2020 - formations · 2019. 11. 19. · eric jankowski, directeur administratif et financier,...

2020

La référence pour les dirigeants financiers

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Edito

Vous vivez de rapides évolutions person-nelles et des transformations d’ampleur dans vos entreprises. Cela appelle des adaptations et des enrichissements de compétences et de savoir-faire.

DFCG-Formation organise l’échange entre participants et formateurs pour appro-fondir les connaissances et les expertises métiers. Nos intervenants, issus de l’entre-prise, partagent avec vous leurs retours d’expériences, permettent une acquisition efficace et immédiatement opérationnelle de pratiques professionnelles, et apportent une forme de « maturité professionnelle accélérée ». Tous sont concepteurs de leurs programmes, et rompus à leurs adaptations aux préoccupations spécifiques des parti-cipants et des entreprises.

Ainsi, dans ce Catalogue 2020, nous vous proposons des programmes renouvelés et plus nombreux.

Pour les directeurs financiers et du contrôle de gestion, pour leurs équipes, nous avons

de nombreuses nouveautés, en achats, paie et finance sociale, secteur public, secteur associatif non lucratif...

Pour les managers opérationnels et les non-financiers, nous créons des pro-grammes spécifiques.

Pour tous, nous accompagnons les évolu-tions professionnelles, travaillons l’effica-cité professionnelle.

Il y a une formation pour vous, à Paris ou en régions, inter-entreprises ou intra-entre-prise, dans votre contexte spécifique. Nous avons aussi des parcours de formation reconnus. Tous les formats et contenus vous garantissent une valeur ajoutée et un retour sur investissement rapide.

Enfin DFCG-formation a créé des partena-riats forts avec des écoles de commerce de haut niveau pour concevoir et coanimer des programmes Master et Cluster d’Execu-tive-MBA ou encore des formats intra-entre-prises plus complets et de grande qualité.

DFCG formation vous apporte toutes les garanties de qualité

Label OPQF, reconnaissance officielle de la qualité de nos formations et facilitateur pour leur prise en charge officielle | Référencées Datadock, nos formations sont éligibles à la prise en charge par OPCO | Membre de la FFP

Eric JankowskiPrésident de DFCG-FORMATIONa

Eric Jankowski

3

Créé en 1964, le réseau des dirigeants finan-

ciers (DFCG) s’affirme comme la référence

des directeurs et responsables financiers

et de contrôle de gestion sur l’ensemble des

territoires, qu’ils soient métropolitains ou

ultramarins.

DFCG regroupe 3 000 professionnels de la

finance d’entreprises privées et publiques qui

représentent 1 800 sociétés (70 % ETI PME, 17 %

TPE, 13 % grands groupes) dans 14 régions.

Notre objectif est de développer les échanges

de bonnes pratiques, les retours d’expérience,

le perfectionnement. Tout cela grâce à notre

offre de services complète avec :

• 400 événements par an, propices au

networking entre pairs dont l’université

d’été, les rencontres du contrôle de ges-

tion, les assises des services publics et

pour clôturer l’année Financium (le ren-

dez-vous annuel des dirigeants finan-

ciers).

• 21 groupes de réflexion qui répondent à

une problématique métier par une publi-

cation ou un événement

Mais aussi un centre de formation, des

offres d’emploi, l’annuaire des adhérents,

programme Entrepreneurs & DAF, label DAF

à temps partagé...

DFCG, c’est aussi une fondation qui accom-

pagne financièrement ou par du « mento-

ring », plus d’une cinquantaine de jeunes

sélectionnés sur dossier qui n’ont pas les

moyens d’accéder aux études supérieures

de finance et de gestion d’entreprises.

l’acteur de référence des dirigeants financiers

400CONFÉRENCES

PAR AN

14RÉGIONS

17 500 LECTEURS

MEMBRES+ 3 000

PARTICIPANTS35 000

90FORMATIONS

4

DFCG formation, c’est le gage d’une formation

destinée à répondre aux attentes et besoins

des professionnels de la finance d’entreprise.

Président

Eric Jankowski, Directeur administratif et financier, secrétaire général du Groupe Atena

Membres du comité opérationnel

Nicolas Barissat Mayrand, Directeur administratif et financier, 3AI

Laurence Branthomme, Directeur des affaires financières, Eurazeo

Isabelle Crouzille, Gérante et Directrice administratif et financier Temps Partagé, Implication

Frédéric Doche, Président, DPC

Pierre Alexandre Greil, Directeur administratif et financier, Afasec

Philippe Guillaumie, Directeur administratif et financier, Sisley

Laurence Malès, Dirigeante, Dy Leam

Marie-Hélène Pebayle, Directrice financière et contrôle de gestion privé et public

Laurent Riquier, Directeur administratif et financier, Politan France

Xavier de Saint Marc, Directeur administratif et financier Temps partagé et de transition, Dirigeant, DSM Gestion

Lionel Tort, Fondateur, Phinance Executive Search

DFC

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Responsable formation INTRAPascale Demazure 01 42 27 04 13 [email protected]

Contacts formation

Chargée des formations INTERValérie Saint-Yves 01 42 27 94 58 [email protected] 5

Philippe BARON

Consultant, expert services publics

Guy de CIBON

Président Forma-Learn, expert en structures non lucratives

Phu LE FLECHER

Expert-comptable

Pierre-Alexandre GREIL

Directeur administratif et financier, expert modélisation financière

Lionel TORT

Président Phinance-ES, expert audit et finance

Sébastien KUHN

Expert finance procurement et achats

Joëlle SITBON

Experte en comptabilité

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Afin de toujours tenir sa promesse de qualité et de retour d’expérience, DFCG formation s’attache à enrichir, année après année, son équipe de formateurs.

Bienvenue aux nouveaux membres de notre équipe de formateurs

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2020

Nos formations

Page 8

Nos offres de formations

Page 11

Contrôle de gestionLes outils du contrôle de gestion

Page 17

Contrôle de gestionLa pratique du contrôle de gestion

Page 25

Contrôle de gestionLe contrôle de gestion par secteur ou activité

Page 35

Partenariat DFCG - AUDENCIAMaster Directeur Financier

Page 39

FinancePilotage opérationnel

Page 49

Partenariat DFCG - ICNCluster « Finance & Entrepreneuriat »

Page 53

Corporate financeOpérations de haut de bilan

Page 65

Finance Trésorerie - Cash management

5

Contrôle interneGestion des risques - Fraude

Page 79

Comptabilité et consolidationFondamentaux, fast close, IFRS

Page 87

FiscalitéFondamentaux, intégration, international et prix de transfert

Page 93

Finance socialePaie et contrôle de gestion de la masse salariale

Page 99

Finance procurementAchats et performance

Page 103

Transformation et digitalisation de l’entrepriseProcess et systèmes d’information

Page 113

Services publicsFinance et gestion dans les services publics

Page 121

Secteurs non lucratif et associatifFinance et gestion des secteurs non lucratif et associatif

Page 125

Finance pour managersFinance et gestion pour les non-financiers

Page 131

ManagementÉvolutions professionnelles

Page 137

ManagementEfficacité professionnelle

Page 143

Équipe de formateurs

Page 152

Calendrier des formations

Page 160

Conditions générales de vente

So

mm

aire

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Une offre pensée par et pour des professionnels de la finance d’entreprise

DES FORMATS ADAPTÉS À VOS BESOINS

FORMATIONS INTER-ENTREPRISES

Il s’agit du type de formation le plus répandu permettant de réu-

nir, hors des murs de l’entreprise, des participants issus de diffé-

rents secteurs et de différentes sociétés. Ceci constitue une source

d’échange supplémentaire.

Nos actions de formation « inter » se déroulent dans nos locaux

parisiens ou peuvent être organisées en région, à l’initiative de nos

groupements régionaux ou sur demande.

FORMATIONS INTRA-ENTREPRISE

Il s’agit de formations organisées pour les membres d’une même

entreprise. Ces actions permettent ainsi une montée globale en

compétences, favorisant partage et homogénéisation des pra-

tiques entre collaborateurs d’une même entreprise. Elles sont par-

ticulièrement adaptées au contexte de transformation ou de pro-

fessionnalisation des fonctions, ou favorisent tout simplement la

diffusion des bons messages, le déploiement des méthodes et des

processus homogènes.

Dans ce cadre, plusieurs niveaux d’adaptation spécifique de nos

programmes sont possibles :

• Le formateur modifie à la marge un programme présent au cata-

logue 2020.

• Le formateur adapte en profondeur son programme à vos besoins.

Processus d’ingénierie pédagogique et de conception personnalisée

DFCG-Formation peut vous proposer une ingénierie pédagogique

particulière, impliquant une analyse des attentes et la reprise de

formats et documents de l’entreprise selon les modalités suivantes :

1. Vous nous faites part de votre besoin particulier.

2. Nous organisons une conférence téléphonique, ou un rendez-vous

physique avec le formateur pressenti afin de cerner précisément

votre besoin.

3. Nous vous adressons un programme et une offre commerciale

correspondante pour validation.

4. Après signature du contrat, la conception du programme est

engagée.

5. La formation a lieu dans vos locaux, aux dates convenues.

L’offre intra-entreprise peut être ouverte pour des initiatives com-

munes de plusieurs sociétés.8

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tion

PARCOURS DE FORMATION (RÉFÉRENCE « DFCG »)

Principes et bénéfices

Ce format s’adresse à tous ceux qui entrent dans une fonction ou

souhaitent compléter leur expérience par un approfondissement

théorique et pratique.

Moyennant 12 jours de formation, les participants acquièrent ou

consolident des compétences, ciblent des problématiques complexes.

Entrecoupant action de formation et période en entreprise à inter-

valle d’un mois minimum, ils intègrent mieux les contenus par une

pratique immédiate et concrète et accélèrent ainsi le bénéfice

immédiat de la formation.

Plusieurs raisons justifient un parcours :• Les carrières, notamment financières, sont de moins en moins

linéaires.

• Le succès dans la prise de nouvelles responsabilités implique un

effort d’adaptation notamment :

- en cas de transition entre deux fonctions (ex : de la comptabi-

lité au contrôle de gestion).

- en cas de perfectionnement ou d’approfondissement « métier »

(ex : corporate finance).

• L’évolution et la complexification des modèles économiques

nécessitent une formation régulière.

• Mieux assimiler de nouvelles méthodes par une pratique immé-

diate et accompagnée, le format des parcours permettant à la

fois de tester et de prendre du recul, de savoir mieux transposer

son apprentissage au contexte spécifique de son entreprise.

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No

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DÉROULEMENT STANDARD D’UN PARCOURS

Module 1

Module 2

Module 3

Module 4

Jury

Évaluation amont (quizz)

Évaluation post-Module


Correction


Correction


Correction

Correction

Quatre modules de trois jours sont réalisés avec des intervalles

d’un à deux mois entre chaque module.

Une évaluation en amont, par Quizz, permet de valider le point de

départ de l’apprenant et ses marges de progression (les questions

relèvent à la fois des connaissances métiers et de l’appétence à

certaines techniques calculatoires ou à certains concepts).

À l’issue de chaque module, chaque participant doit obligatoire-

ment effectuer un exercice d’application concret de rendu de sa

formation, à rendre avant le début du module suivant. Il fait l’objet

d’une correction documentée. L’exercice est constitué d’une courte

présentation PowerPoint, incluant des extraits des fichiers de tra-

vail Excel (images DIB), avec des commentaires, analyses, explica-

tions. Ces exercices ont pour but de consolider les connaissances

acquises tout en préparant au module suivant.

ACCOMPAGNEMENT PENDANT UN PARCOURSLes participants bénéficient de la disponibilité du formateur-lea-

der ou d’un des formateurs du parcours pendant toute la durée de

leur formation donnant ainsi la possibilité d’adresser spécifique-

ment ses questions ou ses difficultés et de vérifier sa progression.

RÉFÉRENCEMENT DFCG OPTIONNELLes participants désireux de bénéficier de l’appellation « parcours

référence DFCG » doivent remettre, à l’issue du module 4 de forma-

tion, un mémoire de 15 à 20 pages dans lequel ils exposent la réso-

lution d’une problématique réelle d’une entreprise de leur choix.

Le thème est choisi par chaque participant en accord avec le for-

mateur leader au plus tard à l’issue du module 2.

Le passage devant le jury doit synthétiser les apports et enseigne-

ments de l’étude conduite. Le mémoire est noté sur 20 et représente

50% de la note finale du cycle, les autres 50% étant constitués par

les notes aux quatre exercices post modules. Une moyenne de 10/20

est nécessaire à l’obtention de la référence DFCG.

Un parcours= Quatre modules de trois jours+Une évaluation en amont+Un exercice d’application concret

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Contrôle de gestionLes outils du contrôle de gestion

Les outils du contrôle de gestion

Formation animée parPierre-Alexandre GREIL

Directeur financier et ancien manager Big 4

Spécialiste de la finance d’entreprise, des fusions-acquisitions et de la

modélisation économique et financière, il est directeur financier de l’AFASEC.

EXCEL POUR CONTRÔLEUR DE GESTION - NIVEAU 1Principes fondamentaux

Paris

2 jours30-31 mars ou 26-27 maiou 29-30 septembre ou 26-27 novembre

Membres DFCG : 1 200 € HT Non-membres : 1 450 € HT

PROGRAMMEMicrosoft Excel est l’outil de référence pour la finance et le contrôle de gestion. Tous les logiciels liés à la gestion des entreprises proposent une extraction au format Excel, vous permettant ainsi de réaliser des analyses et de mettre en place des tableaux de bord récurrents. Encore faut-il maîtriser la richesse des fonctionnalités et la puissance d’Excel, afin d’optimiser la communication finan-cière au sein de votre entreprise.

Besoins et principes fondamentaux

• La communication, clé de toute restitution financière.• Le « dur » et la formule.• La chaîne de cohérence.• Le temps qui passe...• La validation et la protection des données.• L’activation d’hypothèses et de scenarii.• Les contrôles d’intégrité.

Structure et outils mécaniques du modèle Excel

• Structure générale : modèle, feuille, cellule.• Les contrôles.• Les listes déroulantes.• Le gestionnaire de noms.• La mise en forme conditionnelle.• Les commutateurs.• Les liens internes et externes.

Introduction aux formules conditionnelles et de recherche avancées

• Rappels sur les formules usuelles.• Formules conditionnelles : autour de « SI » et d’« ENS ».• Formules de recherche avancée : l’incontournable « INDEX EQUIV ».

Les restitutions

• Construire les tableaux de restitutions conditionnels.• La représentation graphique standard :

quel graphique pour quel indicateur ?• Introduction aux graphiques avancés.

« Une excellente base pour construire des tableaux de bord récurrents et viables, permettant aussi de se remettre en question sur nos dérives quotidiennes. »Serge BOUDJEDIDA, Directeur du contrôle de gestion G7

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Objectifs pédagogiques• Revoir les fonctions

de base d’Excel.• Découvrir et appréhender

les formules et fonctions avancées d’Excel.

• Apprendre à structurer un fichier Excel pour réaliser des modèles financiers ou des tableaux de bord.

• Maîtriser les graphiques et les tableaux croisés dynamiques pour représenter l’information.

PrérequisUtiliser Excel quotidiennement.Avoir des connaissances raisonnablement avancées d’Excel.

Pour qui ?Contrôleurs de gestion, auditeurs et financiers utilisant régulièrement Excel.

Ordinateur portable requis

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Contact | [email protected] | Formations INTER : 01 42 27 94 58 | Formations INTRA : 01 42 27 04 13

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EXCEL POUR CONTRÔLEUR DE GESTION - NIVEAU 2Modélisation avancée

Paris

2 jours27-28 avril ou 25-26 juinou 15-16 octobre ou 3-4 décembre


PROGRAMMELes Directions Financières et leurs conseillers utilisent Excel pour produire des reportings périodiques mais aussi des modèles bud-gétaires ou des modèles financiers dans le cadre de transactions (cessions / acquisitions). Il est utile d’adapter les connaissances acquises durant la formation Excel de niveau 1 à ces différents cas de figure dans un cadre pratique simplifié mais exigeant.

Fonctions avancées

• Retour sur les fonctions de recherche : INDEX EQUIV.• Retour sur les fonctions conditionnelles :

SOMME.SI (.ENS), nids de conditions.

Introduction aux macros et au langage VBA

• Utilité des macros.• Enregistreur de macros.• Développeur de macros.• Introduction au langage VBA.

Intégration des comptes sous Excel

• Bilan.• Compte de résultat.• Flux de trésorerie.• Liens entre les trois états financiers.• Cas pratique.

Le modèle budgétaire

• Modéliser les hypothèses chronologiques.• Modéliser les scénarios.• Cas pratique.

Le modèle de transaction (cession / acquisition)

• Introduction à la valorisation.• Concepts à retenir : EBITDA, DCF, valeur terminale,

multiple, VAN/NPV.• Les formules utiles à la valorisation.• Cas pratique.

« Excellente dynamique du formateur. Aide personnalisée car peu de stagiaires. Je repars avec beaucoup d’outils pratiques. »Delphine LACOUR, Contrôleur de gestion SERMA TECHNOLOGIE

« Une formation concentrée sur l’essentielle et orienter d’une manière précise ce qui permet d’atteindre ses objectifs rapidement. Un équilibrage remarquable entre la théorie et la pratique. »Youssef EL HARIRI, Directeur administratif et financier PLASTIPACK PAKAGING FRANCE

Objectifs pédagogiques• Revoir et appliquer

de façon adaptée les fonctions avancées d’Excel (incluant une introduction aux macros et au langage VBA) ainsi que les bonnes pratiques établies durant la formation de Niveau 1.

• Construire un tableau de reporting périodique simple.

• Construire un modèle budgétaire simple.

• Construire un modèle de transaction / valorisation simple.

PrérequisUtiliser Excel quotidiennement.Avoir suivi la formation de Niveau 1 d’Excel.

Pour qui ?Contrôleurs de gestion, auditeurs et financiers utilisant régulièrement Excel.


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„Contact | [email protected] | Formations INTER : 01 42 27 94 58 | Formations INTRA : 01 42 27 04 13


Formation animée parLaurent RAVIGNON

Consultant, auteur et expert en comptabilité analytique

Expert reconnu des techniques de pilotage ABC / ABM et balanced scorecard et autour d’un ouvrage de référence, il intervient dans de nombreux secteurs.

COMPTABILITÉ ANALYTIQUE : CONCEPTION ET MISE EN PLACE DANS VOTRE ENTREPRISEComment être pertinent dès la 1re version ? Conjuguer pertinence et simplicité

Paris

2 jours 24-25 mars ou 29-30 septembre


PROGRAMMECette formation permet de définir les points clés à traiter lors de la 1re mise en place ou de la refonte d’une comptabilité analytique (axes de calcul et types de coûts, process d’alimentation, de calcul et de restitution).

Comment passer de la comptabilité générale à la comptabilité analytique

• Présentation des principaux types de coût : directs / indirects, fixes / variables.

• Identifier les modalités de traitement des 4 grandes masses de coût : coûts matières, masse salariale, coûts externes, amortissements.

• Élaborer le plan comptable analytique.• Assurer la cohérence entre la comptabilité générale

et le périmètre analytique.

Comment construire le schéma de déversement du plan comptable analytique dans les axes de calcul identifiés

• Identifier les axes de calcul : centres de moyens, centres de coût support et principaux, produits et prestations, clients.

• Appréhender comment identifier les clés de répartition ou inducteurs pertinents et éviter des répartitions arbitraires.

• Présenter les états d’analyse de chaque étape.

Comment organiser l’alimentation, l’affectation des coûts directs, le traitement des coûts indirects et la présentation des calculs

• Automatiser l’alimentation.• Choisir les modalités de calcul de répartition

les plus transparentes et objectives.• Présenter les résultats de manière synthétique.• Diffuser et expliquer les résultats des 1res versions.

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Objectifs pédagogiques• Élaborer un plan

comptable analytique pertinent et simple.

• Choisir les modalités d’identification des coûts directs : matières, transport.

• Traiter de manière différenciée les 4 grandes masses de coût : matières et coûts directs, masse salariale, coûts externes et amortissements.

• Définir les états que la comptabilité analytique doit produire.

• Définir un schéma d’alimentation, de calcul et de restitution automatisé et transparent.

PrérequisAvoir une comptabilité analytique à construire ou à refondre.

Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs de gestion.Comptables.

« Une nouvelle formation pour ceux qui ont besoin de méthodologie et des bases de réflexion pour se lancer en comptabilité analytique. Utile dans tous les types de structures. »Éric JANKOWSKI

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COMPTABILITÉ ANALYTIQUE : EN FAIRE UN OUTIL D’AIDE À LA DÉCISIONPertinence, simplicité et communication au service de la performance

Paris

2 jours 28-29 mai ou 15-16 octobre


PROGRAMMECette formation permet d’apprécier la comptabilité analytique en terme d’utilités : être au service de l’amélioration de l’organisation, de l’attribution optimale des ressources, de la maîtrise de la largeur de la gamme de produits et de service), de qualité de production (délais de diffusion des résultats, transparence et fluidité des progiciels utilisés, capacité d’analyse forte…).

Définir les objectifs et enjeux d e la comptabilité analytique

• Attribution optimale des ressources et des moyens.• Amélioration de l’organisation et des processus.• Maîtrise de la rentabilité des produits et des services.• Confrontation avec le tarif.Étude de cas : en sous-groupe, les participants découvrent les différents axes possibles d’analyse des coûts et des marges et positionnent leur propre comptabilité analytique.

Positionner les différentes méthodes de calcul

• Différencier coûts complets, coûts partiels, coûts standards...• Se positionner par rapport à la méthode des coûts complets.• Savoir évaluer les risques encourus en cas d’allocations

non objectives.• Allier l’objectif de calculer des coûts complets et l’obligation

de réaliser des calculs corrects.• Les problématiques liées à l’allocation des coûts de structure,

des coûts publicitaires importants, de la sous ou suractivité...• Apprécier la possibilité de mixer coûts fixes / coûts variables

et méthode ABC.Étude de cas : en sous-groupe, calcul des coûts selon les méthodes ABC et coûts fixes/coûts variables afin d’apprécier l’utilité respective de chaque méthode.

Apprécier l’ensemble du processus de production de la comptabilité analytique

• Examiner le processus sous différents angles : extraction de l’information rapide et fiable du système d’information, traitement correct de tous les coûts directs, déversement et traçabilité des coûts indirects de manière pertinente jusqu’aux produits et clients, présentation des résultats de manière exhaustive et graphique, allocation de ressources suffisantes à l’analyse.

• Les points clés à étudier : les outils informatiques utilisés, l’importance et les compétences des acteurs de la comptabilité analytique...

Objectifs pédagogiques• Maîtriser toutes les

utilités possible de la comptabilité analytique.

• Positionner les différentes méthodes de calcul.

• Apprécier l’ensemble du processus : alimentation, calcul, restitutions et analyse.

PrérequisUtiliser la comptabilité analytique dans son activité professionnelle.


Calculatrice obligatoire





COMPTABILITÉ ANALYTIQUE : METTRE EN PLACE LA MÉTHODE ABC / ABM / TDABCMettre les coûts au service de l’efficacité

Paris

2 jours 25-26 juin ou 12-13 novembre


PROGRAMMECette formation s’appuie sur la technique de l’Activity Based Costing / Management et sur son complément Time Driven Activity Based Costing. Au-delà de la technique, l’utilité de ces méthodes est abordée largement au travers d’exemples réels et de la transpo-sition à l’univers professionnel des participants.

Définir les enjeux de la méthode ABC/ABM

• Les enjeux d’amélioration de la rentabilité grâce à l’ABC / ABM : améliorer le positionnement stratégique, revoir la politique tarifaire, recentrer le portefeuille de produits, identifier et réduire les gisements de pertes. En cas d’utilisation de TDABC, réduire les différentes origines de sous activité. Permettre aux managers de dimensionner leurs ressources en fonction de la charge de travail.

Connaître la méthodologie de mise en œuvre, les différentes étapes

• Déterminer le périmètre du projet.• Définir les concepts.• Passer de la comptabilité analytique à la méthode ABC.• Choisir et valoriser les inducteurs de coûts.• La cartographie des processus selon la méthode

ABC : méthodologie Étude de cas : élaborer une cartographie simplifiée des processus.

• De l’ABC à l’ABM : définir la performance de chaque processus pour l’améliorer et mesurer les gains.

• Choisir les inducteurs d’activité pertinents.• Savoir où et comment passer à TDABC.• Définir les règles de gestion relatives à la prise

en compte de la sous ou sur activité.• Passer de la cartographie des processus

à la grille de coût de revient.Étude de cas : élaborer la grille de coût de revient d’une famille de produits.

Mettre en œuvre

• Déployer le projet dans l’entreprise.• Choisir l’outil informatique approprié :

focus sur les progiciels dédiés ABC.• Communiquer sur l’avancement et les résultats du projet.• Les facteurs clés de succès et pièges à éviter.

Assurer l’efficacité de la méthode dans le temps

• Comment « faire vivre » et adapter la méthode au fil de l’eau.

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Objectifs pédagogiques• Approfondir la méthode

ABC et ne pas la confondre avec toute méthode de coûts complets.

• Analyser la valeur des processus et identifier les gisements de rentabilité.

• Appréhender les enjeux, les différences et les compléments apportés par TDABC.

• Construire un modèle d’analyse des coûts et de la performance.

• Dimensionner un projet en fonction des enjeux et des utilités.

PrérequisAvoir un projet de mise en place de la méthode ABC / ABM / TDABC ou de refonte.





Contrôle de gestionLa pratique du contrôle de gestion

Parcours de Formation ENTRER ET PROGRESSER DANS LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTIONLe contrôle de gestion est la fonction qui conçoit et qui met en place les outils d’aide à la décision et au pilotage dans les entreprises industrielles et de services, dans les administrations et les associations.

Ce Parcours facilite l’entrée dans la fonction ou l’approfondissement de la maîtrise de la fonction par une démarche progressive appuyée de nombreux exemples concrets et contextualisés, pour se placer dans les conditions réelles de la pratique de la fonction.

Concepteur et Formateur-leader du Parcours

Autres intervenants-formateurs du Parcours

Eric JANKOWSKI Denis MOLHO et Lionel TORT

POUR QUI ?• Contrôleur de gestion entrant dans la fonction, ou en évolution.• Responsable comptable ou responsable financier en charge du contrôle de gestion.• Toute personne envisageant une évolution ou une reconversion vers cette fonction.

SPÉCIFICITÉS ET DIFFÉRENCIATION DU PARCOURSRien ne serait plus éloigné de la réalité de la fonction contrôle de gestion que de croire que toutes les questions économiques et financières se posent comme à l’école :

« Une entreprise fabrique un produit A et un produit B... »

« On veut remplir une baignoire avec un débit fixe de... »

« Il faut 2 kilos de matière première et 3 heures de travail... »

Dans la réalité, le premier travail du contrôle de gestion est de comprendre le contexte des questions qui lui sont posées (la stratégie et les objectifs de l’entreprise, les facteurs et les comportements humains, ...), puis de savoir transposer et appliquer des méthodes normées de la fonction à des cas particuliers et des spécificités. C’est pourquoi cette formation illustre thématiquement les exercices proposés (industrie, services, associations, transports...) (hors banques et assurances trop spécifiques).

Il revient au contrôleur de gestion d’exposer des solutions aux managers opérationnels dans des référentiels qu’ils comprennent. Les participants pourront se référer à la thématique de culture générale proposée dans ce Parcours, pour travailler comme en entreprise...

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PLANIFIEZ VOTRE PARCOURS EN CHOISISSANT VOS DATES POUR CHACUN DES 4 MODULESConsultez notre secrétariat national DFCG-Formation. Les modules doivent être suivis dans l’ordre

4x3 jours 22-23-24 janvier / 26-27-28 février / 18-19-20 mars 22-23-24 avril / 18-19-20 mai / 22-23-24 juin 23-24-25 septembre / 21-22-23 octobre 23-24-25 novembre / 14-15-16 décembre


Parcours de formation (inter entreprise) 12 jours


Tarif par participant, ouverture dès 3 inscrits à Paris et 5 inscrits en région.

Supplément référence DFCG


Parcours de formation (intra-entreprise)


Tarif par participant, ouverture dès 5 participants, max 10 participants + frais de déplacement.

L’ingénierie pédagogique s’élève entre 1 500 € à 2 000 €.

Pro

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Module 1

LE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION• Les missions et les objectifs, l’évolution

de la fonction dans le temps, les principes.

• Le contrôle de gestion au sein des fonctions financières et des fonctions opérationnelles.

• Le contrôle de gestion et les données comptables et financières.

LE MODÈLE ÉCONOMIQUE• Exemples de modèles économiques

selon les différents secteurs.

LA CONSTRUCTION DU BUDGET• Principes de la construction budgétaire

efficace : la méthode.• La méthode du budget base zéro.• Présenter et défendre son budget,

présenter un Business plan.

Module 2

LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE• Les techniques, les effets prix-volume,

les relations non linéaires.• L’analyse des résultats, les charges

fixes, les charges variables, le seuil de rentabilité.

INDICATEURS DE PERFORMANCE ET TABLEAUX DE BORD• La définition et le choix d’indicateurs

de performance.• Les tableaux de bord coordonnés,

le business balanced scorecard.• Le benchmarking, la technique

des coûts cibles, les indicateurs de capacités de production.

METTRE EN PLACE UNE COMPTABILITÉ ANALYTIQUE• Les règles d’or de la mise en place

d’une comptabilité analytique.• La méthode analytique IARI,

la méthode ABC, comparaison des méthodes.

• Les coûts standards, les modèles d’états de restitution.

• Exercices et cas pratiques contextualisés.

Module 3

CONCEVOIR ET METTRE EN PLACE UN REPORTING• Les standards de la communication

financière et de gestion.• L’alimentation et le commentaire

de son reporting.

CONTRÔLE DE GESTION DES INVESTISSEMENTS, DES PROJETS ET DES AFFAIRES• Évaluation du déroulement d’un projet,

la méthode du suivi à l’avancement.• Gestion de contrats et d’affaires

(ingénierie et prestations de services).

CONTRÔLE FINANCIER ET CONTRÔLE DE GESTION• La création de valeur, méthodologie

d’évaluation des investissements, VAN, TRI, Pay-back.

• La lecture des états financiers pour identifier et analyser les décisions de gestion.

• Application à la décision d’externalisation de production, à la location de biens.

Module 4

FOCUS SUR LA GESTION DES ACHATS / APPROS, PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE• Optimiser les achats et les approvi-

sionnements, approche pour financiers.• Le rôle et les techniques du financier

dans le pilotage de la masse salariale (social).

PLAN ÉCONOMIQUE ET FINANCIER• Suivi pas à pas d’un projet de

construction d’usine, pilotage financier, rentabilité.

• Suivi pas à pas de la modélisation d’une activité complexe de services, outils de pilotage.

CHANGER DE BUSINESS MODEL DANS UNE ENTREPRISE• Exemples de changements et de

transformations dans plusieurs secteurs d’activités.

• Synthèse et diagnostic de la fonction contrôle de gestion.

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La pratique du contrôle de gestion

Formation animée parÉric JANKOWSKI

Directeur administratif et financier

Fort d’une solide expérience de secrétaire général, DAF et contrôleur de gestion, il conçoit des structures de services dotées de modèles économiques viables.

CONSTRUIRE LE MODÈLE ÉCONOMIQUE ET LE BUDGET, RÉALISER LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE

Paris



PROGRAMMELa définition du modèle économique, c’est-à-dire la mise en équation avec différents paramètres de la fabrication de produits d’exploitation à partir de charges d’exploitation, est l’élément préalable à une construction budgétaire efficace. Le budget est en effet par définition le modèle économique auquel on ajoute les objectifs de l’année à venir. Cela permet de réaliser par la suite un contrôle budgétaire qui analyse clairement la performance, l’atteinte des cibles, et dirige vers des actions correctives. Le programme est illustré de plusieurs cas concrets qui permettent de couvrir de nombreux types d’activités.

Les paramètres de l’activité

• Les moyens disponibles, les volumes de ventes et les prix du marché.

• Les capacités et les disponibilités des différents moyens, la productivité, les cadences.

• Les contraintes (planning, règles légales et sociales, temps d’arrêts et d’entretien...).

Construction du modèle économique des activités

• Mise en équation des différents paramètres, limites du modèle.• Appréciation des capacités d’optimisation à partir du modèle

économique.• Illustration pour les activités industrielles, de transports,

d’ingénierie et de services.

Le cycle de gestion et la gestion prévisionnelle : le budget

• Construction d’un budget fondé sur le découpage analytique de l’organisation.

• Évaluations et projections d’activités, modulation des capacités, objectifs stratégiques.

• Le budget des ventes, du chiffre d’affaires, des achats et des approvisionnements.

• Le budget de la masse salariale.• Budget de production des produits / services (analytique).• Budget des investissements : classification, priorisation, sélection.• Budget de trésorerie.

Présenter et défendre le budget

• Techniques et gestion de réunions budgétaires, plans d’actions.

Réaliser le contrôle budgétaire

• Les relations linéaires entre quantités et valeurs : effet volume, prix, mix.

• Les relations non-linéaires issues des négociations commerciales.• L’analyse des écarts et la mise en place d’actions correctrices.• Tableaux de bord et contrôle budgétaire, synthèse et reporting.

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Objectifs pédagogiques• Démontrer l’intérêt

de la construction du modèle économique pour parvenir à un budget.

• Identifier les différents types de budgets et leurs paramètres.

• Présenter les méthodes de contrôle budgétaires et de restitutions de synthèse.

• Faire bénéficier de retours d’expérience, nourrir l’exposé de descriptifs de pratiques internes.

• Travailler avec les responsables opérationnels sur les objectifs, présenter et défendre le budget.

PrérequisAucun.

Pour qui ?Ouvert aux financiers et aux non-financiers.

Calculatrice obligatoireOrdinateur recommandé


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CHOISIR LES INDICATEURS, CONSTRUIRE LES TABLEAUX DE BORD DES BUSINESS REVIEWS ET LE REPORTING

Paris

2 jours 11-12 juin ou 12-13 octobre


PROGRAMMEIndicateurs et tableaux de bord sont les éléments essentiels de mesure et de restitution de l’analyse de la performance de l’entreprise. Ils permettent de réaliser une animation de gestion et de développer un dialogue avec les responsables opérationnels. Pour l’efficacité et la valeur ajoutée du contrôleur de gestion, ils doivent être très soigneusement construits. L’objectif de cette formation est d’en présenter les méthodes normées et d’illustrer les techniques d’analyse d’une situation par des exemples concrets jusqu’à la business review complète. Le programme est illustré de plusieurs cas concrets qui permettent de couvrir de nombreux types d’activités (industries, services, ingénierie, …).

Les caractéristiques des indicateurs de performances

• Les types d’indicateurs, les fonctions des indicateurs, les qualités des indicateurs.

• Des indicateurs en rapport avec les plans d’actions, mais pertinents !

• Exemple d’indicateurs par fonctions de l’entreprise.• Sélection des indicateurs par leurs facteurs discriminants.• Sélection des indicateurs par la méthode des quatre quadrants.• Sélection des indicateurs par l’analyse des processus

et des facteurs clés de succès.

Les tableaux de bord

• Structure et destination des tableaux de bord.• Coordination d’un réseau de tableau de bord.• Le tableau de bord équilibré : Business Balanced Scorecard.• Animation de gestion et utilisation des tableaux de bord.• Exemples de tableaux de bord, dont indicateurs réglementaires.

