon 2009

Un nouveau plan stratgique moyen terme, l'horizon 2009, a pour

objectif de cadrer le dveloppement de la Banque.

Ce plan stratgique permettra la BMCI de renforcer son positionnement

au sein du paysage bancaire marocain et de poursuivre le dveloppement de ses

activits dans la rentabilit.

I.2. Structure & Organisation

Afin d'accompagner le dveloppement de ses activits, la BMCI s'est dote,

en 2002, d'une nouvelle organisation qui favorise le ' Cross-selling ' ou la ventecroise, levier ncessaire au dveloppement du Groupe BMCI. Le ' Cross-selling ' est un concept qui consiste croiser les mtiers de la banque pourproposer un mme client une gamme complte de produits et services et

rpondre ainsi tous ses besoins. Ainsi, le groupe BMCI est organis aujourd'hui

autour de 3 types de structures:

Les lignes de clientle

- La Direction des Particuliers et des Professionnels ;

- La Direction des PME-PMI et du Commerce International ;

- La Direction des Grandes Entreprises, des Marchs et des

Produits et Financements Structurs.

I.2.1. Lactivit de la banque

La BMCI exerce une activit de banque universelle qui s'adresse tout type

de clientle :

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- Particuliers (y compris les marocains rsidant l'tranger) ;

- Professionnels ;

- Grandes Entrepr ises : Groupes nat ionaux et f i rmes

multinationales ;

- Institutionnels et organismes financiers ;

- PME PMI.

En plus des services bancaires de base, la BMCI offre sa clientle une

gamme de produits qui rpond aux besoins spcifiques du particulier, du

professionnel, de la Petite & Moyenne Entreprise et de la Grande Entreprise.

a) Clientle des Particuliers et des Professionnels

- Services de banque domicile : par tlphone (AlloSOLDE, BMCI

SMS) et par Internet MCI Net et BMCI Wap) ;

- Packages de produits ;

- Moyens de paiement lectronique ;

- Produits d'assurances et d'assistance ;

- Formules de placement ;

- Gestion de patrimoine ;

- Large gamme d'OPCVM ;

- Crdit la consommation ;

- Crdit immobilier.

b) Clientle des entreprises

- Crdits de fonctionnement et d'investissement ;

- Activits de leasing ;

- Oprations de Trade finance ;

- Activits de march des capitaux ;

- Activits de bourse ;

- 8 -


- Produits de pointe dans le domaine de la montique et de la

tlmatique ;

- Gestion de titres de crances ngociables ;

- Services de banque domicile : par fax (AudiFAX) et par Internet

(BMCI Net).

Partenaire de rfrence des grandes entreprises et des PME-PMI, la

BMCI dispose d'une expertise reconnue, ce qui lui permet d'accompagner ses

clients dans leurs oprations les plus complexes.

En effet, la BMCI a dvelopp des produits de pointe, spcifiques

l'entreprise tel que Cash Entreprise pour la gestion de la paie du personnel non-

bancaris et BMCI-COM, vritable outil de communication avec la banque qui

permet d'accder aux tats dtaills des comptes bancaires et les rcuprer pour

mieux les analyser par l'entreprise cliente.

La BMCI propose galement des services de banque distance travers

BMCI Net (virements de masse, tlchargement des dernires oprations sous

un format Etebac ou Excel, etc... ) et offre une gamme de produits complte qui

comprend des crdits de fonctionnement et d'investissement des conditions

trs concurrentielles

I.2.2. Les fonctions de Groupe :

Les fonctions de Groupe assurent, pour le compte de l'ensemble des entits

de la BMCI et de ses filiales, les activits de support et de matrise des risques.

Elles comprennent :

- Le Secrtariat Gnral ;

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- La Direction des Risques ;

- Les fonctions directement rattaches la Direction Gnrale

(Inspection Gnrale, Stratgie et Qualit, Communication et

Publicit, ).

Le rseau d'agences

On distingue trois groupes d'agences spcialises par type de clientle :

- Les agences spcialises dans l'activit des particuliers et

professionnels ;

- Les centres d'affaires de Casablanca, spcialiss dans l'activit

des entreprises ;

- Les succursales, ou agences mixtes, situes en dehors de

Casablanca.

Les filiales

- BMCI Bourse

- BMCI Finance

- BMCI Gestion

- BMCI Banque Offshore

- BMCI Leasing

- BMCI Crdit Conso

- BMCI Assurance

- Arval Maroc

Structure des participations de la BMCI au 30 juin 2006 1:

- BMCI BOURSE : 100,00%

- BMCI FINANCE : 100,00%

- BMCI GESTION : 100,00%

- BMCI OFFSHORE : 100,00%

- BMCI Crdit Conso : 51,00%

- BMCI LEASING: 72, 03%

1 http:// www.BMCI.com : Site web de la Banque Marocaine pour le Commerce et lIndustrie.

- 10 -


- BMCI Assurance: 100, 00%

- ARVAL PHH Maroc: 33, 34%

- CETELEM Maroc : 19,79%

- BDSI : 11%- BNP Paribas Mditerrane Innovation et Technologie : 10%

I.2.3. Une banque rsolument tourne vers l'international :

Rsolument tourne vers l'international, la BMCI accompagne sa clientle

d'entreprises pour la gestion et le financement de leurs oprations de commerce

international, tant l'import qu' l'export. Elle a t la premire banque

marocaine et d'Afrique et la premire filiale de BNP Paribas faire certifier ISO

9002 ses activits de crdits et de remises documentaires.

Par ailleurs, la BMCI a cr, en mars 2001, le Trade Center de BNP

Paribas de Casablanca, le plus grand Trade Center du continent africain. Reli

au rseau mondial des Trade Centers BNP Paribas. Cette structure offre ses

clients des solutions sur mesure ainsi qu'un conseil et un suivi personnalis pour

leurs oprations l'international.

I.2.4. Une stratgie offensive sur le march :

La BMCI mne, depuis quelques annes, une stratgie offensive sur le

march des particuliers et professionnels notamment travers une politique de

fidlisation et de conqute de nouveaux clients. En faisant de la proximit le

fondement de sa dmarche commerciale, la BMCI a mis en place le concept de

Banque Assise , une politique qui privilgie l'accueil, la convivialit et favorise

des relations personnalises avec ses clients. Elle a galement dvelopp son

rseau qui compte plus de 170 agences.

A la pointe des nouvelles technologies, la BMCI a t la premire banque

marocaine lancer un site transactionnel (BMCI Net) et un service Wap (BMCI

- 11 -


Wap).

La BMCI a galement dvelopp son parc montique qui compte

actuellement plus de 200 GAB et consolide ainsi sa politique de Banque

Multicanal .

La BMCI porte galement une attention particulire la clientle des

Marocains Rsidant l'Etranger (MRE) via les bureaux de reprsentation de

Paris et Amsterdam. Elle a dvelopp une offre de produits spcifique cette

catgorie de clientle.

Enfin, elle exerce travers l'Espace Gestion de Patrimoine , les

activits de conseil pour la gestion de patrimoine destination de la clientle

haut de gamme. En effet, les Gestionnaires Conseil en Patrimoine proposent,

dans le cadre de relations personnalises, un ensemble de prestations pour

servir au mieux les intrts de leurs clients et dvelopper ainsi leurs patrimoines.

I.2.5. Un acteur majeur dans les marchs financiers

La BMCI dveloppe ses activits financires travers plusieurs entits :

- BMCI Gestion qui gre 16 OPCVM (6 SICAV grand public et

10 Fonds Communs de Placements ddis) ;

- La salle des marchs intervient sur le march des Titres de

Crances Ngociables et notamment celui des Bons du Trsor.

