3 ème partie - chapitre.1 les stratégies génériques politique générale de lentreprise bruno m....

3ème Partie - Chapitre.1 Les stratégies génériques

Politique générale de l’entreprise

Bruno M. WATTENBERGH

B.M. Wattenbergh Politique générale de l’entreprise BAC 2007

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11 Stratégies de base …

1. Leadership par les coûts (2)

2. Différentiation

3. Focalisation – concentration (2)

4. Pénétration

5. L’expansion du marché

6. La diversification (liée & non liée)

7. L’innovation

8. Alliances stratégiques

9. Coopération

10. Acquisition

11. Fusion

Croissance interne

Croissance externe

Stratégies génériques


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+ … 6 stratégies complémentaires

12. Forward integration – Intégration par le bas …

13. Backward integration – Intégration par le haut …

14. Horizontal integration – Intégration horizontale …

15. Retranchement sur CB

16. Désinvestissement sectoriel

17. Liquidation par appartement

Optimisation -> coûts

Focalisation sur …


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Les stratégies génériques

Les stratégies génériques ou concurrentielles ont pour but de positionner l’entreprise pour lui offrir un « avantage concurrentiel durable ».

Postulat : « Selon le modèle de l'Avantage Concurrentiel (Competitive Advantage) de Porter, une stratégie concurrentielle met en place une action offensive ou défensive pour créer une position défendable dans une industrie, afin de faire face avec succès aux forces de la concurrence et générer un niveau supérieur de Retour sur Investissement. Selon Michael Porter, la base de la performance supérieur à la moyenne dans une industrie est un avantage concurrentiel durable. !


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Stratégies génériques vs

Stratégies basées sur les ressources ?

Ressources peuvent ê sources d’avantages concurrentiel Importance d’identifier / développer / déployer les ressources Avantages concurrentiels ssi ressources VRIN :

Valeur Rare I² N-R/S


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Stratégies générique <-> RBV

Complémentarité ?

ou

Opposition ?

ou

Rien à voir ?

… entre les 2 types de stratégies ?


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La théorie de Porter croise 2 aspects de l’environnement concurrentiel pour identifier le meilleur positionnement …

1. Positionnement prix/produit – vos produits sont-ils différenciés d'une façon ou d'une autre, êtes-vous le producteur le meilleur marché de votre secteur, délivrez-vous la meilleure valeur sur ce marché ?

2. Cible – votre entreprise cible-t-elle un marché dans sa globalité ou se concentre-t-elle sur une partie seulement, une niche ?


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2 grands types d’avantages concurrentiels, 2 grands types de stratégies génériques :

1. Leadership par les coûts (Low cost / Best value)

2. Différentiation … (autrement)

Ces deux approches peuvent être abordés plus ou moins largement ou étroitement, ayant pour conséquence la troisième stratégie concurrentielle viable :

3. Focus – ciblage de niches … • Focus – Low cost• Focus – Best value


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Positionnement stratégique

Cib

le

Tout un secteur

(front large)

Volume(domination par les coûts : prix le plus bas ou meilleur rapport

Q/P)

DifférenciationProduits uniques ds

l’industrie -> consommateurs sensibles au prix

Un segment du secteur

(front étroit)Concentration Focalisation

Avantage stratégique basé sur le prix

Avantage stratégique basé

sur le perçu


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Avantage stratégique

Cib

le

Tout le secteur Volume

DAEWOODifférenciation

BMW -> MINI

Un segment

du secteurConcentration

Renault LOGANFocalisation

LOTUS

Avantage stratégique basé sur le prix

Avantage stratégique basé

sur le perçu


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1. Domination globale par les coûts ou « Best value »

Battre les concurrents par le prix ou le coût / bénéfice

Objectifs : parts de marché … volume … coût marginal

Source = souvent intégration forward / backward, intégration horizontale (bénéfice en coûts ou valeurs).

Idéalement complété par différenciation sinon risque + grand d’imitation.

Des coûts de production réduits ne mènent pas toujours à de bas prix. Les producteurs peuvent fixer leur prix de pair avec la concurrence, exploitant les avantages d'une plus grande marge que celle de leurs concurrents.