Revues d’activité, évaluation de la performance et pilotage de l’entreprise

• Liens entre le modèle économique, et les indicateurs et tableaux de bord.

• Identification des mouvements stratégiques et des objectifs opérationnels (plans d’actions).

• Amélioration de la compétitivité et de la performance, suivi de réalisation.

• Exemples d’analyses et de synthèse de la marche des affaires.

Animation de gestion par les revues de la marche des affaires

• Point de situations et synthèses : communication opérationnelle.• Avancement de réalisation, dérives, actions correctives.• Reprojections et replanifications.• Réunions de revues d’affaires : maîtrise du déroulement

par le contrôle de gestion.

Le contrôleur de gestion dans un rôle de conseil opérationnel

Objectifs pédagogiques• Donner les clés

d’une approche plus méthodologique qu’empirique du choix des indicateurs.

• Mieux coordonner les plans d’actions et les tableaux de bord de suivi de la performance.

• Expérimenter dans le concret le processus de choix des indicateurs (3 méthodes).

• Présenter la méthode de business review s’appuyant sur les outils du contrôle de gestion.

• Faire bénéficier de retours d’expérience, nourrir l’exposé de descriptifs de pratiques internes.

PrérequisAucun.

Pour qui ?Pour tous ceux qui veulent progresser dans leurs analyses d’activités.

Calculatrice obligatoireOrdinateur recommandé


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Formation animée parLionel TORT

Consultant et Formateur

Spécialiste de l’asset management, il a accompagné plusieurs dirigeants d’entreprises

et veillé à la conformité financière et réglementaire.

PRÉVISIONS D’ACTIVITÉS : APRÈS LE REPORTING, ÉVALUATION ET GESTION PROSPECTIVE DE L’ACTIVITÉ

Paris

2 jours 4-5 juin et 1er-2 décembre


PROGRAMMEÉlaborer un budget prévisionnel permet d’avoir une meilleure visibilité sur les performances de l’entreprise. Le processus budgétaire retranscrit les orientations stratégiques de l’entreprise et montre une vision chiffrée de l’avenir. Il permet de définir les investissements prioritaires, d’envisa-ger les dépenses et de fixer des objectifs clairs aux opérationnels.

Quizz amont : analyses rapides des activités et logique économique

Eléments d’analyse de l’activité

• Modélisation, identification des cycles et des saisonnalités, recherche des tendances.

• Prise en compte des objectifs stratégiques et des plans d’actions, déclinaison budgétaire.

• Identifier les cibles et les contextes, évaluer les enjeux, retenir les éléments de marketing.

• Les constats récurrents du contrôle budgétaire, des indicateurs, les écarts habituels.

• Organisation de l’entreprise pour la production de données prévisionnelles : les acteurs.

Méthodes de projection

• Évaluer la capacité à réaliser des objectifs, élaborer des hypothèses et des plans d’actions.

• Les grands « drivers » de l’activité et de la performance, élasticité et asymptote cible.

• Outils de projection des tendances et leurs pratiques.• Établir les comptes prévisionnels : compte de résultat,

notion de BFR « normatif », TFT.

Formaliser, présenter et argumenter les projections

• Les formats de restitution des prévisions et des simulations d’impacts.• À l’oral : exposer les objectifs et leur traduction économique.• À l’écrit : normes et conseils de présentation et principes

de l’ « Executive Summary ».• Impliquer et responsabiliser les managers dans la maîtrise

et la prévision de gestion.• Impliquer les équipes projets dans le processus d’actions

prospectives ou correctives.

Conséquences financières des projections et prévisions

• Coordonner les budgets d’exploitation, d’investissements et de trésorerie.

• Gestion de la reconnaissance des dérives durables, évitement des hauts et des bas.

• Méthodes de compensation temporaire pour confirmation des constats.

Exercice de synthèse : analyse d’une situation et projection de tendances (cas contextualisé)

Objectifs pédagogiques• Acquérir les outils

et techniques pour construire le budget.

• Savoir établir des prévisions budgétaires.

• Savoir présenter et défendre son budget.

• S’initier à la gestion prévisionnelle par budget et au contrôle de gestion.

• Mettre en place des outils de suivi pertinents et des tableaux de bord de pilotage.

PrérequisAucun.

Pour qui ?Collaborateurs et gestionnaires des services comptables et financiers, toute personne désireuse de s’initier à la gestion prévisionnelle.



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Formation animée parPierre-Laurent BESCOS


Docteur en gestion et spécialiste du management, du contrôle de gestion et de la réduction des coûts, il est

l’auteur d’ouvrages de référence.

METTRE EN ŒUVRE LE TABLEAU DE BORD STRATÉGIQUEMéthodes et outils au service de la performance

Paris



PROGRAMMECette formation donne les éléments fondamentaux les plus récents pour construire un pilotage stratégique en entreprise, qui peut être décliné à tous les niveaux hiérarchiques. De manière très concrète, il s’agit de relier la gestion du court terme aux orientations à long terme, avec des outils adaptés à tout type d’entreprise pour amélio-rer les performances financières et non financières.

Maîtriser les principes du tableau de bord stratégique et du Balanced Scorecard

Élaborer et déployer le Balanced Scorecard : étapes de la mise en oeuvre pratique et exemples d’applications à différents types d’entreprises

• Identification des priorités stratégiques et des objectifs principaux.

• Détermination des leviers d’action.• Optimisation du choix des paramètres du Balanced

Scorecard : objectifs, leviers d’action et indicateurs.• Construction de la carte stratégique.• Sélection des objectifs et indicateurs.• Déploiement au sein des différents niveaux hiérarchiques

et fonctions.• Utilisation dans les procédures mensuelles de reporting.

Concilier système d’information, tableau de bord stratégique et Balanced Scorecard

• Les solutions informatiques disponibles et la diffusion des informations.

• Mise en cohérence avec les autres outils de pilotage : plans opérationnels, budgets, plans d’action...

• Mise en œuvre opérationnelle et informatique.

Choisir les bons indicateurs financiers et non financiers

• Les critères de choix.Étude de cas : à partir d’un cas donné par le formateur, choisir les bons indicateurs de pilotage et les méthodes pour y arriver.

Mettre en place cette démarche dans votre entreprise : les clés de la réussite

« Très bonne formation adaptée aux différents profils : PME, grande entreprise, entreprise internationale, bien illustrée (théorie / cas pratiques). Étude de cas personnalisée au participant à la formation. »Olivier GLOANEC, Contrôleur de gestion CHRISTIEN DEFI

“„

Objectifs pédagogiques• Améliorer la mise en

oeuvre de la stratégie du sommet à la base de l’entreprise.

• Transformer les tableaux de bord en outils d’alignement stratégique afin d’améliorer les performances.

PrérequisUne pratique professionnelle du contrôle de gestion.

Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Responsables financiers et directeurs ou responsables du contrôle de gestion.Contrôleurs de gestion.



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Formation animée parDenis MOLHO

Consultant, contrôleur de gestion, directeur financier

Expert et praticien en matière de contrôle de gestion et de systèmes d’information,

il est l’auteur de plusieurs ouvrages de référence.

LE PILOTAGE STRATÉGIQUE DES PERFORMANCESMettre en place les outils d’aide à la décision

Paris

2 jours 27-28 avril ou 19-20 novembre


PROGRAMMELa démarche stratégique est une matière vivante et pratique qui n’a de sens que si elle est totalement déployée dans les opérations de l’entreprise. Elle devient de ce fait l’outil fédérateur de la mesure et de l’animation de la performance dans l’entreprise autour de tableaux de bord opérationnels qui lui sont clairement reliés.

Élaborer et formaliser la stratégie en business models

• Les principaux concepts : création de valeur client, création de valeur économique, facteurs clés de succès, cadre de pilotage, structure financière.

• Exemples de construction de plans stratégiques.

Identifier les principales stratégies génériques et leur impact sur les systèmes de pilotage

• Coûts/volume, différenciation, niche.Exercice pratique : choix d’une stratégie en fonction du contexte externe et des forces et faiblesses d’une entreprise.

Effectuer le déploiement opérationnel de la stratégie sur les processus

• Les objectifs de performance des processus.• Les leviers opérationnels.• Les indicateurs.• L’intérêt d’un pilotage transversal par processus

pour l’animation d’actions de progrès.Exercice pratique : déploiement d’un business model en indicateurs opérationnels.

Construire et exploiter des tableaux de bord prospectifs facilitant la prise de décision

• La cohérence d’ensemble des tableaux de bord aux divers niveaux d’une organisation à travers l’articulation entre facteurs clés de succès et leviers opérationnels.

Exercice pratique : déploiement de la stratégie aux divers niveaux d’une entreprise, groupe, agences, départements.

Pratiquer la reprévision

• L’apport des technologies numériques : Outils de Bi et de CPM...• Prévisions d’atterrissage, plans opérationnels glissants,

construction de scenarii dans des environnements volatils.

« Formation alliant théorique et pratique. Très concrète et intéressante avec de réels cas pratiques ce qui représente un vrai plus pour les contrôleurs de gestion que nous sommes. »Katerina POLONETS, Contrôleur de gestion LABORATOIRE FAMADEM

“„

Objectifs pédagogiques• Mettre en forme un plan

stratégique et le traduire en leviers et plans d’actions opérationnels.

• Construire des tableaux de bord opérationnels articulés autour de la stratégie et les exploiter dans une logique transversale par processus.

PrérequisUne pratique professionnelle du contrôle de gestion.

Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Directeurs du contrôle de gestion.Contrôleurs de gestion.


Contrôle de gestionLe contrôle de gestion par secteur ou activité

Le contrôle de gestion par secteur ou activité

Formation animée parGabrielle SUR

Consultante et formatrice en contrôle de gestion

Spécialiste du contrôle de gestion exercé pendant 15 ans dans l’automobile, elle accompagne

les entreprises de tous secteurs d’activité.

LE CONTRÔLE DE GESTION DE L’ACTIVITÉ COMMERCIALEDisposer des outils d’analyse et d’optimisation de la performance commerciale

Paris

2 jours 12-13 mai ou 16-17 novembre


PROGRAMMEPiloter une activité commerciale consiste à rechercher des marges élevées, en optimisant l’équilibre entre le prix, les volumes, les moyens commerciaux fixes et variables, la force de vente et le circuit de distribution. Ce pilotage demande une expertise spécifique. Cette formation vous transmet cette expertise et vous donne les clés pour devenir un véritable Business Partner reconnu au sein de votre entreprise.

Établir le diagnostic de rentabilité de votre activité commerciale

• Analyser la rentabilité de votre entreprise avec des grilles d’analyse spécifiques à l’activité commerciale.

• Arbitrer entre les bons niveaux de croissance et de rentabilité.• Modéliser votre activité pour piloter votre Business Model.

Maîtriser les leviers d’optimisation de votre activité

Ces leviers sont à la fois financiers et humains.• Positionner correctement un prix de vente, connaître les lois

de l’élasticité. Cas pratique réel de positionnement prix.• Optimiser les moyens commerciaux. Identifier le juste

nécessaire sans nuire au développement de l’activité.• Optimiser la dérive achat.• Connaître les dernières pratiques : l’inbound marketing...• Définir le bon niveau de stock et en chiffrer le coût complet.Exercice d’application.• Mesure de la pression commerciale et de l’efficacité

d’une force de vente.• Optimisation des moyens humains et de la motivation

des équipes via un cas pratique réel de réorganisation de force de vente.

Savoir construire un budget volontaire mais réaliste

• Apprendre à construire un budget commercial en utilisant une maquette pertinente.

• Présenter les slides de synthèse d’un budget.Les participants repartiront avec les maquettes sous Excel et Powerpoint.

Analyser les résultats pour favoriser la prise de décision et l’action

• Analyser mensuellement les écarts : effet prix, volume, mix, bridge, model change.

• Identifier les indicateurs spécifiques à intégrer dans son tableau de bord (taux d’accroche, taux de transformation, NPS, taux de fidélisation, taux de conquête...).

• Rédiger des commentaires à valeur ajoutée pour les opérationnels.

• Construire les tableaux de bord pour favoriser la prise de décision et l’action par la Direction.

Toutes les maquettes sont fournies sur clé.

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Objectifs pédagogiques• Maîtriser les outils de

pilotage d’une activité commerciale.

• Mettre à disposition du Directeur Général et des opérationnels les analyses pertinentes pour optimiser le résultat.

PrérequisDes notions et une pratique professionnelle du contrôle de gestion.

Pour qui ?Contrôleurs de gestion de l’activité commerciale.Directeurs financiers.

Ordinateur indispensable


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Formation animée parPierre-Laurent BESCOS


Docteur en gestion et spécialiste du management, du contrôle de gestion et de la réduction des coûts,

il est l’auteur d’ouvrages de référence.

LE CONTRÔLE DE GESTION INDUSTRIELComprendre les leviers de performance industrielle

Paris

2 jours 31 mars-1er avril ou 8-9 octobre


PROGRAMMECette formation permet d’améliorer l’efficacité des centres de responsabilité opérationnels grâce à un contrôle de gestion des performances financières et non financières. Son contenu concret facilite la mise en oeuvre dans tout type d’entreprise.

Diagnostiquer les dysfonctionnements des systèmes de pilotage

• Outils d’analyse des coûts et de contrôle de gestion industrielle.

S’approprier les outils et en connaître les points forts et les points faibles

• Coûts de revient.• Prix de cession interne.• Indicateurs de gestion industrielle...Étude de cas : à partir de données fournies par le formateur, faire des propositions d’amélioration de la comptabilité analytique et déterminer les prix de cessions de deux divisions d’une entreprise.

Incorporer le contrôle de gestion dans les processus de management et en faire un outil de dialogue avec les patrons d’usines

• Faire le lien avec la stratégie, le management des ressources humaines, les fonctions opérationnelles, les fonctions support et le choix des investissements.

Choisir, concevoir et optimiser les outils du contrôleur de gestion industriel

• Analyse des coûts, processus budgétaire, reporting financier et tableau de bord.

• Les pièges à éviter.Étude de cas : réaliser les travaux préparatoires à la mise en place d’un contrôle de gestion industriel dans une entreprise.

Cas pratiques et applications aux entreprises des participants

Conduire le changement

« Très bonne présentation généraliste permettant d’aborder une quantité importante de sujets et concepts pouvant être facilement réutilisables dans le monde de l’entreprise. »Bertrand RAVEL, Contrôleur reporting groupe, SAS SEB

“„

Objectifs pédagogiques• Relier les approches du

terrain aux orientations stratégiques.

• Dégager des pistes d’amélioration avec des outils de contrôle de gestion efficaces et adaptés à l’industrie.

• Relier le contrôle de gestion industriel avec la gestion de production et les autres fonctions de l’entreprise.


Pour qui ?Contrôleur de gestion.Contrôleur d’usines.Directeur administratif et financier.Manager de centres de responsabilité.






LE CONTRÔLE DE GESTION DES ACTIVITÉS D’INGENIERIE ET DE SERVICESAnalyser la performance des activités sans gamme opératoire de type industrielle

Paris

2 jours 15-16 juin ou 7-8 décembre


PROGRAMMEDans l’ingénierie, les services BtoB ou BtoC, les professions libérales, le monde associatif, les sièges administratifs de groupes, la complexité, la diversité et l’immatérialité des activités de services appellent une méthodologie et des outils spécifiques de modélisation et de pilotage de ces activités à forte valeur ajoutée, fondées sur la performance des ressources humaines et des organisations.

Les différents niveaux de développement du contrôle de gestion

• Le contrôle budgétaire « vertical » (organisations) et « horizontal » (processus, prestations).

• Le contrôle de gestion opérationnel : analyser les activités.

Positionner le contrôleur de gestion dans les activités d’Ingénierie et de Services

• Spécificités culturelles et organisationnelles des activités de Services.

• Le contrôle de gestion au sein des fonctions financières et des fonctions opérationnelles.

• Animation de la construction budgétaire : préparer et défendre un budget.

• Participations directes en support opérationnel, animation de gestion.

Exercices d’illustrations et retours d’expériences.

Pratiquer le contrôle budgétaire des activités d’Ingénierie et de Services

• Mise en place de la comptabilité analytique (IARI, ABC).• Les produits et charges linéairement corrélées

à des données quantitatives.• Identification des objectifs managériaux dans

les modèles de costing.• Les activités basées sur des taux horaires, taux journaliers, ...Exercices d’applications.

Mettre en œuvre le contrôle de gestion

• Pratiquer les différents types de budgets.• Prise en compte des capacités de production dans les Services.• Le fonctionnement en coûts standards dans les Services.• Animation de gestion, suivi des réalisations, reprévisions.• Méthodes d’analyse des écarts : optimum.• Indicateurs de pilotage, tableaux de bord,

simulations, business plans.• Approche financière des activités de services :

BFR, financements...• Les techniques d’un reporting adapté aux activités.Exercices d’application et de pratique.

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Objectifs pédagogiques• Analyser, cartographier

et modéliser économiquement les activités d’ingénierie et de services.

• Comprendre les leviers d’actions et de progrès, identifier les axes de performance.

• Présenter les outils de comptabilité analytique, les reporting, les tableaux de bord.

• Donner une démarche d’animation, d’analyse et de contrôle de gestion des activités.

• Aborder les clés de réussite et d’évolution de la fonction contrôle de gestion dans ces secteurs.


Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Directeurs du contrôle de gestion.Contrôleurs de gestion.Managers de centres de profit des activités.



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LE CONTRÔLE DE GESTION DES PROJETS ET DES AFFAIRESGérer les grands investissements et les contrats

Paris



PROGRAMMELe contrôle de gestion de projets et d’affaires, de grands investissements ou de contrats de réalisation de longue durée fait appel à des techniques spécifiques au suivi de projets qui s’étalent sur longues périodes.

Le mode projet et le contrôle de gestion

• Les spécificités de la gestion d’affaires et de projets.• Les 4 registres de la gestion de projet.• Les étapes de la conduite d’un projet de longue durée.• La maîtrise du modèle d’organisation.• La nécessaire « création de valeur » en management de projets.

Théorie économique et financière de la gestion de projets

• Les coûts directs et les coûts indirects, le planning.• Connaître les indicateurs financiers de la rentabilité

d’un projet lors de son chiffrage (+ exercices).• Typologie des charges et occupation des capacités

des ressources.• Modélisation économique et projections, optimisation du BFR et

de la trésorerie du projet >>Techniques de contrôle budgétaire.• Cas des contrats commerciaux complexes• Indicateurs de gestion, éléments de variation des capacités

disponibles, suivi d’avancement.• Problématiques liées aux taux horaires et taux journaliers.Exercice d’entraînement : projet d’investissement (immobilier, mobilier).

Exercice de synthèse contextualisé

• Application à l’analyse d’une affaire complexe et en dérapage.• Bonnes pratiques de revue opérationnelle et comptable.• Revues périodiques d’affaires spécifiques.• Analyse des retards et des surcoûts par lots de travaux.• Planification et nouvelle projection / Reporting.• Cas d’une évolution du périmètre du projet de départ

(ex : avenant client).• Contrôle de la rentabilité du projet mis en exploitation.• Vérification de la création de valeur (VAN, TRI, Pay-back).Cet exercice de synthèse a déjà été réalisé avec des Ingénieurs et des Chargés d’affaires, avec des Directeurs financiers et des Contrôleurs de gestion qui ont validé sa pertinence.

« Formation complète et pratique. »Virginie HELSEN, directrice financière

“ „

Objectifs pédagogiques• Exposer les spécificités

méthodologiques et les outils du contrôle de gestion de projets et d’affaires.

• Élaborer les suivis budgétaires, les tableaux de bord et les indicateurs clés pour la gestion de projets et d’affaires.

• Comprendre les contraintes de mise en œuvre des normes financières et comptables internationales pour la gestion de projets et d’affaires, réaliser un point à date, une analyse et une re-prévision sur un projet complexe.


Pour qui ?Contrôleurs de gestion.Chargés d’Affaires, Chefs de Projets.Responsables Centres de profits.Program Managers.Responsables Projets d’Investissements.Contract Managers.Directeurs financiers.




Formation animée parRoland STASIA

Conseil en Innovation, ex directeur CDG R&D et innovation Renault

Consultant et auteur d’ouvrages en management de la performance et en pilotage de l’innovation,

il est professeur à HEC et aux Mines.

LE CONTRÔLE DE GESTION DE L’INNOVATION ET DE LA R&DMesurer et manager la performance en Innovation et R&D

Paris

2 jours 1-2 décembre ou 12-13 mai


PROGRAMMESi l’Innovation a toujours été une condition nécessaire aux entreprises pour être leader sur leur marché, elle est désormais une préoccupation indispensable à leur devenir. Pour les entreprises, il est dorénavant possible d’instrumenter l’animation de leur R&D et de leur Innovation, de façon frugale et productive. Un effet de levier spécifique à la R&D, et un modèle de management de la valeur dédié aux innovations font partie des outils indispensables exposés dans ce séminaire.

Dimensionner de façon pertinente le budget de [R&D]

• Identifier les inducteurs de coûts de [R&D], et leurs terrains de jeu.

• Benchmarker les dépenses de [R&D].• Fortifier le budget du [R] versus celui du [D].Cas Tirendo : vérifier qu’un projet de Développement contribue favorablement à la performance économique globale de l’entreprise.

Intégrer la dimension non monétaire de la valeur de la R&I, Recherche et Innovation

• Choisir les leviers non monétaires de la performance de la R&I.• Mettre en place un outil d’évaluation stratégique des projets.Cas Stratos : déterminer les 8 critères stratégiques de la performance non monétaire d’un projet d’Innovation.

Élaborer un schéma de gestion de l’effet de levier en R&I

• Définir l’effet de levier monétaire, adapté à la R&I de l’entreprise.• Identifier ses leviers élémentaires potentiels, publics et privés.• Mettre en place le schéma de gestion de l’effet de levier.Cas Herdédure : arbitrer une sélection de projets grâce aux résultats d’un Modèle de Management de la Valeur.

Installer un Modèle de Management de la Valeur de l’Innovation

• Passer de la R&D à la RID, Recherche, Innovation, Développement.• Élargir le périmètre de l’Innovation au-delà des métiers R&D.• Instrumenter la détermination des trois valeurs d’une innovation.Cas Ecofoss : piloter l’incertitude en conduisant une étude économique dans un milieu très fortement incertain.

« Un regard neuf sur un domaine pas assez exploré en matière de contrôle de gestion. Le contrôle de gestion au service de l’innovation et l’innovation mieux pilotée grâce au contrôle de gestion. »Eric CARLESS, Contrôleur financier, ST MICROELECTRONICS

“„

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Objectifs pédagogiques• Fournir au contrôle

de gestion des outils spécifiques aux innovations et à la R&D.

• Donner aux opérationnels une instrumentation permettant « d’innover plus, et de dépenser moins ».

• Permettre aux opérationnels et à leur contrôle de gestion de maîtriser le développement et la sélection des projets innovants, grâce à un modèle de management de la valeur plurielle des innovations.


Pour qui ?Contrôleurs de gestion.Directeur administratif et financier.Managers de la R&D.Managers de l’Innovation.

Laptop obligatoire


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Formation animée parFrédéric DOCHE

Consultant, co-président du bureau contrôle de gestion de la DFCG

Expert du pilotage de la performance, de l’innovation et de la transformation digitale

il est reconnu en France et à l’international et enseigne à Paris-Sorbonne..

LE CONTRÔLE DE GESTION DE LA DSILa DSI, acteur de la performance de l’entreprise

Paris



PROGRAMMELe pilotage économique de la DSI permet de mettre sous contrôle cette fonction transversale et de clarifier les coûts qui la composent. Ayant un rôle de fournisseur de services et de ressources informatiques, la DSI doit évoluer vers un pilotage orienté création de valeur et contribution à la performance de l’entreprise. Le rôle du contrôle de gestion orienté DSI est essentiel pour atteindre cet objectif.

Présentation de la DSI

• Activités de la DSI.• Patrimoine applicatif.• Budgets IT.

Mettre en place un contrôle de gestion de la DSI

• Spécificités de l’informatique.• Niveau de maturité et contrôle de gestion IT.• Contrôles pertinents.

Analyser la structure de coûts d’une DSI

• Produits et services IT.• Inducteurs de coûts.• Pilotage des ressources.Étude de cas.

Identifier les différents modes d’organisation

• Modèles de gestion en services partagés.• Sous-traitance & sourcing.• Types d’organisation.• Refacturation de la DSI.Étude de cas.

Déployer les différentes méthodes et référentiels

• IT et Balanced Scorecard.• Calcul du ROI et de la valeur.• Les différentes approches d’analyse de coûts.• Les référentiels de coûts IT.

Mettre en œuvre le contrôle de gestion de la DSI

• Les conditions et grandes étapes.• Bonnes pratiques et écueils à éviter.• Se benchmarker pour progresser.Étude de cas.

« Très bonne approche de la DSI. Permet de prendre du recul sur le métier et de voir les points à améliorer. »Vincent PATINIER, KILOUTOU

“„

Objectifs pédagogiques• Comprendre les objectifs

du contrôle de gestion informatique.

• Connaître le panorama de modèles d’analyse des coûts informatiques.

• Gérer au mieux les investissements et identifier les sources d’économies grâce au Contrôle de Gestion dédié à la DSI.

PrérequisDes notions et une pratique professionnelle du contrôle de gestion.Connaissance et compréhension des activités de la DSI.

Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs de gestion.Directeurs des systèmes d’information.Directeurs de projet.





Spécialiste du contrôle de gestion exercé pendant 15 ans dans l’automobile, elle accompagne


LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LES SOCIÉTÉS DYNAMIQUES ET EN CROISSANCEDes outils directement applicables dans votre entreprise

Paris

1 jour 29 juin ou 14 octobre

Membres DFCG : 700 € HT Non-membres : 870 € HT

PROGRAMMEPolyvalence, souplesse, adaptabilité sont les clés pour anticiper et gérer efficacement le contrôle de gestion d’entreprises dynamiques, à taille humaine. Les outils classiques du contrôle de gestion, souvent trop lourds et trop standardisés, ne sont pas forcément adaptés à ces exigences. Dans cette formation, nous vous présentons des outils efficaces, adaptés au mode de fonctionnement de votre entreprise : un mode de pilotage et des outils, immédiatement applicables, qui vous permettent de visualiser et gérer rapidement votre société.

Bâtir une matrice d’analyse de votre business modèle

• Apprendre à analyser la rentabilité de votre entreprise avec des grilles d’analyse adaptées. Identifier les points forts, les points d’amélioration. Arbitrer entre les bons niveaux de croissance et de rentabilité.

Mise en situation : élaboration de la matrice d’analyse d’une entreprise avec un participant.

Acquérir les notions indispensables de comptabilité analytique pour optimiser le résultat

• Distinguer charges variables, charges fixes, charges directes, charges indirectes, marge sur coûts variables, coûts complets, seuil de rentabilité.

• Sélectionner la méthode de comptabilité analytique la plus pertinente pour mesurer votre rentabilité.

Illustration : les impacts de différents scénarios sur la rentabilité.

Construire le budget de votre activité

• Modéliser votre résultat prévisionnel et chiffrer différents scénarios. • Construire un budget en y intégrant l’ensemble des leviers

de performance identifiés lors du diagnostic de rentabilité.Cas pratiques : la construction d‘un budget commercial optimisé ; la construction d’un budget de frais généraux.• Présenter votre budget en quelques slides incontournables.Vous disposerez des outils pour construire un budget, expérimentés par le consultant depuis plus de 10 ans dans des PME.

Elaborer un tableau de bord pertinent pour piloter votre PME

• Sélectionner les indicateurs financiers et non financiers de votre activité.• Optimiser la mise en forme de votre tableau de bord

pour délivrer un message synthétique et percutant.Vous disposerez de tableaux de bord transposables immédiatement à votre entreprise.

« Une formation claire, pragmatique, utile et accessible. »Michel BOUCHERGUINE, Directeur financier, EUROSERVICES VOYAGES

« Beaucoup de cas concrets applicables en entreprise. »Sandra BOUGUERRA, DAF filiales

“„

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Objectifs pédagogiques• Maîtriser les outils

indispensables adaptés à votre business model.

• Organiser le pilotage de la croissance et de la rentabilité au quotidien et à plus long terme.

PrérequisDes notions et une pratique professionnelle de la comptabilité.

Pour qui ?Responsables administratifs et financiers.Contrôleurs de gestion.Directeurs de PME.



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Formation animée parDelphine GIBASSIER

Professeur en Contrôle de gestion

Experte en comptabilité du développement durable, elle est professeur à Audencia et a rédigé

plusieurs articles et ouvrages de référence.

LE CONTRÔLE DE GESTION ENVIRONNEMENTAL ET LE REPORTING RSEReporting intégré, contrôle de gestion et contrôle interne

Paris



PROGRAMMEIntégrer la performance environnementale et sociale dans la gestion de votre entreprise et la communication à vos parties prenantes. Cette formation permet aux directeurs financiers et contrôleurs de gestion de devenir un acteur majeur de la gestion de la performance environnementale et sociale de leur entreprise grâce à des méthodes concrètes et des exemples de mise en œuvre.

Introduction : La comptabilité / le contrôle de gestion du développement durable aujourd’hui / Le rôle pivot du DAF / contrôleur de gestion dans le management environnemental et social / panorama des outils à votre disposition

Le reporting extra-financier (parties prenantes externes) : Cadres volontaires (GRI, SASB, reporting intégré) et réglementaire (Déclaration de performance extra-financière, objectifs du développement durable, reporting d’impact et de valeur (IIRC))

Les bonnes pratiques de reporting, et les tendances actuelles.

Comment travailler avec les parties prenantes internes

• La direction HSE / RSE (Certifications ISO 14001, ISO 26000, reporting RSE).

• Les achats (politique achats responsables).• La recherche et le développement (accompagner l’éco-conception).• La direction industrielle (amélioration continue,

maîtrise des coûts environnementaux).• La logistique (indicateurs de performance,

démarches volontaires type Objectif CO2).

À travers notamment la construction d’un tableau de bord vert (ou sustainability balanced scorecard), les outils d’investissements « verts », la notion de coût « total » (full cost accounting), l’analyse des coûts du cycle de vie (environmental life cycle costing) et la comptabilité des flux de matière (MFCA ISO 14051)

Contrôle interne / Audit interne et externe RSE

Application aux entreprises des participants

De nombreux exemples de cas concrets seront abordés pour tous les sujets à partir d’entreprises de plusieurs tailles, françaises et internationales.

Objectifs pédagogiques• Comprendre comment

le DAF et le contrôleur de gestion peuvent être des acteurs stratégiques de la RSE à travers la notion de « performance globale » ou de « pensée intégrée » (integrated thinking).

• Comprendre comment gérer la performance environnementale et sociale à partir d’un contrôle de gestion performant (exemple d’outils et de mise en place).

• Présenter les spécificités du contrôle de gestion environnemental et social : travail sur la chaîne de la valeur, collecte de données physiques, définition d’unités de mesure pertinentes.

PrérequisDes notions et une pratique professionnelle du contrôle de gestion et / où de la comptabilité / contrôle interne.

Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Directeurs RSE.Contrôleurs de gestion.



Formation animée parSherzod ZUFAROVResponsable financier

Chargé d’affaires de la Société Générale Capital Partenaires, il enseigne le contrôle

de gestion bancaire en Masters spécialisés.

LE CONTRÔLE DE GESTION BANCAIRELes fondamentaux : méthodes et outils

Paris



PROGRAMMEComme pour toute entreprise, le contrôle de gestion est essentiel dans les établissements bancaires et financiers. Mesurer la rentabilité, construire des tableaux de bord, élaborer un reporting, réaliser un budget… sont autant de missions essentielles qu’il convient d’adapter aux spécificités du monde bancaire.

Comprendre les missions et l’organisation du contrôle de gestion bancaire

• Objectifs, outils et processus.• Acteurs et clients du contrôle de gestion.• L’organisation de la fonction : différents niveaux de contrôle

de gestion, effectifs, évaluation et contrôle interne...• Ethique et contrôle de gestion.

Mesurer la rentabilité

• Spécificités du secteur bancaire.• Compte de résultat (vision approfondie) et bilan (vision globale).• Ratios financiers pour évaluer la performance des banques.• Termes financiers bancaires : en français et en anglais.

Étude de cas : analyse des publications et états financiers des grandes banques françaises

• Métiers et structures des principales banques françaises.• Analyse des communiqués de presse, des états financiers

et de documents de référence.• Spécificités de la communication financière.

Construire les tableaux de bord et choisir les indicateurs

• Objectifs des tableaux de bord.• Tableau de bord financier.• Reporting, indicateurs d’activité et de performance.

Élaborer les plans, budget et contrôle budgétaire

• Plan stratégique et financier.• Budget : caractéristiques, organisation et calendrier.• Suivi budgétaire et analyse des écarts.

Étude de cas : Excel avancé pour contrôle de gestion

• Utilisation avancée de l’excel : création des bases de données et des tableaux des bord.

• Utilisation pratique des fonctions excel utiles : recherchev, somme.si, somme.si.ens, index, equiv, si, et, ou.

• Création d’un modèle dynamique de business plan.

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Objectifs pédagogiques• Identifier les missions et

l’organisation du contrôle de gestion bancaire.

• Maîtriser le processus budgétaire bancaire.

• Savoir utiliser les outils de mesure de la performance bancaire.


Pour qui ?Directeur administratif et financier.Directeur du contrôle de gestion.Contrôleur de gestion.Inspecteurs et auditeurs internes issus du secteur bancaire essentiellement.


Partenariat DFCG - AUDENCIAMaster Directeur Financier


Partenariat DFCG - AUDENCIA MASTER OF SCIENCE DIRECTEUR FINANCIER RNCP NIVEAU 7 (ÉQUIVALENT BAC+5, ÉLIGIBLE CPF) Le métier de directeur financier ne se limite plus aujourd’hui à des tâches financières et

comptables, même si celles-ci demeurent primordiales. Véritable stratège, il participe

au développement et à la croissance de l’entreprise en très étroite collaboration avec la

direction générale. L’enjeu : assurer la croissance rentable de l’entreprise.

Le directeur financier doit savoir également maîtriser, développer et adapter le système d’information. La révolution digitale lui permet d’aller plus loin et de revoir tous les processus de l’entreprise pour les automatiser et les rendre beaucoup plus efficaces.

Le directeur financier est avant tout un manager. Il doit donc faire preuve de leadership et être doté d’excellentes capacités relationnelles qui lui permettent de bien communiquer en interne et en externe. Il doit savoir travailler en équipe, être capable d’anticiper, d’organiser.

POUR QUI ?• Directeur financier qui veut se perfectionner ou ouvrir sa palette de compétences.• Contrôleur de gestion, responsable comptable ou financier, manager opérationnel.• Toute personne envisageant une évolution ou une reconversion vers cette fonction.

SPÉCIFICITÉS ET DIFFÉRENCIATION DU PARCOURS• Une formation diplômante reconnue et adossée à un titre RNCP Niveau 7 (éq. BAC+5).• Intégrer les concepts clés, les dernières tendances en finance, performance

management.• Conjuguer vision globale de l’entreprise, prise de recul, expertise, en un même

programme.• Conduire un projet stratégique permettant un ROI direct pour votre entreprise.• Interagir avec la faculté Audencia, qui allie recherche académique et expérience

de l’entreprise.• Bénéficier des retours d’expériences des intervenants de la DFCG.• Renforcer son réseau grâce aux participants d’horizons divers.• Rejoindre une formation d’excellence répondant à la promesse de « value for money ».