Elle opre galement dans le march des changes pour excuter

les ordres de la clientle dans les meilleures conditions. Leader

sur le march des changes et le march obligataire, la BMCI est

galement Intervenant en Valeurs du Trsor ;

- BMCI Bourse a pour mission l'excution de transactions sur les

valeurs mobilires pour le compte de sa clientle, la ralisation

- 12 -


des oprations de contrepartie et la participation au placement de

titres ;

- BMCI Finance intervient comme conseiller pour le montage et la

conduite des oprations stratgiques mais galement pour la

prise de participation dans des entreprises fort potentiel de

dveloppement et de croissance

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I.3 Organigramme :

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Directeur dagence Principale

R.S.A.V C.C.PC.A.E

Service Commerce International

Back office

Caissier Principal

Charg daccueil

Convoyeur


I.3. Les principales taches de dpartements de la BMCI :

La BMCI est une entreprise commerciale. La premire mission de chaque

collaborateur, quelque soit son mtier, est de rechercher la satisfaction duclient dans les meilleurs conditions de la rentabilit de la BMCI.

I.3.1. Le directeur dagence :

Son but se regroupe dans plusieurs tches, et parmi ces derniers onindique :

- Assurer la responsabilit dun ou plusieurs siges ;

- Organiser laction commerciale de lagence et des siges

rattachs ;

- Animer et suivre lactivit de la force de vente ;

- Rechercher en permanence lamlioration de laccueil et du

service aux clients ;

- Assurer le management de lensemble des collaborateurs placs

sous sa responsabilit ;

- Matriser les risques ;

- Contribuer personnellement la production de lagence.

En ce qui concerne ses principales comptences requises on situe :

- Connatre les rgles et rflexes de laccueil de la BMCI, sa

politique commerciale ainsi que la politique gnrale de crdit de

la banque ;

- Savoir analyser son fonds de commerce et dfinir des orientations

commerciales au travers dun plan daction segment.

- Connatre les outils de gestion et de contrle, les techniques

danimation et de motivation et leur mise en uvre, et matriser

les techniques danalyse et de gestion des risques.

- Avoir de bonnes connaissances des rgles principales rgissant

la gestion des ressources humaines et bien matriser les

techniques de vente.

- 15 -


- En touchant le cot du comportement professionnels requis, on

met le point sur :

- La capacit de manager : savoir couter, dialoguer, dcider, sans

oubli le savoir faire et le savoir tre ;

- Sens de laccueil et de lopportunit commerciale ;

- Capacit du travail dquipe ;

- Sens du risque et le souci de la rentabilit.

I.3.2. Charg dAffaire Entreprise (CAE) :

Assurer la gestion et le dveloppement dun fonds de commerce compos

de clients entreprises dans un souci de rentabilit et de matrise du risque,

conduire une politique de dveloppement du fonds de commerce entreprises,

dfinir son plan daction individuel et atteindre les objectifs ngocis avec sa

hirarchie, et matriser le risque et la rentabilit de son fonds de commerce. Tous

ces points font partie des missions ou activits dun CAE.

On ce qui concerne les principales comptences requises on indique :

- Connaissance de la politique gnrale de crdit de la banque, les

produits et services destins aux clients entreprises, et matriser

les principes de la rentabilit des oprations traites avec l

clientle ainsi que les rgles et rflexes de laccueil.

- Avoir une trs bonne pratique des engagements, et savoir monter

des dossiers engagements ; aussi bien une trs bonne pratique

des techniques danalyses et de gestion des risques, et la

matrise des outils de gestion et de contrle.

- Savoir prendre des dcisions ou des initiatives commerciales afin

de dvelopper le fonds de commerce dans le souci de la

rentabilit, et enfin ngocier dans le but de prserver la bonne fin

des oprations en termes de risques de rentabilit.

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I.3.3. Charg de clientle particulier :

Suivre, conseiller et faire fructifier un fonds de commerce dune clientlemoyenne et haut de gamme riche en potentialit (2*, 3* et 4*).

Ce quon peut retenir de ses principales activits sont les points suivants :

- Il procde lanalyse de son fonds de commerce, en identifie les

forces et les faiblesses ;

- Ngocie ses objectifs de son plan daction commerciale avec sa

hirarchie ;

- Reoit se clients, les conseils et leur vend les produit dpargne,

les crdits et services adapter a leur besoins ;

- Mne des actions planifies dans le cadre de son plan daction

individuel ;

- Entreprend des actions ponctuelles des lancements ou de

promotion dun produit spcifique ;

- Recherche le dveloppement de son fonds de commerce par

lentre en relation avec des prospects cibls ;

- Et enfin, gre les dbiteurs de son fonds de commerce, ainsi quil

veille lamlioration de la qualit du service apport aux clients

et se conforme aux rgles et rflexes de laccueil.

En parlant sur les principales connaissances requises, on situe les mmes

de ceux du Directeur dagence et du Charg dAffaire Entreprise.

I.3.4. Responsable du Service AprsVente (RSAV) :

- Organise le dispositif daccueil des clients et sassurer que les

rgles et rflexes de laccueil sont appliqu es ;

- Organiser, contrler la production administrative de lAgence et le

cas chant des autres Siges rattachs ;

- Participer au management des collaborateurs de lagence et le

cas chant celui des autres Siges rattachs ;

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- Appliquer et faire appliquer par lensemble de collaborateurs de

lentit, les rgles rgissant la scurit des personnes, des

valeurs et des locaux.

Parmi les plus importants points qui touchent ses principales comptences

requises sont :

- Le savoir organiser laccueil des clients ;

- Connatre les outils et les mthodes de microorganisation, les

outils et les mthodologies de contrle, les politiques et les

structures de lentreprise et de lentit, les rgles et les systmes

de scurit, et les rgles essentielles du droit de travail et de la

convention collective, ainsi que les principaux logiciels utiliss en

microinformatique.

- Et enfin, matriser les circuits et les procdures administratives.

Sagissant de ses comportements professionnels requis, il doit tre attentif

la qualit du service rendu aux clients, la scurit et la rentabilit, faire preuve

dinitiative et dorganisation, capacit animer, motiver et dcider, avec le

savoir crer un climat de confiance et faire adhrer lensemble des collaborateurs

un projet ou une nouvelle organisation, aussi bien quil doit tre pdagogue.

I.3.5. Service du Commerce International (SCI) :

Les activits primordiales de ce dpartement se dfinissent dans un sens

qui est la gestion, dans les meilleures conditions de qualit et de rentabilit, du

traitement des oprations avec ltranger confies par les clients dans le respect

de la rglementation ;

- Constituer un ple dexpertise technico-commercial dans ses

domaines dactivit ;

- Organiser, contrler et coordonner la production du service ;

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- Mettre en place, des dispositifs assurant aux oprations, toute la

scurit requise ;

- Favoriser les synergies BMCI/BNP Paribas ;

- Assurer le management des collaborateurs ;

- Participer aux actions dexploitation.

Ce qui dfinit les principales comptences requises de se dpartement sont

les points suivants :

- Avoir une bonne matrise sur les oprations techniques sur

ltranger ;

- Connatre la rglementation des changes et des brochures de la

chambre de commerce international, les normes ISO 9002 et les

systmes Qualit mis en place, et les mthodologies de contrle.

- Sens du risque et de lanalyse ;

- Bonne connaissance des structures dappui en Directions

Centrales avec ladaptation des INCOTERMS.

I.3.6. Back office :

Ce dpartement soccupe du traitement des chques remis

lencaissement ou lescompte de toutes les agences de la BMCI de Ttouan, et

cest dans ce dpartement quon ressort les impays sur nos clients ou sur ceux

des confrres ; et on remet ceux des clients de ce dernier par lintermdiation

dun agent compensateur dans des sances de compensation Bank Al

Maghreb.

- Connaissances des consignes de manipulation ;

- Savoir prvenir les besoins et les excdents des entits et des

clients de telle faon viter les immobilisations

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Aussi bien quil saisie et comptabilise les oprations traites et procde

quotidiennement larrt comptable. En cas de divergence entre le montant de

lencaisse et des oprations saisies : il recherche les causes derreur aprs en

avoir inform sa hirarchie et procde la rgularisation. Enfin, il procde des

passations de fonds avec les guichetiers payeurs et la cellule Tri.

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Chapitre II. LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNEAPPROCHE CONCEPTUELLE

II.1. Quest ce que la Satisfaction des Clients

De faon gnrale, la satisfaction des clients reflte dans quelle mesure unproduit ou un service rpond leurs attentes.