Si plus d'une entreprise s‘y essaye c’est habituellement désastreux.


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Caractère attractif du positionnement affecté par :

Economies d’échelle, Courbes d’expériences ou/et d’apprentissage, %tage des capacités de production utilisé, Usines construites et entretenues, main-d'œuvre

embauchée et formée pour fournir à des coûts de production les plus bas possibles : les coûts sont réduits sur tous les éléments de la chaîne de valeurs.

Compétence marketing pour vendre du « premium price » (Toyota).

Liens avec les fournisseurs et les distributeurs. Autres opportunités de partages de coûts :

Partage des coûts de R&D, de développement de nouveaux produits, des coûts salariaux, coûts d’énergie, coûts de transports, …


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C’est une stratégie particulièrement efficace si :

Le marché est composé de beaucoup clients qui sont sensibles aux variations de prix ;

Il n’ y a pas bcp de manières d’obtenir une différenciation du produit ;

Les acheteurs ne sont pas vraiment fidèles à une marque ;

Lorsqu’il y a bcp d’acheteurs avec du pouvoir de négociation.


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Deux manière d’aboutir à cette situation :

1. Optimiser sa chaîne d’activités - valeurs de manière + efficace que ses rivaux et contrôler les facteurs qui impactent sur les coûts de la chaîne d’activités : adaptation des lignes de production, maîtriser de nouvelles technologies et les adapter efficacement, utiliser des pièces communes à des produits différents, simplifier le design de produits, travailler proche de la capacité maximale, …

2. Revamper sa chaîne de valeurs pour éliminer ou by-passer certaines activités coûteuses, ce qui peut concerner de nouveaux distributeurs, fournisseurs, vendre des produits on-line, … voir de l’outsourcing …


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Quand opter pour cette stratégie ?

1. Quand la concurrence sur les prix est intense …2. Quand les produits concurrents sont relativement similaires et

que l’offre est disponible facilement …3. Quand il y a peu/pas de moyens d’arriver à une différenciation

des produits qui crée de la valeur …4. Quand la plupart des acheteurs utilisent le produit de la même

façon …5. Quand les acheteurs switchent de vendeurs pour profiter des

prix bas …6. Quand les acheteurs sont « gros » et ont du pouvoir de

négociation …7. Quand de nouveaux arrivants utilisent des prix cassés pour

entrer dans un marché et se construire une clientèle.


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2. Différentiation ?

Devenir unique sur son marché en général grâce à des développements liés au produit :

Plus grande flexibilité du produit, plus grande compatibilité,

des coûts plus bas, service amélioré, moins de maintenance, plus grande facilité – convenience, ou plus de caractéristiques utiles, …

mettre à la disposition du consommateur une offre dont le caractère spécifique est reconnu par celui-ci, tout en s’adressant au marché dans son ensemble, et pas seulement à une frange de clientèle.

Source de l’avantage concurrentiel = la satisfaction du client par des biens et services différenciés.


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2. Différentiation … et prix ?

En concentrant l’intérêt du client sur la valeur du produit, cela permet aux entreprises de désensibiliser les prix et de générer des marges comparativement plus élevées.

Mais un différentiateur ne peut pas ignorer sa position sur les coûts. Dans tous les domaines qui n'affectent pas sa différentiation il doit essayer de diminuer ses coûts ; dans le domaine de la différentiation les coûts devraient au moins être inférieurs à la prime de prix qu'il reçoit des acheteurs.

Exemple : En suivant cette stratégie, la marque « Bonne Maman » a dominé le marché des confitures françaises.


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Différentiation …

Conditions de mise en œuvre : Connaître (très bien) le client. Créer de la valeur (durable - unique) pour le client :

améliorations des fonctionnalités ou des services fournis. Un bon positionnement du produit par rapport à la cible :

créer un besoin chez le consommateur pour y répondre de façon singulière (intuition et créativité) ;

Nécessité d’un pôle de recherche et développement très important pour obtenir un avantage concurrentiel en terme de procédé technologique ;

Développer une image pour faire en sorte que le prix ne soit pas le critère dominant de l’achat.