Cette formation est conçue pour s’adapter aux emplois du temps des professionnels.

• Une promotion à taille humaine pour créer un véritable groupe de travail.• Un parcours de 16 mois et 51 jours.• Un tiers des cours dispensés par des intervenants formateurs de DFCG.• Un campus parisien adapté à ce format et facilement accessible.

MODALITÉS PRATIQUES

Deux sessions par an à Paris

Admission sur dossier auprès de DFCG et sur entretiens avec Audencia et DFCG.

Conseils personnalisés pour le financement et pour la construction du projet professionnel.

Certains modules permettront d’échanger avec les participants à d’autres formats d’Audencia et avec des membres de DFCG pour un maximum d’interactions.

Avril et Novembre 2020

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Cette formation s’organise autour de quatre axes de

travail, elle est pleinement adaptée aux nouveaux enjeux

de la fonction.

Animée notamment par des cadres exerçant en entreprises,

c’est avant tout un partage d’expériences entre tous

les acteurs, une forme de transmission de maturité

professionnelle pour gagner du temps dans la mise en

place de solutions que d’autres ont testé.

C’est un accélérateur d’adaptation à la vitesse de la

transformation des organisations. Il y a mise à jour de

connaissances et approfondissement des compétences.

Aujourd’hui, une formation est une opportunité de

benchmarking interentreprises, inter-secteurs d’activités,

et une fenêtre ouverte sur les vrais problèmes et solutions

traités par des homologues.

On peut y partager ses interrogations, ses doutes, ses

problématiques, sans jugement de valeur ou sollicitation

commerciale en retour. L’animateur de la formation apporte

son background, son agilité à infléchir le déroulement

d’une session pour mieux coller aux besoins et attentes

des participants, et est un facilitateur des échanges et de

l’enrichissement de tous.

Une session n’est pas une fin en soi, elle ouvre sur des

relations en réseau pour approfondir des sujets, voire

travailler conjointement. En organisant le Master of

Science Directeur Financier, Audencia et DFCG ont voulu

mettre en place toutes les conditions pour pousser cette

démarche au bénéfice des participants. Ainsi, la valeur ajoutée

de ce programme en termes d’acquisitions sera maximale.

« Rattaché à la direction générale, le directeur financier met en œuvre la politique financière de sa société et est responsable de la comptabilité de l’entreprise, du contrôle de gestion et de la trésorerie. Veiller à garantir l’équilibre financier de l’entreprise et à optimiser ses performances lui demandent de la rigueur et de remarquables capacités d’analyse et de synthèse. Pour faire face à la complexification de sa mission, le directeur financier se doit de se tenir constamment informé sur l’environnement économique, s’adapter en permanence aux évolutions de l’entreprise, d’être un fin négociateur et un excellent manager. Notre programme directeur financier répond parfaitement à ces enjeux en s’appuyant sur une pédagogie tournée vers l’expérimentation et la mise en pratique tant sur les domaines techniques que comportementaux. »

Louis Dominique Dubourdieu,Responsable programmes

ACTEUR ET ARCHITECTE

DU CHANGEMENT

STRATÈGE TOURNÉ VERS L’AVENIR

PROJET STRATÉGIQUE

CONTRIBUTEUR CLÉ DE LA STRATÉGIE

EXPERT ET BUSINESS

PARTNER

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MASTER OF SCIENCE DIRECTEUR FINANCIERProgramme du parcours de formation

EXPERT ET BUSINESS PARTNER 17 JOURS• Analyse financière avancée.• Contrôle de gestion pour DAF.• Consolidation financière et de gestion.• Management et pilotage de la trésorerie.• Gestion des risques financiers.• Introduction à la gestion du portefeuille.• Les fondamentaux des titres financiers.

STRATÈGE ET TOURNÉ VERS L’AVENIR 19 JOURS• Pilotage stratégique de la performance.• Définition de la politique financière.• Ingénierie financière pour DAF.• Évaluation d’entreprise.• Design Thinking.• Choix et priorisation des projets d’investissement.• Business plan.• RSE et stratégie.

CONTRIBUTEUR CLÉ DE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE 6 JOURS• Management stratégique.• Environnement économique et prise de décision.• Marketing pour dirigeants.

ACTEUR ET ARCHITECTE DU CHANGEMENT 9 JOURS• Impact & management transversal.• Transformation de l’organisation financière.• Négociation auprès des banques et des fonds.• Intelligence émotionnelle: accélérateur de performance.• RH pour directeur.• Management des organisations et du changement.

PROJET STRATÉGIQUE : IMPULSER LA TRANSFORMATION DE VOTRE ENTREPRISE• Élaboration d’un projet : coaching collectif et individualisé.• Les participants qui ne seraient pas en entreprise au moment de la formation

peuvent réaliser leur projet stratégique pour le compte d’une entreprise tierce.• Faire le lien entre les enseignements et les enjeux de l’entreprise.• Impliquer le participant et l’entreprise dans un projet commun.

Exemples de projets : − Mise en place d’un ERP et d’un système d’information décisionnel. − Transformation de l’organisation financière / externalisation. − Évaluation d’un projet de croissance externe − Mise en place d’une démarche de type balanced scorecard.

• Soutenance : défendre les résultats de son projet devant un jury composé d’un Professeur Audencia, d’un représentant de la Direction Executive Education et en présence de dirigeants de son entreprise.

• La soutenance du projet a lieu au mois de décembre qui suit la fin des cours.

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FinancePilotage opérationnel


Parcours de Formation FINANCE OPÉRATIONNELLEComme (futur) responsable ou directeur administratif et financier, dans une entreprise indépendante ou dans la filiale d’un groupe, vous gérez et pilotez au quotidien d’importants flux financiers opérationnels, et vous contribuez à la performance globale de la structure.

Pour débuter ou pour vous améliorer dans votre fonction, vous estimez avoir besoin de davantage de techniques et de retour d’expériences, d’une revue des bonnes pratiques et d’exemples illustrés.

Conceptrice et Formatrice-leader du Parcours


Gabrielle SUR Laurent RAVIGNON, Pierre-Laurent BESCOS et Laurence MALES

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POUR QUI ?• Responsable comptable, ou administratif et financier de société ou groupe indépendant.• Directeur comptable ou financier de filiale d’un groupe, de PME, PMI, ETI, ...• Toute personne envisageant une évolution ou une reconversion vers ce type de fonction.

SPÉCIFICITÉS ET DIFFÉRENCIATION DU PARCOURSCe Parcours permet progressivement de (re)découvrir les composantes du métier financier opérationnel et de s’interroger sur les méthodologies et les organisations fonctionnelles, de développer ou d’approfondir sa pratique. C’est aussi une occasion de prise de recul.

L’objectif est de proposer un entraînement aux aspects techniques, théoriques et pratiques, pour une approche et des pratiques professionnelles immédiatement transposables et très adaptables à l’organisation des participants. Ce Parcours est volontairement très concret.

La certification optionnelle permet de tester la capacité à mettre en application les acquis. Elle est obtenue par la rédaction d’un Mémoire exposant une pratique ou problématique financière d’une entreprise. L’accompagnement d’un Formateur est une opportunité pour être soutenu pour la préparation de son Mémoire, mais aussi pour être bien épaulé dans l’évolution de sa pratique.

Les intervenants formateurs de ce Parcours sont spécifiquement identifiés pour leur capacité à être attentifs aux problématiques spécifiques des participants.












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Module 1

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE, PRÉVISIONS STRATÉGIQUES ET BUDGÉTAIRES • Identifier les leviers de performance

d’une activité et construire un plan d’actions.

• Accompagner la direction dans la formulation et le chiffrage du plan stratégique ou B.P.

• Modéliser le compte de résultat de l’activité pour bâtir des prévisions à moyen / long terme.

PROCESSUS DE BUDGÉTISATION ET D’OPTIMISATION DE LA MARGE COMMERCIALE• Enchainement des budgets :

commercial, de production, RH, frais de fonctionnement.

• Maitriser les leviers de l’activité commerciale : savoir positionner un prix de vente, optimiser l’enveloppe de moyens commerciaux et l’efficacité de la force de vente.

COMPRENDRE LES LEVIERS DE PERFORMANCE INDUSTRIELLE• Lien stratégie / management

des opérations et des RH, coûts de revient, prix de cession...

Module 2

POSITIONNER LES DIFFÉRENTES MÉTHODES DE CALCUL DES COÛTS• Coûts complets, partiels, standards

et charges directes, indirectes, fixes, variables.

• Connaître la méthodologie de mise en œuvre de la méthode ABC.

METTRE EN PLACE UNE COMPTABILITÉ ANALYTIQUE• Identifier vos enjeux et sélectionner

la méthode la plus adaptée à votre entreprise.

• Apprécier l’ensemble du processus : alimentation, calcul, restitutions et analyse.

ANALYSE FINANCIÈRE D’ENTREPRISE• Diagnostic des principaux documents

financiers d’une entreprise, concepts clés.

• Principes clés de l’analyse financière, santé financière d’une organisation.

• Analyse de profitabilité : rendement des actifs et rentabilité pour les actionnaires.

• Analyse de solvabilité : ratios de liquidité, bilan fonctionnel, éléments BFR, endettement.

Module 3

CONSTRUIRE UN DOSSIER DESTINÉ AUX INVESTISSEURS• Structuration d’un document de

présentation d’un investissement ou d’un projet.

• Déterminer les cash-flows prévisionnels, calcul de la rentabilité des investissements.

• Étude de sensibilité.

OBTENIR DES FINANCEMENTS BANCAIRES• Typologie des financements du BFR

et des investissements.• Lignes de crédits, recherche de fonds

et subventions, points clés à négocier des contrats.

• Frais bancaires, découverts, relations bancaires, trésorerie.

PILOTER LA TRÉSORERIE ET OPTIMISER LE BFR• Maitrise des cash flows, du BFR,

négociation délais de paiements clients, recouvrement.

• Factoring et autres techniques de sécurisation / accélération des encaissements.

• Rationaliser et améliorer la rotation des stocks de l’entreprise.

• Cerner les effets saisonniers ou intra-mois de la trésorerie.

Module 4

ÉTABLIR LES COMPTES CONSOLIDÉS• Passer des comptes sociaux

au reporting consolidé groupe : l’essentiel des traitements.

REPORTING AU GROUPE, AUX INVESTISSEURS, ANIMATION DE GESTION• Comprendre les exigences du reporting

financier et des tableaux de de bord.• Concevoir un tableau de bord

de pilotage synthétique : plans d’actions opérationnelles.

• Disposer d’un processus pour animer une Business Review.

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Pilotage opérationnel



L’ESSENTIEL DE L’ANALYSE FINANCIÈRE

Paris



PROGRAMMEPrésentation synthétique et pratique des techniques de mesure de la bonne santé d’une organisation à l’instant t sous les angles comptables de la rentabilité, de la solvabilité et de la liquidité, mais aussi sous l’angle financier de la valorisation et de la mesure du risque en vue d’une fusion-acquisition ou d’une levée de fonds sur les marchés.

Jour 1 : Analyse comptable

• Pourquoi faire de l’analyse financière ? - État de santé de l’organisation et mesure du risque. - Définir une politique financière pour l’organisation. - Investir.• Les concepts-clés : - Exploitation, financement, investissement. - Valeur ajoutée (VA). - Excédent brut d’exploitation (EBE). - Fonds propres v. dette financière. - Trésorerie, fonds de roulement et BFR.• La notion de rentabilité financière : - Définition. - Principaux ratios de rentabilité.• La solvabilité : - La notion de « levier » (leverage). - La structure financière de l’entreprise. - Principaux ratios de solvabilité.• La liquidité : - Différence entre liquidité et solvabilité. - Principaux ratios de liquidité.

Jour 2 : Analyse de marché

• Logique des marchés financiers : - « L’argent c’est de la dette » - « Le temps c’est de l’argent » - « La récompense est fonction du risque »• Analyse comparative de la valeur de l’entreprise : - EBITDA, valeur d’entreprise et multiple sectoriel. - Le rapport cours/bénéfice (price earning ratio). - Le taux de rendement en dividende (dividend yield).• Déterminer la prime de risque : - Le modèle d’évaluation des actifs financiers et ses limites. - Taux d’escompte (discount rate) et coût moyen du capital.• Analyse prospective d’un projet d’investissement : - Cash-flow escompté et valeur terminale. - Coût moyen du capital et taux de rendement interne. - La valeur actualisée nette.• Analyse du (dys)fonctionnement des marchés aujourd’hui.

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Objectifs pédagogiques• Rappeler les fondamentaux

techniques de l’analyse des états financiers, notamment mais pas exclusivement pour ce qui est de la structure financière.

• Introduire les outils comparatifs de valorisation d’entreprise et de fixation du coût du capital utilisés par les analystes financiers.

• Comprendre la logique analytique comparative qui sous-tend en théorie le fonctionnement des marchés de capitaux, ainsi que ses limites.

PrérequisConnaissance de la comptabilité et de la structure des états financiers.

Pour qui ?Analystes financiers juniors, auditeurs ou directeurs financiers originaires des métiers de la comptabilité ou du contrôle de gestion.




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Formation animée parStanislas GRANGE

Consultant, expert en BFR et cashflow

Spécialiste du BFR et du Cash Flow, diplômé de Centrale Paris et enseignant

à HEC executive, il est fort d’une expérience pertinente en entreprise.

MAÎTRISER ET AMÉLIORER LE BFRDégager des ressources inexploitées

Paris



PROGRAMMELa maitrise des Cash Flows et du BFR dans les PME comme les grands groupes conditionne la capacité à financer sa croissance, à préserver son indépendance et sécuriser la confiance des banquiers et actionnaires. Améliorer le BFR permet même de dégager des ressources significatives trop souvent inexploitées.Mais comment initier, cibler, animer et suivre efficacement un projet d’optimisation des cash flows et du BFR ? Doit-il être porté par la direction financière ou par la direction générale ?Comment mobiliser les équipes opérationnelles ?

Identifier les objectifs d’un projet d’amélioration des cash flows et du BFR

• Améliorer le BFR et la conversion de l’EBITDA en Cash Flow : pour quoi faire ?

• Les enjeux stratégiques.• Les impacts opérationnels.• Les pré-requis à la mise en place du projet et les bénéfices

attendus.

Analyser le BFR et mettre en œuvre les leviers d’action

• Faire le diagnostic de la situation actuelle Exercice : comprendre le BFR d’une entreprise.

• Identifier les sources de gains immédiats ou moyen terme.• Comprendre les leviers opérationnels et administratifs.• Agir sur le poste client : revoir les process, optimiser la gestion,

les moyens de paiement.• Rationaliser et améliorer la rotation des stocks de l’entreprise.• Agir sur les leviers propres aux activités projet.• Optimiser le poste fournisseurs : renégociation des délais

contractuels, impact des décisions de sourcing.• Cerner les effets saisonniers ou intra-mois de la trésorerie.

Mettre en place les indicateurs de pilotage et de mise sous contrôle du BFR et des Cash Flows

• Définir les indicateurs financiers et opérationnels pertinents.• Élaboration de la trame du reporting BFR et Cash Flow

Cas pratique : calcul des DSO, DIO et DPO d’une entreprise puis comprendre les éléments influents et les acteurs clés (effets volumes, effets performances...).

• La mise en place d’un reporting.

Objectifs pédagogiques• Identifier les facteurs

clés de succès d’un projet d’amélioration des Cash Flows et du BFR.

• Mettre en œuvre les leviers d’action sur les postes clients, stocks, fournisseurs, et capex.

• Déterminer les outils de pilotage et de reporting.

• Faire le lien entre bilan, actions et impacts cash.

PrérequisAvoir une pratique professionnelle de la finance d’entreprise.

Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs de gestion.Responsables comptables et consolidation.Credit managers.Trésoriers.Directeurs Généraux.Directeurs de Business Unit et responsables de centres de profits.





Après avoir exercé durant 15 ans dans l’automobile, elle accompagne


CONSTRUIRE UN BUSINESS PLAN POUR SÉDUIRE ET CONVAINCRE LES INVESTISSEURSValider la cohérence et la rentabilité de votre projet

Paris

1 jour 17 juin ou 18 novembre


PROGRAMMELe business plan est un document majeur de prévision de l’entre-prise. En interne, il doit permettre au comité de direction de valider la pertinence et le bon dimensionnement du projet. En externe, il est destiné à convaincre les partenaires, banquiers ou fonds commun de placement de la cohérence et de la rentabilité de votre projet.Une attention particulière sera portée au cours de cette formation sur l’optimisation de la performance financière en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

Les éléments incontournables d’un business plan

• Maîtrisez le contenu d’un business plan : - L’executive summary. - Le projet, le marché. - Les matrices stratégiques. - Les bilans et comptes de résultats prévisionnels. - Les prévisions de free cash flow, le BFR,

et le plan de financement. - Les ratios de performance : Van, TRI, Roic, Roce...Illustrations et cas pratiques• Transformez vos idées en business model : - Optimisez l’équilibre entre vos idées et le marché. - Les nouveaux outils marketing, le 8P, l’inbound marketing. - Modélisez votre projet.Cas pratique fil rouge.

Aller plus loin pour faire la différence

• Du business model à la rentabilité attendue par vos investisseurs : - Construire un business plan au niveau de la rentabilité

attendue par vos investisseurs. - Identifiez et chiffrez les leviers de performance

sur votre marché. - Présentez votre model change. - Vérifiez la cohérence entre votre projet et le chiffrage final.

Illustration : exemples et contreexemples.Cas pratique fil rouge.• Utiliser les témoignages vidéo

(DG, DAF, banquiers, fonds communs) pour identifier les best practices et les points à risque :

- Choisir le bon rampup, anticiper les incertitudes sur les volumes. Chiffrez un crash case, construire des plans d’actions pour l’éviter.

• Analyse de pitchs présentés à des investisseurs.• Disposez d’un business plan design construit sous

Powerpoint avec ses annexes financières sous Excel.

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Objectifs pédagogiques• Maîtriser les outils

indispensables à la construction d’un business plan.

• S’assurer de la cohérence entre stratégie et rentabilité financière.

PrérequisAvoir un projet de construction d’un business plan.

Pour qui ?Directeurs financiers.Dirigeants.



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Formation animée parDidier DUMONT

Spécialiste du capital immatériel

Spécialiste du capital immatériel et fort d’une expérience de16 ans de DAF dans l’industrie

du logiciel, il enseignant au CNAM et à Skema.

MESURER, ÉVALUER ET VALORISER LE CAPITAL IMMATÉRIELPasser de l’évaluation extra-financière à la valorisation

Paris

2 jours 16-17 mars ou 9-10 novembre


PROGRAMMEComprendre les enjeux financiers et managériaux liés à la gestion du capital immatériel, identifier les axes d’optimisation de sa qua-lité pour améliorer la valeur et la performance de l’entreprise.

Définir le capital immatériel

• Qu’est ce que le capital immatériel ?• Comprendre le lien entre capital immatériel et valeur d’entreprise.• Rapprochement avec le price to book ratio et précautions d’usage.• Immatériel vs incorporel : influence des normes comptables

sur la définition du capital immatériel.

Mettre en œuvre les mécanismes de l’évaluation extra-financière

• Les trois principes fondamentaux à toute méthodologie de mesure.

• La décomposition du capital immatériel en actifs.• Évaluer la qualité d’un actif.• Cartographie simplifiée vs cartographie complète :

principaux critères, indicateurs de mesure et notation.Exercices interactifs et études de cas.

Calculer la valeur financière des actifs incorporels

• Passer de l’évaluation extra-financière (notation) à la valorisation financière.

• Impact notation et méthode des multiples comparables.• Notation et risque : intégration au taux d’actualisation

pour un discounted cash flow (DCF) immatériel.• Valeur de remplacement des actifs immatériels /

valeur de rendement du capital immatériel.• Comparaison valeur du capital immatériel et DCF classique.• Application à l’évaluation de la crédibilité des business plans.Exercice et étude de cas.

Applications pratiques

• Interactions, opportunités de la mesure du capital immatériel sur le management.

• Évaluation du capital immatériel et déploiement d’un plan stratégique.

• Capital immatériel et RSE, évaluation d’entreprise, fusions-acquisitions.

Objectifs pédagogiques• Appliquer une méthodologie

globale de mesure, d’évaluation et de valorisation financière du capital immatériel.

• L’utiliser comme outil de mesure de la performance des politiques RSE.

• Enrichir le tableau de bord pour un pilotage plus global de la performance.

• Différencier charges et investissements immatériels.

PrérequisMaîtrise des notions de base en comptabilité et finance.

Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers, cadres financiers et de gestion. Membres du comité de direction, dirigeants et actionnaires.




Formation animée parEtienne BÉRIOT


Spécialiste de la communication financière et des relations investisseurs, E. BÉRIOT est fort

d’une expérience de plus de 25 ans en entreprise.

LES CLÉS DU SUCCÈS POUR UNE BONNE COMMUNICATION FINANCIÈREMaîtriser les enjeux et les contraintes pour l’entreprise

Paris

1 jour 30 avril ou 30 novembre


PROGRAMMELa direction financière a besoin de construire une stratégie de communication et est amenée à rencontrer des investisseurs privés ou institutionnels pour promouvoir et financer l’entreprise. De la nécessaire prise en compte des contraintes réglementaires en environnement coté au « sur-mesure » en environnement non-coté, cet exercice de communication a ses codes, ses règles et ses pièges. Il nécessite une bonne connaissance des divers acteurs et des enjeux, afin de créer une relation de confiance pérenne (avec la Bourse ou les fonds d’investissement entrant au tour de table lors d’une ouverture du capital par exemple). Cette formation est ouverte à tous types d’entreprises, cotées ou non.

La communication financière, trait d’union entre besoins de financement et investisseurs

• Les modes de financement d’une société (fonds propres / dette, coté / non coté).

• La communication financière comme opportunité pour valoriser l’entreprise.

• Panorama des marchés financiers et des investisseurs (environnement coté / non coté).

La communication financière des sociétés faisant appel à l’épargne publique

La communication financière en environnement non coté

• L’interaction avec les financeurs en dette.• La notion de « Private Equity », le rôle des fonds d’investissement.• Des obligations de communication financière ajustées.• Savoir s’adresser aux acteurs alternatifs et aux nouveaux

acteurs de la finance (Business Angels et réseaux, financement participatif), Exemples.

• Le pacte d’actionnaire, recommandations pratiques et pièges à éviter pour la Direction Financière.

Quelques éléments clés en matière de communication financière

• La nécessaire coordination de toutes les formes de communications.• Savoir pérenniser et optimiser les relations financeurs

et investisseurs en pratique.• Zoom sur un cas spécifique : la communication de crise.Conclusion : récapitulatif des clés du succès d’une bonne communication financière.

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Objectifs pédagogiques• Connaître les acteurs des

marchés financiers et ceux du ‘private equity’, leurs attentes respectives.

• Comprendre les obligations et les contraintes des sociétés cotées.

• Piloter sa communication vis-à-vis d’acteurs privés (banques, fonds d’investissement, BA, particuliers).

• Maîtriser les outils de la communication financière, s’initier aux techniques et pratiques.

• Améliorer la relation avec les investisseurs en visant la juste valorisation de l’entreprise.

PrérequisMaîtrise des notions de base en comptabilité et finance.

Pour qui ?Directeurs financiers et leurs adjoints en situation de communication financière et de relations investisseurs (environnement coté ou noncoté, y compris responsables des moyens et supports de cette communication.


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Après avoir exercé durant 15 ans dans l’automobile, elle accompagne


PILOTAGE FINANCIER D’UNE START-UPFaites de votre finance un atout majeur de votre réussite

Paris

2 jours 26-27 mars ou 15-16 octobre


PROGRAMMEUn management financier précis et structuré est une condition déterminante de survie d’une start-up. Ce management requiert des compétences, des outils et des modes de pilotage spécifiques. Cette formation s’adresse aux CEO désirant mieux comprendre les outils et les modes de pilotages financiers adaptés aux start-ups, pour mieux échanger avec leurs interlocuteurs financiers, et aux financiers désireux d’adapter leur pilotage aux particularités des start-ups.

La rentabilité de votre start-up

• Diagnostic de rentabilité : marge sur coûts variables, coûts complets, rentabilité des investissements, leviers de performance, coût d’acquisition clients.

• Pilotage au quotidien : TDB basés sur votre BP pour pivoter et mettre en place des plans d’actions ciblés, Business Reviews.

• Rôle du CFO dans le pilotage.

Le Business Plan : l’outil central de votre start-up

• Les points clés du BP pour réussir sa croissance : diagnostic marché, choix du business model et ressources nécessaires, plans d’exécution, prévisions de trésorerie, besoins en financement.

• Une présentation pour convaincre.• Mise en situation : construction de la maquette de votre BP.• Modélisation et optimisation de la performance,

détermination des besoins en financement.Cas pratique.

Comptabilité : les points clés à maîtriser

• BFR, EBITDA, CIR.• Immobilisations, amortissements, activation des frais

de développement.

Financement et haut de bilan :

• Quel montant lever ?• Quel type de financement ? capital, type d’actions,

emprunts, obligations convertibles, BSPCE.• Lien corporate et start up : prise de participation,

contrats de coopération.• Exit.

Term sheets et gouvernance

• Levées de fond : les étapes.• Les clauses des term sheets : droit de premier refus,

droits anti-dilution, tag along, drag along, règles anti-dilution.• Gouvernance et venture capital : direction, board, assemblée,

qui décide quoi ?.

Quelle structure de CFO pour votre start-up

Objectifs pédagogiques• Savoir organiser

la fonction finance de votre start-up.

• Connaître les outils spécifiques au pilotage financier de votre start-up.

PrérequisÊtre impliqué dans le pilotage financier ou la direction d’une start-up en création ou en croissance.

Pour qui ?Dirigeants de start-ups, directeurs financiers ou futurs directeurs financiers de start-ups.



Formation animée parLaurent MAHÉODirecteur financier

Expert des processus « Order to cash » et « Purchase to pay », il fait autorité

en matière de « Revenue management ».

LE DIRECTEUR FINANCIER, MAÎTRE D’ŒUVRE DU REPORTING INTÉGRÉDéployer le reporting intégré au service de la performance de l’entreprise

Paris



PROGRAMMELe reporting intégré est l’aboutissement d’un processus visant à réunifier les indicateurs financiers et extrafinanciers afin de rendre compte de la performance globale de l’entreprise centrée sur la création de valeur au travers de l’explication de sa stratégie. Il est en passe de devenir le document central de l’entreprise dans le cadre de la communication avec ses parties prenantes. Véritable « summary report » de l’organisation, il garantit la soutenabilité de son business model notamment vis à vis de ses actionnaires.

Qu’entend-t-on par reporting intégré ?

• L’IIRC et la publication d’un cadre de référence.• Les concepts fondamentaux :

6 capitaux Business Model – Création de Valeur.• Les 7 principes directeurs.• La structure d’un reporting intégré et ses 8 éléments constitutifs.• Le concept de matérialité entendu ici comme la notion de pertinence.• Pourquoi le CFO doit-il être le maître d’œuvre du reporting intégré ?

Comment veiller à la bonne articulation du rapport intégré avec les autres publications réglementaires ?

• Grenelle 2 et article 225 / rapport RSE.• Documentation de référence / rapport annuel / rapport de gestion.• Transposition en France de la directive européenne du 29/09/2014.• Références et Normes internationales : Norme ISO 26000 / GRI.

Quelle méthodologie retenir ? Une démarche basée sur l’ « Integrated Thinking »

• Formaliser les activités créatrices de valeur au sein de votre business model.

• Identifier, hiérarchiser les attentes de vos parties prenantes au travers une cartographie.

• Détailler vos activités au travers d’une méthodologie 3R : Ressources / Réalisations / Résultats

• Adopter une approche prospective en identifiant vos risques et opportunités.

• Quelle organisation cible du projet mettre en place ?

Optez pour une communication intégrée en mode full Web

• Présentation des offres innovantes portées par de jeunes Fintech en France.

• Une approche qui permet au dirigeant de « renverser la table ».• Acter la transformation digitale de l’entreprise

via sa communication managériale.

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Objectifs pédagogiques• Schématiser le processus

de création de valeur de votre organisation.

• Maitriser les différents concepts et vocables RSE utilisées.

• Expliquer votre business model auprès de vos parties prenantes.

• Déterminer une ligne conductrice et sélectionner des KPIs pérennes et pertinents.

• Se doter d’un outil de management duplicable à chaque niveau de votre organisation.

PrérequisMaîtriser les problématiques essentielles de la finance d’entreprise.

Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Directeurs du développement durable.Directeur général.Secrétaire générale.Directeurs du contrôle de gestion groupe.

Partenariat DFCG - ICNCluster « Finance & Entrepreneuriat »


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Partenariat DFCG - ICN CLUSTER « FINANCE & ENTREPRENEURIAT » À PARIS, NANCY OU INTRA-ENTREPRISE (ÉLIGIBLE CPF)ICN et DFCG se sont retrouvés sur l’idée que les participants à l’Executive MBA d’ICN et d’autres cadres et managers prêt à entreprendre, pouvaient notamment choisir de s’orienter vers des directions générales et des reprises d’entreprises, de tous secteurs et de toutes tailles, qui appelleraient de leur part à la fois une maîtrise des compétences et pratiques financières, essentielles à un dirigeant, et une démarche entrepreneuriale pour la structuration d’un projet ou la croissance rentable d’une entité.

C’est un fait : tout manager d’entreprise, toute profession libérale ou tout responsable associatif doit être à l’aise et très concret et pratique avec ses investisseurs, ses financeurs, ses banquiers, ses administrateurs, ou encore les représentants éclairés sur les équilibres financiers de son personnel.

C’est pourquoi nous développons un programme « Finance & Entrepreneuriat » ouvert et adapté à la diversité et à la richesse des parcours et des structures de ses participants.

C’est un projet commun très motivant pour fonder notre partenariat, qui s’ajoute aux bonnes relations déjà existantes, notamment en Lorraine, entre le réseau DFCG et ICN.

Florence LEGROSDirectrice Générale ICN Business School

« En prolongement de l’Executive-MBA de l’ICN, le Cluster « Finance & Entrepreneuriat » s’adresse à des personnes issues d’environnements, de formations et même de nationalités différentes. Ce sont des managers venus de tous les secteurs d’activité, des ingénieurs, médecins, scientifiques, artistes, militaires, juristes, créateurs d’entreprise, de start-up, etc. Ce sont des femmes et des hommes qui sont prêts à relever les défis et les changements futurs et qui trouvent dans le programme toutes les clés qui leur permettront de gérer l’entreprise et le monde de demain »

MODALITÉS PRATIQUES

CLUSTER DE 90 HEURES « FINANCE & ENTREPRENEURIAT » ORGANISÉ PAR ICN – ARTEM ET DFCG• En prolongement de l’Executive-MBA de l’ICN – Artem à Nancy• En formation spécifique à l’ICN – Artem à Nancy ou à Paris• En formation Intra en entrepriseDates, conditions et inscriptions : Samantha NGUYEN - ICN-Artem Nancy Talent Acquisition EMBA - +33 (03) 87 56 37 36 - [email protected]



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Avec ses groupements régionaux et nationaux le réseau DFCG regroupe plusieurs milliers de financiers d’entreprises. Il est convaincu qu’en se rapprochant de très grandes écoles d’excellente qualité et de forte notoriété, il organise un échange réciproque et profitable, pour mieux partager les expériences, les savoir-faire et les évolutions de compétences dans nos métiers financiers et de contrôle de gestion. C’est une partie très importante de sa mission.

Les intervenants de DFCG-Formation sont tous des professionnels en exercice en entreprises, qui vivent leurs formations comme des moments d’échanges entre participants, acteurs de l’entreprise, entrepreneurs et experts.

La plus-value résulte d’un partage sciemment accentué et accéléré de maturité professionnelle, de retours d’expériences multisectorielles, de démarches d’adaptations rapides aux transformations et aux challenges.

Mieux appréhender les enjeux, prendre du recul sur les modes et surtout identifier rapidement les bonnes solutions, c’est l’objectif et la dynamique que nous nous assignons : aider les participants à réussir leurs projets professionnels.

EXECUTIVE MbAby icn ARTEM

STRATEGIC BUSINESS CORE

CAREER DEVELOPMENT

ARTEM HACKATHON& ARTEM CONSULTANCY CAPSTONE CHOICE OF BUSINESS

CONCENTRATION

CREATIVITY & INNOVATION

ARTEM CORE

INTERVIEWPhilippe ALBANIDirecteur Formation Continue Directeur des relations entreprises

Executive-MBA

Cluster

Formations continues Intra

Depuis 1905, ICN est la grande école de management de l’est de la France, au cœur de l’Europe. Son identité et son développement se fondent sur les liens qui unissent, dans l’économie d’aujourd’hui et de demain, le management, la technologie et l’art.

La mission d’ICN Business School est de former des étudiants et des cadres pour gérer les entreprises de manière efficace et responsable et contribuer à y développer l’innovation par la créativité.

Ses formations s’appuient sur l’expertise du corps professoral qui développe des contributions intellectuelles originales permettant d’améliorer les pratiques managériales et de favoriser le progrès des connaissances utiles à la réussite des entreprises. La communauté ICN est animée par trois valeurs fondamentales qui prennent tout leur sens dans l’ambition portée par l’Alliance Artem : l’ouverture, l’engagement et l’esprit d’équipe.


Contact | [email protected] | Formations INTER : 01 42 27 94 58 | Formations INTRA : 01 42 27 04 13Contact | Pascale Demazure | [email protected] | 01 42 27 04 13

Module 1 – 3 jours

CRÉATION ET REPRISE D’ENTREPRISE, ACQUISITION DE SOCIÉTÉLe manager dispose de l’essentiel des enseignements nécessaires à la création de société et à la reprise d’entreprise, et de retours d’expériences pratiques.Il sera souligné la bonne évaluation et planification d’un projet, les démarches d’une négociation d’acquisition, et les retours d’expérience pour une opération réussie.


S’ADRESSER AUX MARCHÉS FINANCIERS ET AUX INVESTISSEURS, COMPRENDRE LES MONTAGES LBO, INTÉGRER LA GOUVERNANCELe manager est mis en situation de comprendre les montages financiers complexes, de dialoguer avec les investisseurs, et d’exercer son rôle de dirigeant dans la gouvernance de l’entreprise.


INVESTISSEMENTS ET CROISSANCE, PROJETS, AFFAIRES, CONTRATS, PILOTAGELe manager est aux commandes de son entreprise et se doit de piloter l’organisation en prenant milles décisions et en assurant leurs déploiements. Déléguer, contrôler, avoir une réelle dynamique entrepreneuriale, maintenir le cap, c’est son quotidien et son challenge personnel.


ASPECTS MAJEURS DU MANAGEMENT DE L’ENTREPRISELe manager aborde des thèmes et formats spécifiques d’entreprises : gestion de la masse salariale, gestion des achats, gestion du secteur non lucratif, subventions, ... L’idée est que certaines méthodes de gestion peuvent être utilement transposées de secteurs d’activités en secteurs d’activités au profit de tous.

Synthèse – 1 jour

MANAGEMENT ET EFFICACITÉ PROFESSIONNELLEDans son approche financière et entrepreneuriale, le manager est un bon communicant.Il doit savoir faire parler les chiffres.