Il est donc essentiel de distinguer le mieux possible les deux composantes de lasatisfaction - les attentes des clients et la qualit effective ou perue du serviceoffert - et de ne pas considrer la satisfaction comme une entit. Une mesure adquate de la satisfaction comprend des apprciations sparesdes attentes des clients et de la qualit du service offert.

Quelques dfinitions :

La satisfaction est fonde sur une comparaison de la performanceperue du service avec un standard prtabli. (Sylvie Llosa, 1997)

La satisfaction est un jugement de valeur, une opinion, un avis quirsulte de la confrontation entre le service peru et le service attendu.(France Qualit Publique, 2004)

II.2. Le paradigme de la confirmation des attentes :

La recherche sur la mesure de la satisfaction sest essentiellement structure

autour du paradigme de la confirmation des attentes. Ce dernier conceptualise la

satisfaction partir des trois notions ci-aprs :

II.2.1. La qualit de service :

Aujourd'hui tre comptent ne suffit plus pour se dtacher de la concurrence, ilfaut tre excellent (zro rclamation, zro dfaut accueil, zro bouche oreillengatif...). Le client est de plus en plus exigeant car il a le choix et il est plong

- 21 -


de plus en plus tt dans l'univers de l'argent.

La qualit de service constitue un lment cl de la diffrenciation pour sduireet fidliser le client dans un secteur fortement concurrentiel. C'est un moyend'amliorer la comptitivit et la profitabilit.

La qualit de service peut constituer un avantage durable tant donn quel'innovation est faible en matire de produits bancaires et que ces derniers sontfacilement imitables.

a) Dfinition

Cinq composantes permettent d'expliquer la qualit de service :

- l'image de l'entreprise (positionnement dans l'esprit du client)

- la performance du personnel de contact (l'valuation porte sur son

expertise, ses attitudes, ses caractristiques physiques),

- la nature de l'environnement physique (localisation, dcoration,

quipement),

- le mode d'organisation interne (les objectifs que poursuivent

l'entreprise et leur Matrialisation par la mise en place d'une

politique),

- la satisfaction du client (l'cart entre les attentes et les

performances).

D'autre part, la qualit a t dfinie par certains comme une conformit auxspcifications, une absence d'cart entre le service attendu et le service reu, ouencore comme une adaptation parfaite l'usage (Kotler et Dubois, 1997).

L'Association Amricaine du Contrle et de la Qualit donne la dfinition suivante: " La Qualit englobe l'ensemble des caractristiques d'un produit ou du servicequi affecte sa capacit satisfaire des besoins, exprims ou implicites".

Puisque les clients expriment des besoins et des attentes, la qualit apparatquand l'entreprise a satisfait les attentes2.

La qualit perue reprsente le jugement du consommateur concernant le degrd'excellence ou de supriorit attribu une entit.

Il s'agit d'une forme d'attitude, lie mais non quivalente la satisfaction, qui2 P.Kotler et B.Dubois, marketing management, paris 1997

- 22 -


rsulte d'une comparaison entre des attentes et des perceptions relatives laperformance3.

La qualit de service perue est donc le rsultat de la comparaison entre lesattentes du client (ce qui devrait tre fourni) et sa perception quant laperformance de l'entreprise.

Toute inadquation reprsente un cart entre ce qui est souhait et ce qui estdlivr, le but tant pour l'entreprise de rduire au maximum cet cart en vued'acqurir de nouveaux clients mais surtout pour conserver les anciens.

- cart 1 : l'entreprise ne peroit pas toujours ce que les

consommateurs attendent ni la manire dont ils jugent la qualit

des services proposs.

- cart 2 : l'entreprise fixe parfois des normes floues ou

inadquates.

- cart 3 : les prestations de service dpendent de nombreux

facteurs (les normes de productivit qui poussent la rapidit

peuvent tre en contradiction avec un contact courtois et amical).

- cart 4 : les attentes des clients sont influences par les

promesses faites dans la publicit.

- cart 5 : l'cart entre le service peru et le service attendu : il

rsulte de l'ensemble des carts prcdents et traduit la

diffrence entre les attentes et la ralit.

Les carts de perception peuvent tre nombreux. L'entreprise n'a pas toujoursles moyens pour contrler

La perception du client car des facteurs propres chaque personne peuventintervenir.

Un service de bonne qualit est le jugement que porte sur ce service un clientsatisfait dans une situation donne. Si deux clients ont des attentes et desperceptions diffrentes, la qualit perue pour chacun sera galement diffrente.

La qualit perue est donc subjective. Cette qualit qualifie dhumaniste est unphnomne relatif qui diffre en fonction des personnes mettant le jugement enquestion.

3 Peppers et Rogers ,One To One ,2002- 23 -


II.2.2. La qualit totale :

La qualit totale concerne donc toutes les fonctions de l'entreprise. "Elle est unensemble de principes et de mthodes visant mobiliser toute l'entreprise pourla satisfaction des besoins du client, au meilleur cot." De mme, "la missionessentielle de toute entreprise est de fournir des produits (marchandises,services) qui rpondent aux besoins des utilisateurs".

Le systme de qualit totale dans un rseau ne peut fonctionner que s'il y asolidarit et motivation de la part de l'ensemble des membres de l'entreprise.Pour qu'il y ait qualit, l'ensemble des employs doit tre impliqu.En matire de qualit totale, Kotler et Dubois (1997) ont dfini des rgles :

- la qualit est celle qui est perue par le client,

- la qualit reflte toute l'activit de l'entreprise, pas uniquement

des produits,

- la qualit exige une implication du personnel,

- la qualit exige des partenaires de haut niveau,

- la qualit peut tre toujours amliore,

- la qualit ne revient pas plus cher,

- la qualit est une condition ncessaire mais pas suffisante (les

clients sont de plus en plus exigeants mais la qualit n'est pas un

avantage concurrentiel dterminant),

- un programme d'amlioration de la qualit ne peut repcher un

mauvais produit.

La qualit de service est difficile apprcier pour diffrentes raisons qui sont4:- la simultanit de la production et de la consommation,

- l'intangibilit : le service est immatriel,

- l'htrognit : une entreprise de services ne propose pas un

mais des services sa clientle. Dans le service global nous

pouvons distinguer :

- le service de base : c'est la raison principale de la venue d'un

client (ex. : possder un compte-chques),

4 Peppers et Rogers ,One To One ,2002- 24 -


- le service priphrique : il facilite l'accs au service de base et

amliore la qualit (ex. : frquence des relevs),

L'coute du client ne doit plus s'orienter exclusivement vers le produit mais versl'usage qui en est fait. L'usage permet de tester le service de base (le produit)mais galement les services complmentaires.

II.2.3. Le marketing relationnel

La qualit ne peut plus se contenter d'une excellence impersonnelle : la qualitde la relation devient essentielle.Ainsi, la qualit de service et la qualit de la relation jouent un rle primordialpour grer la relation entre la banque et son client.

Le marketing relationnel peut fournir un avantage concurrentiel dterminant etparticulirement dans le domaine de la banque o la similitude entre les offresrendent la diffrenciation difficile5 .

Le marketing relationnel a merg grce l'introduction de nouvellestechnologies (base de donnes) qui permettent d'engager une relationpersonnalise avec les clients et non plus de traiter l'individu comme un simplenumro de compte.

Le tableau ci-dessus dresse la liste des principales diffrences entre le marketingde masse et le marketing personnalis :

Marketing de Masse Marketing personnalis

Client moyenClient anonymeProduit standard

Client individuel Client profil Offre personnalise

5 P.Kotler et B.Dubois, marketing management, paris 1997- 25 -


Production de masseDistribution de massePublicit mdiaPromotion de masseMessage sens uniqueEconomies dchellesPart de marchLarge cible

Conqute de clientle

Production personnalise Distribution personnalise Messages individuels Stimulants personnaliss Messages interactifs Economies de champ Part de client Niche rentable Fidlisation de la clientle

Source : adapt de Don Peppers et Martha Rogers (Paris : Edition dorganisation 1999)

Dfinition :Il s'agit dun marketing orient clients bas sur la relation vendeur-acheteur.

Tout service est la rsultante de l'interaction entre 3 lments de base quiconstituent le systme de servuction : le support physique, le personnel encontact et le client.