Exige normalement des fabricants de segmenter les marchés afin de cibler des segments spécifiques, générant un prix plus élevé qu'en moyenne. Par exemple, Air France différencie son service.


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Différentiation …

Risques : Génère des coûts additionnels pour créer cet

avantage concurrentiel. Ces coûts doivent être compensés par

l'augmentation des revenus de ventes. Risques :

Pour n'importe quelle différentiation, d'être copiée par des concurrents Perpétuelle incitation à innover et à améliorer les produits et services.

Le client ne perçoit pas (assez) la différenciation pour accepter le surprix (costleadership peut alors battre facilement la stratégie de différenciation).


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3. Focalisation – Concentration low-cost ou best-value

Lorsque le leadership par les coûts ou différentiation pas possible …

Concentration efforts et ressources sur un segment étroit et défini … soit avec concentration sur les coûts ou avec une focalisation sur une niche.

Concentration : Concentrer ses ressources pour être le producteur à plus bas prix sur une niche ou un segment déterminé. Attention aux indispensables économies d'échelle (p/ex : Télécommunication).

Focalisation : Concentrer ses ressources pour offrir un produit / service très particulier dans une niche très particulière.

Stratégie souvent employée par les PME.


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Concentration – Focalisation sur une niche

Les risques : Les niches, petites et spécialisées, peuvent disparaître à

long terme. La sur-segmentation : voir partir les clients pour un autre

produit ; Lié à la curiosité du segment : va permettre à moyen

terme l’arrivée de nouveaux concurrents ; Risque lié au ciblage de la clientèle : il faut bien définir la

stratégie à adopter une fois la segmentation du marché effectuée. On doit être capable d’identifier les besoins et d’effectuer un choix pertinent en terme de technologie.

L’avantage : on obtient les marges les plus élevées : on fait payer au client le coût de cette concentration et le degré de rareté du produit.


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Stratégie générique

1. Volume ou Domination par les coûts – travail sur toute la chaîne de valeur.

2. Différentiation – biens et services différentiés = avantage compétitif durable -> avantage de désensibiliser les prix et se concentrer sur la valeur. Souvent alors indispensable de segmenter le marché et de tabler sur l’augmentation des ventes (-> focalisation).

3. Concentration – quand l’entreprise ne peut prendre le leadership ni par les coûts, ni par la différenciation, elle se concentre sur un segment étroit, bien déterminé du marché en jouant sur les prix.

4. Focalisation - quand l’entreprise ne peut prendre le leadership ni par les coûts, ni par la différenciation, elle peut aussi se concentrer sur un segment étroit ou une niche, bien déterminé du marché en jouant sur la perception différentiée de son produit.

Danger du centre


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La courbe en « U »

Volume

Avantage concurrentiel

Domination par les coûts

Différentiation

« Stuck in the middle »

Ou « Market squeeze »


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Dans un contexte de globalisation de la concurrence et d’accélération des changements technologiques, les éléments constitutifs du modèle de Porter ne permettraient plus de rendre compte de la complexité de l’environnement des entreprises (Mintzberg, 1988).

Modèles alternatifs comportant un plus grand nombre de stratégies génériques (Miller, 1986 ; Mintzberg, 1988).

Six facteurs permettant de décrire les stratégies concurrentielles utilisées avec plus d’homogénéité :

1. Différenciation par la qualité, 2. Différenciation par l’image,3. Différenciation par le « design », 4. Différenciation par le prix,5. Différenciation par le « support », 6. « Non-différenciation ».


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Les stratégies génériques …


Taille

de

Marché

Cost leadership Différenciation Focus

Large Cost leadership

Low cost – Best value

Différenciation

-

Small - Différenciation Focus Low Cost

Focus Best Value


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Les stratégies génériques illustrée par l’horloge stratégique :

« L’arrivée des véhicules japonais sur le marché européen ».

La stratégie d’attaque : l’épuration.

La stratégie de prix.

La stratégie hybride.

La sophistication sans surprix.

La sophistication avec surprix.