PRÉSENTATION DES MÉMOIRES ET JURY FINAL

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Corporate financeOpérations de haut de bilan


Parcours de Formation CORPORATE FINANCEAu cours de sa carrière, un financier est aujourd’hui nécessairement amené à participer à une opération de haut de bilan, lors d’une acquisition, lors d’un projet d’investissement, ou encore lors de l’ouverture du capital de la société à de nouveaux investisseurs financiers, lors d’une opération de refinancement de la dette de votre entreprise... Nous vous proposons de compléter votre maîtrise des éléments essentiels de la finance d’entreprise, par une réelle « boite à outils » relative aux opérations de haut de bilan et d’investissements.



Morgane ROLLANDO Lionel TORT et Etienne BERIOT

POUR QUI ?• Directeurs financiers et contrôleurs de gestion comme une opportunité d’évolution

professionnelle vers un véritable rôle de « business partner de la stratégie financière ». • Chargé d’affaires ou analyste financier de banque, conseil en finance d’entreprise, ...

SPÉCIFICITÉS ET DIFFÉRENCIATION DU PARCOURSAu travers de la progression de ce parcours, nous facilitons votre assimilation de l’ingénierie financière des opérations de haut de bilan, votre acquisition des compétences et des outils nécessaires à leur mise en œuvre, et plus globalement votre ouverture d’esprit à la vision stratégique et à moyen terme de la politique financière. Ces savoirs sont impérativement nécessaires lorsqu’une entreprise est en transformation ou en croissance.

Pour les directeurs financiers et les contrôleurs de gestion, ce parcours peut représenter un opportunité clé d’évolution professionnelle, en leur permettant de devenir un véritable « business partner », dont le rôle est déterminant dans la mise en œuvre financière de la stratégie de croissance ou de repositionnement d’une entreprise.

La réussite d’une acquisition ne se limite pas à la seule négociation des enjeux financiers.

Dans ce domaine, notre parcours est plus ambitieux : il se fixe de donner la réelle capacité à organiser un processus d’acquisition - du diagnostic stratégique préalable jusqu’à la phase d’intégration de la cible. C’est une condition essentielle pour faire de la croissance externe un facteur gagnant du développement de l’entreprise.

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Module 1

L’ANALYSE FINANCIÈRE• Diagnostic des principaux documents

financiers d’une entreprise.• Principes clés de l’analyse financière,

principaux utilisateurs de cette analyse.

• Analyse de profitabilité : rendement des actifs et rentabilité pour les actionnaires.

• Analyse de solvabilité : ratios de liquidité, bilan fonctionnel, éléments BFR, endettement.

APPLICATIONS PRATIQUES ET ENSEIGNEMENTS • Études de plusieurs situations

financières à partir d’états financiers.• Focus sur les meilleures pratiques

en analyse financière et retours d’expériences.

ÉVALUER LA RENTABILITE D’UN INVESTISSEMENT• Réaliser des prévisions et réaliser un

modèle financier pour piloter l’analyse.

Module 2

LES RISQUES DU PROJET D’INVESTISSEMENT ET LA FINANCIABILITÉ D’UN PROJET• L’analyse de sensibilité des projets :

simulations.• Sources de financement : équilibre entre

fonds propres et dettes, remboursement dettes.

ÉVALUATION D’ENTREPRISE DANS LE CADRE D’UNE OPÉRATION D’ACQUISITION• Principe, contextes et incidences,

sélection de la méthode d’évaluation.• Discounted cash-flow, approches

comparatives, approches patrimoniales.

PASSER DE LA VALEUR AU PRIX D’UNE ENTREPRISE• Paramètres de contexte et évaluation

des synergies de rapprochement – fusion.

• Facteurs clés de succès, difficultés et limites des approches, risques.

• Le contrôle de la rentabilité post-transaction, l’importance du pilotage et de l’anticipation.

Module 3

PRATIQUE : LES GRANDES PHASES DU PROCESSUS D’ACQUISITION• Lettre d’intention, diagnostic

stratégique et financier, due diligences, mémorandum.

• Modalités de paiement des prix d’acquisitions, signing, closing, garanties d’actif et passif.

RÉUSSIR L’INTÉGRATION D’UNE ACQUISITION• Les 100 premiers jours, gestion

du projet et plan d’intégration de l’entreprise.

• Pratique d’une clause d’earn-out et vie du pacte d’actionnaires post-acquisition.

INGÉNIERIE DES OPÉRATIONS DE HAUT DE BILAN• Comprendre les stratégies

capitalistiques de financement, l’effet de levier, les risques.

• Optimiser les équilibres financiers et rendements, création de valeurs, relations financeurs.

Module 4

RÉUSSIR LA MISE EN PLACE DE SES FINANCEMENTS DANS LA DURÉE• Normes et ratios de financement

des financements bancaires.• Entrée au capital d’un capital-

investisseur, savoir négocier les clauses d’un pacte.

COMMUNICATION FINANCIÈRE ET RELATIONS INVESTISSEURS• Connaître les acteurs des marchés

financiers et ceux du « private equity ».• Comprendre les obligations et les

contraintes des sociétés cotées.• Communication vis-à-vis

d’acteurs privés (banques, fonds d’investissement, angels, ...).

• Maîtriser les outils de la communication financière, s’initier aux techniques et pratiques.

BUSINESS CASE DE SYNTHÈSE• Les participants travaillent sur un cas

complexes qui reprend l’ensemble des apports du parcours Corporate Finance.

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Opérations de haut de bilan

Formation animée parFlorence FARRIAUX

Expert en évaluation d’entreprise

Spécialiste de la finance depuis 25 ans (M&A, évaluation d’entreprise),

elle a exercé chez BNP avant de se consacrer à la formation (certifiée ICPF&PSI)..

ÉVALUATION D’ENTREPRISEMaîtriser les techniques essentielles

Paris

2 jours 27-28 avril ou 8-9 octobre


PROGRAMMELes méthodes d’évaluation d’entreprises peuvent, tout à la fois, être mises en œuvre dans le cadre d’opérations de haut de bilan (cession, augmentation de capital, fusion…) ou être utilisées comme outils de pilotage de l’entreprise. Cette formation présente, de fa-çon approfondie et opérationnelle, les différentes techniques d’éva-luation des sociétés, en les replaçant dans différents contextes.

Identifier les principes, contextes et incidences de l’évaluation d’entreprise

• Comprendre le contexte de l’opération et sélectionner la méthode adaptée.

• Relier évaluation, stratégie et création de valeur.• Les acteurs en jeu.

Appliquer la méthode du discounted cash-flow (DCF)

• L’importance du business plan.• Principes de l’actualisation des flux de trésorerie.• Estimer les flux futurs et définir l’horizon de prévision.• Choix du taux d’actualisation et estimation

du coût moyen pondéré du capital.• Calcul de la valeur terminale.• Étude de sensibilité.• Intérêts et limites de la méthode DCF.

Mettre en œuvre les approches comparatives

• Cours de bourse, multiples de transactions... : les différentes méthodes des comparables.

• Sélectionner les entreprises comparables et les ratios appropriés.

• Résultats non pertinents et difficultés d’interprétation.

Évaluer une entreprise selon les approches patrimoniales

• Principes, méthodologie d’évaluation des différents actifs, prise en compte des actifs immatériels.

• Cas hybride : l’évaluation par l’approche « somme des parties ».

Passer de la valeur au prix

• Les paramètres permettant de transformer la valeur en prix : contexte de l’opération, l’évaluation des synergies...

• La détermination d’une fourchette de prix pertinente.• Les facteurs clés de succès, les difficultés

et limites des différentes approches.• La rentabilité post-transaction.• Les risques d’exécution et l’importance d’un suivi post-transaction.

Cas pratique fil rouge : évaluation d’une entreprise selon les différentes méthodes

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Objectifs pédagogiques• S’approprier les différentes

techniques d’évaluation.• Disposer d’une méthodologie

opérationnelle.• Passer de la valeur au prix.


Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Commissaires aux comptes, experts-comptables.Toute personne amenée à réaliser ou à challenger l’évaluation d’une entreprise.



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Formation animée parMorgane ROLLANDO

Dirigeante d’entreprise, directrice financière – Experte transformation d’entreprise et capital investissement

Spécialiste en Corporate Finance (M&A), finance d’entreprise et Private Equity

elle est aujourd’hui dirigeante de transition.

RÉALISER UNE DUE DILIGENCE FINANCIÈREAdopter une démarche structurée

Paris



PROGRAMMEPour un projet d’acquisition, de cession, de levée de fonds ou de transmission d’entreprise, le recours aux due diligences financières se systématise. Cette formation vous donne les clés nécessaires pour mener une due diligence financière de façon structurée, identifier les points sensibles et déjouer les difficultés et les pièges fréquemment rencontrés. Les opérations en capital sont des moments forts de la vie en société. L’aspect émotionnel d’une telle transition peut être fort et impactant pour les acteurs en présence, et avoir des répercussions fortes sur la suite de la transaction, ou période d’intégration. Afin de repartir avec des clés applicables immédiatement, la formatrice alterne la théorie avec l’analyse d’exemples complexes et concrets, tirés de son expérience, et aussi de celle des stagiaires.

Comprendre les enjeux et les objectifs des due diligences financières

• Diversification d’activité, enrichissement de portefeuille, spin-off, rattachement d’un segment-clé, synergies avec une activité existante.

Comprendre les enjeux et objectifs des différents acteurs

• Calendrier, impact de la solution envisagée, autres solutions existantes pour l’autre partie, pour la partie représentée.

Cas pratiques : travail en commun sur des exercices tirés de cas réels.

Cartographie des risques

Due diligence acheteur / vendeur

Différents types et niveaux de due diligence financière

Cas pratiques : analyse du détail d’investigation envisagé.

Maîtriser l’organisation du processus de due diligence Chronologie du processus de due diligence

• Définir les étapes-clés avec le donneur d’ordre.• Définir un calendrier.• Lettre de mission. Cas pratique : revue de quelques exemples de poursuite / arrêt.

Identifier le cadre de la due diligence financière

Conclusion et rapport de due diligence

Objectifs pédagogiques• Comprendre les enjeux des

due diligences financières.• Savoir réaliser une due

diligence étape par étape.• Inclure la mission

dans un contexte global et sensible.

• Identifier les points clés et les zones sensibles.


Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Directeurs comptables.Analystes financiers.Conseils financiers intervenants dans le cadre de suivi d’opération de haut de bilan.




Formation animée parGian-Paolo COSSU

Directeur financier

Expertise dans les domaines de la finance d’entreprise acquise en tant que banquier d’affaires

et directeur financier de sociétés cotées.

STRUCTURER UNE OPÉRATION DE FUSION - ACQUISITIONMaitriser les étapes pour réussir le processus d’acquisition d’une entreprise

Paris



PROGRAMMELa réussite d’une acquisition ne se limite pas à la seule négociation des enjeux financiers. La capacité à organiser un processus d’acqui-sition - du diagnostic stratégique préalable à la phase d’intégra-tion de la cible - est une condition essentielle pour faire de la crois-sance externe un facteur gagnant du développement de l’entreprise.

S’approprier le processus amont d’analyse stratégique

• Le diagnostic stratégique et financier de l’entreprise, un préalable impératif avant toute acquisition.

Cas pratique : réaliser le diagnostic stratégique et financier d’une entreprise en phase de développement.

Identifier et contacter la cible – la lettre d’intention

• Les différentes approches d’une prise de contact avec la cible.• Le rôle des intermédiaires : le mandat d’acquisition ou de cession.• Savoir présenter la cible : le mémorandum d’information (« info memo »).• Comprendre l’importance d’une lettre d’intention

dans le processus d’acquisition.• Bien rédiger une lettre d’intention :Cas pratique : analyse des clauses d’une lettre d’intention.

Réaliser les due diligences

• Les principaux points de la due diligence.• Organiser matériellement les due diligences ; la Data Room.Cas pratique : modification du business plan et de l’évaluation en tenant compte des résultats de la due diligence.

Signing, closing et garantie d’actif et de passif

• De la lettre d’intention au protocole d’accord : les phases de négociation.

• Les étapes et les documents du signing.• Les clauses suspensives obligatoires.• L’audit de closing et la clause d’ajustement de prix.• La garantie d’actif et de passif : principales clauses,

garantie de la garantie.Cas pratique : analyse d’une garantie d’actif et de passif.

Clause d’earn-out

• Utilité d’une clause d’earn-out.• Savoir rédiger d’une clause d’earn-out.Cas pratique : mise en pratique d’une clause d’earn-out.

Réussir l’intégration

• Les 100 premiers jours qui suivent l’acquisition : savoir préparer et gérer l’intégration de la cible.

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Objectifs pédagogiques• Connaitre les facteurs

clés d’une acquisition : du diagnostic stratégique à la phase d’intégration.

• Structurer le processus d’acquisition selon des étapes clairement comprises.

• Identifier les points de vigilances en matière d’évaluation.

• Se développer avec un apport limité en capitaux propres.


Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Dirigeants d’entreprises.Directeurs juridiques et juristes.Responsables stratégie et développement.Chargés d’affaires.Analystes financiers.



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Formation animée parFlorence FARRIAUX

Expert en évaluation d’entreprise

Spécialiste de la finance depuis 25 ans (M&A, évaluation d’entreprise),

elle a exercé chez BNP avant de se consacrer à la formation (certifiée ICPF&PSI).

RÉUSSIR SA POLITIQUE DE CROISSANCE EXTERNEÉvaluer, analyser et suivre les risques

Paris



PROGRAMMEAcquérir est une décision d’investissement à hauts risques. Il est donc dé-terminant, pour le directeur financier d’une entreprise de maitriser l’en-semble du processus d’acquisition, de l’évaluation au suivi des risques.

Rappel des statistiques en matière de performances des acquisitions

Critères d’appréciation a priori de la performance d’une acquisition : arrive t on à justifier le prix ?

• Critères usuels (Pay back – TRI – VAN) TRI du projet – TRI de l’actionnaire.• Critères spécifiques à la croissance externe – création

de valeur – dilution du ROCE – opération dilutive relutive.• Comment communiquer sur une acquisition ?Cas pratique détaillé.

Réduire les risques liés au process d’acquisition

• Le recours à un conseil : dans quel cas – clauses du mandat – comment l’utiliser ?

• Mise en place d’une procédure d’acquisition chez l’acquéreur : quel intérêt ? quels sujets ?

Réduire les risques liés à la détermination de la valeur

• Détermination de la rentabilité en stand alone.• Détermination des synergies.Cas pratique.

Réduire les risques en amont du deal

• Qualité des due diligences, des entretiens.• Qualité de la Garantie d’Actif Passif (GAP).• Lien entre audit, GAP et prix offert.

Réduire le risque de contre performance économique

• Principe des earn-out.• Difficultés de mise en œuvre et garantie de passif.

Réduire les risques induits par le financement de l’acquisition

• Comment financer une acquisition ?• Utiliser une acquisition pour modifier son gearing.• Différence entre financement corporate et financement LBO.• Earn out et plan de financement.

Réduire les risques d’intégration

• Mise en place d’une procédure adaptée.• Impliquer les opérationnels dans le processus d’intégration.• Prévoir un plan détaillé d’intégration.• Assurer un suivi des performances.Exemples.

Que peut-on apprendre des financiers ?

Cas de synthèse.

Objectifs pédagogiques• Présenter les enjeux

d’une politique de croissance externe.

• Présenter les outils d’évaluation détaillée de l’entreprise.

• Maîtriser les moyens de réduire l’ensemble des risques inhérents à ce type d’opérations.

PrérequisAvoir une bonne connaissance des mécanismes d’évaluation.Avoir suivi le séminaire « Évaluation d’entreprise ».

Pour qui ?Directeurs financiers.Secrétaires généraux.Responsables du développement.Responsables de divisions chargés de conduire et d’intégrer des acquisitions.Dirigeants et administrateurs d’entreprises.





Directeur financier



INGÉNIERIE DES OPÉRATIONS DE HAUT DE BILANEnjeux et mécanismes de l’ingénierie financière

Paris



PROGRAMMEFinancer son développement, acquérir une entreprise, lever des fonds propres sont autant de situations auxquelles une société peut être confrontée. Dans tous ces cas, la maîtrise des mécanismes de l’ingénierie financière de haut de bilan s’avère indispensable pour réussir son projet.

Les fondements de la stratégie de financement de l’entreprise

• La création de valeur et ses indicateurs.• L’équilibre fonds propres / dettes et les mécanismes

de l’effet de levier.• Intégrer le risque financier avec les risques stratégiques

et opérationnels.

Mesurer les besoins financiers de l’entreprise

• Savoir utiliser les prévisions financières dans une optique de financement.

• L’importance du tableau des flux prévisionnels de trésorerie.• Optimiser les pistes de financement.

L’ingénierie financière au service du financement de l’entreprise

• L’ingénierie des financements : optimiser les équilibres et les rendements.

• Les financements disponibles : fonds propres, dette bancaire, émission obligataire, dette mezzanine ou subordonnée.

• Mécanismes de l’augmentation de capital.• Utiliser le LBO comme technique de financement

d’une acquisition.

Réussir la mise en place de ses financements dans la durée

• Normes et ratios de références des financements bancaires.• Les points clés à négocier.• Faire entrer un capital-investisseur au capital :

comprendre le fonctionnement du capital investissement.• Savoir négocier les clauses d’un pacte d’actionnaires.

« Très bonne formation, un tour de table très varié beaucoup d’échanges. Une mise en perspective et les clés de raisonnement très claires. Objectifs atteints. »Isabelle VIDONNE, Division Controller Europe, PARKER HANNIFIN MANUFACTURING

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Objectifs pédagogiques• Comprendre les enjeux liés

à la création de valeur et aux équilibres du bilan : dette ou capitaux propres ?

• Savoir proposer une stratégie financière pour l’entreprise.

• Appréhender la logique des différents montages financiers : augmentation de capital, quasi-fonds propres, effet de levier, LBO...

• Utiliser Excel pour élaborer les montages financiers.

• Préparer les négociations avec les investisseurs en capital et connaitre les clauses standards des pactes d’actionnaires.

PrérequisUne pratique professionnelle de la finance d’entreprise.

Pour qui ?Directeurs généraux.Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs de gestion.Comptables.


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Directeur financier



FINANÇABILITÉ D’UN PROJET D’INVESTISSEMENT Analyser et modéliser pour prendre les bonnes décisions

Paris



PROGRAMMEDans une entreprise, les financiers comme les opérationnels devraient être en mesure de démontrer qu’un projet d’investissement est créateur de valeur. De l’estimation des hypothèses à son financement, en pas-sant par l’évaluation de la rentabilité, cette formation vous apporte les clés nécessaires à la validation de vos projets d’investissement.

Identifier les flux de trésorerie liés à un investissement

• La rentabilité et la finançabilité d’un investissement se mesurent à partir des flux de trésorerie.

• Quels sont les flux de trésorerie liés à un investissement ?

Calculer les flux de trésorerie à partir d’un modèle financier sur tableur

• Élaborer les onglets du modèle financier sur Excel : les principaux éléments du fichier.

• Construire et vérifier les hypothèses prévisionnelles.Cas pratique : exemple de fichier Excel d’un dossier d’investissement (cas fil rouge).

Déterminer la rentabilité prévisionnelle du projet

• Le calcul des flux financiers de l’investissement : - Flux de trésorerie d’investissement, d’exploitation. - Valeur résiduelle et valeur terminale.• Pourquoi et comment actualiser les flux financiers futurs : - le choix d’un taux d’actualisation ; le coût moyen

pondéré des capitaux (CMPC ou WACC).• Déterminer et interpréter les critères de choix d’un investissement : - Valeur actualisée nette (VAN). - Taux de rentabilité interne (TRI). - Délai de récupération (Payback).Cas pratique : calculs de rentabilité d’un projet d’investissement (cas fil rouge).

Mesurer la « finançabilité » d’un projet : construire le plan de financement

• Mesurer les besoins de financement liés au projet.• Les sources de financement du projet :

équilibre entre dettes et capitaux propres.• Calculer la capacité de remboursement du projet.Cas pratique : construire le plan de financement un projet d’investissement (cas fil rouge sur Excel).

Identifier les risques du projet d’investissement et les mesurer : l’analyse de sensibilité

• Définir les différents scénarios de risques : « low case », point mort du projet, ...

• Impact de l’analyse de sensibilité sur la rentabilité du projet et la finançabilité du projet.

Cas pratique : analyse de sensibilité d’un projet d’investissement : impacts sur la rentabilité et la finançabilité (cas fil rouge).

Objectifs pédagogiques• Utiliser sur Excel le modèle

financier qui servira de base à l’analyse.

• Savoir interpréter les différents indicateurs : VAN, TRI, Payback.

• Définir les besoins de financement du projet ; établir un plan de financement équilibré.

• Simuler les risques du projet et leur impact sur la rentabilité et la finançabilité.


Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs de gestion.Managers.Comptables.



Formation animée parChristian NOUVION

Directeur financier, consultant en opérations de haut de bilan

Il accompagne des opérations de haut de bilan et d’évolutions des organisations.

Maître de conférences en faculté, enseignant à l’ESCP.

COMPRENDRE ET PILOTER LE LBOMécanismes et rôle du directeur financier

Paris



PROGRAMMELe recours au LBO permet aux entreprises de financer leur dévelop-pement. Cette formation permet aux directeurs financiers concer-nés par une prochaine opération de LBO de se mettre en situation de réussir cette nouvelle étape.

Maîtriser le contexte général d’une opération de LBO

• Organisation générale et schéma type d’un LBO, mécanisme de l’effet de levier.

• Les parties prenantes.• Business plan et due diligence.Cas pratique : plan stratégique, management présentation.

Participer à la mise en œuvre du LBO

• Les travaux préparatoires.• La négociation bancaire et le placement de la dette.• Les contrats.• Fonds propres et quasi fonds propres.• Le rôle du DAF dans les travaux préparatoires du LBO.Cas pratique : simulation du TRI selon le BP, répartition du financement.

Analyser la documentation bancaire

• Covenants financiers et non financiers.• Focus sur les clauses de remboursement de la dette.• La définition des reportings.• L’implication du DAF dans la négociation de la documentation

bancaire et dans le reporting fourni aux prêteurs et aux fonds.Cas pratique : à partir d’une documentation bancaire, analyse de la définition de l’Ebitda et du cash-flow et des covenants non financiers.

Mettre le cash au cœur de l’entreprise

• Le cash : indicateur privilégié de la performance.• Mobiliser l’entreprise pour générer du cash.Cas pratique : la gestion du BFR d’une entreprise sous LBO.

S’approprier les mécanismes du pacte d’actionnaire et du management package

• Principes de l’intéressement des managers au LBO.• ABSA, Good et Bad Leaver.• Revue des principaux points d’un pacte d’actionnaires.• Règles de gouvernance.• Le rôle du DAF dans la gouvernance du LBO.

Gérer la dette d’un LBO

• Mécanismes de déductibilité des intérêts.• Le marché de la dette.• Recapitalisation : remboursements anticipés, dividendes.• Amend & Extend, business review indépendante ou due diligence.Cas pratique : étude d’un cas de recapitalisation.

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Objectifs pédagogiques• Comprendre et maîtriser

les mécanismes du LBO.• Anticiper les évolutions

de sa propre organisation pour réussir un LBO.


Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs de gestion prochainement concernés par un LBO.

Calculatrice obligatoire Ordinateur portable requis


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Formation animée parLuc FARRIAUX

Expert montage LBO

Spécialiste des opérations de croissance externe, d’ouverture du capital de gestion de l’actionnariat et en recherche de financements (dette / fonds propre).

DETTE MEZZANINE ET DETTE PRIVÉE

Paris



PROGRAMME

Les financements mezzanine

• Un instrument intermédiaire entre dettes et fonds propres avec ses caractéristiques spécifiques (outil juridique, rémunération, garanties, fonctionnement). Les intervenants de la mezzanine : les fonds spécialisés, les fonds mixtes capital / mezzanine, les banques.

La dette privée / Unitranche

• Les intervenants : les fonds de private equity, les gestionnaires de fonds, les nouveaux intervenants.

• Les spécificités de la dette privée : support juridique, mode de rémunération, fonctionnement.

• Les spécificités de la dette unitranche.

Les opérations de LBO : quelle cohabitation entre dette bancaire dette mezzanine et dette

• Les LBO classiques : les enjeux de la structuration dette bancaire et mezzanine.

• Quels montants, quels risques, quelles rémunérations, quelles garanties et subordinations ?

• Quel impact de la mezzanine pour l’actionnaire et pour les banques ?

• Les enjeux de l’alternative entre le duo dette bancaire / dette mezzanine et la dette privée de type unitranche.

• Les enjeux de coûts, de cash flows, de risques, de sécurité de financement.

• Les critères de choix pour les sponsors.• Les financements corporate : quelle place pour la mezzanine

et la dette privée ?• Le financement des acquisitions et des réorganisations

actionnariales : la mezzanine, une alternative au capital développement.

• Le financement du développement : la dette privée, en complément de la dette bancaire.

Objectifs pédagogiques• Permettre aux participants

de découvrir les nouveaux types de dettes ; en comprendre les usages et avantages inconvénients. Connaitre les intervenants.

PrérequisUn minimum de connaissances en finance est requis, notamment sur la pratique bancaire.

Pour qui ?Cette formation est destinées aux DAf et DG de sociétés qui sont en phase de recherche de financements. Les repreneurs personnes physiques peuvent également être concernées.

Les formations INTRA entreprises, c’est

Le réseau des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion se tient à votre disposition pour apporter des réponses appropriées et de qualité aux besoins spécifiques de formations de vos équipes.

Vous souhaitez former :

• votre équipe de contrôleurs de gestion à l’évaluation de la rentabilité de vos investissements ?

• vos chefs de projets et responsables achats à l’imposition des contrats à l’international ?

• votre équipe de contrôleurs de gestion à piloter la rentabilité de vos clients et segments de marché afi n de réallouer vos ressources sur les créneaux profi tables ?

• vos équipes comptables et contrôleurs de gestion au passage des comptes sociaux au reporting des IFRS en travaillant sur les états fi nanciers de votre entreprise ?

et à bien d’autres sujets…

Pascale DEMAZURE se tient à votre disposition pour échanger :

01.42.27.04.13 [email protected]

Ils nous ont fait confiance en 2019

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FinanceTrésorerie - Cash management


Parcours de Formation GESTION DE TRÉSORERIE OPÉRATIONNELLELa gestion de trésorerie nécessite une compréhension globale des grands équilibres financiers et un pilotage quotidien.

Elle s’organise autour de la gestion du cash tant en vue d’une optimisation moyen-long terme que d’une vue liquidité. La trésorerie est au cœur de la prévention de la fraude sujet majeur des Directions financières.



Isabelle CROUZILLE Morgane ROLLANDO et Dominique CHESNEAU

POUR QUI ?• Comptable ou contrôleur de gestion entrant dans la fonction.• Responsable comptable et financier en charge de la trésorerie ou souhaitant développer

cette fonction en interne.

SPÉCIFICITÉS ET DIFFÉRENCIATION DU PARCOURSCe parcours facilite l’entrée dans la fonction ou l’approfondissement de la maitrise de cette fonction centrale de l’entreprise.

Il permet d’appréhender les responsabilités et missions de la fonction de trésorerie dans sa globalité. Le stagiaire saisit toutes les facettes du métier et l’entreprise progresse dans la mise en place des missions adaptées à sa taille et ses enjeux.

La certification – optionnelle – permet de tester sa capacité à transposer les acquis dans sa propre organisation. Les formateurs engagés dans cette réflexion auprès du stagiaire apportent un regard externe moteur de l’optimisation de la fonction.

Ce parcours permet au responsable de la trésorerie d’engager ou réengager l’entreprise – au travers de ses équipes – dans une gestion optimisée du cash, des flux, du financement bas de bilan, des risques financiers et de la relation bancaire.

Il pourra être complété par des modules spécialisés selon les besoins spécifiques de l’entreprise du type Maitrise du risque de change.

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Module 1

PLACE DE LA TRÉSORERIE DANS LA GESTION FINANCIÈRE ET FONCTION DU TRÉSORIER• Approche statique par le bilan.• Approche dynamique par les flux.• Missions du trésorier : de la liquidité

aux risques.• Les soft skills : qualités requises

et communication interne.

GÉRER LA TRÉSORERIE AU QUOTIDIEN• Mesurer les enjeux.• Flux et prévisions de trésorerie à très

court terme.• Avantage de l’informatisation.

BÂTIR DES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE ET LE REPORTING DE LA FONCTION• Construire le budget annuel

de trésorerie.• Actualisation du budget et prévisions

glissantes.• Intégration avec les prévisions

à très court terme.• Bâtir un reporting adapté avec

des indicateurs de performance.

Module 2

OPTIMISER LA TRÉSORERIE• Gestion cash vs gestion résultat.• Les facteurs externes influençant

les conditions standards.• L’approche normative.

TRÉSORERIE ET LIENS CROISÉS AVEC RENTABILITÉ & INVESTISSEMENTS• Liens entre budget et plan

de financement.• Lutter contre le déséquilibre financier.• Le point mort ou le seuil de rentabilité

d’une entreprise commerciale ou industrielle.

• Marge brute et cash-flow d’autofinancement

APPRÉHENDER L’ENVIRONNEMENT BANCAIRE• Se familiariser avec le paysage

bancaire et ses contraintes.• Comprendre les modes de rémunération.• Cerner les processus d’approbation

des concours bancaires.• Maitriser les différents modes

de paiement.

LA GESTION DES RISQUES & LA TRÉSORERIE• Évaluer le risque de change.• Approche des différents types de fraude.• S’en prémunir au mieux grâce

à l’organisation et aux outils.

Module 3

CHOISIR LES PLACEMENTS, LES FINANCEMENTS COURT TERME ET LES NÉGOCIER• Définir une politique de placements

et les choisir.• Choisir les crédits de trésorerie

adaptés et calculer leur coût réel.• Créer les conditions d’une négociation

réussie (processus, confiance, enjeux).

METTRE EN PLACE UN PROJET BFR• Identifier les sources de gains

immédiats ou moyen terme.• Comprendre les leviers opérationnels

et administratifs.• Agir sur le poste client et le poste

fournisseur (outils et mise en œuvre).• Rationaliser et améliorer la rotation

des stocks de l’entreprise.• Agir sur les leviers propres

aux activités projet.

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Trésorerie - Cash management

Formation animée parIsabelle CROUZILLE

Directrice financière

DAF à temps partagé, elle est spécialiste de l’amélioration des prévisions de trésorerie

et enseigne à l’école des Mines notamment.

DE LA COMPTABILITÉ À LA TRÉSORERIELa trésorerie des PME et PMI

Paris

2 jours 24-25 mars ou 1-2 décembre


PROGRAMMELa gestion de trésorerie nécessite une compréhension globale des grands équilibres financiers et un pilotage quotidien. Elle s’organise autour de la gestion des liquidités et de la maitrise des risques financiers. Au centre de tous les flux et interfaces avec l’externe, le trésorier a une posture très différente de celle du comptable. Cette formation a été développée pour les comptables évoluant vers un poste de trésorerie ou les trésoriers de PME.PMI souhaitant se perfectionner.

Comprendre la place de la trésorerie dans la structure et la gestion financières

• Approche statique par le bilan.• Approche dynamique par les flux.• Intégrer les causes de variation.• Exercice : évaluer la trésorerie à partir du bilan et bien

comprendre les causes de variation court, moyen ou long terme.

Identifier les missions et responsabilités du trésorier

• Les missions : de la liquidité aux risques.• Les qualités requises et la communication interne du trésorier.• Exercice : formalisation des flux de trésorerie dans

l’entreprise et réflexion sur les sources d’information.

Bâtir les prévisions de trésorerie

• Construire le budget annuel de trésorerie.• Actualisation du budget et prévisions glissantes.• Prévisions à très court terme (10-15 jours).• Exercice : construction d’un budget de trésorerie à partir du budget

de l’entreprise (réflexion sur les difficultés, ébauche sous Excel).

Gérer la trésorerie au quotidien

• Organiser sa matinée.• Avantage de l’informatisation.• Re-prévisions et participation à l’amélioration des processus

internes.

Gérer la relation bancaire court terme

• Crédits et placements court terme.• Faire l’inventaire des conditions bancaires.• Contrôler l’application des conditions bancaires.• Comprendre et choisir les modes de couvertures classiques.

Prévenir les risques liés à la fonction

• Se prémunir contre le risque de fraude sur les moyens de paiement.

• Évaluer le risque de change de l’entreprise.• Comprendre et choisir les modes de couverture classique.

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Objectifs pédagogiques• Prendre en main ou créer

une fonction de trésorerie et la gérer au quotidien.

• Comprendre la trésorerie en tant que résultante de l’équilibre bilanciel et des cycles d’activité.

• Bâtir les prévisions de trésorerie à différent pas (annuel, mensuel, quotidien).

• Gérer un risque de change simple.

PrérequisAvoir une bonne connaissance de la comptabilité.

Pour qui ?Comptable se destinant au poste de trésorerie ou créant le poste de trésorerie.Trésorier junior.



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DAF à temps partagé, elle est spécialiste de l’amélioration des prévisions de trésorerie

et enseigne à l’école des Mines notamment.

GESTION DE TRÉSORERIE : PRÉVISION, REPORTING ET OPTIMISATIONMéthodes concrètes pour anticiper, prévoir et maitriser sa trésorerie

Paris



PROGRAMMEMettre le cash au cœur de la stratégie financière de l’entreprise est aujourd’hui indispensable. Grâce à cette formation, vous découvrirez des méthodes pertinentes de reporting de trésorerie et des outils d’aide à la décision permettant d’optimiser ses disponibilités.

Maîtriser les enjeux de la trésorerie d’entreprise

• Le rôle du trésorier dans l’entreprise.• Rappel des concepts de base : solvabilité, liquidité...• Développer une culture cash dans l’entreprise en communiquant

avec la sphère non financière.

Différencier les trois niveaux d’analyse de la trésorerie d’entreprise

• Tableau des flux de trésorerie : méthodes directe et indirecte.• Agrégats : BFR, EBE...• Ratios : ratio d’endettement, de remboursement de dette...

Dégager du cash

• Améliorer son fonds de roulement : stratégie d’investissement, optimisation des crédits...

• Optimiser son BFR : les postes stock, clients et fournisseurs.• Quelques leviers d’optimisation possibles.

Prévoir et budgéter sa trésorerie : les différents horizons temps

• Anticiper les besoins pluriannuels : investissement, cash-flow futurs.

• Construire le budget annuel et sa mensualisation.• Suivre sa trésorerie au quotidien et prendre des décisions

de placement / emprunt.

Maîtriser les risques inhérents à la fonction

• Le risque de change et la position de change.• Le risque de cours.• Le risque de contrepartie.

Mettre en place le reporting de trésorerie et piloter par le cash

• Les indicateurs de performance associés au reporting de trésorerie.

• Définir des plans d’actions de trésorerie.• Mise en place d’un reporting : démarche, fréquences, délais.

Objectifs pédagogiques• Préciser les concepts

de base de la trésorerie d’entreprise.

• Piloter la performance cash de l’entreprise en transformant son résultat comptable en liquidité.

• Établir et exploiter un reporting de trésorerie efficace et pertinent.


Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs financiers.Credit managers.Trésoriers.




Formation animée parDominique CHESNEAU

Expert en financement d’entreprises

Spécialiste en trésorerie, financement et gestion de risques financier, il enseigne à HEC, l’EDHEC et

Dauphine. Il est l’auteur de nombreux ouvrages.