Le marketing relationnel peut tre dual et non plus seulement dfensif6 (attractionde nouveaux clients grce aux clients actuels satisfaits, bouche oreille positif).

Le marketing relationnel est Complexe et n'a pas dfinition communmentaccepte.

"Lchange relationnel remonte au premier accord a une longue dure et reflteun processus continu" et, "les participants l'change relationnel peuvent enretirer des avantages personnels, des satisfactions complexes, de nature nonconomiques et s'engager dans des changes sociaux". Ainsi, le relationnelprend l'change pour fondement7.

Le marketing interactif repose sur l'implication des consommateurs, il fautinstaurer un dialogue permanent.

La seule faon de ragir comme les clients est de passer du temps avec eux.

Cette notion d'change "vrai" est un avantage par rapport aux concurrents etpermet de garder des clients mais aussi d'en attirer (recommandations desclients existants leurs proches).

La relation permet de consolider les rapports conseiller-client et de maintenir laprsence de ce dernier dans l'entreprise. En effet, la relation constitue unebarrire psychologique au dpart d'un client et plus les liens entre ces personnes

676 P.Kotler et B.Dubois, marketing management, paris 1997

- 26 -


seront forts, plus le client se sentira fautif quant la dcision de quitterl'entreprise o il possde ses biens.

Pour kotler "le marketing relationnel consiste attirer, maintenir et renforcerla relation avec le client".

Le relationnel permet de rduire les cots mme si la mise en place d'unerelation est longue. La connaissance des clients, de ses attentes impliquera terme une augmentation de la qualit. En effet, la relation cre des valeurspuisque il y a interactivit entre conseiller et clients. La confiance est l'une des cls d'une relation effective et durable puisqu'elle metchacune des parties au fait des attentes relles et nouvelles de l'autre.

Les promesses tenues prennisent la relation ce qui amne terme unemeilleure Communication. A ct d'une utilit d'acquisition qui rsulte de la proprit d'un produit (attributs),apparat une utilit d'change ne des relations sociales entre vendeurs etacheteurs. L'utilit d'change est insparable des relations sociales qui la sous-tendent. Elle est donc intransmissible.

La relation est un engagement de chaque partie (conseiller et clients) et estfonction de la coopration de chacun d'eux. La relation peut ainsi fonctionnercomme un cercle vertueux o entrent en compte la confiance qui permet lacommunication ce qui conduit au succs du marketing relationnel

L'engagement et la confiance ressortent donc comme construits fondamentauxde la cration, du maintien et de la rupture des relations.Cette notion dpasse le stade de la communication, le rapport troit entre clientet entreprise va jusqu'au partage des ides et des valeurs.

Le marketing relationnel vise la stabilit d'change fonde sur la fidlit mutuellenon dicte par le contrat formel. Le marketing relationnel permet d'viter laconcurrence en considrant la relation client comme une ressource cl.

Dans les entreprises de services, les effets sur la rtention des clients sont plusimportants sur les profits que sur les conomies d'chelle, la part de march....

Plus la relation dure, plus les profits augmentent : la consommation augmente(crossselling), la sensibilit aux prix diminue.

Le marketing relationnel est difficile mesurer mais joue un rle cl dansl'attitude finale du client. Il fait entrer en ligne de compte les valeurs personnellesde l'individu.L'exprience passe du client avec l'entreprise (l'ensemble des contacts)contribue en s'accumulant influer positivement ou ngativement de maniretrs importante sur la considration du client constitue au dpart par l'image dela marque.

- 27 -


Le marketing relationnel galement appel marketing "one to one" vient duconstat que les clients ont des besoins et des attentes qui sont diffrents.Le dialogue client-banque est primordial car, par exemple, un prt immobiliern'est pas vcu de la mme faon pour une primo-installation, pour un achat d'unlogement plus grand ou encore dans une optique d'investissement.

Pour dcouvrir les besoins et attentes immdiats ou inconscients de chaqueclient, il est ncessaire de dmarrer le dialogue sur un plan d'galit c'est direde baser la relation sur un vrai change en faisant intervenir le client, en leconsidrant comme un individu et en mmorisant ses souhaits dans une base dedonnes.

L'change interactif permettra d'apprcier la valeur du client et de dterminer lepourcentage d'avoirs que reprsente la banque.Une entreprise doit "penser client" et, avant tout doit savoir se mettre la placedu client. Chaque client est unique.

Le client attend de sa banque qu'elle l'coute, comprenne ses proccupations etlui propose la solution (l'offre) qui les rsout."Penser client" et agir dans ce sens montre aux clients que la banque veut tenirses engagements. Le client peroit alors les efforts qu'elle fait, il y a change etle client est plus dispos tre fidle.

Toutefois, le marketing relationnel est considrer avec prcaution : il estpuissant en thorie mais peut comporter des biais en pratique. Lesconsommateurs ont une centaine de relations "one to one" au cours de leur viemais seulement quelques unes de ces relations sont rellement engages avecles entreprises.

L'effet pervers du marketing personnalis pour les entreprises vient du fait queles consommateurs arrivent saturation.

Les entreprises doivent donc trouver un quilibre dans les relations qu'ellesentretiennent avec leurs clients pour qu'elles reoivent autant et mme plusqu'elles ne donnent.

II.3. Engagement dune double relation : vers le client et lesemploys :

La fidlisation passe donc par la relation personnalise. Mais avant de fidliserles clients, il faut d'abord fidliser les conseillers et les personnes qui sontchaque jour au contact des clients puisque la confiance et la communication sontbases sur la coopration et l'change d'informations entre clients durables etsalaris stables.

- 28 -


La qualit de la relation ne doit pas exister seulement avec les clients maisgalement avec les employs. Il parle "d'effet loyaut" qui s'tend non seulementau personnel de contact mais galement l'ensemble des publics del'entreprise : clients, salaris et actionnaires.

Par ailleurs, si l'on veut entretenir des relations personnalises avec la clientle,il faut s'en occuper convenablement, donc avoir un personnel bien form(produits, techniques de vente : dcouverte, empathie...).

La fidlit ou l'infidlit d'un client dpend donc de la russite du partenariat.Le marketing relationnel apparat comme un vritable capital sur le long terme travers un traitement personnalis. La relation se transforme au fil du temps enun rempart contre la concurrence.

Comme fidliser est beaucoup plus rentable que de conqurir, dans une optiquerelationnelle, l'amlioration permanente de la qualit de contact de l'entrepriseavec sa clientle et la personnalisation du service n'est pas un cot mais pluttun investissement8.

La fidlit paie et le fait de fidliser par les services ou des avantages offertsrevient l'entreprise moins chre que de recruter de nouveaux clients.

Ainsi, l'intrt de fidliser les jeunes vient du fait que plus on tisse tt les liensavec ce segment de clientle, moins ils fuient et plus la relation est prenne.

II.4. la satisfaction

Nous sommes passs du stade de l'intermdiation simple une relationclient/fournisseur qui peut tre fructueuse pour chacune des parties.La satisfaction et la fidlit sont lies : c'est une tendance lourde. La qualit deservice et de la relation doit engendrer une satisfaction long terme : ladmarche marketing n'est plus seulement squentielle et unidirectionnelle.La satisfaction sociale (qui provient de la relation) peut dpasser celle procurepar la consommation du produit.

a) Dfinition

Le concept de satisfaction se dfinit en 3 points :- la satisfaction est un tat psychologique comportant des lments

cognitifs et affectifs,

8 J.Llambian, le marketing stratgique, 1998- 29 -


- la satisfaction concerne l'ensemble de l'exprience de

consommation et se situe donc toujours en phase post-achat,

- la satisfaction a un caractre relatif (d'o la difficult la mesurer)

provoqu par la comparaison entre une base de rfrence initiale

et une exprience d'achat personnelle donc subjective.

Donc la satisfaction est un tat psychologique rsultant de l'utilit d'un bien etune valuation caractrisant un certain niveau de ralisation".

La satisfaction provient de l'accomplissement :- des attentes de performances fondes sur l'exprience passe,

- des attentes lies aux cots et aux efforts dpenss pour obtenir

les bnfices du produit/service.