Les stratégies vouées à l’échec :

Surcroît de prix valeur standard.

Surcroît de prix baisse de valeur.

Baisse de valeur prix standard.


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Les stratégies génériques – l’horloge stratégiques

Offre concurrente

7. Surcroît de prix / baisse de valeur

Possible uniquement en cas de monopole

2. PrixRisque de coûteuse guerre

de prix et de faibles marges : nécessité de disposer des

coûts les + bas

3. HybrideStratégie de prix évoluant vers la différenciation

1. Épuration Risque de se limiter à un

segment spécifique8. Baisse de valeur / prix

standardPerte de parts de marché

4. Sophistication sans surprix

Surcroît de valeur perçue par le client

permettant de conquérir des parts de marché

6. Surcroît de prix / valeur standard Marge supérieure si les

concurrents ne suivent pas mais risque de perte de parts

de marché

5. Sophistication avec surprix Surcroît de valeur perçue par le client

permettant de pratiquer un surprix

Stratégies vouées à l’échec

Horloge stratégique = Les différentes stratégies génériques en fonction de l’écart entre valeur

et prix


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L’horloge stratégique

Trajectoire 1. Épuration : 1960 1970

Pénétration sur le marché européen avec un positionnement « bas prix » + « valeur réduite » pour ne pas concurrencer l’offre européenne.

Différentiation par les coûts : prix bas. Concentration sur une niche : les voitures basiques et

bon marché. Produits basiques et choisis par des clients n’ayant pas

d’attentes particulières en terme de valeur mais pour qui le prix est important.

Objectifs : obtenir des volumes de vente important et accumuler de l’expérience pour permettre aux constructeurs japonais de bâtir une tête de pont en Europe et de passer progressivement à d’autres stratégies plus rentables.


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Trajectoire 2. Prix : Fin ’70 : VOLUME !!!

Amélioration de la qualité des véhicules japonais et modification logique de leur image auprès des clients : au moins aussi fiable que leurs équivalents européens … mais avec des prix (plus) compétitifs.

Ces prix plus bas vont leur permettre d’accroître encore les parts de marché : recherche d’une stratégie de volume. De la concentration au volume.

Les + gros volumes permettent de consolider l’avantage concurrentiel.

Les + gros volumes sont permis par les économies d’échelle, le pouvoir de négociation et l’effet d’expérience.

Concentration sur la fiabilité.


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Trajectoire 3. Hybride : Fin des années ’80 La qualité et la fiabilité des voitures japonaises

est devenue supérieure à celle des concurrents européen …

Les prix des japonaises ont augmenté … mais restent compétitifs.

Réplique des européens : programme de qualité totale et réduction du prix de vente (et des marges).

Un coup d’avance des japonais : structure de coûts adaptée à la guerre des prix.


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Tr.4. Sophistication sans surprix : Milieu années ’90 Principaux constructeurs japonais comment à chercher à

différencier leurs produits … et plus uniquement leurs prix …

… mais sans augmentation de tarif ! Objectifs : Accroître la valeur perçue par le client par

rapport aux offres concurrentes, pour augmenter la part de marché.

Arrivée des équipements supplémentaires comme airbags, climatisation, …

… ou des services supplémentaires, comme extension de garantie, …

Investissent également des niches rentables comme celle des 4x4 de loisirs (suivi des européens début ‘2000).


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Trajectoire 5. Sophistication avec surprix :

Accroître la valeur perçue par le client, par rapport aux offres concurrentes, pour accroître les marges en pratiquant des prix supérieurs et donc augmenter les profits.

Toyota tente d’imposer en Europe sa division de luxe « Lexus » comme concurrent crédible de Mercedes, Bmw ou Jaguar.

Sources de différentiation : R&D, innovation, rapport qualité/prix, fiabilité, options d’origine, …

Mais en tant qu’entrant, pas la même image campagnes de communication pour persuader les clients que les caractéristiques objectives valent plus que le nom, la marque …

Succès mitigé en Europe, réussite aux USA.


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Trajectoire 6. Baisse de valeur / prix standard :

Le prix reste standard à cause d’une structure rigide.