GESTION DE TRÉSORERIE INTERNATIONALE, COMMERCE INTERNATIONAL ET RISQUES DE CHANGE, RISQUES DE FRAUDEDéfinir une politique de couverture

Paris



PROGRAMMELes enjeux économiques liés à la gestion de trésorerie à l’interna-tional sont considérables. La maîtrise des risques de change est un facteur clé de succès de toute démarche d’internationalisation ou d’exportation.

La gestion de trésorerie internationale dans un groupe

• Cash pooling et netting : principes et intérêt économique.• Modalités de mise en place.• Les conventions de trésorerie intra-groupes.• Utilisation du pool bancaire.• Gestion des taux d’intérêt négatifs dans la zone euro.• Affacturage / forfaitting, éléments de Trade financing.• Contrôle de la gestion des risques.

Comprendre le marché des changes

• L’évolution du système monétaire international.• L’organisation générale du marché des changes :

les acteurs et les types de transactions.• Les déterminants du taux de change.• Prévisions des cours de change et des taux d’intérêts :

les concepts macroéconomiques liés.

Élaborer et gérer une position de change

• Évaluation du risque de change.• Définition d’une position de change.• La gestion d’une position globale - politique de couverture.• Écarts de change et comptabilisation des opérations de change.Cas pratique : construction d’un tableau de suivi de la position de change d’une entreprise.

Acquérir les techniques de couverture

• Qu’est-ce qu’une politique de couverture ?• Les techniques à disposition des entreprises : - La couverture naturelle. - L’emprunt en devises. - Les marchés à terme. - Les options : options classiques ou à barrière, tunnels... - Les opérations d’assurance. - Produits dérivés et synthétiques.• Choisir la technique la plus appropriée : comment procéder ?

Quels sont les critères de choix ?Cas pratiques : déterminer la technique de couverture à partir de situations exposées par le formateur. Si les apprenants le souhaitent, le cas de leur entreprise sera traité en séance.

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Objectifs pédagogiques• Appréhender la gestion

du cash en devises.• Comprendre

les mécanismes du marché des changes.

• Définir une politique de couverture.

• Connaître et savoir utiliser les instruments financiers à disposition de l’entreprise.


Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs de gestion.Comptables.Trésoriers.



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GESTION DE TRÉSORERIE : COMMENT OPTIMISER LE CASH DISPONIBLE ?

Paris



PROGRAMMELes champs couverts par le cash management.Connaitre et comprendre les évolutions dans les domaines des paiements.Appréhender les formes de cash pooling domestiques et internatio-naux et les prestataires.Diagnostiquer le niveau actuel et optimal de BFR.Prendre la bonne décision en matière de lutte contre la fraude et le blanchiment.

Centralisation du flux

• Le cash management international.

• Cash management domestique.

• Quels besoins pour les grandes, les moyennes et les petites entreprises.

• Les offres de l’écosystème.

• Les critères de différenciation.

• Les Solutions ouvertes et fermées.

• Le cash management en tant qu’intégrateur de services.

• Le cash management à valeur ajoutée.

• L’organisation d’un appel d’offre.

• Les paiements.

• Les conditions bancaires.

• Le paiement instantané (SEPA, SWIFT), les cryptomonnaies et le Token.

• Les instruments de paiement du commerce international (classiques et digitaux).

• Le rôle des Fintech.

• Les mesures contre la fraude et l’anti blanchiment.

Objectifs pédagogiques• Connaître et comprendre

le cash management vu du côté de l’entreprise et de ses prestataires.

• Savoir proposer et argumenter sur le cash management en entreprise.

• Connaitre les éléments d’évolution des paiements.

• Optimiser la gestion « rentabilité / sécurité /simplicité / conformité ».

PrérequisLa participation à cette formation requiert d’avoir des connaissances en finance d’entreprise.

Pour qui ?Directeur administratif et financier.Trésorier.Cash manager.IT en lien avec la trésorerie.Contrôleur interne.Auditeur interne.Chargé de clientèle cash management au sein d’établissements financiers et de fintechs.


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OPTIMISATION ET GOUVERNANCE DE LA FONCTION TRÉSORERIEFinancement et pilotage des risques

Paris

2 jours 16 17 mars ou 29-30 septembre


PROGRAMMEDans un contexte de globalisation de l’économie et d’abondance temporaire de la liquidité bancaire, la gestion de trésorerie n’est plus une simple activité d’optimisation de la structure financière de l’entreprise mais devient la gestion d’une ressource stratégique. Ce programme a été développé au fil des missions menées en entre-prise par l’intervenant.

Définir une réelle gouvernance de la fonction trésorerie

• Organisation.• Responsabilité.• Fiches de mission.• Comités.• Liens avec la DF, la DG, le CA.• Les autres fonctions de l’entreprise.

Savoir structurer, définir le cadre et les instruments de gestion des risques financiers

• L’exposition.• Les chartes de couverture.• Les limites.• Le suivi comptable.• Les taux budget.

Mettre en place le Cash management en Euros et en devises

• Le degré de centralisation.• Les financements centraux et locaux.

Mettre en place efficacement une mesure de performance et de risque de la gestion de la liquidité, des risques financiers et de la fonction trésorerie

• Les éléments de reportings financiers et comptables.• Les outils informatiques associés (banques, éditeurs, fintech).

Objectifs pédagogiques• Mettre en place

une gestion de trésorerie groupe.

• Passer en revue l’ensemble des axes stratégiques permettant de détecter des relais de croissance et d’accompagner le DAF dans son rôle de Business partner.

• Être en mesure de préparer et animer en CODIR des ateliers spécifiques pour explorer chacun des axes de la fonction.


Pour qui ?Directeurs Généraux et leur Comité de Direction.Directeurs Financiers.Directeur de trésorerie et du financement.Directeur de Contrôle de Gestion.Directeur comptable.Directeur Export.


« Cette formation s’adresse à toute entreprise quelque soit sa taille quand il s’agit de maitriser les aspects technique et fonctionnel de ses paiements et les financements d’exploitation. Il s’agit de maitriser le cadre d’intervention, les limites, les responsabilités et les reportings. »Dominique CHESNEAU

“

„


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FINTECH ET TRÉSORERIE - BLOCKCHAINDécouvrir des prestataires désormais incontournables

Paris



PROGRAMMELa mise en place de directives européennes ont conduit à l’ouver-ture des offres bancaires en matière de paiements et de gestion de risques financiers et de traçabilité des flux. Par ailleurs, l’IAS, les API ont permis aux entreprises d’accéder aux données de leur banque soit via leurs logiciels dédiés, soit via des applications ainsi qu’aux sources d’analyse de données. Ausssi, l’ubérisation de la fonction trésorerie est elle en cours d’implémentation chez un nombre croissant d’entreprises selon le triptyque : sécurité, rapidité, productivité.

Présentation du secteur des FinTech

Les différents domaines d’intervention des FinTech pour les opérations de trésorerie

• Gestion du BFR : affacturage, reverse factoring...• Titrisation.• Les lignes de crédit.• Émissions de titres de créances négociables (BT, Euro PP).• Le cash management : transferts, financement,

reporting, placements.• Les garanties et les notations.• Dématérialisation des factures fournisseurs.• Dématérialisation des factures clients.• Opérations de change.

La stratégie des banques et des éditeurs de logiciels de gestion de trésorerie vis-à-vis des FinTech

• Coopération JV.• Coopération en capital.• Distribution commerciale.• Innovation interne.

Panorama des FinTech liées aux opérations de trésorerie

Solutions pratiques pour les entreprises

• Modalités de choix.• Négociation.• Déploiement.

Réflexion et cas sur les situations personnelles des participants

Objectifs pédagogiques• Appréhender les différents

domaines d’intervention des FinTech.

• Comprendre la stratégie des banques vis-à-vis des FinTech.

• Envisager le recours aux FinTech pour les opérations de trésorerie en complément des solutions bancaires.

• Parcourir le panorama des FinTech liées aux opérations de trésorerie.

• Réfléchir à la structuration des fonctions trésorerie.


Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs de gestion.Comptables.Trésoriers.




Formation animée parMorgane ROLLANDO

Dirigeante d’entreprise, directrice financière – Experte transformation d’entreprise et capital investissement

Spécialiste en Corporate Finance (M&A), finance d’entreprise et Private Equity

elle est aujourd’hui dirigeante de transition.

RENTABILITÉ ET CASH Budget de trésorerie, BFR normatif et plan de financement

Paris



PROGRAMMECash is KingRéaliser des prévisions de trésorerie fiables fait partie des missions de la direction financière, et augure du futur de toute l’entreprise.Du calcul du point mort à la mise en place du tableau de financement, en passant par le calcul du BFR normatif, cette formation vous donne les clés nécessaires à la réalisation de cet exercice délicat, sous l’angle du cash. Et l’inclusion de la finance dans la mission de l’entreprise.

CASH, ou survie de l’entreprise

Réaliser le budget de trésorerie

• Gestion cash vs gestion résultat.• La gestion immédiate et court terme de la trésorerie.• Les facteurs externes influençant les conditions standards.• Les différents types de crédit à court terme.• Le budget de trésorerie & les flux financiers.Cas pratique : établir le budget de trésorerie d’une entreprise.

Calculer le fonds de roulement normatif et le fonds de roulement net

• Lien entre fonds de roulement normatif et financement.• Fonds de roulement normatif et fonds de roulement net.• Les composantes positives et négatives du besoin en fonds

de roulement.• Le besoin en fonds de roulement à l’instant T.Cas pratique : déterminer le BFR normatif d’une entreprise.

Construire le plan de financement

• Liens entre budget et plan de financement.• Choix du mode de financement en lien avec l’affectation des fonds.• Lutter contre le déséquilibre financier.Cas pratique : construction d’un plan de financement.

RENTABILITÉ, ou pérennité de l’entreprise

Déterminer le seuil de rentabilité

• Le point mort ou le seuil de rentabilité d’une entreprise commerciale ou industrielle.

• Frais variables et frais fixesCas pratique : déterminer le point mort de plusieurs entreprises.

Mesurer la rentabilité des investissements

• Notions de rentabilité.• Marge brute et cash flow d’autofinancement.• Méthodes de la valeur actuelle nette et du taux

de rentabilité interne.• Indice de profitabilité et délai de récupération.Cas pratique : décomposition de la VAN sur plusieurs années ; politique et choix des investissements.

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Objectifs pédagogiques• Mettre en place des

prévisions de trésorerie.• Déterminer le BFR

normatif de l’entreprise. • Bâtir le plan de

financement.


Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs de gestion.Responsables comptables.Credit managers.Trésoriers.Directeurs Généraux.Directeurs de Business Unit et responsable de centres de profits.

Contrôle interneGestion des risques - Fraude


Gestion des risques - Fraude

Formation animée parNicolas GUILLAUME

Expert en management des risques

Spécialiste de la Gestion des risques de l’audit et du contrôle interne, il exerce au sein du cabinet

Grant Thornton après un parcours en entreprise.

CONTRÔLE INTERNE : LIMITER L’EXPOSITION AU RISQUEAcquérir les bons réflexes

Paris

1 jour 25 mai ou 30 octobre


PROGRAMMEFace aux incertitudes de l’environnement et aux cadres réglemen-taires de plus en plus contraignants, le contrôle interne est au coeur des préoccupations des entreprises et ce, à tous les niveaux. La fonction financière a un rôle tout particulier à y jouer. Cette formation vous donne les clés pour acquérir les bons réflexes et ainsi limiter l’exposition aux risques de votre entreprise.

Comprendre le dispositif du contrôle interne

• Les objectifs et missions du contrôle interne dans l’entreprise : fiabilité de l’information comptable et financière, conformité à la réglementation en vigueur, sécurité des actifs et des personnes...

• Positionnement et articulation des différents acteurs du contrôle interne : direction générale, direction financière, contrôle interne, audit interne, risk management...

• Contrôle interne et gouvernance d’entreprise : le reporting à destination du Comité d’Audit, le rapport sur le contrôle interne.

Identifier les normes professionnelles et cadre réglementaire en vigueur

• La loi Sarbanes-Oxley (SOX) et la Loi de Sécurité Financière (LSF).• Les référentiels COSO et AMF.• Les impacts de la version 2013 du COSO

(revue des 17 principes directeurs).Cas pratique : identification des étapes à la mise en œuvre de ces normes / cadres

Connaître les outils de la gestion des risques et du contrôle interne

• La cartographie des risques : de l’identification des risques à la réalisation de la cartographie.

Cas pratique : analyse détaillée d’une cartographie des risques• Les différents types de contrôle : prévention,

détection, pilotage...• L’établissement des procédures : déterminer les points de

contrôle et les acteurs concernés, documentation et traçabilité.• Les tableaux de bord de pilotage du dispositif

de contrôle interne.

« Formation qui permet de définir clairement le cadre du contrôle interne, la présentation de la méthodologie, les pistes de réflexions et permet aussi une aide au déploiement. »Nadège CHARPENTIER, Controleur de gestion TRANSAVIA FRANCE

“„

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Objectifs pédagogiques• Maîtriser les missions

et les acteurs du contrôle interne.

• Connaître les normes professionnelles et les cadres réglementaires.

• Identifier les outils du contrôle interne.


Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs de gestion.Comptables.Toute personne impliquée dans le contrôle interne.


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Formation animée parChristian LAVEAU

Directeur Audit Interne, Risk Management et Compliance

Expert en matière d’audit interne, de compliance, de lutte contre la fraude et de gestion des risques,

il est directeur au sein du Groupe ADP.

GESTION DES RISQUES DE FRAUDE DANS L’ENTREPRISEConnaître les risques pour s’en prémunir

Paris



PROGRAMMELes risques de fraude et de corruption sont devenus un enjeu capital pour les entreprises. Fraude aux moyens de paiement, fraude au président, cybercriminalité, corruption, etc. Les modali-tés de la fraude externe se diversifient et se professionnalisent. Le cadre réglementaire français (Sapin II) et international (US FCPA, UK BA) se renforcent.Les moyens de contrôle se développent tant en France (Agence française anti-corruption) qu’à l’international (US Department of Justice). Les dirigeants financiers sont en première ligne pour lutter contre ce phénomène grandissant et bâtir des dispositifs d’alerte et de protection au sein de leurs entreprises.

Sensibiliser aux principales réglementations internationales en vigueur en matière de lutte contre la fraude et de Compliance* et d’anti-corruption.

Sensibiliser aux risques légaux liés à ces réglementations qu’elles soient françaises ou internationales.

Définir les différents types de fraude (corruption, conflits d’intérêt...) ainsi que les notions voisines (blanchiment, abus de biens sociaux...).

Connaître les modes opératoires principaux des fraudes internes ou externes (fraude au président...).

Appréhender les principales typologies (et schémas) de fraude interne et externe ainsi que celles relatives à la corruption.

Identifier et coter les risques de fraude et de corruption (cartographie des risques).

Formaliser les procédures anti-fraude et les intégrer dans le dispositif de contrôle interne.

Mettre à jour le code de déontologie / de conduite.

Définir les dispositifs de contrôle.

Développer une culture de vigilance.

« Le sujet très vaste a été bien synthétisé et présenté. Difficile de rassembler le monde de l’entreprise et du secteur para-public le formateur y est parvenu. »Maxime POCREAU, Directeur administratif et financier, MAISON DE L’EMPLOI

“„

Objectifs pédagogiques• Identifier les risques

clés de l’entreprise.• Réaliser et mettre à

jour une cartographie des risques.

• Suivre et pérenniser le dispositif mis en place.


Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs de gestion.Comptables.Toute personne impliquée dans la gestion des risques.

* Conformité




Expert en audit interne et audit financier

Spécialiste de l’asset management, il a accompagné plusieurs dirigeants d’entreprises et veillé à la

conformité financière et réglementaire.

CONTRÔLE INTERNE

Paris



PROGRAMMEL’audit interne est devenu un acteur majeur du dispositif de maîtrise des risques, du contrôle interne et de la gouvernance des sociétés. Ainsi, l’audit interne aide l’entreprise à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses diffé-rents processus de management des risques, de contrôle, et de gou-vernance, en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.

La mission et la démarche d’audit interne

• Le concept « d’audit ».• Les différents types d’audits et leurs spécificités,

les enjeux et les opportunités.• Les objectifs d’une démarche de mise en œuvre de l’audit interne.• Les différentes phases de l’audit.• La préparation de la séquence d’audit.• Le déroulement de l’intervention, l’essentiel des actions,

la coopération avec les responsables opérationnels et avec les autres fonctions financières.

• La finalisation, la synthèse, la restitution et le niveau de commentaires.

La méthodologie de l’auditeur

• Les travaux préparatoires à une phase d’audit.• Règlements et charte d’audit, plan d’audit,

manuel d’audit, dossiers d’audit.• Le contrôle interne.• Évaluation des systèmes d’informations et des processus. • Élaboration des tests, des sondages,

des échantillons, analyse des processus.• Modèle COSO.• Conclusion, finalisation de la mission, restitution et précautions.

Les différents outils de l’auditeur

• Les systèmes et les procédures, la démarche et l’esprit, l’objectif d’aide à l’entreprise.

• Évaluer, engager les opérationnels, proposer des éléments de mise en œuvre.

• Autres systèmes et procédures à connaître.

L’intervention d’audit

• Les étapes clés de la mission d’audit.• La cartographie de l’existant.• La formalisation du constat.• Organiser ou créer une structure dédiée :

objectifs, planning et coûts.• Le contrôle des contrôles, le reporting.• Exercice d’application et de synthèse.

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Objectifs pédagogiques• Maîtriser les principes

fondamentaux de l’audit et la démarche de l’auditeur.

• Se familiariser avec les outils de l’audit.

• Organiser une intervention d’audit.

PrérequisAucun, cette formation est une initiation pour un éclairage et une première mise en œuvre des fondamentaux par d’autres fonctions que les auditeurs.

Pour qui ?Directeurs financiers.Responsables des services comptables et financiers.Contrôleurs de gestion.Comptables.


Comptabilité et consolidationFondamentaux, fast close, IFRS


Fondamentaux, fast close, IFRS

Formation animée parJoëlle SITBONExpert-Comptable

et Commissaire aux comptes

Certifiée IFRS et titulaire d’un DU de fiscalité européenne, elle est expert-comptable

et commissaire aux comptes après avoir été directrice comptable.

L’ESSENTIEL DE LA COMPTABILITÉMaîtriser la lecture des comptes sociaux

Paris



PROGRAMMEDurant notre vie professionnelle nous sommes amenés à nous interroger quant à la santé financière d’une entreprise. Pour ce faire nous disposons des seuls comptes sociaux. Parce que l’établissement des comptes sociaux repose sur des principes communs à tous quelle que soit la taille des structures, la maîtrise des règles comptables s’avère indispensable pour analyser ces comptes de façon pertinente.

La comptabilité véritable scenario de la vie de l’entreprise

• La photo de famille ou comment le bilan présente le patrimoine social.

• Le film raconté par le compte de résultat et ses trois éléments fondamentaux :

- Résultat d’exploitation. - Résultat financier. - Résultat exceptionnel.• Les apports critiques des informations complémentaires

(l’annexe, le rapport d’activité, les rapports du commissaire aux comptes).

• Études de cas pratiques - trois mises en situation : - Commentaire d’une plaquette d’une société en difficulté. - Commentaire d’une plaquette d’une société en croissance. - Commentaire d’une plaquette d’une société en rythme

de croisière.

Les apports techniques pour une lecture approfondie

• Recettes-Dépenses versus Produits-Charges.• Principes et règles qui sous-tendent l’établissement

des comptes sociaux : - Découpage en exercices. - Prudence versus coût historique. - Permanence des méthodes.• Impact sur les comptes sociaux des principales opérations : - Clients / Fournisseurs / Stocks. - Salariés / Sous-traitants/Intérim. - Investissements corporels, incorporels et financiers. - Financement : Banques / Actionnaires

(augmentation de capital, distribution de dividendes).

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Objectifs pédagogiques• Comprendre le rôle

des différents partenaires de l’entreprise.

• Cerner la terminologie, le cadre, les grands principes comptables.

• Avoir une lecture dynamique du bilan, du compte de résultat et de l’annexe.

• Exercer son esprit critique face aux comptes sociaux.

PrérequisAucun pré-requis.

Pour qui ?Pour toute personne ni comptable, ni financière, souhaitant maîtriser la lecture des comptes sociaux d’une structure et acquérir les mécanismes qui sous-tendent la logique comptable (responsables opérationnels, responsables commerciaux, juristes...).


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Formation animée parHervé FRATTA

Consultant spécialiste du Fast Close

Spécialiste de l’amélioration de la performance il intervient auprès des directions financières,

après avoir exercé le contrôle de gestion chez HSBC.

METTRE EN ŒUVRE UNE DÉMARCHE DE FAST CLOSEMéthodologie et bonnes pratiques pour réduire les délais de clôture

Paris



PROGRAMMEQue ce soit dans le cadre de la communication institutionnelle ou pour des motifs internes, la pression sur les délais de clôture ne fait que s’accentuer depuis de nombreuses années. Cette formation permet de se préparer à la mise en place d’une démarche de Fast Close au sein de son entreprise.

Identifier les objectifs, le périmètre et les acteurs d’un projet Fast Close

• Mettre en place un projet de Fast Close : objectifs et enjeux.• Les acteurs concernés et leur implication tout au long du projet.Cas pratique : Étudier l’impact d’un projet Fast Close sur l’organisation de l’entreprise.

Mettre en œuvre la méthodologie adaptée

• Référentiels, préparation de la clôture.• Plan d’action et adaptation à l’entreprise concernée.• Comité de pilotage : composition et rôle.• Définir le calendrier de mise en œuvre.• Utiliser les outils de gestion.Cas pratique : Analyse détaillée des freins à la réduction des délais de clôture et du rétroplanning d’un projet de Fast Close.

Exploiter les données

• Préambule : intégrité et / ou compromis.• Les trois paramètres clés : existence, exactitude, exhaustivité.• La notion de « seuil de signification ».• La structure des informations.Cas pratique : arbitrer entre exactitude et délai, exemples chiffrés.

Adapter les processus et systèmes d’information au projet

• Cartographie et optimisation de l’existant.• Modifications éventuelles à apporter et leurs impacts

sur le projet.• Sécurisation des données, du processus...Cas pratique : pilotage des systèmes d’information et gestion des imprévus.

Assurer le suivi du projet

• Définir les indicateurs de mesure pertinents.• La période d’adaptation : réglage des outils

et rôle des intervenants.• Validation ou révision de la cible.• La pérennisation du processus.• Revue régulière : maintenir l’adéquation entre les objectifs

du projet et les moyens alloués.Cas pratique : Analyse des phases de démarrage, d’amélioration et de suivi du projet.

Objectifs pédagogiques• Identifier et comprendre

les enjeux et les éléments constitutifs d’un projet de Fast Close.

• Dimensionner le projet.• Acquérir les clés du

succès dans la mise en oeuvre d’un tel projet.


Pour qui ?Directeurs financiers.Contrôleurs de gestion.Cadres comptables.Membres du Comité de Direction.



Formation animée parPHU DAO LE FLECHERConseil en consolidation

et Maître de conférences des Universités

Docteure en sciences de gestion, elle a été responsable du contrôle de gestion et de

la fonction Finance dans des groupes internationaux.

L’ESSENTIEL DE LA CONSOLIDATIONLire et comprendre les comptes consolidés

Paris



PROGRAMMESavoir lire et comprendre les comptes consolidés constitue un pré-requis indispensable pour pouvoir évaluer les performances d’un groupe. Cette formation a pour objectif de permettre aux respon-sables financiers de comprendre les enjeux de la communication financière et de maîtriser les principales techniques d’analyse des comptes consolidés.

Lecture et interprétation des comptes consolidés : intérêts et limites

Spécificités des comptes consolidés en normes françaises (CRC 99-02) et en normes IFRS

• Mécanisme d’élaboration des comptes consolidés. • Sujets spécifiques aux comptes consolidés

(périmètre de consolidation, traitement de l’écart d’acquisition, impôt différé, écart de conversion, tests de dépréciation).

• Méthodes comptables particulières aux comptes consolidés CRC 99-02.

• Principales divergences entre les comptes consolidés établis selon CRC 99-02 et selon le référentiel IFRS.

Lecture des comptes consolidés

• Compte de résultat, bilan, tableau des flux de trésorerie, état de variation des capitaux propres.

• Informations fournies dans l’annexe des comptes consolidés. • Information sectorielle.

Techniques et pratiques d’analyse des comptes consolidés

• Méthodologie d’analyse des comptes d’un groupe.• Analyse de l’évolution de l’activité, de la profitabilité

et de la structure financière. • Rentabilité économique et financière.• Endettement, équilibre financier et politique financière.• Analyse des flux de trésorerie. • Ratios clés d’analyse financière des comptes consolidés.• Identification des points stratégiques clés du groupe et des risques. • Mesure de la création de valeur.

Cas pratiques (lecture des comptes d’un groupe coté et d’un groupe non coté), exemples et benchmark de l’information financière illustrés tout au long du séminaire

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Objectifs pédagogiques• Comprendre et savoir lire

les comptes consolidés élaborés en normes françaises et en IFRS.

• Mettre en œuvre les techniques et les pratiques d’analyse financière des comptes consolidés.

• Connaître le mécanisme d’élaboration des comptes consolidés, les différences majeures de traitement entre les normes françaises et les normes IFRS.

PrérequisConnaissance de base en comptabilité et en analyse financière.

Pour qui ?Toute personne souhaitant acquérir des compétences étendues en lecture et analyse des comptes consolidés en normes françaises et en IFRS.


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Formation animée parNicole RUEFF

Directeur de missionExperte IFRS

Spécialiste et formatrice en IFRS après un parcours de 25 ans dans la banque, elle est co-auteure de

deux ouvrages DFCG sur la mise en œuvre des IFRS.

PASSER DES COMPTES SOCIAUX AU REPORTING GROUPE EN IFRSRetraitements et normes de présentation

Paris



PROGRAMMELe passage des comptes sociaux vers les comptes consolidés nécessite de nombreux retraitements (contrats de location, instruments financiers, impôts différés…) et une présentation conforme aux normes du référentiel IFRS. En 2018 et 2019, trois nouveaux textes majeurs - celui sur le chiffre d’affaires et autres produits issus des contrats avec les clients (IFRS 15), celui sur les instruments financiers (IFRS 9) et celui sur les contrats de location (IFRS 16) - sont entrés en vigueur. Cette formation vous permet de maîtriser ces différents aspects techniques et de contribuer ainsi à une consolidation réussie.

Comprendre le cadre général de préparation des états financiers en IFRS

• Principes généraux d’établissement des comptes en normes IFRS.• Les exigences relatives à la présentation des états financiers : - Structure et éléments caractéristiques

du bilan et de l’état du résultat global. - Vue d’ensemble sur les autres états : tableau

de variation des capitaux propres, tableau des flux de trésorerie, notes annexes.

Cas pratique : analyse détaillée des états financiers d’un groupe en normes IFRS.

Savoir réaliser les principaux retraitements

• Immobilisations incorporelles et corporelles : - Frais d’établissement. - Coût historique et réévaluation. - Frais financiers intercalaires. - Fonds de commerce. - Frais de recherche et développement. - Amortissements. - Tests de dépréciation.• Contrats de location.• Immobilisations financières.• Provisions : gros entretien, actualisation, ...• Engagements de retraite.• Comptabilisation du chiffre d’affaires.• Impôts différés : constatation des impôts

différés, élaboration de la preuve d’impôt.Cas pratiques.

« Bonne formation pour appréhender un passage en IRFS. On y voit les principaux postes de variation. »

“„

Objectifs pédagogiques• Traiter les principales

opérations dans le référentiel IFRS.

• Comprendre et savoir contrôler les principales écritures de passage des comptes sociaux vers les comptes consolidés.

• Présenter les états financiers en normes IFRS.

PrérequisAvoir une pratique professionnelle de la finance d’entreprise et de la comptabilité.

Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Comptables.Consolideurs.Experts-comptables.et commissaires aux comptes.



Formation animée parLaurence MALES

Diplômée d’expertise comptable Commissaire aux comptes

Spécialiste des problématiques de consolidation tant en IFRS

qu’en règles françaises.

L’ESSENTIEL DES IFRS POUR RESPONSABLES FINANCIERS NIVEAU 1Référentiel, états financiers, panorama des normes

Paris



PROGRAMMELa comptabilité se financiarise et les responsables financiers doivent comprendre la logique d’un référentiel qui devient un langage universel.Le suivi du stage « L’essentiel des IFRS pour responsables financiers – niveau 2 » permet d’approfondir et de mettre en oeuvre par de nom-breux cas pratiques, quiz et illustrations chiffrées les difficultés techniques et l’actualité complexe.

Connaître l’environnement général des IFRS

• Pourquoi les IFRS ?• La convergence des référentiels (UE, IFRS, US GAAP).• Le contenu du référentiel IFRS (cadre

conceptuel, normes, interprétations).• Un référentiel hybride : juste valeur et coût amorti.• Articulation avec les textes applicables en France.

Présentation des états financiers

• Présentation des états de synthèse (IAS 1).• État de situation financière (Bilan).• Compte de résultat et Autres éléments du résultat

global (OCI Other comprehensive income).• Variation des capitaux propres.• Tableau de flux de trésorerie (IAS 7).• Les changements de méthode comptable (IAS 8).

Commentaire des comptes d’un groupe en IFRS

Analyse des normes par thèmes

• Reconnaissance du revenu (IFRS 15).• Actifs corporels (IAS 16) et actifs incorporels (IAS 38).• Contrats de location (crédit-bail,...) (IFRS 16).• Dépréciation des actifs (impairment tests) (IAS 36).• Subventions d’investissement (IAS 20).• Immeubles de placement (IAS 40).• Actifs destinés à être cédés (IFRS 5).• Stocks (IAS 2).• Instruments financiers (IFRS 9).• Créances et dettes en devises (IAS 21).• Provisions (IAS 37).

N.B. Les normes IFRS 3 (Regroupements d’entreprise, goodwill), IAS 23 (incorporation de frais financiers), IAS 19 et IFRS 2 (avantages au personnel et stock options) sont traitées en niveau 2.

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Objectifs pédagogiques• Acquérir une vision

panoramique et actualisée des principales normes comptables internationales.

• Disposer des connaissances de base pour travailler en environnement IFRS.


Pour qui ?L’ensemble des responsables financiers travaillant ou susceptibles de travailler en IFRS :Directeurs administratifs et financiers.Directeurs du contrôle de gestion.Contrôleurs de gestion.


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L’ESSENTIEL DES IFRS POUR RESPONSABLES FINANCIERS NIVEAU 2Approfondir les principales normes indispensables à son activité

Paris



PROGRAMMELes responsables financiers (directeurs financiers et contrôleurs de gestion notamment) doivent approfondir les principales normes IFRS dans leur domaine d’activité, en rapport avec le budget, le reporting et la réalisation de travaux spécifiques relatifs aux comptes du groupe.Le niveau de connaissance du stage « Les IFRS pour responsables financiers – Niveau 1 » constitue un prérequis indispensable au suivi de ce stage.

Le référentiel comptable : ce que les contrôleurs de gestion doivent savoir

• Le recours à des estimations et jugements et la relation avec les auditeurs.

• Le recours aux techniques financières.• La prise en compte de la fiscalité.• Ce qui ne relève pas des IFRS : les indicateurs de performance :

EBITDA, EBIT, BFR, ROI, ROCE...

Illustration sur les comptes d’un groupe en IFRS : rappel des principes de base

Approfondissement des principales normes IFRS impactant le contrôleur de gestion

• Immobilisations corporelles (IAS 16 et IAS 23) : coût d’entrée des immobilisations, coûts de démantèlement, coûts ultérieurs, incorporation de frais financiers.

• Immobilisations incorporelles (IAS 38) : éléments immobilisables, frais de développement et CIR (les points de vigilance), peut-on réévaluer un actif incorporel ?

• Regroupement d’entreprises et goodwill (IFRS 3).• Contrats de location (IFRS 16) : exemple récapitulatif.• Tests de dépréciation (impairment tests – IAS 36) : Objectif,

Méthode des DCF (cash flows actualisés), définition des UGT, Business plan, taux d’actualisation ou WACC, valeur terminale.

• Emprunts (IFRS 9) : comptabilisation au coût amorti, calcul du taux d’intérêt effectif.

• Provisions pour risques et charges (IAS 37) : les critères pour provisionner et leur application à des situations pratiques.

• Les avantages au personnel (IAS 19 et IFRS 2) : engagements de retraite, indemnités de fin de carrière, stock options, ...

• Impôts (IAS 12) : impôt exigible, impôt différé, impact de l’intégration fiscale sur l’impôt différé, taux d’impôt effectif, preuve d’impôt.

« Connaissance théorique bien illustrée par des exemples pratiques. »Claire LE MEUR-TRIMET, Contrôleur de gestion

“ „

Objectifs pédagogiques• Approfondir ses

connaissances de base pour travailler en environnement IFRS.

• Pouvoir dialoguer efficacement avec les services comptables du groupe et ses auditeurs.

• De nombreux cas pratiques, quiz et illustrations chiffrées permettront d’approfondir et de mettre en oeuvre les thématiques abordées et leur actualité. La plaquette d’un Groupe en IFRS sera commentée.

PrérequisAvoir une bonne connaissance des normes IFRS ou avoir suivi le stage « Niveau 1 ».

Pour qui ?L’ensemble des responsables financiers travaillant ou susceptiblesde travailler en IFRS :Directeurs administratifs et financiers.Directeurs du contrôle de gestion.Contrôleurs de gestion.







CONTRATS DE LOCATION SELON IFRS 16Mettre en œuvre la nouvelle norme

Paris



PROGRAMMEAu 1er janvier 2019, la norme IFRS 16 a remplacé la norme IAS 17 ainsi que ses interprétations. L’impact d’IFRS 16 qui a notamment des conséquences sur les locations immobilières et sur les indicateurs de performance exige de recourir à un certain nombre d’estimations. En tant que professionnel de la finance concerné par les normes IFRS, vous devez mesurer les conséquences de cette nouvelle norme sur votre reporting, vos systèmes d’information et participer à sa mise en œuvre.

Rappel des points clés de la norme IAS 17

• Location financement et location simple : les critères de différenciation et les questions à se poser concernant toujours les bailleurs en IFRS 16.

• Échéancier de remboursement et en taux d’actualisation.• Les critiques faites à IAS 17 justifiant la

substitution d’IFRS 16 à IAS 17.

Les nouvelles règles

• Contrat de location et contrat de service.• Impact pour les bailleurs et pour les preneurs.• Définition d’un contrat de location.• Exemption pour certains contrats.• Durée du contrat et estimations à prendre en compte.

Comptabilisation et impact sur les indicateurs financiers

• Impact sur l’actif immobilisé (droit d’utilisation) et l’endettement (ratios d’endettement et covenants).

• Impact sur l’EBITDA et les différents niveaux de résultat.• Impact sur le tableau de flux de trésorerie.

Les éléments à réestimer en cours de contrat et leurs conséquences comptables

• Durée du contrat.• Taux d’actualisation.• Garantie de valeur résiduelle.• Paiements variables.

Traitement de certaines opérations particulières

• Les cessions-bail (lease back).• Les sous-locations.• Les locations intragroupe.

Impact de la première application de la norme

• La comparabilité des comptes : deux modalités de transition possible.

• Les informations à donner dans l’annexe.• Le projet de transition.

Illustration par des exemples chiffrés et un cas récapitulatif

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Objectifs pédagogiques• Maîtriser les points clés

de la nouvelle norme IFRS 16 et son impact sur les indicateurs de performance.