- des attentes d'approbation sociale (signification sociale).

La satisfaction peut s'exprimer comme un sentiment gnr ex-post par la

possession ou l'usage dun produit achet ou offert ou par un produit dont les

bnfices procurs sont conformes aux avantages recherchs.

La dtermination du niveau de satisfaction s'effectue par une comparaison entrela performance perue (ou la qualit perue) et les attentes (ou la base derfrence initiale).

Ce processus est appel paradigme de confirmation / d'infirmation ou dedisconfirmation:

Performance perue disconfirmation satisfaction

Attentes

La qualit perue apparat dans ce schma comme un facteur de la satisfaction.

Cependant, le consommateur peut fonder sa satisfaction sur des aspects de laconsommation du produit dont il n'avait aucune connaissance au pralable. Lesstandards (normes) de comparaison peuvent donc tre tablis avec l'expriencede consommation et non avant celle-ci, ce qui remet en cause ce paradigme.

Pour J.J. LAMBIN (1998), "le consommateur est unique et il continue d'existerentre deux achats, il ne veut plus tre manipul mais directement engag dans

- 30 -


ses actes de consommation. Il faut donc maintenir avec lui des contactsindividuels permanents dans un esprit de coopration et d'coute rciproque quiseules pourront lui procurer une satisfaction long terme".

La satisfaction de la clientle peut tre considre comme l'un des lments dedveloppement de l'entreprise. " La satisfaction du consommateur vis--vis d'unproduit conduira probablement des achats rpts, l'acceptation des autresproduits de la mme ligne et une publicit de bouche oreille favorable".

Les rsultats de la satisfaction sont le bouche oreille positif, l'intention derachat.

II.4.1. La difficult de mesurer la satisfaction :

La satisfaction est difficile mesurer car elle est qualitative et descriptive.Elle est souvent mesure :

- par une chelle simple valuant la satisfaction de faon globale

sur le modle en 5 points de Likert,

- par la combinaison d'apprciation portant sur les attributs du

produit,

- par une combinaison d'items motionnels (satisfaction, bonheur,

regret, tension...).

L'objectif tant de comparer les attentes et la performance perue.

Un client n'achte pas un produit, mais la satisfaction d'un besoin. L'enqute desatisfaction est un outil de communication avec le client qui apprcie de voir sonopinion prise en compte et de pouvoir faire part de ses attentes.

De plus, il est quatre fois moins coteux de promouvoir un nouveau produitauprs d'un client acquis que d'attirer un nouveau client.

La mesure de la satisfaction consiste dterminer ce que ressent une personne propos des rsultats de son achat ou de sa consommation9.

La satisfaction se fonde sur les expriences passes, les contacts avec les amis,les promesses de la force de vente et sur la publicit (Kotler, 1997).

9 J.J. LAMBIAN, 1998- 31 -


La formation de la satisfaction prendrait la forme d'une recherche permanente decongruence entre aspiration et vcu de la relation sociale, plutt qu'unevaluation comparative, cognitive entre les attentes et les performances perue.

II.4.2. Lattitude et la satisfaction

La satisfaction a parfois t compare une forme d'attitude.Or, la satisfaction en est contingente ou situationnelle et a un caractre transitoire(lie l'exprience et postrieure celle-ci).

L'attitude est quant elle gnrale ou intemporelle : elle peut exister sans qu'il yait achat.L'attitude est la fois un antcdent (attente pralable l'achat) et uneconsquence (processus d'adaptation de l'attitude en fonction des expriences).

II.4.3. L'importance de la valeur dans la satisfaction

Le client recherche le maximum de valeur (Kotler et Dubois, 1997) :La valeur perue par le client est la valeur globale perue laquelle on te lecot total.

Valeur du produitValeur du personnel Valeur globaleValeur du serviceValeur d'image

Valeur dlivre auclient

Cot en argentCot en temps Cot totalCot en nergieCot psychologique

- 32 -


Une grande satisfaction engendre une relation affective la marque qui va au-del d'une simple prfrence rationnelle.

Toutefois, l'objectif n'est pas de maximiser la satisfaction qui lui coterait tropcher. Le but reste la rentabilit et il ne faut pas oublier les autres partenaires del'entreprise qui doivent galement tre satisfaits (personnel, fournisseurs,actionnaires).

Les attentes du client ne concernent pas exclusivement les utilits procures parle service.

Elles embrassent la totalit du champ de la valeur qu'elles s'expriment en termesd'usage, d'change ou d'image. Le seuil psychologique en de duquel leconsommateur supporte le cot, mais encore les valeurs sociales auxquelles ilsouscrit, ou bien le concept de soi qui est le sien, reprsentent leur maniredes standards de rfrence individuels.

II.4.4. La satisfaction et la fidlit

Cependant, la relation satisfaction-fidlit travers cette conception(J.J.LAMBIAN. Moulins, 1998)

Conception dterministe

Satisfaction Rachat de la marque

Insatisfaction Changement de marque

un client satisfait n'est pas forcment fidle mais un client du est le plussouvent perdu.

EXEMPLE :

- 33 -


Un consommateur peut tre fidle au produit, l'entreprise, ses valeurs, auxhommes (fidlit relationnelle : engagement, confiance, renforcement mutuel...)(J.J. LAMBIN, 1998).

La satisfaction des clients est indissociable d'une stratgie de fidlisation. Desenqutes auprs des clients rcents ou plus anciens en sont la pierre angulaire :elles permettent de diagnostiquer et de mesurer les progrs enregistrs.

La satisfaction constitue une barrire la concurrence qui ne doit donc pas trenglige.

II.5. La fidlit

La fidlisation exige une attention permanente, une trs grande proximit et dutemps (J.J.LAMBIAN, 1998).

Il est vital de conserver une base de clientle stable, fiable et rentable.Avant on pensait qu'un client une fois gagn tait dfinitivement fidle.

Mais depuis longtemps, ils ne sont plus fidles une marque mais plusieurs, il faut consolider les liens avec la clientle: un client acquis ne l'est pasforcment pour toujours (Kotler et Dubois, 1997).

Les entreprises doivent s'assurer que leurs efforts portent sur le maintien et laconsolidation des relations d'affaires avec les clients actuels.

II.5.1. Qu'est-ce que la fidlit?

La fidlit se fonde sur une dcision rationnelle qui se produit aprs l'valuationdes bnfices procurs par les marques en comptition.

La fidlit est comme "la rponse comportementale biaise (non alatoire)exprime travers le temps par une unit de dcision, portant sur une ouplusieurs marques prises dans un ensemble, en fonction d'un processuspsychologique de dcision." (cit par Kotler, Dufer et Moulins, 1997).

L'ensemble des mesures de fidlit peut tre dcoup en trois familles :- les mesures fondes sur des variables de comportement d'achat

pass (modle Behavioriste),

- 34 -


- les mesures fondes sur des variables d'attitude, qui expriment

les prdispositions de l'individu envers une marque donne,

- les mesures compos i tes qu i u t i l isent les var iab les

comportementales et Attitudinales simultanment.

Il semble, en effet, que la fidlit soit la rsultante d'un processus psychologiqueentranant une prfrence (rponse comportementale biaise) et l'expressiond'un comportement particulier envers une marque, signifiant une adhsionspcifique.

Ces deux auteurs en affirmant que "la fidlit s'exprime par les comportementsde consommation et s'explique par les attitudes favorables des consommateurs l'gard des produits ou de la marque".

La dimension comportementale est la plus souvent retenue, un client fidle estun client qui de faon rpte voire systmatique (c'est dire exclusive), fait lechoix d'un mme produit ou d'une mme marque de prfrence celui d'une ouplusieurs des offres considres

Comme substituables et provenant d'entreprises concurrentes. En ce quiconcerne la banque, le meilleur moyen de savoir si un client est monobancarisou non est de recourir un sondage pour dterminer le "portefeuille total"disponible d'un client et les pourcentages de ce montant engags chez elle etses concurrents.

Si la dimension comportementale est la plus frquemment aborde dans ledomaine de la fidlit, la dimension attitudinale permet de la complter pourviter de confondre l'inertie avec la fidlit. L'inertie est considre comme un achat rgulier d'une mme marque sansattitude favorable l'gard de celle-ci et peut tre qualifie de fidlit passive.