Le produit baisse de valeur à cause d’une stratégie / créativité / efficacité inférieure à celle du marché.

Exemple de Nissan à la fin des années ’90 : Gamme de produits perçue comme insuffisamment

attractive. Mars 1999 Renault prend le contrôle et entreprend

une vaste opération de développement de nouveaux produits : 6 nouveaux modèles fin 2004.

… mais Nissan est à nouveau dans la tourmente.


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La stratégie de prix (trajectoire 2.)

Plusieurs approches possibles :

1. Conquérir une part de marché supérieure à celle des concurrents pour jouer sur les avantages de coûts dégagés par les économies d’échelle, le pouvoir de négociation et l’effet d’expérience : stratégie de volume. Pas tjrs évident. Firmes dominantes pas nécessairement les plus rentables. Peuvent rapidement perdre leurs parts de marchés au profit de concurrents plus petits mais plus dynamiques.


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2. Réduire ses prix en se concentrant sur les aspects de sa chaîne de valeurs qui sont effectivement valorisés par ses clients et sous-traiter toutes les fonctions qui peuvent être assurées plus efficacement par des spécialistes (sous-traitants) externes. Aussi risques : les concurrents peuvent faire la même chose, on peut se tromper et externaliser des sources potentielles de création de valeur ce qui va pénaliser la différentiation.


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3. Une stratégie de prix permet d’obtenir un avantage concurrentiel lorsque : La sensibilité des clients au prix est importante.

L’entreprise possède un avantage de coûts difficilement imitable par ses concurrents.

Le défi fondamental de la stratégie de prix consiste à réduire les coûts d’une manière qui soit spécifique et

durable.


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Les stratégies de différenciation (1,4 et 5). Ici, l’on va jouer, non pas sur les prix, mais sur un

différentiel de valeur perçue par le client. Il existe 2 grandes stratégies de différenciation :

1. Différenciation vers le bas – traj.1. : Réduire la valeur perçue par le client par rapport aux offres concur-rentes, ce qui permet de réduire les coûts, mais impose une baisse de prix pour que l’offre reste attractive. Mais pour que cela soit profitable à l’entreprise, il faut plus réduire le coût que le prix. Cette stratégie s’adresse en priorité aux clients dont le principal critère d’achat est le prix. Pour être viable, il faut qu’il y ait bcp de clients de ce type. Ex. Lidl, Aldi, … ! Pas confondre stratégie d’épuration avec stratégie prix. Voir l’exemple de Easy Jet.


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Les stratégies de différenciation (1,4 et 5).2. Différenciation vers le haut – traj.4. & 5. : ou stratégie de

sophistication. Accroître la valeur perçue par le client par rapport aux offres concurrentes, pour soit augmenter la part de marché, soit (trajectoire 5.) accroître les marges en pratiquant des prix supérieurs. Dans les 2 cas, le profit est supérieur aux concurrents. Sources de différenciation : Efforts R&D, conception,

innovation, marketing capacble de démontrer la différenciation, organisation, conception de la stratégie, …

Plusieurs écueils : si la différenciation est excessive, la part de clientèle se réduit, la tentative de différenciation ne repose pas toujours sur des qualités intrinsèques, pas facile d’évaluer les coûts de la sophistication, …

Exemple réussi de sophistication : BMW.


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La stratégie hybride (3.) Proposer simultanément un surcroît de valeur et une

réduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Le succès dépend à la fois de la capacité à générer de la

valeur en répondant aux besoins des clients, mais également d’une structure de coûts suffisamment optimisée pour pouvoir pratiquer des prix bas (tout en gardant une marge suffisante que pour continuer à investir dans la différenciation).

Intéressant si : On cherche le volume supérieur à la concurrence. Si on a surtout une différenciation stratégique forte et qu’on peut

économiser sur les autres (p/ex Free en France). La plupart des stratégies aujourd’hui sont hybrides. But = être en avance sur l’évolution inéluctable de l’offre

référence.


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Les stratégies vouées à l’échec (6,7 et 8) La trajectoire 6. consiste à augmenter le prix sans

accroître la valeur perçue par les clients = seuls les monopoles peuvent agir ainsi.