• Identifier les différences avec le référentiel précédent : IAS 17 et interprétations d’IAS 17 dont certaines spécificités s’appliquent toujours pour les bailleurs.

• Être en mesure de dialoguer avec les services comptables et les auditeurs du groupe, les financeurs et les analystes financiers.

PrérequisUne connaissance du référentiel IFRS est souhaitable.

Pour qui ?Directeurs financiers,Directeurs comptables,Consolideurs, Contrôleursde gestion, Responsablesreporting, Financeurs, Analystes financiers.Sociétés cotées ou non cotées appliquant ou sur le point d’appliquer le référentiel IFRS. Leurs filiales ayant à établir un reporting IFRS.

FiscalitéFondamentaux, intégration, international et prix de transfert


Fondamentaux, intégration, international et prix de transfert

Formation animée parLionel FLIN

Avocat spécialisé en droit fiscal, ancien inspecteur des impôts

Avocat au Barreau de Paris, ancien inspecteur des Impôts, membre de l’Institut

des Avocats Conseils Fiscaux (IACF).

L’ESSENTIEL DE LA FISCALITÉ D’ENTREPRISEAcquérir les principes et méthodes de base

Paris

2 jours 10-11 mars ou 3-4 décembre


PROGRAMMELa maitrise des aspects essentiels de la fiscalité des entreprises permet d’appréhender les conséquences des traitements comptables et des choix de gestion juridiques et financiers.

Déterminer l’assiette de l’impôt sur les sociétés

• Paramètres de calcul du résultat imposable.• Du résultat comptable au résultat fiscal : retraitements à opérer.• Cas pratique : détermination du résultat imposable.• Report des déficits.• Régime des plus-values.• Tour d’horizon des principaux crédits d’impôt.• Liquidation et paiement de l’impôt.• Cas pratique : calcul de l’impôt sur les sociétés

dû par les grandes entreprises.

Comprendre le fonctionnement de la TVA

• Opérations taxables, base d’imposition, taux applicables.• TVA déductible.• Déclaration et paiement.• Cas pratique : consolidation du paiement de la TVA

dans les groupes.

Maitriser les caractéristiques de la contribution économique territoriale

• Cotisation foncière des entreprises.• Cotisation sur la valeur ajoutée.• Cas pratique : plafonnement en fonction de la valeur ajoutée.

Focus sur certaines situations

• Fiscalité des groupes.• Restructurations.• Prix de transfert.

« Formation très riche et complète, et étayée d’exemples concrets. »

“„

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Objectifs pédagogiques• Connaître et comprendre

les principaux impôts qui pèsent sur l’entreprise.

• Appréhender les principales obligations déclaratives fiscales.

• Être au fait de l’actualité fiscale récente.


Pour qui ?Tout collaborateur rencontrant des problématiques fiscales dans le cadre de son poste désirant s’initier aux techniques de base de la fiscalité d’entreprise.



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Formation animée parBenjamin GOHET

Avocat fiscaliste

Avocat, il possède près de 20 ans d’expérience dans le domaine du conseil et du contentieux

en matière de fiscalité des entreprises.

L’ESSENTIEL DE L’INTÉGRATION FISCALEAcquérir les principaux mécanismes

Paris

1 jour 23 mars ou 5 octobre


PROGRAMMEAfin d’optimiser le calcul de l’impôt sur les sociétés, de nombreux groupes optent pour le régime de l’intégration fiscale. Ce mécanisme répond à de nombreuses règles et contraintes qu’il convient de respecter.

Connaître les conditions d’accès au régime de l’intégration fiscale et constituer le groupe intégré

• Les principes de l’intégration fiscale.• Constituer un groupe intégré : mode d’emploi : - Taux et modalités de détention des filiales. - Conditions liées au statut fiscal et aux exercices sociaux. - Les formalités requises.Cas pratique.

Déterminer le résultat fiscal du groupe et payer l’impôt

• Calculer le résultat individuel de chaque entité : - Les règles spécifiques aux sociétés intégrées : déficits

d’exercices intégrés et déficits antérieurs à l’intégration.• Passer des résultats individuels de chaque société

au résultat du groupe : - Les rectifications courantes : plus ou moins-values de

cessions d’immobilisations, dividendes intragroupe, provisions et dépréciations internes...

- Les rectifications spécifiques.Cas pratique : calcul du résultat fiscal de différentes sociétés composant un groupe.• Le calcul de l’imposition du résultat d’ensemble

et le paiement de l’impôt : - La déclaration annuelle du résultat d’ensemble. - Régime des acomptes, paiement de l’IFA,

de l’IS par les filiales et de la contribution additionnelle. - Le suivi des crédits d’impôts.

Identifier les opérations impactant un groupe intégré

• La sortie d’une filiale du groupe.• Fusions et scissions.• La cessation d’activité.Cas pratiques.

Objectifs pédagogiques• Connaître les règles

et les mécanismes de l’intégration fiscale.

• Effectuer les principaux retraitements.

• Identifier et résoudre les difficultés d’application.

PrérequisAvoir suivi la formation « L’essentiel de la fiscalité d’entreprise » / Avoir des notions de fiscalité d’entreprise.

Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Directeurs comptables.Contrôleurs de gestion.Experts-comptables.



Formation animée parJérôme BOGAERT

Avocat fiscaliste

Spécialiste de la fiscalité internationale, il a fondé son cabinet d’avocats,

après avoir collaboré au sein de cabinets internationaux de premier plan.

LES FONDAMENTAUX DE LA FISCALITÉ INTERNATIONALEIntégrer les aspects fiscaux dans ses décisions à l’international

Paris

2 jours 12-13 mai ou 1er-2 décembre


PROGRAMMEL’internationalisation croissante des entreprises et des échanges économiques et financiers dans le contexte politique actuel imposent de répondre à des objectifs stricts de lutte contre l’évasion fiscale. Il convient donc de disposer de repères clairs sur la façon d’appréhender la fiscalité des entreprises à l’international, mais aussi de comprendre les principales problématiques fiscales auxquelles sont confrontées ces entreprises dans leur développement afin de gérer au mieux leurs risques d’exposition fiscale.

Introduction

1ère partie : Identifier les sources de la fiscalité internationale

• Le droit interne des Etats (source et résidence), Le droit de l’Union Européenne, Les conventions fiscales bilatérales, Les principes et plans d’actions de l’OCDE ? Cas pratiques : analyse comparée de conventions

2ème partie : Anticiper les modalités d’imposition des bénéfices

• La répartition du droit d’imposition entre Etats, Le droit interne : les entreprises exploitées en France, Le droit conventionnel : la priorité à l’Etat de résidence, Les conséquences quant à la répartition du droit d’imposer, Le cas particulier des usines clés en main, Cas pratiques, La détermination des bases imposables : critères et méthodes, Le principe, La ventilation des revenus, La ventilation des charges, Cas pratique.

3ème partie : S’implanter à l’étranger : sous quelle forme et quelles contraintes ?

• Les paramètres à prendre en compte, Les questions à se poser, Quelques contraintes potentielles, Le choix entre succursale et filiale, Cas pratique.

4ème partie : Rapatrier les bénéfices en France : quels flux privilégier et les pièges à éviter

• Les prestations de services, Les prestations techniques, Les prestations commerciales, Les prestations administratives (« management fees », Les redevances, Les intérêts, Les dividendes, La déductibilité des retenues à la source étrangères, Cas pratique.

5ème partie : Gérer la TVA dans les opérations internationales

• Les principes de base, Les règles de territorialité, Les autres taxes indirectes, Cas pratiques.

6ème partie : Se prémunir face aux dispositifs de lutte contre la fraude et l’évasion fiscales à l’international

• Les dispositifs français, Les dispositifs conventionnels, Les paramètres à piloter pour les entreprises.

Conclusion : quelles perspectives pour la fiscalité internationale ?

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Objectifs pédagogiques• Appréhender la fiscalité

des entreprises à l’international et connaître ses évolutions récentes et à venir.

• Maîtriser les mécanismes inhérents à la fiscalité des opérations internationales en matière d’IS et de TVA.

• Identifier les principales problématiques fiscales liées à l’organisation et au fonctionnement des entreprises à l’international.

PrérequisAvoir suivi la formation « L’essentiel de la fiscalité d’entreprise » / Avoir des notions de fiscalité d’entreprise.

Pour qui ?Tout collaborateur rencontrant des problématiques de fiscalité internationale et désirant mieux intégrer la dimension fiscale à l’international dans ses décisions.


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Formation animée parCharles LIENARD

Expert en Prix de transfert

Expert dans le domaine des prix de transfert il a exercé dans de nombreux secteurs.

Auteur de plusieurs ouvrages, il enseigne en France et en Espagne.

FISCALITÉ ET PRIX DE TRANSFERTGérer, sécuriser, documenter, défendre avec succès ses prix de transfert

Paris



PROGRAMMELes prix de transfert sont l’objet d’une attention croissante dans le monde entier. Les enjeux, les tentatives de redressement et d’appli-cation de pénalités suivent un développement exponentiel. Les prix de transfert sont fortement impactés par les travaux de l’OCDE sur l’Erosion de la Base d’Imposition et transfert de Bénéfices (BEPS) et le développement exponentiel de Règlementations locales. Nous vous invitons à en faire le tour en 2 jours.

Prix de transfert : Gérer, sécuriser, documenter, défendre avec succès ses prix de transfert

• 100 % des notions fondamentales : arm’s length, pleine concurrence, analyse fonctionnelle, choix des méthodes, CUP, marge nette, TNMM, Cost+, comparables internes, comparables externes, BEPS...

• Comment rédiger, mettre à jour, sa documentation de prix de transfert en interne et savoir l’expliquer à un lecteur externe, ou interne.

• Comment gérer à la fois l’historique et le futur, se défendre pays par pays, challenger ses conseils, guider ses équipes.

• Identification des pièges et techniques pratiques de désamorçage.

• Outils pour faire soi-même politique de prix de transfert et sa documentation.

Étude de cas, points techniques et évolutions liées au BEPS

• Pour chaque participant : Analyse de sa situation tactique, analyse des obligations des pays d’implantation de son groupe.

• 8 études de cas sur mesure : Services, marchandises, redevances, cautions, prêts intragroupes, cash-pooling, management fees.

• Interactions entre Prix de transfert et établissements stables.• Interactions entre Prix de transfert et les règles

de sous-capitalisation (thin capitalisation).• Fournitures des derniers développements, des

tendances de fonds adaptés à chaque participant.• Intervention d’un avocat fiscaliste et d’un expert-comptable

chevronnés et issus de grands groupes, et spécialisés en fiscalité internationale.

« Le formateur connait très bien le métier. Il donne des exemples claires et compréhensibles. Son expérience aide à mieux comprendre le sujet. »Kinga MARCINIK, Contrôleur financier, NISSAN EUROPE

« Une formation essentielle pour mettre en place une politique de prix de transfert. »Lynda OTHMAN, Directrice Financière, TOTAL IMMERSION

“

„

Objectifs pédagogiques• Développer sa maîtrise

des techniques de prix de transfert grâce à des études de cas concrets.

• Savoir élaborer et mettre à jour sa politique de prix de transfert, sa documentation, son Master File, ses Local File.

• Apprendre à remplir les déclarations pays par pays, CbCR et les déclarations locales (2257) avec clairvoyance.

• Savoir défendre ses prix de transfert en interne vis à vis des managers, et en externe vis à vis des contrôleurs fiscaux ou dans les audits d’acquisition.

• Savoir challenger les positions des interlocuteurs (contrôleurs, consultants locaux, managers).

PrérequisÊtre dans une société avec des flux intragroupes qui passent une frontière.

Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs de Gestion.Membres des Directions financières de sociétés faisant partie de groupes actifs dans plusieurs pays.

Charles LIÉNARD est accompagné de David ABREHART, expert en prix de transfert.

SON OFFRE

De nouveaux sujets ou des sujets renforcés de formation pour répondre à l’évolution des métiers de nos membres adhérents :

• Paie et Finance Sociale• Achats et Finance Procurement• Transformation de l’Entreprise• Finance et Gestion dans le Secteur Public• Finance et Gestion dans les Associations

et le Secteur non lucratif• Finance et Gestion pour managers et non-fi nanciers• Pilotage des évolutions professionnelles• Management et effi cacité professionnelle

Nos formations visent à aider nos adhérents à relever de nouveaux challenges :

• Mettre en œuvre une stratégie cohérente dans leurs entreprises.

• Transformer les organisations et les modèles économiques

• Toujours mieux piloter la performance et défi nir les indicateurs adéquats.

• Accroitre leur leadership dans les organisations

Finance socialePaie et contrôle de gestion de la masse salariale


Parcours de Formation ENTRÉE ET ÉVOLUTION DANS LA FONCTION DE CONTRÔLE DE GESTION SOCIALLe contrôle de gestion social a pour objet d’aider au pilotage social de l’organisation et à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts. Il est au cœur de la relation entre la DAF et la DRH. Ses principales missions concernent le pilotage de la masse salariale, le management de la performance des activités de l’entreprise dans leur dimension RH, la performance des services RH.

Il s’assure de la fiabilité des données paie et sociales traduites dans les comptes de l’entreprise.

Formateur Leader du parcours

Solange RILOS-LETOURNEUR Jean-François BOSQUET

POUR QUI ?• Directeurs et responsables financiers.• Directeurs et responsables RH.• Contrôleurs de gestion.• Comptables.• Auditeurs.• Responsables d’entreprises.

SPÉCIFICITÉS ET DIFFÉRENCIATION DU PARCOURSSa spécificité est de transposer et d’adapter les outils et méthodes du contrôle de gestion financier au domaine des ressources humaines, d’introduire une mesure de la performance dans un domaine où les éléments d’analyse sont d’ordre qualitatif.

Ce Parcours :

- Facilite l’extension ou le passage de la fonction contrôle de gestion, de la Finance à la sphère RH. Il est ouvert à des responsables financiers.

- Initie au métier de contrôleur de gestion social les responsables de services RH ou toute personne envisageant une évolution vers cette fonction.

Le travail du contrôleur de gestion social est de comprendre comment les politiques RH répondent aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Il sera ainsi à même de construire des outils de reporting pertinents et de jouer pleinement son rôle de conseil auprès des responsables opérationnels dans la gestion de leurs ressources humaines.

Le parcours de 12 jours peut donner lieu à un accompagnement et à la présentation d’un mémoire pour l’obtention d’une certification.

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3 jours 15-16-17 janvier / 5-6-7 février / 4-5-6 mars 6-7-8 avril / 5-6-7 mai / 3-4-5 juin 6-7-8 juillet / 16-17-18 septembre 12-13-14 octobre / 4-5-6 novembre












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Module 1 – 1 jour

COMPRENDRE LES ENJEUX DES FONCTIONS RH ET FINANCE• Rappel rapide des fondamentaux de

la gestion de la paie (les grands axes).• Fondamentaux du contrôle de gestion

social.• Les attentes des directeurs

(RH et Financier) : - Maîtrise de la masse salariale comptable, anticipation des risques, optimisation des charges sociales... - Côté Finance, maîtrise de la masse salariale paie, GPEC, recrutement des futurs talents, prévention des risques sociaux...

• Les enjeux à ce jour et demain (dématérialisation des processus RH, intégration des outils collaboratifs, Transformation Digitale...).

• Les facteurs clés d’une collaboration efficace entre Finance et RH.


SUIVI ET MAÎTRISE DE LA MASSE SALARIALE• Enjeux RH et financiers de la gestion de

la masse salariale.• Définir et calculer la masse salariale

(composantes de la masse salariale : déclarations sociales, bilan social, charges de personnel... masse salariale paie, comptable et budgétaire).

• Sources de variation de la masse salariale et outils d’analyse à mettre en place (effectifs et gestion de l’emploi, coûts induits (turn-over, absentéisme, climat social) et coût de la formation, impact des mouvements de personnel : effets d’effectif, de structure d’effectif, effets de noria et de turn-over, de report / déport... impact des augmentations collectives et des augmentations individuelles : l’effet GVT).

• Appliquer une méthode rigoureuse de construction du budget de masse salariale.

• Accompagner la négociation annuelle (NAO) par simulations et études d’impact.

• Maîtriser et contrôler le suivi de la masse salariale (analyse des écarts constatés, décomposition et mesure des facteurs).

• Cas pratiques.


MESURER LA PERFORMANCE RH• Le bilan social et les autres rapports

obligatoires. • Les principaux indicateurs sociaux.• L’approche méthodique de construction

d’indicateurs de pilotage des plans d’action RH (obligatoires ou non).

• Le reporting social et les tableaux de bord de direction (concevoir le tableau de bord RH...).

• Adaptation du SIRH aux besoins de l’analyse : comment faire ?

• Construire le projet de la Mesure de la Masse Salariale - les différentes étapes.

• S’approprier les indicateurs : la hiérarchie des informations recueillies.

• Cas pratiques.

Module 4 – 1 jour

SUIVI DES RISQUES• Mise en place d’une veille sociale

pro active.• Audit des risques (identification,

évaluation, degré de criticité, interactions, ...).

• Établir la cartographie des risques (classement des risques, priorités, ...).

• Mettre en place une méthode de gestion des risques (procédures de contrôle, indicateurs de reporting et pilotage des actions de réduction des risques, alertes, ...).


ACCOMPAGNEMENT DES PARTICIPANTS SUR LA POSTURE DU CONTRÔLE DE GESTION • Savoir-faire et Savoir-être.

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Paie et contrôle de gestion de la masse salariale

Formation animée parEmmanuel LABROUSSE

Directeur de Service Social-RH

Spécialiste de la gestion sociale, il est Directeur du Service Social –

RH du cabinet d’expertise comptable FIMECO – WALTER FRANCE depuis 18 ans.

L’ESSENTIEL ET L’ACTUALITÉ DE LA PAIEMaîtriser les impacts financiers des dernières réformes fiscales et sociales

Paris



PROGRAMMENombreuses sont les entreprises qui choisissent de confier la supervision de la paie à leurs services administratifs et financiers. Au centre de flux financiers importants, la masse salariale doit être contrôlée et son évolution anticipée. La formation proposée vise à fournir aux RAF et aux DAF les connaissances fondamentales nécessaires à la supervision de la paie et au pilotage de la masse salariale.

1ère journée : Les fondamentaux de la paie

• Principe de la fiche de paie : Le corps du bulletin ; le salaire de base ; les accessoires et compléments au salaire de base ; durée du travail ; annexes au bulletin de paie ; les retenues sur salaire.

• Cotisations sociales : Présentation sommaire des organismes de recouvrement des cotisations sociales ; bases de calcul et plafond de Sécurité Sociale ; les réductions et exonérations de charges sociales ; déclarations ; modalités et échéances.

• Gestion des absences : Obligations de l’employeur et du salarié ; valorisation des absences ; maintien de salaire ; valorisation des congés payés.

• Fin de contrat : Formalités ; indemnités de rupture : calcul, traitement social et fiscal ; portabilité de la prévoyance.

2ème journée : Connaître et anticiper les enjeux financiers de la paie

• Préambule : Comprendre les enjeux RH ; rapprocher les logiques financières et RH.

• Actualité sociale de nature à impacter les prévisions financières : Prélèvement à la source, disparition du CICE et création d’un nouvel allègement de charges ; réforme AGIRC-ARRCO ; réduction de cotisations patronales ; Loi PACTE et Loi Avenir Professionnel ; autres dispositions liées à l’actualité.

• Présentation des éléments de paie et RH ayant une incidence directe ou indirecte sur les prévisions financières : Évolution des grilles de salaires, contenu des NAO ; frais professionnels ; absentéisme ; analyse du turn over ; GPEC.

• Agir sur la paie et sur les RH pour améliorer et contrôler les ratios financiers : Mise en place d’une prévoyance adaptée ; maîtrise de la tarification des accidents du travail ; effets de seuil ; provisions ; mise en place d’avantages bénéficiant d’exonérations de charges sociales ; contrôle interne en cours d’année (suivi et conformité) : congés, RTT, durée du travail, contrôle des exonérations et abattements, absentéisme, avantages en nature.

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Objectifs pédagogiques• Maîtriser les fondamentaux

réglementaires en matière de paie.

• Connaître et anticiper les enjeux financiers de la paie.

PrérequisAucun.

Pour qui ?Dirigeant.Directeur ou Responsable administratif et financier.Contrôleur de gestion.Comptable.


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Formation animée parJean-François BOSQUET

Consultant, DAF et DRH

Fort d’une longue expérience de DAF et de DRH, il est un expert reconnu du contrôle de gestion sociale.

Il conseille aujourd’hui de nombreuses entreprises.

PRATIQUE DU CONTRÔLE DE GESTION SOCIAL

Paris

2 jours 27-28 avril ou 7-8 décembre


PROGRAMMELe contrôle de gestion sociale est devenu une branche essentielle, parfois même autonome du contrôle de gestion. Cette matière consiste globalement à contrôler la performance des ressources humaines de l’entreprise et à rechercher un équilibre satisfaisant entre le coût de la masse salariale, son efficacité et le maintien de la motivation du personnel.

Comprendre les enjeux des fonctions RH et FinanceLes attentes des directeurs (RH et Financier) • Côté Finance : maîtrise de la masse salariale comptable,

anticipation des risques, optimisation des Charges sociales, budget prévisionnel de la masse salariale.

• Côté RH : maîtrise de la masse salariale paie, GPEC, recrutement des futurs talents, préventions des risques sociaux, les coûts indirects du coût du travail...

Les moyens • Les enjeux à ce jour et demain (dématérialisation des processus

RH, intégration des outils collaboratifs, Transformation Digitale...) : quels sont les outils disponibles pour permettre à un Contrôle de Gestion Social d’être efficace.

Les objectifs • Les facteurs clés d’une collaboration efficace entre Finance et RH.

Suivi et Maîtrise de la masse salariale

• Enjeux RH et financiers de la gestion de la masse salariale.• Définir et calculer la masse salariale (composantes de la masse

salariale : déclarations sociales, bilan social, charges de personnel... masse salariale paie, comptable et budgétaire).

• Construire le budget de la Masse salariale – les différentes étapes.

• Maîtriser et contrôler le suivi de la masse salariale (analyse des écarts constatés, décomposition et mesure des facteurs).

Mesurer la performance RH

• Les principaux indicateurs sociaux incontournables.• L’approche méthodique de construction d’indicateurs de pilotage

des plans d’action RH (obligatoires ou non) : des indicateurs de sa branche professionnelle aux indicateurs de son entreprise.

• Le reporting social et les tableaux de bord de direction (concevoir le tableau de bord RH...).

Suivi des risques

• Méthode de gestion des risques RH.• Mise en place d’une veille sociale pro active : échange actif

avec les autres services (paie - RH - finance - juridique).

Objectifs pédagogiques• Comprendre les enjeux des

fonctions RH et Finance.• Suivre et Maîtriser

la masse salariale.• Mesurer la performance

RH.• Anticiper les risques.

PrérequisÊtre issu des fonctions financières ou RH.

Pour qui ?Directeurs et responsables financiers.Directeurs et responsables RH.Contrôleurs de gestion.Comptables.Auditeurs.Responsables d’entreprises.



MAÎTRISER VOTRE MASSE SALARIALE (MMS)

Paris



PROGRAMMEÀ l’issue de la formation, les stagiaires auront acquis une méthode de travail leur permettant d’identifier tous les facteurs de variation de la masse salariale, d’en construire et suivre le budget afin de prévenir toute dérive qui pourrait compromettre les résultats financiers. Ils disposeront d’outils de pilotage et d’arbitrage pour optimiser les coûts et cibler les gains de productivité en matière RH.

Voici les sujets qui seront abordés et illustrés par des retours d’expériences concrets

• La masse salariale : variable stratégique et outil de management.• Les agrégats : masse salariale paie vs comptable,

frais de personnel et coût du travail.• Quel référentiel commun à la DAF et la DRH pour le suivi

des effectifs ?• La matrice multiaxe des effectifs et de la masse salariale.• Les bons ratios de gestion des effectifs et de la masse salariale.• Mettre en place une méthode de construction du budget

de masse salariale par étape.• L’isolement de chaque facteur de variation dans l’analyse

des écarts budgétaires.• Les effets spéciaux de la masse salariale.• La simulation des impacts de la négociation

annuelle obligatoire (NAO).• Les outils d’arbitrage des moyens pour faire face

à la saisonnalité ou au surcroît d’activité.• Comment « Flexibiliser » la masse salariale.• Mesure du turnover et de l’absentéisme de courte durée

et impact sur les effectifs et la masse salariale.• Retours d’expérience concrets.• Appropriation par les participants d’indicateurs pertinents

pour leur entreprise.• Facteurs clé de réussite.

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Objectifs pédagogiques• Connaître les différents

agrégats de la masse salariale : MS paie, MS comptable, frais de personnel, coût du travail, ainsi que les modes de calcul des effectifs.

• Isoler et mesurer les facteurs de variation de la masse salariale ainsi que ses effets spéciaux (effet de niveau et de masse, effet d’effectif, de structure, de noria et de report).

• Se doter d’une méthode d’élaboration et de suivi du budget de la masse salariale dans toutes ses composantes, à partir de cas concrets.

PrérequisPratiquer ou avoir pratiqué le contrôle de gestion.Avoir des notions de contrôle de gestion RH.Chaque participant est invité, s’il en dispose, à apporter les tableaux de bord de son entreprise en matière de KPI RH, de productivité, d’effectifs et de masse salariale.

Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs financiers.DRH.Contrôleurs RH.Responsables paie, chargés d’étude RH.Spécialistes des rémunérations (Compensation&Benefits).

Formation animée parJean-François BOSQUET

DAF-DRH de métier, spécialiste du contrôle de gestion RH, des systèmes de rémunération

et de l’épargne salarialeFort d’une longue expérience de DAF et de DRH, il est

un expert reconnu du contrôle de gestion sociale. Il conseille aujourd’hui de nombreuses entreprises.

Finance procurementAchats et performance


Achats et performance

Formation animée parSébastien KUHN

Consultant en Négociation Achats : Ventes

Fort d’une pratique de 15 années, il accompagne les PME-PMI dans l’amélioration continue de leur

performance achats, commerciale et industrielle.

PROCUREMENT FINANCE / GESTION DES RISQUES ET DES ACHATSAméliorer la cohésion d’équipe et la performance achats

Paris

2 jours 15-16 juin ou 26-27 novembre


PROGRAMMELe but de cette formation est d’aider le dirigeant à mettre en place une stratégie achats et un plan d’actions en accompagnant ses équipes pour améliorer la performance globale de l’entreprise.

Analyse stratégique de la situation

• Baromètre des équipes achats.• Évaluation de la performance : taux de service, taux de retard,

taux d’achats sous contrat, niveaux de stocks...• Analyse du portefeuille d’achats (qualitatif, quantitatif).• Réflexions stratégiques de type « Make or Buy ».• Effets de change sur les achats libellés en devises.

Co-construire le plan d’actions (client interne, acheteurs)

• Aligner les équipes sur un but commun.• Améliorer la performance collective pendant vos séminaires.• Cartographie des sujets (qualité, coût, délai + cash).• Allocation des ressources.

Accompagner les acheteurs avant et pendant la négociation

• Établir un business case achat simplifié (ROI).• Estimer le coût d’achat cible (analyse de la valeur).• Calculer la sensibilité financière des concessions (négo).• Comparer les offres avec un œil critique.• Évaluer la santé financière des fournisseurs.Simulations sur la base d’un cas pratique.

Responsabiliser les acheteurs sur les sources de gaspillage

• Optimiser les coûts de stockage (taille des lots).• Maîtriser les délais de paiement en contexte international.• Maîtriser le budget d’accompagnement des fournisseurs.• Automatiser la gestion des achats à faible valeur ajoutée.• Gérer les risques et les ressources externes.Sélection des sujets à traiter en fonction des souhaits des participants.

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Objectifs pédagogiques• Identifier les enjeux

stratégiques et financiers de votre politique achats.

• Améliorer la cohésion d’équipe, la performance achats et la performance collective.

• Responsabiliser vos équipes achats pour les aider à dépasser leurs objectifs.

PrérequisAucun (apprentissage pratique).

Pour qui ?Dirigeant de PME.Directeur Financiers : Achats.Contrôleurs de gestion.


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Formation animée parSébastien KUHN

Consultant en Négociation Achats : Ventes

Fort d’une pratique de 15 années, il accompagne les PME-PMI dans l’amélioration continue de leur

performance achats, commerciale et industrielle.

PERFORMANCE COLLECTIVE DES ACHATSAméliorer la performance collective de votre équipe

Paris


Membres DFCG : 1 200 € HT + matériel pédagogique 200 € HT

Non-membres : 1 450 € HT + matériel pédagogique 200 € HT

PROGRAMMELe but de cette formation est d’aider le responsable achats à coacher son équipe pour entraîner la capacité collective à gérer des inci-dents en autonomie et améliorer la performance achats. Vous serez confronté à des incidents très proches de la vie réelle grâce à un Business Game qui pourra réunir des profils variés.

La formation est décomposée en 3 séquences qui s’appuient largement sur le transfert de connaissances, les cas pratiques et les questions-réponses.

Apports théoriques accompagnés

• Collecte des problèmes rencontrés par les participants.• Identification des leviers sur les différentes fonctions

(R&D, Logistique, Qualité, Achats...).• Méthodologie par type de levier.

Mise en pratique sur simulateur

• Construire un diagnostic à partir des données fournisseurs.• Élaborer une stratégie qui crée des synergies entre les services.• Inventer une méthodologie pour réaliser des arbitrages.• Porter un jugement critique sur la survenance d’incidents.• Justifier une décision portant sur la gestion du panel

fournisseurs, la gestion des risques, la gestion des ressources externes et du budget.

Débriefing, recherche de pistes d’actions

• Retours d’expérience des participants.• Suggérer des pistes d’action pour résoudre les problèmes

énumérés par les participants au début de la formation.• Serious Games, conduite du changement & leadership.

Le rôle du CFO dans la transformation des achats

• Introduction à la finance pour les achats.• Impact du cumul des fonctions CFO : CPO.

Objectifs pédagogiques• Évaluer votre capacité

à traiter des problèmes et à prendre les meilleures décisions.

• Améliorer la performance collective en développant des synergies entre les services.

• Entraîner vos équipes à devenir plus autonomes en réduisant leur stress.

PrérequisAucun (apprentissage pratique).

Pour qui ?Dirigeants de PME.Directeurs Financiers : Achats.Acheteurs.



Formation animée parOlivier BRONGNIART

Consultant, enseignant et spécialiste du costing

PERFORMANCE ACHATSOptimiser l’organisation de la fonction

Paris

1 jour 23 mars ou 5 octobre


PROGRAMMELes directeurs administratifs et financiers sont de plus en plus souvent confrontés à la mise en place de plan d’économies. Cette formation vous donne les clés d’un des leviers possible : la mise en place de la fonction achat et le suivi de sa performance.

Identifier les enjeux liés aux achats et à leur organisation

• Les « Core process » achats.• Organisation et cycle achat.• Les principes de gouvernance.• La standardisation des processus et des contrats.• La réduction des coûts : prioriser les enjeux.• Le contexte réglementaire et les impacts de la RSE.• Les enjeux éthiques et de transparence.• Centraliser, globaliser, mutualiser ? Les critères de choix.• Outils, reporting et e-sourcing.• Outils avancés des acheteurs - Le costing, Design To Cost,

should cost, Target...Exemples et jeux de rôle.Cas pratique.

Maîtriser les mécanismes de la négociation achats

• Les différents types de négociation : gré à gré, appel d’offre et enchères inversées.

• La cartographie des fournisseurs : fournisseurs stratégiques, techniques ou à faible valeur ajoutée.

Préparer et piloter, en amont, le processus achat

• Bien définir ses besoins : cahier des charges, volumétrie.• Dé spécifier : challenger les besoins exprimés par les utilisateurs.• Identifier les fournisseurs potentiels.• Approche Top down - Bottom up.

Le cycle achat : aval

• Dépouiller les réponses des fournisseurs.• Moins disant ou TCO (Total Cost of Ownership).• Contractualiser et prévenir les fournisseurs non retenus.

Évaluer la performance achats : le suivi et la capture des gains

• Les principaux indicateurs de performance de l’acheteur.• Suivre les enjeux de gains.• Analyser et corriger les écarts.• L’utilisation des gains captés (P&L, augmentation des volumes...).Exemples et jeux de rôle.Cas pratique : Quel négociateur êtes-vous ?

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Objectifs pédagogiques• Capter et mesurer

les gains achats.• Connaître les principaux

leviers et techniques des acheteurs.

• Améliorer l’organisation de la fonction achat et sa performance.


Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs de gestion.Toute personne souhaitant se familiariser avec l’organisation et la gestion des achats.

Auteur d’ouvrages de référence sur la performance économique, il enseigne notamment à l’ESCP.

Transformation et digitalisation de l’entrepriseProcess et systèmes d’information


Process et systèmes d’information

Formation animée parFrédéric DOCHE

Consultant, président du bureau contrôle de gestion de la DFCG

Expert du pilotage de la performance, de l’innovation et de la transformation digitale en France et

à l’international et enseigne à Paris-Sorbonne.

PILOTER UN PROJET DE TRANSFORMATION DIGITALEMéthodologie pour réussir et outils

Paris

2 jours 14-15 mai ou 3-4 décembre


PROGRAMMELa transformation digitale est un enjeu majeur de toutes les entreprises. Il est donc indispensable de disposer d’une méthode de travail et d’outils de pilotage pour garantir le succès de ces projets.

Introduction

• Comprendre les enjeux de la transformation digitale.• Transformation digitale : de quoi parle-t-on ? • Avoir une vision claire des transformations

liées au digital dans l’entreprise.• Identifier les enjeux et risques de l’entreprise numérique. • Intégrer les nouvelles pratiques managériales :

réflexion collective, collaboratif.

Organiser et structurer le projet

• Évaluation du projet : Go no go.• La structuration du projet.• Investir les nouveaux modes organisationnels : méthodes Agile.• Définir les acteurs du projet et les rôles respectifs.

Mettre en œuvre les phases avant-projet

• Liste des tâches.• Le suivi financier.• Le Plan Qualité Projet.

Étude de cas : élaboration d’un tableau de bord type.

Déployer et gérer le projet au quotidien

• Le processus de management de projet : best practices issues du PMI.• Le planning.• Suivre l’avancement du projet : tableau de bord

d’avancement, plan d’actions correctives...• Les nouveaux outils de pilotage de projet.

Étude de cas : à partir d’un projet, préparer le comité de pilotage (les arbitrages à réaliser).

Mettre en place la bonne structure

• L’organisation interne.• La gestion des risques : les points de vigilance.• La conduite du changement :

Savoir lever les résistances dans une transformation digitale.

Étude de cas : à partir d’un projet, déterminer les principaux risques.

Achever le projet et capitaliser pour la suite

• Bilan : clôture du projet.• Retour d’expérience : tirer les leçons de ses succès ou écueils

pour les futurs projets.

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Objectifs pédagogiques• Proposer une

méthodologie commune de pilotage de projet de transformation digitale.

• Mettre en place des outils partagés de pilotage.

• Apporter une réponse concrète aux difficultés rencontrées.

• Savoir évaluer et piloter un projet de transformation digitale.

PrérequisAvoir une base en gestion de projet.

Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs de gestion.Chefs de projets. maîtrise d’ouvrage.Membres de la DSI.


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Formation animée parJean-François MARVAUD

Consultant et ancien DAF

Spécialisé en management, leadership et conduite du changement, il a occupé des postes de direction

au sein de plusieurs groupes internationaux.

