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TABLEAU DE BORD

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  • LE TABLEAU DE BORD

    Arezki AISSAT 1

  • LE TABLEAU DE BORD

    Cest lensemble des indicateurs fournissant un responsable les renseignements utiles au pilotage court terme de lentreprise.

    T.CUYAUBERE, J.MULLER.

    Le contrle de gestion

    R.F, Paris 2002.

    Cest un ensemble dinformations synthtiques destines au pilotage de lentreprise et des diffrents centres de responsabilit.

    Arezki AISSAT 2

  • TABLEAU DE BORD ET SYSTME DINFORMATION

    le tableau de bord constitue linterface entre le systme dinformation et le dcideur.

    Le tableau de bord se diffrencie du systme dinformation

    qui constitue une base de donnes regroupant la totalit des informations de lentreprise

    Cest un Instrument de pilotage dirig vers laction.

    Arezki AISSAT 3

  • TABLEAU DE BORD ET CONTRLE BUDGETAIRE

    Le contrle budgtaire permet de comparer les ralisations avec les prvisions.

    Dceler les carts significatifs, les analyser et prendre des mesures correctives constituent les aspects essentiels du contrle budgtaire.

    4 Arezki AISSAT

  • TABLEAU DE BORD ET CONTROLE BUDGETAIRE

    Le contrle budgtaire permet de vrifier la performance des diffrents centres de responsabilit.

    Mais le contrle budgtaire nassure pas toujours une bonne ractivit de lentreprise. Face un environnement de plus en plus turbulent, dautres outils seront mis en place, notamment les tableaux de bord

    5 Arezki AISSAT

  • OBJECTIFS DU TABLEAU DE BORD :

    Obtenir des informations dans un dlai trs court.

    Parution de tableaux de bord dans des dlais trs couts.

    Le tableau de bord permet une consultation rapide (dun seul coup dil)

    Mettre en vidence certains paramtres de la comptitivit de lentreprise.

    Arezki AISSAT 6

  • UTILITE :

    Moyen dapprciation de la dlgation dautorit.

    Ltablissement du tableau de bord permet, grce notamment la fixation des objectifs, la dtermination des moyens et lanalyse des carts, dobjectiver la dlgation dautorit.

    Matriser les lments rvlateurs dincidents.

    Ce qui peut permettre de dterminer le moment et les moyens dune intervention ventuelle.

    Arezki AISSAT 7

  • CONTENU :

    Le tableau de bord na pas de contenu impratif et doit tre adapt lentreprise et son organisation, et reflter sa stratgie et sa structure.

    Arezki AISSAT 8

  • SON ELABORATOION

    Le tableau de bord est associ un centre de responsabilit (atelier, usine, direction commerciale.).

    place. La dfinition des centres d responsabilit (nature, objectifs) doit tre

    cohrente avec: Le champs daction (la dlgation dautorit) Les critres dvaluation de la performance dfinis pour le centre. Les prix de cession internes.

    Arezki AISSAT 9

  • Intgration du tableau de bord:

    Intgration verticale.

    Les tableaux de bord semboitent les uns dans les autres suivant les niveaux hirarchiques (principe de gigogne).

    Ce principe demboitement est prsent de faon plus complte dans les budgets. Un budget de niveau suprieur contient toutes les informations des budgets de niveau infrieur.

    Arezki AISSAT 10

  • Intgration horizontale.

    Le tableau de bord dune structure donne des informations hors de sa responsabilit directe mais qui sont ncessaires la vision transversale de lentreprise.

    Exemple: Dans le cas dune entreprise de location immobilire, le nombre de locaux vacants figure dans les TB, aussi bien des commerciaux que du gestionnaire financier et du responsable de lentretien

    Arezki AISSAT 11

  • CONSTRUCTION ET MISE EN PLACE DUN

    TABLEAU DE BORD.

    En gnral, 06 tapes : Mission du centre objectifs

    DETECTION DES FACTEURS CLES DE GESTION

    CHOIX DES INDICATEURS

    ORGANISATION ET COLLECTE DES INFORMATIONS

    MISE EN PLACE MATERIELLE

    Arezki AISSAT 12

  • Mission du centre. cest la raison dtre du centre , la raison mme pour laquelle il a t cre. Lnonc de mission est, en gnral, une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle constitue un repre stable dans le changement quotidien.