La trajectoire 7. implique une réduction de valeur et une augmentation du prix. Personne dans une démocratie ne peut y survivre.

La trajectoire 8. diminue la valeur pour un prix comparable est dangereuse et pourtant si tentante.

Une 4ième trajectoire vouée à l’échec est de ne pas clairement choisir une stratégie générique. Bien des organisations restent coincées au milieu de plusieurs trajectoires possibles.


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Les stratégies de focalisation ou « de niche » Option moins ambitieuse qui consiste à refuser la

confrontation directe, pour se limiter à un segment de marché très spécifique, sur lequel on peut espérer être +- protégé des assauts de la concurrence.

Il faut proposer une offre très fortement différentiée qui ne peut attirer qu’une partie réduite de la clientèle.

Prolongement extrême des stratégies de sophistication (trajectoire 5.) ou d’épuration (trajectoire 1.) : Vers le haut : Produits de luxe – palaces, haute couture, … Moyen : vêtement pour femmes enceintes, voitures sans

permis, véhicules d’aéroports, … Vers le bas : Produits minimalistes - vin en brique, voyage

en cars, …


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Les stratégies de focalisation ou « de niche » Quelques conditions de réussite :

Le marché doit ê de taille suffisamment réduite pour ne pas attirer des acteurs plus puissants, avec donc un volume de vente sur lequel ils ne peuvent pas amortir leurs frais.

Utilisation de ressources spécifiques (techno, réseau de distribution) et pas génériques sinon la niche n’est pas protégée.

Bien identifier le segment de clientèle, mesurer sa taille, son évolution et bien comprendre ses besoins.

Même à l’intérieur d’une niche, ne pas négliger une réflexion stratégique basée sur l’horloge stratégique.

Avoir le courage, quand on a démarré dans une niche, de l’abandonner si pas de perspective de croissance.

Vérifier régulièrement les avantages.


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Questions d’examen

1. Citez et classez les 17 stratégies générales.2. Citez et expliquer la RBV.3. Quels sont les deux aspects de l’environnement

concurrentiel croisés par Porter pour expliquer les stratégies génériques ?

4. Positionnez sur un tableau les 4 stratégies génériques et illustrez par des exemples issus du secteur automobile.

5. Décrivez la stratégie de domination par les coûts ou best value.

6. Décrivez la stratégie de différenciation.7. Décrivez la stratégie de concentration.8. Décrivez la stratégie de focalisation.9. Dans quelle situation opter pour une stratégie de

Domination par les coûts ?10. Quelles sont les conditions de la mise en œuvre d’une

stratégie de différenciation ?


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Questions d’examen

11. Quelles sont les différences entre concentration et focalisation ?

12. Quels sont les risques de la focalisation sur une niche et quelles en sont les conditions de réussite ?

13. Que veut-dire le « market squeeze » ? Expliquer les risques et opportunités liées à ce positionnement.

14. Qu’est-ce que l’horloge stratégique ?


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Bibliographie ?

Synthèse du livre « Stratégie Concurrentielle »

Dans la partie I, Porter examine l'analyse structurale des industries (avec les cinq forces), les trois stratégies concurrentielles génériques (l'ensemble Leadership par les coûts, différentiation, et ciblage de niches), excellent fondement pour l'analyse des concurrents, des mouvements concurrentiels, la stratégie envers les acheteurs et les fournisseurs, l'analyse structurale dans des industries, et l'évolution de l'industrie (cycle de vie, processus évolutionnaires).

Dans la partie II, Porter examine le stratégie concurrentielle dans divers environnements génériques d'industrie. Comme : industries fragmentées (sans vrai Leader du marché), industrie naissante, industries matures, industries en déclin, et industries globales.

Dans la partie III, Porter examine les décisions stratégiques que les activités métiers / sociétés peuvent prendre. Comme : l'intégration verticale (vers l'avant, en arrière, partenariats), expansion de capacité, et entrée dans de nouvelles industries / métiers.

… de Michael Porter (Auteur), Philippe de Lavergne (Traduction)

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