Ainsi, le client doit rvler une sorte d'attachement l'gard du produit pour treconsidr comme fidle.

Des clients fidles ne sont pas ncessairement des clients satisfaits, mais desclients satisfaits tendent tre clients fidles.La fidlit est fonction de la satisfaction, des barrires la sortie et desrclamations.

II.5.2. Qu'est-ce qu'un client fidle?

En ce qui concerne les banques, il est parfois trs difficile de cerner cette notion.

- 35 -


Un client devient-il inactif s'il clture son compte ou tout simplement s'il cessed'avoir des mouvements sur son compte?

D'autant plus qu'avant la fermeture il peut y avoir des transferts, un client peutdonc amener la rupture progressivement et utiliser deux comptes dans deuxbanques diffrentes.Il est en consquence trs difficile de mesurer le dpart d'un client.

II.5.3. Comment mesurer la fidlit?

- La fidlit peut tre mesure par l'intention d'achat.

- Le taux global : c'est le pourcentage de clients en portefeuille au

dbut d'une certaine priode, toujours en portefeuille la fin de

cette priode et qui sont actifs.

Ainsi ce taux tient compte :- de l'anciennet,

- du taux de dfection (nombre de clients partis la concurrence)

et,

- du taux d'quipement (le taux de fidlisation est alors plus lev

pour un client ayant un compte courant et un compte pargne que

pour un client n'ayant que l'un ou l'autre de ces produits).

Evidemment comme la notion de client actif est difficile dfinir, cet indicateur demesure peut varier d'une banque une autre.

II.5.4. La fidlit et la rentabilit

Il faut penser investissement et non cot. Le cot d'acquisition est suprieur celui de la conservation d'un client identifi : les clients fidles sont les plusrentables.

La qualit de parts de march en termes de fidlit du consommateur requiertautant d'attention que son volume.

L'objectif est la rentabilit : il faut attirer et fidliser les clients rentables. Un clientrentable est un individu qui rapporte au fil des annes davantage qu'il ne cote attirer, convaincre et satisfaire.

- 36 -


La rentabilit se juge sur la dure. Elle peut tre value grce la life time valuequi est la valeur nette actualise des futurs flux conomiques esprs avec unclient (revenus lis au client - cots d'acquisition et de service). Ce conceptprcise l'importance de garder les clients qui dans le cas d'un dpart, se rvlenttre d'une rentabilit ngative.

Le calcul de la LTV est incontournable et permet d'apprcier les efforts consentir quand un client montre des signes de changement de banque

II.5.5. La fidlit et la rtention

La multibancarisation favorise la fragilit des clients leur organisation bancaire

Les clients "fidles inconditionnels" sont uniquement sensibles aux stimuli du mixde rtention de leur marque, tandis que les versatiles l'attraction exerce partoutes les marques.

Le client qui exprime son insatisfaction est souvent fidle et attend de sa banqueune solution rapide et adapte.

La gestion des litiges (lis aux comptes, l'information et au crdit) permet defidliser les clients en dveloppant une relation valorisante. La gestion desrclamations s'intgre dans une politique de rtention.La rtention et la fidlit sont deux notions lies mais bien distinctes : Lartention est une stratgie dfensive, elle est lie au portefeuille client tandis quela fidlit est lie l'individu.

La diffrence entre la rtention et la fidlit se trouve dans la mesure :

- la fidlit : base de rachat, attitude favorable, elle indique la

propension des individus rpter leur choix de marque ou

d'enseigne.

- la rtention : il s'agit de maintenir en activit une clientle

existante. Elle se mesure par le taux d'attrition (proportion des

clients perdus). Elle peut tre considre comme la consquence

d'une mauvaise fidlisation.

C'est par l'intermdiaire d'une meilleure fidlit que l'on maximise la rtention.

- 37 -


Les taux d'attrition n'ont pas toujours la mme valeur, ils dcroissent au fil del'anciennet du client : les clients versatiles ont quitt leur tablissement dans lespremiers et le taux de dperdition diminue donc au cours du temps.Pourtant, les clients les plus anciens ne sont pas toujours fidles au sens strictcar ils peuvent tre des clients passifs (rtention, barrire la sortie due aucrdit...).

Les motifs d'infidlit sont complexes et il faut prvoir la dfection, donc :- connatre le client et ses besoins,

- dtecter les signes de dfection,

- connatre le niveau de service souhait,

- connatre le cot peru de recherche d'alternatives de

changement du client....

La dfection s'exprime par un mouvement, un dplacement, une mobilit desattitudes et des comportements ou par une fuite, une dsaffection une dsertion.

Une politique de rtention s'applique selon le rapport cot/bnfice estim pourchaque client.

La rtention peut se faire grce l'augmentation de l'importance perue descots de changement (psychologiques et financiers) mais aussi du taux de cross-selling.

Pour diminuer le taux d'attrition, soit l'entreprise a recours aux techniques defidlisation, du marketing relationnel ou augmente ses cots de transition, soitelle se met l'coute des plaintes des clients.

Il existe un certain taux de dfection dans chaque entreprise qui doit tre comblpar le recrutement de nouveaux clients.Par ailleurs, les anciens clients apportent des informations sur le temps de larelation et les raisons des dfections ce qui permet d'estimer la fidlisation.

II.6. Hypothses

Qualit => satisfaction => fidlit+ relationnel

=> Plus on amliore la qualit du service, plus le client est satisfait.=> Plus on amliore la qualit de la relation banquier-client plus le client est

- 38 -


satisfait.=> Plus un client est satisfait, plus il est fidle.

H1 : L'amlioration de la qualit conduit l'augmentation de la satisfaction duclient.

Variable 1 : la qualit

Mesure : - l'accs

- l'information- la comptence- la crdibilit (confiance)- la fiabilit (correspondre et rpondre aux attentes)- la capacit de raction- la scurit- la matrialisation- la comprhension du client (Kotler et Dubois)- l'amnagement des locaux- l'quipement de la banque- l'apparence des employs (SERVQUAL)- la proximit

Variable 2 : la satisfaction 10

Mesure : - adquation avec l'ide faite au dpart

- - la rputation- - facilit de dcouvert- - horaire d'ouverture qui convient- - dlai d'envoi des relevs de compte qui convient- - gestion souple des comptes- - placements bien rmunrs- - satisfaction globale

H2 : Plus la qualit de la relation est importante, plus le client est satisfait.

Variable 1 : la relation

Mesure : - conseil

- disponibilit- convivialit

10 G. Paviot et la littrature- 39 -


- accueil- confiance- valeur- engagement- coopration / change- contact personnalis- l'coute- la courtoisie

Variable 2 : la satisfaction

H3 : Plus un client est satisfait, plus il est fidle.

Variable 1 : la satisfaction

Variable 2 : la fidlit

Mesure : - multidtention de produits

- anciennet- attachement au produit / attitude favorable- la possession de compte dans une autre banque

- 40 -


- 41 -


Chapitre III. ETUDE DE SATISFACTION DE laCLIENTELE DE LA BMCI SUR LA CARTE REFLEX

III.1. Problmatique :

Pour renforcer son rseau de distribution, la BMCI dispose aujourdhui

d'un parc de 139 guichets automatiques bancaires pour un rseau de 138.

Daprs notre stage effectu lagence de la BMCI-Ttouan, nous avons pu

recenser ce qui suit ;

Nous constatons donc le faible taux dquipement qui avoisine seulement 40 %

de la population recense. La carte reflex reprsente 30 % des cartes de la

BMCI.

Comme cest une carte conue pour les clients particuliers faibles revenus, qui

sont dailleurs majoritaires, la BMCI estime pourtant que le taux dquipement en

cette carte est au dessous du potentiel du march.

- 42 -


Pour mieux cerner cette problmatique nous allons en premire partie de ce

chapitre dcrire les avantages de la carte Reflex et ses principales

caractristiques. Cette description sera suivie dune explication dtaille de la

dmarche adopte pour mener bien la campagne de recensement et lanalyse

des rsultats qui seront la base des recommandations et projet damlioration

propose en fin du chapitre.