    Arezki AISSAT 13

  • Dtermination des objectifs du centre.

    Ce sont les objectifs assigns au centre

    Les objectifs sont lexpression quantifie des buts.

    Les buts sont la mise en vidence de la finalit.

    La finalit est le systme de valeur que lentreprise se donne elle-mme.

    Finalit Buts Objectifs Caractre: philosophique qualitatif quantitatif

    Arezki AISSAT 14

  • Dfinition des facteurs cls de succs (ou critres de russite).

    Ce sont les domaines o lentreprise a obtenu des rsultats. Ils constituent les conditions essentielles permettant:

    datteindre les objectifs.

    de rsister aux actions dun environnement hostile.

    Exemples: maitrise des dlais, maitrise de la qualit, efficacit des rseaux de distribution, savoir faire lexportation, comptence du personnel

    Arezki AISSAT 15

  • Lassociation dindicateurs ses facteurs cls de succs.

    Un indicateur est un paramtre ou une combinaison de paramtres qui reprsente l'tat ou l'volution d'un systme. Il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utiliss pour prendre d'ventuelles mesures correctives et donc en fonction de dcisions prendre dans le futur.

    Arezki AISSAT 16

  • Un indicateur est comme une sentinelle place certains endroits, qui fait le guet et qui alerte le cas chant le responsable concern.

    Arezki AISSAT 17

  • Les indicateurs peuvent tre classs de diffrentes faons :

    Selon leur nature.

    Selon le niveau de responsabilit.

    Selon le risque mesur.

    Arezki AISSAT 18

  • Les indicateurs de rsultats :

    Quantits produites, nombres de commandes, chiffre daffaires, marges

    Les indicateurs de moyens :

    Quantits consommes, nombre dheures productives, charges de personnel

    Les indicateurs denvironnement :

    Part de march, cours de matires premires, cours de change

    Arezki AISSAT 19

  • Caractristiques dun indicateur.

    Fidlit: il doit reflter le sens et limportance du phnomne observ.

    Clart: il doit tre bien compris par les utilisateurs .

    Sensibilit: il doit dtecter toute modification de linformation mesure.

    Pertinence: il doit permettre didentifier les problmes. Arezki AISSAT 20

  • Un tableau de bord doit tre :

    De prsentation simple.

    Dinterprtation rapide (Simple lire).

    Ponctuel (Elabor dans les dlais fixs).

    Rgulier (priodicit : hebdomadaire, mensuelle ou trimestrielle).

    Dlaboration rapide (Disponibilit de linformation, respect de la procdure).

    Mise jour priodique (Nouvelle stratgie, Prise en charge des nouveaux engagements).

    Arezki AISSAT 21

  • Collecte de linformation.

    Veiller ce que les informations relatives la constitution des indicateurs soient disponibles.

    Etablir une procdure pour prciser la nature, lorigine, la priodicit et la date de disponibilit de

    linformation.

    Arezki AISSAT 22

  • Tableau de bord du service financier charg de la trsorerie.

    FCS Indicateurs possibles -----------------------------------------------------------------------------------------------------Disposer tout moment des Solde de trsorerie, en-cours Disponibilits ncessaires pour le descompte, dcouvert. Rglement aux chances prvues. Sassurer de la rentre des crances Montant des crances chues non aux dates prvues. rgles, dure du crdit client. Minimiser les charges financires. Montant des frais financiers. Grer les excdents. Produit des placements de trsorerie.

    Arezki AISSAT 23

  • Les responsables du TB.

    Dcideurs.

    La prsentation

    Clart.

    Arezki AISSAT 24

  • CONCLUSION SUR LE TABLEAU DE

    BORD Cest un outil trs utile pour le contrle de gestion.

    Il permet :

    Une dcentralisation des dcisions.

    Une raction rapide.

    Une valuation des performances des centres de responsabilit.

    Cest aussi un outil de communication interne

    Dialogue entre les responsables hirarchiques (principe de gigogne).

    Dialogue transversal (entre les responsables de mme niveau).

    Arezki AISSAT 25

  • LE TABLEAU DE BORD

    PROSPECTIF balanced scorecard

    Conu en 1992 par deux amricains lun universitaire (KAPLAN)

    et lautre consultant (NORTAN).

    Ces auteurs estiment que les indicateurs financiers ne suffisent pas pour