ÊTRE ACTEUR DE LA TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE Piloter le changement et accélérer les mutations au sein de l’entreprise

Paris



PROGRAMMEFace aux profondes mutations des marchés, les entreprises font face à de nouveaux enjeux en termes de modèles économiques, de performance, d’organisation et de processus. L’impact de cette évo-lution concerne l’ensemble des activités. Les responsables finan-ciers sont sollicités pour apporter du pilotage dans ces transforma-tions lourdes et couteuses. Cette formation propose une approche méthodique et systémique pour participer activement au projet de changement avec des outils concrets et opérationnels.

Rôle du contrôle de gestion

• Évolution du rôle et des missions des contrôleurs de gestion au sein de la direction financière.

• Accompagner la transformation de l’entreprise : défis stratégiques et organisationnels.

• Apports conceptuels et présentation des nouveaux courants de pensée concernant le changement : Organisation apprenante et organisation libérée : P Senge, JC Fauvet, F Laloux.

Accompagner la transformation :

• Les nouveaux enjeux business et impacts sur l’organisation et sur l’équipe financière.

• Les nouveaux modèles économiques, l’évolution des processus créateurs de valeur, la numérisation, l’approche disruptive, big data, projets transverses.

• Les leviers de la croissance : créativité, innovation et performance (efficacité organisationnelle et processus) et impacts sur les éléments financiers : investissements, rentabilité, indicateurs.

Méthode et outils de la transformation (spécificités pour la direction financière) :

• Changer l’entreprise par les flux financiers : les leviers du changement.

• Apports méthodologiques sur les outils de changement.• Comprendre les résistances au changement : courbe du

changement, psychologie humaine, socio dynamique des acteurs dans un projet de changement.

• Être contributeur du changement : approche systémique et coopérative.

• Travail en sous-groupe sur les actions à mener pour développer une démarche constructive.

Plan d’action personnel :

• À l’issue de la formation, les participants sont invités à formaliser les actions qu’ils souhaitent mettre en œuvre avec leurs objectifs et les critères de réussite pour faire évoluer le métier de contrôleur de gestion au sein de leur organisation.

Objectifs pédagogiques• Faire évoluer le métier

de contrôleur de gestion vers un rôle d’acteur de la transformation des organisations.

• Identifier les sources de création de valeur dans l’entreprise (nouveaux modèles économiques, numérisation, processus disruptifs) et impacts financiers.

• Acquérir les méthodes et les outils pour accompagner le changement.

PrérequisParticipe à la vision prospective et à l’élaboration du plan stratégique.

Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers. Responsables financiers.Directeurs du contrôle de gestion.





Expert et praticien en matière de contrôle de gestion et de systèmes d’information, il est l’auteur

de plusieurs ouvrages de référence.

MENER UN PROJET DE DÉMATÉRIALISATION

Paris



PROGRAMMELa dématérialisation des processus de l’entreprise, notamment des processus achats : approvisionnements et ventes doit être conçue dans un schéma d’ensemble de transformation digitale de l’entreprise. Elle passe par une réforme des métiers, de l’organisation du travail, par des outils, permettant, à la fois une efficience accrue, une réactivité immédiate, lorsque nécessaire, une collaboration constante des acteurs de l’entreprise.

Digitaliser l’entreprise : un projet global

• Réflexion et présentation individuelles des participants.

• Contexte général de la digitalisation.

• Enjeux et points clés.

• Outils et processus.

• Diagnostiquer du SI et projet.

Exemple de la dématérialisation des processus purchase to pay et order tocash

• Définition, formats, aspects légaux et règlementaires.

• Gestion du projet.

• Outils et processus cibles Achats et Vente.

• Gains et calcul de ROI.

Facteurs clé de succès et conclusion

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Objectifs pédagogiques• Maîtriser les aspects

légaux et réglementaires en matière de dématérialisation.

• Situer cette dernière dans un schéma d’ensemble de transformation numérique de l’entreprise.

• Diagnostiquer la maturité numérique de son organisation et les besoins.

• Construire et piloter le bon projet adapté.

À l’issue de la formation, les participants sauront identifier leurs besoins et construire un projet en termes de séquencement des tâches, ressources et outils à mettre en œuvre.

PrérequisConnaissances élémentaires en comptabilité et en organisation de la fonction financière.

Pour qui ?Toute personne fortement impliquée dans la digitalisation des processus financiers et de gestion, notamment « Order to cash » (administration des ventes) et « Purchase to pay » (administration des achats) et désirant acquérir une méthodologie à cet effet.


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Consultant, contrôleur de gestion, directeur financier, assistant maître d’ouvrage



LES SYSTÈMES D’INFORMATION ET LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE DE L’ENTREPRISEPiloter un projet SI

Paris

2 jours 2-3 avril 2020 ou 9-10 novembre


PROGRAMMELe Directeur financier et le contrôleur de gestion interviennent, à double tire, sur les systèmes d’information : en tant qu’utilisateurs pour leurs besoins propres( modules financiers des ERP, SI décision-nels-outils de BI, outils de consolidation…) et en tant que copilotes ou coordinateurs de la transformation numérique d’ensemble de l’entreprise. Sur ce dernier point, leur vision à 360° les prédispose à être, efficacement, contributifs. Le séminaire apporte les outils et règles comportementales permettant d’exercer pleinement leur rôle face à cet enjeu majeur qu’est la numérisation de l’entreprise.

Les composantes d’un SI finance-gestion

• Le business model et les processus métiers.• Les référentiels de données et leur gouvernance.• Le schéma d’urbanisme.• Les outils numériques-critères de choix et fonctionnalités.• L’architecture Fonctionnelle du SI.Cas pratique : Construction du Business model et du schéma d’urbanisme dans une société de services.

Le pilotage des projets décisionnels (Business intelligence, corporate performance management…)

• Décision de lancement et ROI.• Importance de l’expression des besoins.• Gestion de la transparence sur les performances.• Importance des fonctionnalités prédictives et de simulation.• Choix des outils.• Importance de la gouvernance des données (dictionnaire).Exercice pratique : Mise en œuvre d’un outil de BI dans une PME.

Les projets transversaux ERP et l’importance d’une vision d’ensemble

• Business model : positionnement stratégique, processus, master data, cadre de pilotage.

• Choix de l’outil et de l’architecture technique (critères fonctionnels, techniques, avantages et inconvénients d’une solution cloud.

• Mise en œuvre en mode « agile ».• Définir une stratégie de reprise des données.• Accompagner le changement. Communiquer sur la cible.Cas pratique : choix et implantation d’un ERP dans une PME industrielle et de services.

Impact des nouvelles technologies numériques sur les processus et projets ( big data, coud, numérisation..) :

• Impacts techniques (cloud...).• Impacts sur les processus (dématérialisation...).• Impacts fonctionnels (big data...).• Impacts sur les métiers - création de nouveaux métiers

(dmo, data analyst, etc...).Cas pratique d’une ETI.

Objectifs pédagogiques• Identifier les besoins

propres du Directeur finance : gestion pour son métier (ex. : trésorerie, gestion budgétaire, consolidation, reporting...) et choisir les outils adaptés.

• Préciser la valeur ajoutée du Directeur Finance : gestion dans les grands projets d’entreprise tels les ERP ou les projets de BI.

• Identifier l’apport des nouvelles technologies (dematerialisation, big data, gestion stratégique de la donnée...).

• Planifier la mise en œuvre et piloter des projets.


Pour qui ?Directeurs financiers et contrôleurs de gestion devant assumer des responsabilités dans l’architecture, le choix des outils et le pilotage des systèmes d’information financiers et de gestion.







ÉLABORER UNE STRATÉGIE DE DIGITALISATION DE LA PME ET DE L’ETILes PME et ETI sont, faute de moyens et de compétences, démunies

Paris

1 jour 25 mai ou 16 novembre


PROGRAMMEDepuis 3-4 années, un mouvement de fond de « numérisation » de la société et, plus spécialement des entreprises occupe une large place dans la communication économique. Pourtant, les réponses se font plus rares, lorsque l’on demande aux dirigeants de PME de décrire, en pratique, leur plan de numérisation. Quels objectifs ? quelles priorités ? quel ROI ? quels outils ? Trop souvent, les PME et ETI sont dépourvues, face à cet enjeu majeur, du fait d’un manque de moyens et de compétences. Ce séminaire, au travers de la construc-tion d’un plan directeur de numérisation, vise à combler ce manque.

Pourquoi la transformation digitale est indispensable ?

• Efficience administrative.• Fiabilité des transactions.• Valeur apportée au client.• Mise à jour du catalogue de produits et services.En fait, c’est une question de survie de l’entreprise.Le client est au centre de la transformation.

Exemple et exercice pratiques de transformation d’une PME

Les contraintes fréquentes de la PME et comment faire avec ?

• L’insuffisante maturité numérique des collaborateurs. Comment les former ?

• Le manque de transversalité et de travail collaboratif.• La nécessité de hiérarchiser les priorités en termes de projets

et d’outils (ERP, CRM, Dématérialisation, data analytics : IA...). Comprendre les finalités des outils.

• L’importance du référentiel de données transverses (Masterdata) et la nécessité d’en assurer la maintenance.

La mesure et le pilotage du ROI d’ensemble

Exemple de la digitalisation des processus d’avant-vente et vente.

Exercice pratique de construction d’un plan de transformation numérique d’une PME ;

• Diagnostic.• Processus cible.• Identification des Master data.• Choix des outils et construction du projet.• Difficultés et Facteurs clés de succès.• Cahier technique n°24

« Digitalisation de la PME et de l’ETI ».

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Objectifs pédagogiques• Le séminaire vise à fournir

aux stagiaires un cadre de référence leur permettant, à la fois de diagnostiquer la maturité numérique de leur organisation, de discerner leurs priorités et de construire, en conséquence, un plan de transformation compatible avec leurs ressources.

PrérequisConnaissances de base en organisation et en stratégie.

Pour qui ?Tout manager impliqué dans un rôle de pilotage dans la transformation numérique de l’entreprise.


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Formation animée parArmand ANGELI

Président du Groupe CSP, RPA & Automatisation Intelligente de la DFCG

Expert internationalement reconnu en matière de CSP, d’Externalisation : BPO (Business, Process Outsourcing)

et de RPA (Robotic Process Automation).

RPA (ROBOTIC PROCESS AUTOMATION)

Paris



PROGRAMMELa grande majorité des entreprises d’une certaine taille étudie ou met en place des solutions de Robotisation RPA pour automatiser des fonctions de front office ou de back-office.En réponse à une forte demande de ses membres, la DFCG propose une nouvelle formation hors catalogue qui passe en revue les tech-nologies, le marché, les bonnes questions à se poser, les phases de mises en place et les clés du succès.

Voici les sujets qui seront abordés et illustrés par des retours d’expériences concrets :

• La RPA entre OCR, l’Automatisation Intelligente et l’Intelligence Artificielle (IA).

• Les différentes technologies (UI, API, plateforme, applicatifs de niche).

• Différents types de RPA (attended, unattended, cognitif, Machine Learning, etc.).

• Les offres du marché et la réalité terrain.• Outil tactique ou vision stratégique ?

Pour quelles fonctions ? tâches ? processus ?• RPA vs. BPM vs. Data Mining.• ROI de la RPA.• Comment mettre en place la RPA – Gouvernance d’un projet.• Implication de l’IT.• Accompagnement externe.• Modèles de CoE (Centre d’expertise).• Les modèles de prix.• Impacts sur les modèles CSP : BPO.• Retours d’expériences concrets.• Facteurs clés de réussite.• Comment s’informer ?

Objectifs pédagogiquesLes objectifs de la formation RPA sont d’expliquer :• Ce que sont les robots

logiciels, les différents types, le marché et leur positionnement par rapport à l’intelligence artificielle (AI).

• Comment la RPA (Robotic Process Automatisation) se positionne dans une démarche de transformation des fonctions Financières.

• Les différentes étapes de la mise en place de RPA.

• Les clés de réussite d’un projet RPA grâce aux retours d’expérience.

• L’impact sur la Direction Informatique, les Ressources Humaines et l’organisation des entreprises.

PrérequisAucun.

Pour qui ?Toute personne intéressée par la RPA et l’automatisation intelligente des tâches et des process administratifs et financiers.



Formation animée parArmand ANGELI

Président du Groupe CSP, RPA & Automatisation Intelligente de la DFCG

CENTRES DE SERVICES PARTAGÉSPourquoi, options, où, comment, gouvernance, transformation (CoE, GBS) et automatisation avec le RPA

Paris

2 jours 20-21 avril ou 1-2 décembre


PROGRAMMENombreuses sont les entreprises de toutes tailles qui dans le cadre de leur transformation et pour améliorer leur performance se tournent vers des solutions de Centres de Services Partagés (CSP) ou d’externalisation. Mais pourquoi et comment les mettre en place, comment évaluer les centres existants, quel devenir dans les nou-velles circonstances technologiques, économiques et politiques.

Comment s’y retrouver dans les différents modèles de centres de services ?

• Interne vs. Externe.• Transactionnel vs. CoE.• Onshore, nearshore, ou offshore.• Local ou global.• Mono process vs. GBS.

Quelles sont les bonnes questions à se poser ?

• Quelles motivations pour quels objectifs ?• Quelles fonctions dans quel périmètre ?• Quels critères pour la localisation ?• Quels profils pour le Management ? etc.

Comment assurer une bonne mise en place ?

• Equipe interne ou accompagnement externe ?• Big bang ou séquentiel ?• Transformation avant, pendant ou après ?• Quels impacts des ERP ?• Comment bien communiquer ?

Comment évaluer la performance et la conformité des CSP ?

• Quels KPI pour mesurer la performance et la satisfaction clients ?

• Comment réaliser le benchmarking• Comment réaliser l’Audit Interne d’un programme CSP ?• Quels impacts sur l’audit externe des fonctions réalisées

dans un CSP ?

Quelles évolutions pour les CSP ?

• Comment assurer l’Innovation continue ?• Comment automatiser avec le RPA ?• Intégrations de nouveaux processus vers un GBS ?• Plus ou moins d’externalisation ?• Relocalisation ?

Quels retours d’expérience de plusieurs DAF et directeurs de CSP ?

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Objectifs pédagogiques• Comprendre les différents

modes de transformation des fonctions.

• Se familiariser avec les différents modèles de mutualisation.

• P asser en revue toutes les phases de mise en place d’un CSP.

• Analyser les impacts sur toutes les fonctions de l’entreprise impliquées.

• Comprendre les facteurs clés de succès.

• Mettre en œuvre la transformation des CSP avec le RPA.

• Partager des expériences concrètes.


Pour qui ?Toute personne impliquée dans un programme de CSP à créer ou existant.

Expert internationalement reconnu en matière de CSP, d’Externalisation : BPO (Business, Process Outsourcing)

et de RPA (Robotic Process Automation).


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Formation animée parLaurent DELBARD

Responsable du contrôle de gestion

Responsable du contrôle de gestion du groupe Oreca. Il est spécialisé sur les outils informatiques

du contrôleur de gestion, en particulier BI.

PILOTER UN PROJET DE BIApproche fonctionnelle

Paris



PROGRAMMELe directeur financier et le contrôleur de gestion interviennent, à double titre, sur les systèmes d’information : en tant que clients et utilisateurs pour leurs besoins propres, en tant que pilotes ou coordinateurs actifs de projets d’entreprise, dans lesquels leur vision d’ensemble apporte une contribution essentielle.La formation vise à fournir au directeur financier ou au contrôleur de gestion les méthodes et bonnes pratiques permettant d’engager un projet BI en tenant compte de toutes les composantes métiers del’entreprise.

Introduction

• À quoi sert la BI ? Pourquoi installer un logiciel BI dans l’entreprise ?

• Quel est l’état du marché de la BI ?• Quels sont les vecteurs de réussite d’un projet BI ?

Définir et organiser le projet

• Identifier les besoins de l’entreprise.• Répertorier les axes d’analyse à étudier.• Former l’équipe projet. Quels profils pour un projet BI ?• Découper le projet en lots.• Organiser et structurer les données (DWH : ETL ?).• Force : faiblesses de plusieurs outils en fonction

des attentes des utilisateurs.

Estimer l’impact financier et sélectionner le bon outil

• Estimer la durée du projet.• Prévoir le coût du projet (TCO).• Prospecter et réaliser un POC.• Choisir un outil agile pour coller au plus près des demandes

et évolutions.• Exemple par jeu de rôles (par groupe de 2 ou 3) avec les attentes

d’un DAF et celles d’un opérationnel : directeur de compte : CDG.

Intégrer les ressources métiers au coeur du projet

• Définir les règles de gestion et les indicateurs clés utiles en impliquant les ressources métiers.

• Des utilisateurs bien formés : garantie de la réussite.• Incorporer le processus BI dans les activités quotidiennes

de gestion.• Développer la business discovery.• Identification d’indicateurs clés et création d’un reporting.

Objectifs pédagogiques• Identifier les axes de

réussites d’un projet BI.• Définir le bon outil en

fonction de son utilisation (financière et autre) et estimer son coût.

• Intégrer les équipes métiers au projet.

PrérequisAvoir des notions de gestion ou de conduite de projet informatique.

Pour qui ?Directeurs financiers et contrôleurs de gestion devant assumer des responsabilités dans l’architecture, le choix des outils et le pilotage des systèmes d’information financiers et de gestion.




Manager Big 4 puis directeur financier

Spécialiste de la finance d’entreprise, des fusions-acquisitions et de la modélisation économique et

financière, il est directeur financier de l’AFASEC.

ÉVALUER LES INVESTISSEMENTS ET LES PROJETS DE DÉVELOPPEMENT ET DE TRANSFORMATION

Paris

2 jours 19-20 mai ou 21-22 septembre


PROGRAMMEApproche à la fois stratégique et technique des notions d’investis-sement, de risque et de valeur temporelle de l’argent afin d’éclairer les décisions visant à maximiser la valeur de l’entreprise surl’hori-zon temporel choisi.

La notion d’investissement productif

• Une déclinaison de la stratégie de l’entreprise.• Créer de la valeur ajoutée : le rendement.• L’horizon temporel.• La stratégie de « sortie » (ou pas).• Financement de projet (interne) ou fusion-acquisition (externe).

La disponibilité et les types de financement

• Structure financière de l’organisation.• Le mix « dette v. fonds propres ».• Offre et demande sur les marchés de capitaux.• Les différents types d’investisseurs.

Les principes de base de l’évaluation de projet d’investissement productif

• Le cash-flow escompté (discounted cash flow).• La valeur terminale.• Le coût moyen du capital détermine le rendement attendu.• La valeur actualisée nette (VAN) doit être positive.

Les indicateurs complémentaires

• Rendement du capital investi (ROIC).• Rendement du capital employé (ROCE).• Période de récupération.• Indice de profitabilité.

Prise de participation minoritaire

• Le rapport cours : bénéfice (price earning ratio).• Le taux de rendement en dividende (dividend yield).

Fusion-acquisition

• Le choix d’une cible : valoriser les synergies potentielles.• Évaluation comparative d’entreprises : le multiple sectoriel d’EBITDA.• Ajuster et allouer le prix suivant le contexte

et les règles comptables : valeur comptable, « juste valeur » et goodwill résiduelle.

Les variables à examiner et affiner

• Volumes initiaux.• Scénario de croissance (ramp-up).• Scénario catastrophe (crash case).

Cas pratique (incluant la modélisation d’un business plan sous Excel)

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Objectifs pédagogiques• Rappeler les fondamentaux

techniques de l’analyse des états financiers, notamment mais pas exclusivement pour ce qui est de la structure financière.

• Introduire les outils comparatifs de valorisation d’entreprise, de fixation du coût du capital et d’allocation du prix utilisés par les analystes financiers.

• Comprendre la logique analytique comparative qui sous-tend en théorie le fonctionnement des marchés de capitaux, ainsi que ses limites.

PrérequisMaîtrise de la comptabilité et des notions de base d’analyse financière. Bonne maîtrise d’Excel.

Pour qui ?Analystes financiers juniors, auditeurs, directeurs financiers originaires des métiers de la comptabilité ou du contrôle de gestion.

Services publicsFinance et gestion dans les services publics


Formation animée parEmmanuel MILLARD

Directeur général adjoint, Groupe COALLIA

DÉVELOPPER UN CONTRÔLE DE GESTION ADAPTÉ AUX BESOINS DU SECTEUR PUBLIC

Paris

3 jours 21 heures - Disponible inter et intra15-16-17 janvier ou 5-6-7 février ou 4-5-6 mars ou 6-7-8 avril ou 5-6-7 mai ou 3-4-5 juin ou 6-7-8 juillet ou 16-17-18 septembreou 12-13-14 octobreou 4-5-6 novembre

1 600 € TTC

PROGRAMMELes objectifs d’un contrôle de gestion

• Définition, rôle, fonctions, positionnement, valeur ajoutée du contrôle de gestion.

• Spécificités au regard des autres fonctions de contrôle : audit, contrôle interne, corps de contrôle, inspections, ...

• Passage du contrôle budgétaire au contrôle de gestion.

Les méthodes de base de construction budgétaire en contrôle de gestion

• Objectif du budget et méthodes de construction.• Le modèle économique et le référentiel

de gestion, le modèle LOLF.• La technique du Budget Base Zéro.

Les spécificités du secteur public en matière de GBCP

Le contrôle budgétaire, mesure de la performance, les reprévisions

• Les méthodes d’analyses des écarts (coûts, volumes).• Les plans d’actions, les mesures correctives.• Le rolling forecast.• L’analyse prédictive.• Le beyong Budgeting.

Les indicateurs et tableaux de bord de gestion

• Caractéristiques et modes de sélection des indicateurs.• Méthodes de construction des tableaux de bord.• La BSC : présentation, avantages et inconvénients,

modalités de mise en place.• Liens avec les outils informatiques : ERP, BI, ...

La mesure des coûts des activités et des missions :

• les différents outils : comptabilité analytique, ABC / ABB / ABM. • Avantages et inconvénients.• Structure des coûts. • La mise en œuvre.

Pilotage de la performance

• Définition de la performance : les objectifs, les engagements, la mesure des résultats.

• Mise en place et animation du dialogue de gestion : les acteurs, les revues de gestion, le rôle du contrôle de gestion.

• Articulation entre les outils : TdB, Comptabilité budgétaire, générale et analytique, ...

• Reporting : synthèse et dialogue de gestion.• Exercices et cas de synthèse.

Conclusion : vos prochains pas dans la mise en place d’un contrôle de gestion de votre structure…

Objectifs pédagogiques• Maîtriser les principaux

outils et méthodes pour passer du Contrôle Budgétaire au Contrôle de Gestion.

• Comprendre les avantages et l’intérêt d’une démarche structurée de contrôle de gestion.

• S’impliquer dans le pilotage de la performance et la maîtrise des coûts des activités.

À l’issue de la formation, les participants disposeront des clés pour mettre en place ou améliorer un contrôle de gestion basé sur des techniques et méthodes normées, structurées. Ils pourront mettre en évidence une mesure pertinente des coûts, et plus globalement celle de l’efficience et de la performance de leurs structures.

Pour qui ?Responsables financiers et budgets, contrôleurs de gestion, chargés de missions, agents comptables, dirigeants opérationnels, auditeurs et contrôleurs internes.

Finance et gestion dans les services publics

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E. MILLARD est fort d’une expérience en cabinet d’audit, en entreprise

et au service de l’État. Il est également représentant au CNOCP.


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Formation animée parPhilippe BARON

Expert-ComptableVice-President DFCG Services Publics

Directeur des activités de conseils Services Publicschez Emerson Audit et Conseil

DISPOSER D’UNE COMPTABILITÉ ANALYTIQUE POUR PILOTER LES COÛTS ET LA PERFORMANCE

Paris

2 jours14 heures - Disponible inter et intra12-13 mars ou 14-15 septembre

1 200 € TTC

PROGRAMMELes objectifs et enjeux de la comptabilité analytique

• Attribution optimale des ressources et des moyens.• Visibilité sur les coûts et recherche de la performance.• Cohérence avec les activités et les missions de l’organisme

public : bien choisir les axes analytiques, établir une cartographie des coûts par missions et activités.

Les méthodes de comptabilité analytique les axes d’analyse

• Typologie de coûts : variables / fixes, directs / indirects.• Coûts complets, coûts standards, coûts réels, ...• Unités d’œuvre et inducteurs de coûts (modèle).• Méthode IARI : Identification, Affectation, Répartition.• Imputation des coûts : avantages et inconvénients.• Méthode ABC : coûts par activités élémentaires.• Comparatif comptabilité analytique vs méthode ABC.

Mode de fonctionnement et mode d’alimentation de la comptabilité analytique

• Acquisition, coût, qualité de l’information élémentaire.• Extraction, traitement et restitution des données.• Systèmes d’information impliqués.• Traçabilité des coûts et identification des écarts.• Analyse des résultats de la comptabilité analytique.

L’analytique comme outil d’aide à la performance

• Analyse critique de la structure de coûts et des écarts.• Mesure de la performance / pertinence des capacités.• Construction de plans d’actions d’optimisation.• Maîtriser les limites de l’analytique dans sa méthode.• Les acteurs concernés : les utilisateurs, les décideurs.

Pertinence, simplicité et communication sur les résultats analytiques, appropriation des conclusions

Exercices et cas de synthèse

Conclusion : vos prochains pas dans l’amélioration de la comptabilité analytique de votre structure…

Objectifs pédagogiques• Analyser les différentes

méthodes de comptabilité analytique pour évaluer celle qui sera adaptée à des contextes spécifiques dans les différents domaines des Secteurs Publics.

• Identifier les axes d’analyses et de contribution à la performance.

• Mesurer l’importance des restitutions pour l’identification des leviers et plans d’actions.

• Savoir partager les résultats avec les responsables opérationnels.

À l’issue de la session, les participants disposeront des clés et du recul pour envisager les développements adéquats de leur comptabilité analytique, en vue d’un usage renforcé et davantage contributeur de la performance de leur organisation.

Expert des systèmes de contrôle de gestion, des outils BI, de la GBCP, la digitalisation

et la conduite de la transformation dans les organismes publics.



Formation animée parVéronique FOUQUE

Secrétaire générale de France Stratégie, membre du Comité Scientifique de la DFCG

PARTICIPER AU PILOTAGE DE LA STRATÉGIE

Paris

1 jour7 heures - Disponible inter et intra28 avril ou 4 décembre

870 € TTC

PROGRAMMEPourquoi un plan stratégique ?

• Politiques publiques et enjeux.• Le modèle de gestion.• La cartographie stratégique.• Le contenu d’un plan stratégique.

Liens avec les autres instruments stratégiques

• Liens avec les conventions de gestion.• Liens avec les éléments de la LOLF.•. Liens avec les ressources humaines

La notion de performance

• Efficacité, efficience, qualité de service, RSE.• Objectifs, indicateurs.

La déclinaison et le suivi de la stratégie

• La fixation des objectifs stratégiques.• La declinaison en objectifs, leviers, actions,

budgets operationnels.• La responsabilisation des acteurs operationnels :

le dialogue de gestion.

Rôle et apports du contrôleur de gestion dans les différentes phases

• La participation a la fixation des objectifs stratégiques.• La mise a disposition des données économiques et financières

nécessaires a la construction du plan stratégique.• Outillage du dialogue de gestion.• La production des rapports de suivi et d’analyse.

Les outils de pilotage

• Les systèmes d’informations concernés.• Les modalités de suivi de la stratégie :

données, fréquence, analyse, ...• Les modes de construction des reportings et tableaux de bord.


Conclusion : vos prochains pas dans l’amélioration du pilotage de la stratégie de votre structure…

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Objectifs pédagogiques• Comprendre la stratégie

d’une organisation publique.

• Appréhender les composantes d’un plan stratégique.

• Positionner le rôle du contrôleur de gestion dans la construction et le suivi de la stratégie.

• Faire le lien avec les autres instruments stratégiques.

• Savoir décliner la stratégie en actions opérationnelles.

• Appréhender les outils de pilotage stratégique.

À l’issue de la session, les participants disposeront des éléments de base pour pouvoir être associé à la construction des plans et objectifs stratégiques de leur établissement.

Pour qui ?Responsables financiers et budgets, contrôleurs de gestion : • Des Administrations.• Des Collectivités.• Des Agences publiques.• Des Etablissements

Publics Industriels et Commerciaux.

• De la fonction Hospitalière. • Des Associations de

services au Grand Public.• Cadres du privé se

préparant à intégrer une structure publique.

Spécialiste du pilotage de la performance en environnement privé et public,

elle intervient en tant qu’expert dans des missions d’appui international.


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Directeur des activités de conseils Services Publics chez Emerson Audit et Conseil

CONSTRUIRE LE SYSTÈME D’INFORMATION DÉCISIONNEL

Paris

2 jours

1 200 € TTC

PROGRAMMELa notion de tableaux de bord et de reporting

• Le contenu des différents instruments de pilotage.• Les utilisateurs concernés.• Les modes d’utilisation.

La définition des indicateurs de pilotage

• Identification des différents types d’indicateurs : stratégiques, opérationnels, financiers.

• Liens avec les objectifs des responsables.• Mise au point des tableaux de bord et des reporting.

Les solutions du marché et les méthodes de sélection

• Présentation des principales solutions du marché, avec positionnement au regard des besoins.

• Élaboration du cahier des charges.• Mode de sélection.• Dossier de choix.

Conception et mise en place de la solution

• Les différentes étapes du projet.• Les phases critiques.• L’intégration au SI existant.• La formation.


Conclusion : vos prochains pas dans l’amélioration des SI décisionnels de votre structure…

Objectifs pédagogiques• Disposer d’une vision

d’ensemble des systèmes d’information dont a besoin le contrôleur de gestion.

• Identifier les briques d’un SI d’aide à la décision et ses interactions avec les autres SI de l’établissement.

• Pouvoir définir des indicateurs et les tableaux de bord.

• Savoir choisir les outils d’aide la décision.

• Savoir piloter un projet de mise en place d’un outil décisionnel.

À l’issue de la session, les participants disposeront des éléments de base pour pouvoir définir et mettre en place un outil d’aide à la décision et de pilotage.

Pour qui ?Responsables financiers et budgets, contrôleurs de gestion, informaticiens : • Des Administrations.• Des Collectivités.• Des Agences publiques.• Des Etablissements





14 heures - Disponible inter et intra14-15 mai ou 1-2 octobre





Formation animée parMarie-Hélène PEBAYLE

Directrice financière et du contrôle de gestion à la double compétence privé public,

Présidente DFCG Provence

METTRE EN PLACE ET ORGANISER LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION

Paris

2 jours

1 200 € TTC

PROGRAMMELes fonctions de base et prioritaires à mettre en place

• Établir un état des lieux et un diagnostic de la fonction en place.• Identifier les fonctions prioritaires au regard

des besoins de l’établissement.

Les différentes approches et positionnement du contrôle de gestion

• Le rattachement hiérarchique.• La mise en place du dialogue de gestion.• Les relations avec les responsables opérationnels.

L’articulation avec les autres fonctions de support

• Avec les RH, achats, contrôle interne, agence comptable.• Les fonctions communes, les fonctions complémentaires.

Développer la fonction de business partner

• Les apports du contrôle de gestion.• Les compétences spécifiques.• Les clefs de la réussite.

Évoluer vers le contrôle de gestion prédictif et intégrer les apports de l’intelligence artificielle


Conclusion : vos prochains pas dans l’amélioration de la fonction contrôle de gestion de votre structure…

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Objectifs pédagogiques• Construire les premières

briques d’une fonction de contrôle de gestion ou faire évoluer celles déjà en place.

• Savoir choisir les fonctions prioritaires et fondamentales.

• Pouvoir positionner au mieux la fonction pour optimiser son efficacité.

• Dessiner une trajectoire de montée en puissance de la fonction.

• Définir les bonnes formations et les compétences clefs.

À l’issue de la session, les participants seront en mesure de mieux calibrer leur fonction et de la faire évoluer progressivement dans la structure.

Pour qui ?Responsables financiers et budgets, contrôleurs de gestion, informaticiens : • Des Administrations.• Des Collectivités.• Des Agences publiques.• Des Etablissements





14 heures - Disponible inter et intra10-11 mars ou 9-10 novembre

Spécialiste du management stratégique et de la gestion de la performance.


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Directeur des activités de conseils Services Publics chez Emerson Audit et Conseil

MAÎTRISER LA GBCP

Paris

2 jours

1 200 € TTC

PROGRAMMEContenu et définition de la GBCP

• Apports au pilotage et à la gestion de l’établissement.• Apports pour le contrôleur de gestion.

Articulation entre comptabilité budgétaire et comptabilité générale

• La nomenclature budgétaire : nature, destination, structure, opérations, projets, ...

• La nomenclature comptable : plan de comptes, axes analytiques.• Articulation entre les deux nomenclatures.• Articulation avec la comptabilité analytique.

La gestion budgétaire

• La programmation budgétaire.• L’élaboration des prévisions en AE, CP, droits constatés

et recettes.• Le suivi de l’exécution budgétaire.• La reprévision budgétaire.

Service fait et service facturier

• Fonctionnement de la chaîne de la dépense avec le service fait.• Organisation du service facturier.

Nouvelle relation ordonnateur / agence comptable

Mise en place du contrôle interne

Les états réglementaires GBCP : contenu, modes de production

Aide au pilotage de l’établissement


Conclusion : vos prochains pas dans l’utilisation de la GBCP…

Objectifs pédagogiquesLa GBCP est une des spécificités de la gestion comptable et budgétaire des organismes publics.À ce titre sa connaissance et sa maitrise sont essentielles pour tout contrôleur de gestion. Dans ce cadre, cette formation a pour objectif de : • Fixer les aspects

structurants de la GBCP.• Déterminer ses apports

pour le contrôle de gestion.

• Connaitre dans le détail ses modalités de fonctionnement.

• Être en mesure de participer à sa mise en place.

À l’issue de cette formation, le contrôleur de gestion disposera d’une vision précise de la GBCP et de son apport au pilotage de l’établissement. Il sera également en mesure de se situer au regard de cette méthodologie pour en tirer les éléments nécessaires à l’exercice de sa mission.

14 heures - Disponible inter et intra30-31 janvier ou 7-8 décembre





LE PILOTAGE DANS LES COLLECTIVITES TERRITORIALES APPORTS DU CONTRÔLE DE GESTION

Paris

2 jours

1 200 € TTC

PROGRAMMELes enjeux des collectivités territoriales dans la gestion de la performance

Différences de modèles entre le secteur privé et le secteur public : s’inspirer des pratiques du privé en s’adaptant aux enjeux du public.Le cadre règlementaire des services publics et l’évolution du modèle des collectivités territoriales.Les référentiels : contrôle interne, contrôle de gestion et pilotage.Rappel du positionnement du contrôle de gestion au sein de la Direction des Finances.

Les objectifs d’un contrôle de gestion en collectivités territoriales

Contrôle budgétaire ou tableaux de bord pour déterminer les marges de manœuvre de sa collectivité.L’analyse de la structure des coûts du service public.La gestion de la performance et l’évaluation des politiques publiques.Cas pratique : Analyse partagée de tableaux de bord.

Les préalables au deploiement d’un contrôle de gestion en collectivité territoriale

Stratégie et segmentation des activités : comment travailler l’analytique pour améliorer le pilotage de l’activité.

Mettre en place un contrôle de gestion en collectivité territoriale

• Le lancement.• Le diagnostic. • Le projet technique. • Les facteurs clé de réussite.Identifier et lever les freins / blocages rencontrés dans la mise en œuvre du contrôle de gestion avec certaines directions, en s’appuyant sur les facteurs clés de succès expérimentés avec d’autres directions opérationnelles.