III.2. Prsentation de la carte REFLEX :

La carte REFLEX VISA ELECTRON est une carte de retrait et paiement, dbit

immdiat, qui offre au client une matrise totale de ses dpenses. A chaque

opration, une consultation se dclenche automatiquement pour vrifier le solde

et lautorisation disponible.

Elle peut tre place systmatiquement louverture dun compte de chques.

III.2.1. Description de la carte :

Fonctionnalits :

- Retrait despces dans les GAB BMCI et INTERBANK (possibilit de

retirer des espces dans les GAB des autres confrres)- Paiement des achats chez tous les commerants affilis au rseau

VISA Electron.- Cash advance : retrait despces auprs des agences bancaires

affilis au rseau Visa Electron et quipes dun TPE ce retrait est

intgr dans lautorisation de paiement.- Consultation du solde comptable de la veille dans les GAB BMCI

- Consultation de lhistorique des 10 dernires oprations dans les

GAB BMCI.

Caractristiques :

- les plafonds de retrait et paiement sont attribus en fonction de

lapprciation que vous avez votre client et varient entre 500 DH et

- 43 -


2000DH par jour pour les retraits et 500 DH 2000 DH par semaine

(du samedi au vendredi) pour les paiements ; - ces plafonds ne sont pas figs et peuvent tre rviss la hausse

comme la baisse aprs accord du Directeur de lAgence .Au-del

de 2000 DH, il faut opter pour une monte en gamme de carte et

proposer, selon les revenus des clients, lune des autres cartes

BMCI.- une demande dautorisation se dclenche automatiquement

chaque opration de retrait despces aux GAB, de cash advance et

de paiement afin de sassurer que la transaction en cours ne rendra

pas le compte irrgulier. Ce contrle inclut la facilit de caisse

ventuelle.- Cette fonctionnalit interdit lutilisation des facturettes papier, les

demandes dautorisation par tlphone et les paiements par internet.- la dure de validit de la carte est de 2 ans.

III.2.2. Tarification :

- Cotisation annuelle de 99 DH TTC (tarif arrt au 31/08/2006. Celui

ci peut tre modifi tout moment .Se rfr systmatiquement la

Liste des prix disponible sur le partage des agences. - Facturation des retraits effectus dans les GAB des confrres 6.42

DH TTC (dans les villes ou un GAB BMCI est install .Si au aucun

GAB BMCI nest install, le retrait est gratuit).

III.2.3. Cible :

- Clients dont le revenu est


III.2.4. Arguments de vente :

- La commodit grce au paiement par carte chez un grand nombre de

commerants au Maroc et la possibilit de retrait nationale dans les

guichets automatiques BMCI et confrres.- Lassurance de ne pas dpenser plus que ce qui est autoris.

- Moyen de se familiariser avec les cartes de paiement pour les clients

craintifs.

III.3. Mthodologie de ltude :

La ralisation dune tude quantitative commence par la dfinition de

lchantillon et se poursuit par la conception et ladministration du

questionnaire.

III.3.1. Le type dtude : tude quantitative :

Les tudes quantitatives utilises le plus souvent en marketing sont les

enqutes.

On appelle enqute par sondage une enqute ponctuelle ralise laide

dun questionnaire auprs dun chantillon dune population au sens

statistique.

Cela veut dire quune enqute effectue dans un contexte : temps , lieu et le

rsultat qui en dcoule, peut tre valable dans un autre environnement, cest

pour cela quil faut imprativement signaler ces derniers pour bien analyser ,

interprter les rsultats et les situer dans le contexte.

Elaboration dune enqute passe par 5 tapes essentielles :

* 1re tape : Formulation de la problmatique, cette tape est cruciale car

elle permet de dlimiter le champ de lenqute, de confectionner cohrent

pertinent, rpondant la problmatique.

- 45 -


* 2me tape : Rdaction du projet, on rappellera des donnes existantes, les

objectifs, lexpos de la mthodologie de lenqute, la taille de lchantillon,

questionnaire, les dlais.

* 3me tape : Elaboration du questionnaire

Il nya pas de rgles absolues et compltes en matire dlaboration du

questionnaire, cependant, on reconnat un bon questionnaire travers un

certain nombre de qualit tel que la pertinence des questions poses par

rapport la problmatiques.

* 4me tape : Administration du questionnaire

* 5me tape : Interprtation et synthse : analyser les rsultats obtenus aprs

dpouillement du questionnaire et dduire une synthse finale et des

recommandations qui rpondent la problmatique.

III.3.2. Projet de ltude :

Intitul :

Etude de satisfaction des clients de la Banque Marocaine pour le Commerce

et lindustrie sur la carte REFLEX

Contexte gnral de ltude

Il sagit dune tude qui va tre mene auprs des clients BMCI afin de

mesurer sur la perception de la carte REFLEX BMCI.

Amlioration de la qualit de produit de la BMCI e

Dvelopper le taux dquipement de cette carte REFLEX .

- 46 -


La mthodologie de ltude :

Le tableau ci aprs rsume la mthodologie adopte pour cette tude.

Dmarche de ltude QuantitativeTaille de lchantillon 50 individus (Femmes/Hommes)Mode de tirage de lchantillon AlatoireInstrument de collecte des donnes QuestionnaireMode dadministration du questionnaire Face faceD u r e d a d m i n i s t r a t i o n d uquestionnaire

10 minutes

Date des enqutes 20 joursLieu des enqutes Lagence de la BMCI ttouanNombre et Formation des enquteurs 1 tudiante de lENCG Tanger Logiciel danalyse statistique SPHINNX LEXICA 4.5Type danalyse des donnes Tris plat

Echantillon :

Les questionnaires vont tre adresss un chantillon de 50 individus. Pour le

choix de notre chantillon, nous avons retenu la mthode dchantillonnage

Alatoire vu limpossibilit davoir une liste exhaustive des clients.

- 47 -


Rapport de ltude :

Les donnes seront saisies sur le logiciel de traitement des donnes Sphinx ,

groupes et soumises un contrle de la cohrence. Lanalyse statistique

sappuiera sur les tris croiss significatifs.

Dlais : Ralisation et validation du questionnaire : 15 jours. Ralisation de lenqute terrain : 20 jours. 1ere analyse : 07 jours. Rapport final : 15 jours.

Dlai Total : 57 jours.

III.4. Prsentation du questionnaire et des rsultats :

III.4.1. Introduction :

La BMCI est amene conserver et amliorer son image et sa notorit en

essayant de mesurer le degr de satisfaction et la perception des clients envers

un produit et plus prcisment sur une carte de retrait et de paiement est celle de

la carte REFLEX. Ce questionnaire sadresse aux clients de la BMCI Ttouan.

III.4.2. Questionnaire :

Le questionnaire est prsent ci-dessous :

- 48 -


- 49 -


III.4.3. Analyse des donnes de lenqute :

Lanalyse des donnes va porter sur le tri plat plus apparent.

Question 1 : Quelle est votre activit professionnelle ?

Situation professionnelle

Fonctionnaire 3

commerant 23

Tchnicien /Cadre moyen 13

Employ 7

etudiant 1

Autres... 3

Situation professionnelle Nb.cit Frq

Fonctionnaire 3 6%

Commerant 23 46%

Technicien / Cadre moyen 13 26%

Employ 7 14%

Etudiant 1 2%

Autres,, 3 6%

Total Obs. 50 100%

La plus grande population questionne sont les commerants suivis des cadresmoyens.

Question 2 : Avez-vous une carte bancaire

CARTE

oui 20

non 30

- 50 -


Le premier constat est que 60 % des interviews nont pas de cartes bancaires.

Ceci confirme le faible taux dquipement en carte GAB au Maroc.

Lanalyse combine des rsultats de cette question et ceux de la profession des

interviews montre que le plus grand taux dquipement revient la population

Technicien / cadres moyens avec un taux de 95 % alors que le plus faible

taux a t enregistrs chez les commerants (13 % uniquement).

Cette disparit sexplique par deux principales causes :

1. le commerant traditionnel prfre toujours effectus ses oprations

bancaires en contact directe avec son banquier, loccasion pour lui de

mettre le point sur sa situation bancaire, effectuer les dpts espces

et retraits ncessaire,

2. le cadre moyen est gnralement un employ qui na pas la facult

deffectuer les oprations bancaires pendant les heures douverture

de la banque. il prfre donc raliser ces oprations moyennant la

carte bancaire et le cas chant, pour des oprations spciales, il est

dans lobligation de prendre une permission de son employ pour se

rendre la banque.

Question 3 : Connaissez-vous la carte REFLEX de la BMCI

REFLEX-BMCI

oui 13

non 37

Carte -REFLEX Nb. Cit Frq,

- 51 -

Carte bancaire Nb. Cit Frq,

Oui 20 40%

Non 30 60%

Total Obs. 50 100%


Oui 13 26%Non 17 74%Total Obs. 50 100%

74% des interviews ne connaissent pas la carte REFLEX.

Rappelons que 40 % de la population a dj une carte bancaire et pourtant

uniquement 26 % connait la carte reflex. Cela sexplique par le fait que la

prsentation du produit carte bancaire ne se fait pas dune manire tudie

par le commercial de la banque.

Gnralement, cest le client qui manifeste un besoin particulier que le

commercial essaie de le satisfaire en prsentant le produit qui rpond le mieux

ce besoin. Par consquent, un client nest jamais ou rarement informs des

autres produits du moment quils ne le concernent pas.

Question 4 : Pour vos oprations bancaires, que prfrez-vous

Oprations bancaires Nb. Cit Frq,

Non rponse 2 4%tre en contact direct avec le banquier 28 56%

utiliser la carte bancaire 20 40%

Total Obs. 50 100%

- 52 -


Les rponses cette question montrent que la majorit prfre tre en contact

avec le banquier. Ceci est justifi par la nature de lchantillon qui a rpondu ce

questionnaire qui est constitu de plus de 50 % dillettr et des personnes

exerant des mtiers librales.

Ces rponses auraient pu tre compltement lenvers si notre population tait

en majorit constitue de fonctionnaire.

Un autre aspect mrite dtre abord, cest que ces taux varient beaucoup en

fonction de lemplacement de lagence, de la nature des ces clients...

Question 5 : Quel est le principal avantage de la carte bancaire

AVANTAGE

Non rponse 2

Faire des retraits en toute intimit 20

tre mobile 16

gagner le temps 12

Utilisation Nb. Cit Frq,

Non rponse 2 4%

faire des retraits en toute intimit 20 40%

tre mobile 16 32%

gagner le temps 12 24%

Total Obs. 50 100%

Les trois raisons avances restent trs quilibres et sont en fait les principaux

avantages de la carte bancaire.

- 53 -


Il est remarqu que le retrait en intimit est pourtant le choix de 40 % des

interviews. La mobilit et le gain du temps groups reprsentent 56 % de la

totalit des rponses.

Question 6 : Prfrez-vous augmenter le plafond de 2000 dhs

AUGMENTATION DE PLAFOND

Non rponse 2

Oui 35

no n 13

Augmentation de plafond Nb. Cit Frq,

Non rponse 2 4%

Oui 35 70%

Non 13 26%

Total Obs. 50 100%

Daprs le graphe, la plupart des clients prfrent augmenter le plafond

quotidien, ce qui laisse voir quils sont insatisfaits.

En fait, la majorit des clients dsirent avoir une carte qui leur permet de retirer le

maximum de leur traitement mensuelle en une seule opration. Le plafond

journalier de 2000 dhs oblige certains utilisateurs se dplacer 3 fois (3 jours) au

guichet pour retirer tout leur salaire pour couvrir les charges (loyer, lectricit,

). Ce qui complique la tche du retrait si on rappelle que les guichets sont

souvent implants en centre ville, en nombre limits (voir question n 8..) et

risquent dtre hors service au moment du retrait.

Question 7 : Le cot de la carte (99 dhs) est-il raisonnable pour vous

- 54 -


COUT

Non rponse 2

Oui 22

non 26

Cot Nb. Cit Frq,

Non rponse 2 4%

Oui 22 44%

Non 26 52%

Total Obs. 50 100%

Les marocains en gnral sont septique quant aux frais bancaires (agios, frais de

cartes, frais de dossier, ). Le cot dune faon gnrale a donc un impact direct

sur le choix de la clientle.

Question 8 : Le nombre de Guichet BMCI Ttouan est-il suffisant pour vous

G U IC H E T-B M C I

Non rponse 2

o u i 7

n o n 4 1

Guichet-BMCI Nb. Cit Frq,Non rponse 2 4%oui 7 14%Non rponse 41 82%Total Obs. 50 100%

Presque tous les clients sont insatisfaits par rapport au nombre de guichet BMCI

dans la ville de Ttouan.

- 55 -


En effet, La BMCI ne compte que 6 agences Ttouan pour une population

urbaine de lordre de 450.000 habitants.

Nous avons bien signal aux paragraphes prcdents que la BMCI a tabli un

plan de renforcement de son rseau dagence pour sapprocher au mieux sa

clientle. Ce plan est dj en action mais nous ne disposons pas dinformations

dtailles concernant le nombre dagence qui seront ouvertes Ttouan.

Louverture de deux trois agences dans limmdiat savre une priorit pour

couvrir le territoire de la province. De prfrence dans les priphriques de la

ville l ou il y a une forte concentration de la population faible revenus.

Question 9 : Accepteriez-vous de payer des frais pour un retrait du guichetautomatique

Autres-Guichet Nb. Cit Frq,Non rponse 2 4%Oui 9 18%Non 39 78%Total Obs. 50 100%

Indpendamment de lquipement ou non dune carte guichet, 78 % des

interviews ont refus le principe de payer des frais pour un retrait partir du

GAB. Autrement dit, les clients prfrent utiliser exclusivement le guichet de leur

banque et nutiliser le guichet dune autre banque quen cas de ncessit

exceptionnelle.

- 56 -

AUTRES G UICHET

Non rponse 2

O u i 9

n o n 3 9


La population est effectivement sensible aux cots des oprations bancaires. En

effet, la majorit manifeste son accord de principe de payer 1 2 dirhams au lieu

de 6.42 TTC comme cot supplmentaire pour un retrait GAB dune autre

banque.

Question 10 : Quel est le principal inconvnient de la carte

INCONVEINIENT

Retard du compensation 21

Le cot de l'opration 27

autres 2

Cot Nb. Cit Frq,Retard de compensation 21 42%Le cout de l'opration 27 54%Autres 2 4%Total Obs. 50 100%

Les deux principales causes qui sont les causes du refus de lutilisation de la

carte bancaire sont : le retard de la compensation et le cot de lopration.

Ces deux points sont dune extrme importance pour les faibles revenus qui sont

viss par la campagne de commercialisation de la BMCI. Le retard de la

compensation implique une situation de doute et non matrise de la gestion du

compte bancaire du client qui devra fournir un effort supplmentaire pour

enregistrer toutes les oprations et tablir lui-mme sa situation du compte.

Le cot de lopration par contre nest que les fameuses 6.42 dhs payer

chaque retrait partir dun GAB dune autre banque. Ce point a t abord au

niveau des questions prcdentes.

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Chapitre IV. Recommandations et Conclusions

Un plan dactions devra tre dress par la Direction de la BMCI afin datteindre

les objectifs fixs au dpart savoir : augmenter le taux dquipement en carte

Reflex et amliorer les conditions dutilisation des cartes bancaires. Ce plan

dactions devra concerner plusieurs aspects :

- Commercialisation au niveau des agences ;

- Implantation efficace au sein des diffrentes villes du Royaume ;

- Amlioration de la qualit du produit pour satisfaire les attentes de

la clientle cible.

Aspect commercial :

Nous avons relev que la commercialisation de la carte Reflex ne se fait pas

convenablement. Cette commercialisation qui est la charge des commerciaux

de la BMCI devra tre cible et gnralise afin quelle touche le maximum de la

clientle vise par ce produit.

La premire action raliser est celle de la formation des commerciaux en

organisant des sances de formation et des explications des utilits et mode

demploi.

La deuxime action

534d7b68b6459.pdf

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