Culture générale des grandes masses et grands équilibres budgétaires

Rappeler les grandes masses et les grands équilibres budgétaires. Cela permettra de mieux comprendre les mécanismes globaux du budget de la collectivité pour que le contrôleur de gestion soit capable de prendre du recul par rapport à son périmètre, et de retranscrire avec pédagogie ces fondamentaux dans sa démarche d’accompagnement global des opérationnels.

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Objectifs pédagogiques• Comprendre les enjeux

des services publics et des collectivités territoriales dans le domaine du contrôle de gestion.

• Connaître le panorama des pratiques en matière d’organisation et de modèles de gestion de la performance et d’analyse des coûts du service public.

• Se positionner en tant que service support et fournisseur de services et de valeur ajoutée à destination des directions opérationnelles et de la DGS.

Pour qui ?Responsables financiers et budgets des Collectivités territoriales.Responsables et Contrôleurs de gestion des Collectivités territoriales.Cadres du privé se préparant à intégrer une Collectivité Territoriale.

14 heures - Disponible inter et intra26-27 mars ou 26-27 novembre

Formation animée parMarie-Hélène PEBAYLE

Directrice financière et du contrôle de gestion à la double compétence privé public,

Présidente DFCG ProvenceSpécialiste du management stratégique

et de la gestion de la performance.

Secteurs non lucratif et associatifFinance et gestion des secteurs non lucratif et associatif


Finance et gestion des secteurs non lucratif et associatif

Formation animée parGuy de CIBON

Expert en gestion et création d’entreprise

Spécialiste de la finance et de la gestion, il intervient auprès d’associations, de créateurs ou

de chefs d’entreprise. Il est formateur depuis 12 ans.

DÉVELOPPER LES MÉTHODES DE FINANCE ET GESTION DANS LES ASSOCIATIONS ET LE SECTEUR NON LUCRATIF

Paris



PROGRAMMEPrésentation de la formation et du formateur

Séquence d’introduction et tour de table

Quelles sont les principales particularités comptables et fiscales des associations

• En quoi consiste l’intérêt général.

Comprendre le bilan de l’association

• Quelle est la différence entre l’actif et le passif.• L’actif : - Actif immobilisé. - Actif circulant (subventions à recevoir...).• Le passif : - Fonds propres

subventions d’investissements, fonds dédiés. - Dettes à court, moyen et long termes.

Lire le compte de résultat de l’association

• Pourquoi le résultat n’est pas égal à la trésorerie.• Comprendre les notions d’amortissements,

dépréciations et provisions pour risques.

Connaître les différences entre le bilan et le compte de résultat

Comprendre les différences entre trésorerie et réserves

Analyser les comptes de votre association (sur la base des comptes de 2 associations)• Comprendre et analyser le besoin en fonds de roulement

(BFR) de votre organisme non lucratif - présentation, explication et cas pratique.

• Savoir lire et interpréter le compte de résultat de votre association - présentation, explication et exercice pratique.

• Excédent Brut d’Exploitation, Capacité d’auto financement.Mise en pratique : lecture puis analyse des comptes annuels de deux associations (les ratios financiers seront calculés). Plusieurs cas pratiques seront proposés afin de mettre en pratique les cas exposés.

Moyens et méthodes pédagogiques• Un support de formation sera remis à tous les participants

à l’issue de la formation.• Nos formations sont participatives, interactives

et ponctuées de nombreux exemples concrets et cas pratiques, afin d’être les plus opérationnelles possibles.

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Objectifs pédagogiques• Maîtriser la lecture du

bilan et du compte de résultat de l’association.

• Connaître les obligations comptables de votre association.

• Savoir analyser les principaux documents financiers de l’association.

• Comprendre l’utilité de la gestion d’une association.

PrérequisAucun.

Pour qui ?Dirigeants, responsables comptables, comptables d’associations.


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GESTION SPÉCIFIQUE DES ACTIVITÉS CONTRÔLÉES PAR LES FINANCEURS PUBLICS

Paris



PROGRAMMEVous êtes salariés d’établissements sociaux et médico-sociaux et souhaitez connaître les spécificités comptables liées à votre métier. Cette formation vous est destinée et vous permettra de comprendre via des cas pratiques ces particularités comptables.

Présentation de la formation et du formateur


Identifier les normes comptables propres aux établissements sanitaires et sociaux

Savoir se documenter sur les nouveautés comptables des établissements sanitaires et sociaux

Connaître le bilan propre aux établissements sanitaires et sociaux

• Fonds propres.• Autres fonds associatifs.

Maîtriser les écritures comptables propres aux ESMS

• Les dotations globales et les prix de journée.• Les fonds dédiés.• L’affectation du résultat et la reprise éventuelle : - Le résultat sous contrôle de tiers financeurs. - Les réserves de compensation. - Les réserves de couverture du Besoin en Fonds

de Roulement (BFR). - Les réserves d’investissements. - Réserves affectées à la réduction des charges. - Réserves affectées au financement de mesures

n’accroissant pas les charges exploitation. - Les dépenses non opposables aux financeurs.Mise en pratique : cas pratiques de suivi et de comptabilisation des résultats sous contrôle de tiers financeurs.

Savoir utiliser les comptes de liaison

Comprendre l’utilité des provisions réglementées

• Provision destinée à renforcer la couverture du Besoin en Fonds de Roulement.

• Provisions réglementées pour renouvellement des immobilisations.• Provisions réglementées pour amortissements dérogatoires.Mise en pratique : 2 cas pratiques sont prévus pour chacune des provisions réglementées.

Pouvoir comptabiliser les subventions d’exploitation (conditions suspensives et résolutoires)

Exercices comptables au cours de la 2ème journée.Mise en pratique : cas pratique complet aux écritures comptables des ESMS.

Objectifs pédagogiques• Connaître les particularités

comptables du secteur sanitaire et social.

• Maîtriser écritures comptables des établissements sanitaires et sociaux.

• Savoir lire et analyser le bilan et le compte de résultat des ESMS.

PrérequisBonnes connaissances en comptabilité.

Pour qui ?Responsables comptables d’ESMS, comptables d’associations et d’ESMS.





FINANCE ET ENTREPRENEURIAT SOCIAL

Paris



PROGRAMMECette formation s’adresse aux acteurs de l’ESS, et notamment les non financiers afin de leur permettre d’assimiler les principales notions financières nécessaires à leurs structures. Cette formation vous permettra de pouvoir lire les comptes de vos associations ou sociétés. Des fiches techniques vous seront remises tout au long de la formation, lesquelles vous permettront d’avoir « à portée de main » à l’issue de la formation l’essentiel des points abordés.

Présentation de la formation et du formateur


Comprendre le bilan de la structure

Savoir lire et analyser le bilan et le compte de résultat

• Le bilan ➔ outil permettant de connaître le patrimoine de la structure :

- En quoi consiste l’actif et le passif du bilan.• Le compte de résultat afin de connaître la « performance »

au titre d’une année : - Comprendre la différence entre résultat net,

résultat exploitation, résultat financier et exceptionnel. - Pour le résultat de l’année n’est pas égal à la trésorerie.

Comprendre les notions d’amortissements, dépréciations et provisions pour risques

Les principaux indicateurs financiers

• Comprendre la différence entre le résultat et la trésorerie.• Les indicateurs basés sur le compte de résultat : - La marge brute. - L’excédent brut d’exploitation ➔ la trésorerie dégagée

par l’exploitation. - La capacité d’autofinancement ➔ capacité à s’autofinancer

et à rembourser les emprunts.• Les ratios basés sur le bilan : - Les capitaux propres / fonds propres sont-ils > 0. - Le besoin en fonds de roulement

➔ besoin de trésorerie court terme. - ...

Cas pratique : analyse des comptes de plusieurs structures

• Cas par groupe. • Présentation et explication par groupe.

Remise d’un lexique, et d’une fiche d’analyse des comptes

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Objectifs pédagogiques• Maîtriser la lecture

du bilan et du compte de résultat des structures de l’ESS.

• Savoir lire et analyser les comptes d’une structure de l’ESS.

• Connaître les principaux indicateurs financiers, savoir les calculer et les interpréter.

• Connaître les principales particularités comptables et fiscales des associations.

• Exemples pratiques d’analyse de comptes de structures de l’ESS.

PrérequisAucun prérequis n’est nécessaire pour cette formation.

Pour qui ?Responsables, salariés d’entreprises de l’ESS.



Finance pour managersFinance et gestion pour les non-financiers


Parcours de Formation FINANCE APPLIQUÉE POUR MANAGERS ET NON-FINANCIERSLa maîtrise des concepts financiers et de pilotage de gestion, la connaissance des principales opérations capitalistiques, ou encore la capacité à dialoguer avec son équipe financière, à améliorer sa productivité et sa communication, telles sont les attentes aujourd’hui à l’égard des dirigeants et manageurs qui doivent exercer pleinement leurs responsabilités.

Voici un Parcours concret et efficace que les directeurs financiers gagnent à proposer à leur comité de direction pour mieux relever les défis !



Christian NOUVION Lionel TORT, Éric JANKOWSKI et Gabrielle SUR

POUR QUI ?• Cadres dirigeants et membres des directions générales ou des comités de direction.• Manageurs en phase de création ou reprise d’entreprise, d’accès à une direction générale .• Tout financier ou non intéressé par la richesse de ce Parcours très accessible et efficace.

SPÉCIFICITÉS ET DIFFÉRENCIATION DU PARCOURSUn management précis, éclairé et structuré d’une entreprise impose une maîtrise des principes de gestion économique et financière d’une structure. Sans bien entendu devenir un technicien des métiers financiers, il faut disposer des bases et des compétences essentielles, reconnaître les outils et les modes de pilotage spécifiques. Cela permet de dialoguer avec son équipe, avec ses actionnaires et plus généralement avec les investisseurs et représentants bancaires, d’acquérir un crédit personnel à leur contact.

Ce Parcours offre une revue efficace et concrète, mais aussi une opportunité de rencontre avec d’autres managers en situation identique d’acquisition de savoirs complémentaires.

Le Mémoire de Certification peut tout à fait s’appuyer sur la conception d’un projet professionnel et permettre de sécuriser l’approche, d’avoir un regard extérieur. Par ailleurs, le Manager peut avoir tout simplement comme problématique d’améliorer sa valeur ajoutée, la compétitivité et la pérennité de son entreprise. Ce Parcours s’adresse autant aux sociétés détenus par des tiers qu’aux sociétés familiales ou personnelles.

La réussite d’une acquisition ne se limite pas à la seule négociation des enjeux financiers.

Dans ce domaine, notre parcours est plus ambitieux : il se fixe de donner la réelle capacité à organiser un processus d’acquisition - du diagnostic stratégique préalable jusqu’à la phase d’intégration de la cible. C’est une condition essentielle pour faire de la croissance externe un facteur gagnant du développement de l’entreprise.

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4x3 jours 15-16-17 janvier / 5-6-7 février / 4-5-6 mars 6-7-8 avril / 5-6-7 mai / 3-4-5 juin 6-7-8 juillet / 16-17-18 septembre 12-13-14 octobre / 4-5-6 novembre











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Module 1

L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT JURIDIQUE ET COMPTABLE• Les aspects juridiques, personne

physique / personne morale.• Les différentes formes de sociétés :

sociétés de personnes / sociétés de capitaux.

FINANCE POUR MANAGERS• Utilité de la comptabilité,

production comptable, comptabilité et besoins de l’entreprise.

• Piloter et choisir les investissements, évaluer les flux financiers (VAN, TRI, DR, RSI, IP).

• Différents modes de financement et impact sur les comptes, grands équilibres financiers.

• Mesurer la performance par le compte de résultat, indicateurs de performance financière EBITDA / EBIT, cash-flow / free cash-flow, EVA, ROCE, ROE... Les composantes du BFR.

CONSOLIDATION ET NOTION DE GROUPE : DU POINT DE VUE SOCIAL AU POINT DE VUE FINANCIER • Notion de contrôle, méthodes

consolidation, comptes consolidés, lecture rapport annuel.

Module 2

CONTRÔLE INTERNE, CONTRÔLE BUDGETAIRE, CONTRÔLE DE GESTION, BUSINESS PLAN• Place et missions du Contrôle

de Gestion dans l’entreprise, le rôle du contrôle de gestion.

• Produire l’information utile pour piloter / diriger l’entreprise / relations opérationnelles.

• Comprendre les outils du contrôle de gestion : comptabilité analytique, prix de revient - coût complet - coût direct - coût marginal - processus budgétaire - suivi budgétaire et analyse des écarts - choix des indicateurs et tableaux de bord - reporting.

• Débat : à qui rattacher le contrôle interne, le contrôle de gestion, le contrôle budgétaire ?

LE BUSINESS PLAN • Les éléments incontournables :

executive summary - le projet - le marché - les matrices stratégiques - bilans et comptes de résultats

prévisionnels - prévisions de free cash flow.

• Les nouveaux outils marketing - le 8P - l’inbound marketing / modéliser votre projet.

• Du business model à la rentabilité attendue par les investisseurs : leviers de performance.

Module 3

LES OPÉRATIONS DE HAUT DE BILAN• Identifier les stratégies capitalistiques

existantes, créer de la valeur pour les actionnaires : cerner la notion de valeur - distinguer valeur et prix de l’entreprise.

• Trouver l’équilibre optimal fonds propres- dettes, maîtriser l’effet de levier.

• Principes de l’effet de dilution et de relution, choisir parmi les alternatives existantes : privé - public, dette - fonds propres, dette - dette convertible.

• Les alternatives : bourse - capital investissement -partenariats – managers et salariés.

• Analyser les mécanismes des quasi fonds propres et des fonds mezzanines - identifier les différentes obligations : BSA, OCA, OBSA, OCEANE, ORA (fonctionnement et utilité).

• Restructurer l’entreprise : fusion, scission, filialisation et apport partiel d’actif.

• Optimiser la reprise d’une entreprise : projet de fusion-acquisition - equity ou asset-deal.

• Piloter un projet de capital développement : LBO et LMBO, mécanismes et étapes clés.

Module 4

LES PROBLÉMATIQUES DES DIRECTIONS FINANCIÈRES• La fiscalité : impôt sur les bénéfices,

intégration fiscale, impôts indirects, prix de transfert.

• La gestion des risques de change et de taux, politique de couverture (outils mis en œuvre).

LA GOUVERNANCE• Notions, le conseil d’administration

et ses comités.

LE RISQUE DE FRAUDE• Faire une cartographie des risques,

les différents types de contrôle, l’établissement des procédures, le reporting au Comité d’audit.

127


Finance et gestion pour les non-financiers


Consultant en accompagnement de dirigeants d’entreprises

Spécialiste de l’asset management, il a accompagné plusieurs dirigeants d’entreprises

et veillé à la conformité financière et réglementaire.

CONTRÔLE DE GESTION POUR MANAGERS ET NON-FINANCIERS

Paris



PROGRAMMELe Contrôle de gestion est à la fois une démarche et un ensemble d’outils pour contribuer au pilotage de l’entreprise.Pour travailler avec la fonction, il est nécessaire de disposer des bases de la construction budgétaire, des méthodes de calculs de coûts, des principes de sélection des indicateurs et de construction du tableau de bord.

Place et missions du contrôle de gestion dans l’entreprise

• Interaction du contrôle de gestion avec les autres financiers.• Interaction du contrôle de gestion avec les opérationnels.• L’essentiel de ce que le contrôleur de gestion doit savoir

des principes comptables - Produire l’information financière.• Le contrôle de gestion est concerné par le BFR et la Trésorerie.

Le Modèle économique et le Budget

• Construire le compte de résultat d’une activité.• Les différents types de charges, les unités d’œuvres.• Organisation du Budget (format opérationnel et format comptable).• Notion de pertinence des moyens, de capacités de production.• Présenter et défendre son budget.

Le Contrôle Budgétaire, les indicateurs et Tableaux de bord

• Les 3 méthodes du contrôle budgétaire.• Les 3 méthodes de sélection des indicateurs.• Analyse de processus via des indicateurs.• Business Balanced Scorecard (TDB Equilibré).

La comptabilité analytique et les restitutions

• Seuil de rentabilité, point mort, budget ajusté, les types de coûts.• Les comptabilités analytiques IARI et ABC.

Investissement et Business Plan

• Le classement des investissement par nature.• Les critères d’appréciation de la rentabilité des investissements.• Les étapes d’un projet, l’analyse avance / retard,

surcoûts / performance.

Le Reporting et son commentaire

• Exercices d’analyses d’activités : synthèse et plan d’actions.• Exemples de reporting et identification du message passé.• Exercice de prévision des approvisionnements.• Exercice de prévision de la masse salariale.

Exercice de synthèse : projet d’investissement et contrôle budgétaire

128

Objectifs pédagogiques• Situer le contrôle de

gestion dans l’entreprise et comprendre ses missions.

• S’approprier les principaux éléments de la démarche du contrôle de gestion.

• Être familier avec les outils : Budget, contrôle budgétaire, indicateurs, tableaux de bord, reporting.

PrérequisAucun.

Pour qui ?Managers et Non-financiers souhaitant acquérir les bases du contrôle de gestion.Personne entrant dans la fonction contrôleur de gestion issue de l’opérationnel.

Ordinateur recommandé


129

Finance et gestion pour les non-financiers


Ancien directeur financier, consultant en opérations de haut de bilan

Ancien DAF, Il accompagne des opérations de haut de bilan et d’évolutions des organisations.


FINANCE POUR MANAGERS ET NON-FINANCIERSDu diagnostic à la stratégie financière de l’entreprise

Paris



PROGRAMMES’approprier les concepts financiers pour améliorer sa productivité et sa communication. Une formation que les directeurs financiers gagnent à proposer à leur comité de direction afin d’améliorer la connaissance financière de ses membres… pour une plus grande efficacité !

Réaliser un diagnostic financier

• La lecture financière du bilan.• La mesure de la performance par le compte de résultat.• L’analyse dynamique des flux de financements.• Connaître les indicateurs de performance utilisés par

la communauté financière et leur signification : EBITDA / EBIT, cash-flow / free cash-flow, EVA, ROCE, ROE...

Cas pratique : réalisation du diagnostic financier d’une entreprise.

Agir sur le besoin en fonds de roulement

• Les différentes composantes du BFR : stocks, clients, fournisseurs, autres éléments.

• Les actions possibles sur les différents postes et les moyens de financement associés.

• L’importance pour le trésorier de la maîtrise des flux d’exploitation : budget, reprévision, plan.

Cas pratique : déroulé d’une prévision du plan à la reprévision.

Piloter les investissements

• Évaluer les flux financiers liés à un projet : flux d’investissement, d’exploitation et de financement.

• Les critères de choix d’un investissement : valeur actualisée nette (VAN), taux de rentabilité interne (TRI), délai de récupération (DR, RSI) et indice de profitabilité (IP).

• Les différents modes de financement et leur impact sur les comptes : dette bancaire, location, location financière...

Cas pratique : analyse d’un dossier d’investissement.

Connaître les stratégies financières d’une entreprise

• Les modes de financement à long terme.• Modes de financements sur le compte de résultat,

rendement attendu des actionnaires.• Les opérations de haut de bilan.Cas pratique : exemple d’une fusion.• La création de valeur pour les actionnaires.

Objectifs pédagogiques• Maîtriser les principaux

concepts financiers.• Comprendre les choix

financiers de l’entreprise.• Mieux travailler avec ses

partenaires financiers.• Associer théorie, exemples

concrets et cas pratiques pendant 2 jours.

PrérequisAucun, il s’agit d’une formation initiale à la finance d’entreprise

Pour qui ?Cadres dirigeants.Membres des directions générales ou des comités de direction non financiers.Managers.

Calculatrice obligatoireOrdinateur portable requis

S’ADRESSE AUX MANAGERS ET NON FINANCIERSSans aller au niveau de technicité d’un financier ou sans viser à devenir un praticien, un dirigeant ou responsable opérationnel peut s’approprier les différentes notions qui lui permettront de dialoguer avec des financiers, d’analyser par lui-même, de travailler à ses propres projections stratégiques.

• La notion des grands équilibres comptables et fi nanciers est essentielle.

• La connaissance des principales techniques d’analyses des écarts est toujours fort utile.

• Un focus sur une pratique sectorielle du contrôle de gestion peut permettre de résoudre des diffi cultés.

• Un éclairage sur l’appréciation des investissements ou la validation d’une opération de croissance externe est indispensable.

Un exemple

Notre formation en contrôle de gestion de projets et d’affaires a été représentée à de multiples occasions pour des chargés d’affaires, des ingénieurs et chefs de projets, des responsables de programmes d’in-vestissements, et des ingénieurs commerciaux. Dans les secteurs où l’interface est importante entre les opérationnels et les fi nanciers, notamment en cas de suivi de réalisations à l’avancement, nous sommes en mesure de développer un trait d’union entre les fonctions par cette formation très pratique.

ManagementÉvolutions professionnelles


Évolutions professionnelles



DAF à temps partagé, depuis plus de 15 ans, elle est spécialiste de PME et ETI patrimoniales.

ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE : DEVENIR DAF AUTREMENTLa direction financière en indépendant

Paris



PROGRAMMEUn nombre croissant de directeurs financiers décide de travailler autrement. Que ce soit en tant que DAF de transition, à temps parta-gé, ou en missions de conseil plus classiques, cette formation vous permettra de vous lancer avec plus de sécurité.La plus grande liberté et la diversité de missions qu’offrent le statut « d’indépendant », quelle que soit la forme juridique, sont des atouts forts de ce positionnement. Être DAF « autrement » implique un réel changement de paradigme auquel il faut se préparer.

Cerner son projet

• Définir sa vision et vérifier la cohérence du projet avec ses objectifs.

• Évaluer les risques du projet.• Mesurer les impacts du « Autrement ».Cas : formaliser les changements attendus par cette modification de positionnement.

Définir son offre

• Connaitre son marché.• Définir sa stratégie, ses objectifs et ses cibles.• Offrir un service de qualité : - Les garanties minimales à offrir. - Travailler l’image de marque. - Obtenir un agrément, une certification.Cas : réaliser une matrice CANVAS.

Vendre son offre

• Définir sa stratégie commerciale.• Décliner sa stratégie commerciale en plan d’actions

commerciales.• Se préparer à argumenter et convaincre.• Prévoir sa communication.Cas : Training Argumentation.

Assurer la mission

• La prospection commerciale et le contrat.• Assurer la mission.• Capitaliser.Cas : faire l’état des lieux de son projet et ébaucher / corriger son rétro-planning.

132

Objectifs pédagogiques• Évaluer la faisabilité et

la viabilité de son projet.• Identifier sa vision,

sa stratégie et les décliner en offre.

• Planifier la création et l’installation de l’activité.

PrérequisAvoir une bonne connaissance du métier du directeur financier.

Pour qui ?Tout directeur financier souhaitant se lancer dans une autre forme d’activité que le salariat classique.


133



Consultant et gestion et création d’entreprise

Spécialiste de la finance et de la gestion, il intervient auprès d’associations,

de créateurs ou de chefs d’entreprise. Il est formateur depuis 12 ans.

ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE : FINANCE POUR CRÉATION ET REPRISE D’ENTREPRISE

Paris



PROGRAMME


Préparer les tableaux de bord financiers de votre structure et les financements à prévoir

• Quels sont les ratios de votre future activité (BFR, EBE, CAF...).• Les aides pôle emploi.• Vos financements : - Combien puis je apporter et de combien ai-je besoin ? - Que dois-je financer (BFR, investissements) ? - Le financement finance-t-il le montant HT ou TTC ? - Quel montant dois-je apporter à ma société pour

pouvoir faire une demande un financement ? - En cas de prêt → serai-je capable financièrement

de rembourser ce prêt ? - Garanties ou contre garanties.

Établir les budgets prévisionnels de votre future entreprise

• Résultat prévisionnel.• Calcul du seuil de rentabilité ou point mort.• Plan de financement.• Détermination du budget de trésorerie prévisionnel.Mise en pratique : établissement du budget prévisionnel de votre entreprise.

Choix de la forme juridique

• Connaître les formes d’entreprises les plus courantes.• Identifier les avantages et inconvénients de ces différentes

formes d’entreprises.• Créer une entreprise en tant que chômeur créateur d’entreprise.Mise en pratique : analyse comparative via un tableau qui vous sera remis.

Les formalités de la création d’entreprise

• Activité réglementée ?• Domiciliation de l’entreprise.• Les statuts de la société.Mise en pratique : points de vigilance à connaître lors de l’établissement des statuts de votre entreprise

Construire votre business plan

• À quoi sert le business plan ?• Présentation du contenu du business plan.Mise en pratique : réflexion sur la construction du business plan d’une entreprise.

Objectifs pédagogiques• Mettre en place les

tableaux de gestion de votre future activité.

• Choisir la forme juridique de l’entreprise que vous souhaitez créer.

• Connaître les avantages et les inconvénients des différentes formes d’entreprise.

• Calculer et interpréter vos prévisionnels financiers.

• La formation sera ponctuée d’exemples pratiques et concrets.

• Construire votre business plan.

PrérequisConnaissances en comptabilité.

Pour qui ?Salariés, créateurs d’entreprises, chefs d’entreprises, repreneurs d’entreprises, demandeurs d’emploi...


Paris ou en régions, en inter ou intra


ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE : DU SECTEUR PUBLIC VERS LE SECTEUR PRIVÉ (NIVEAU 1)

3 jours 2-3-4 juin ou 4-5-6 novembre et sur demande

1 600 € TTC

PROGRAMMEUne reconversion professionnelle vers l’entreprise privée, quelle que soit la fonction ou la responsabilité visées, implique une maîtrise des principes financiers et de gestion qui régissent cet environnement : • Pour diriger des structures (Officiers en Comités de Directions).• Pour prendre en charge des missions et des projets (sous-Officiers).• Pour éventuellement créer sa propre affaire.C’est pourquoi DFCG propose une formation courte par des profes-sionnels proposant un retour d’experiences pratiques.

Jour 1

Les bases de la comptabilité : partie double, compte de résultat et structure du bilan.Le tableau des flux de trésorerie pour les entreprises et pour les projets d’investissements.• Le rôle de la comptabilité, les principales règles et principes

comptables.• Les normes françaises et les normes internationales.• La structure du compte de résultat de l’entreprise, ses formes

analytiques.• La lecture du bilan financier de l’entreprise, les équilibres

financiers, le BFR.• L’analyse du tableau des flux de trésorerie, les mouvements.• Les principaux ratios financiers.Exercices d’illustration et cas pratique : diagnostic financier d’une entreprise.

Jour 2

Le modèle économique des activités, les budgets, reprévisions et plans.• Le modèle est indispensable à la compréhension des comptes.• Le pilotage par les prévisions sur plusieurs

horizons de temps (budgets, business plans).• Les différentes natures de modèles économiques.• L’identification des leviers d’actions et des objectifs.• La mise en forme de compte de résultats

et de flux des prévisions.

Jour 3

Le contrôle budgétaire, les indicateurs et les tableaux de bord, la comptabilité analytique.• Les techniques de compréhension et d’analyse d’écarts budgétaires.• La sélection des indicateurs, les tableaux de bord équilibrés.• Les qualités des indicateurs, quantifier les objectifs et les moyens. • Les types de coûts (fixes, variables, directs, indirects).• Les différents types de restitutions pour l’analyse.Exercices d’application et cas pratique.Cas pratique de synthèse du Module.

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Objectifs pédagogiques• Maîtriser les paramètres

économiques et financiers pour intégrer les objectifs et contraintes induites pour maîtriser ces critères de pouvoir en entreprise pour pouvoir être pleinement responsables d’activites, de projets, d’affaires...

PrérequisAucun.

Pour qui ?Toute personne issue du secteur public envisageant des responsabilités dans le secteur associatif ou le secteur lucratif privé.


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ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE : DU SECTEUR PUBLIC VERS LE SECTEUR PRIVÉ (NIVEAU 2)

Paris ou en régions, en inter ou intra

3 jours 29-30 juin-1er juillet ou 30 novembre-1er-2 décembre et sur demande

1 600 € TTC

PROGRAMMEUne reconversion professionnelle vers l’entreprise privée, quelle que soit la fonction ou la responsabilité visées, implique une maîtrise des principes financiers et de gestion qui régissent cet environnement : • Pour diriger des structures (Officiers en Comités de Directions).• Pour prendre en charge des missions et des projets (sous-Officiers).• Pour éventuellement créer sa propre affaire.DFCG vous propose un retour d’expériences pratiques.

Jour 1

Rappels introductifs et homogénéisation / mise à niveau du groupe :• Compte de résultat, bilan et tableau des flux de trésorerie.• Les principales et normes comptables.Piloter et gérer des projets et des affaires :• Les spécificités du mode projet : budget et planning, contraintes. • La direction d’entreprise et les décisions du pilotage :

agir sur les résultats et sur le BFR.• Le management par objectifs, la performance cash. • Le financement par le capital et par l’endettement. • Le business plan de synthèse des activités et des projections.• Utiliser le cycle de gestion comme outil de management.

Jour 2

Maîtriser les principes de la création de valeur pour construire un plan stratégique d’investissements :• Les principes de création de valeur, le coût du capital. • Les critères de choix et de rentabilité d’un investissement :

valeur actuelle, taux, délai de récupération. • Construction d’un business plan / plan d’affaires,

investissement Stratégies d’entreprises :• Planifier un investissement dans une nouvelle

activité opérationnelle, une nouvelle unité.• Le plan stratégique d’activités, la réflexion stratégique.• Évaluer les activités actuelles et potentielles, technique S.WO.T.• Sous-traiter ou internaliser, dettes bancaires, location financière. • Financement de projets, risques et allocations, ratios, LBO.

Jour 3

Management, pilotage et coordination dans les entreprises du 21e siècle.• Construire ses objectifs en fonction des compétences

et des axes de progression. • L’utilisation efficace du cycle budgétaire et du reporting. • Optimiser les processus et challenger son organisation. • Amélioration continue, et sa mise en œuvre. Cas pratique de synthèse du Module.Tous nos exercices seront contextualisés dans différents secteurs d’activités pour apporter une vision de l’application concrète des éléments étudiés.

Objectifs pédagogiques• Maîtriser les paramètres

économiques et financiers pour intégrer les objectifs et contraintes induites pour maîtriser ces critères de pouvoir en entreprise pour pouvoir être pleinement responsable d’activités, de projets, d’affaires...

PrérequisAucun.

Pour qui ?Toute personne issue du secteur public envisageant des responsabilités dans le secteur associatif ou le secteur lucratif privé.

Ordinateur obligatoire

vous accompagne dans votre évolution professionnelle

DFCG Evolution est un groupe qui se donne comme objectif d’apporter une assistance aux membres de la DFCG à jour de leur cotisation, Directeurs Administratifs et Financiers et les Directeurs du Contrôle de Gestion et autres, dans leurs réfl exions, évolution ou réorientation de carrière professionnelle (en poste, en transition professionnelle et en repositionnement).

Le groupe est animé par des membres bénévoles porteurs des valeurs de solidarité, d’échange et de partage qui constituent les fondements de notre association. Ils sollicitent des intervenants, consultants et cabinets extérieurs qui acceptent de leur apporter bénévolement leur soutien.

De nombreux DAFS salariés décident de devenir DAF autrement, DFCG a identifi é cette communauté grandissante et crée 2 groupes d’échanges dédiés :

Le Groupe DAF à temps partagé de DFCG réunit des femmes et des hommes qui exercent le métier de directeur fi nancier à temps partagé. Ce métier permet aux entreprises de bénéfi cier des compétences de professionnels expérimentés pour leur pilotage, leur gestion et leurs fi nances, sous la forme d’interventions opérationnelles dimensionnées selon leurs besoins.

Avec plus de 100 membres dans toutes les régions, ce groupe mène des actions pour faire connaitre ce métier dans le monde économique et aider ses membres à l’exercer.

Le groupe organise la labellisation des DAF à temps partagé par DFCG qui permet aux DAF à temps partagé de faire reconnaître leurs compétences. Les candidats présentent leur dossier devant un jury indépendant et pluridisciplinaire, qui statue à l’unanimité.

Le Groupe Mission-DAF réunit une trentaine de managers de transition qui effectuent des missions de DAF en mission. Les profi ls sont en majorité des DAFS expérimentés qui interviennent sur des missions ponctuelles en entreprises.

Finance & Gestion est la revue mensuelle de DFCG rédigée par des professionnels de la fi nance d’entreprise. Elle privilégie les échanges de bonnes pratiques, les retours d’expériences, et le point de vue d’experts reconnus afi n de vous aider à progresser tout au long de votre carrière.

ManagementEfficacité professionnelle


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Efficacité professionnelle

Formation animée parJean-François MARVAUD

Consultant et ancien DAF

Spécialisé en management, leadership et conduite du changement, il a occupé des postes de direction

au sein de plusieurs groupes internationaux.

MANAGER DES ÉQUIPES FINANCIÈRESDévelopper de la performance au sein de la filière finance

Paris



PROGRAMMELe rôle des équipes financières a beaucoup évolué. Au centre des enjeux et des contraintes économiques, les spécificités de la fonc-tion finance nécessitent un management adapté pour relever les défis actuels. Le management en mode transverse, l’intelligence collective, le travail en mode projet sont autant de sujets à maitri-ser pour développer de la performance au sein de la filière finance.

Comprendre les enjeux du management d’une équipe finance

• Les fondamentaux du management : les 10 rôles clés du manager.• Analyser la mission et les objectifs de l’entreprise : comprendre

les enjeux, les défis à relever, la stratégie, les avantages concurrentiels et les facteurs clés de succès.

• Traduire l’évolution des modèles économiques et de l’organisation sur les flux financiers : fonctions régaliennes et processus de mise en œuvre d’une organisation performante (méthode OVAR).

• Développer les compétences de la fonction finance en tant que business partner de la direction générale et soutien des autres départements : quel rôle contributif ? Passer d’une logique de chaîne de services à une logique de chaîne de valeurs ?

Cas pratique : analyse du modèle économique de l’entreprise.

Utiliser les outils du management au service de la performance de l’entreprise

• Améliorer l’efficacité managériale : responsabiliser, déléguer, développer de l’autonomie et accélérer la prise de décisions.

• Développer de l’agilité et de l’interactivité avec les autres services : l’organisation apprenante (gestion de bonnes pratiques) et management des connaissances (big data).

• Créer de l’engagement : Motiver les services financiers afin d’être plus contributif au résultat global de l’entreprise (donner du sens, faciliter l’action, être force de proposition).

Cas pratique : Élaboration de mon radar d’évaluation de la performance managériale.

Plan d’action personnel

• À l’issue de la formation, les participants sont invités à formaliser les actions qu’ils souhaitent mettre en œuvre avec leurs objectifs et les critères de réussite.

« Formation résolument tournée vers la prise de fonction qui donne les outils nécessaires à la réussite et structure le temps et les actions pour vous accompagner au mieux. »Céline BARALON, Contrôleur de gestion INTERFORUM

“„

Objectifs pédagogiques• Développer la contribution

des équipes financières à la réussite de l’entreprise.

• Améliorer la performance managériale des services financiers en mode transverse.

PrérequisÊtre manager et encadrer une équipe.

Pour qui ?Responsables comptables.Responsables contrôle de gestion.Chefs d’équipe.Responsables financier.


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Ancien directeur financier, consultant en opérations de haut de bilan

Ancien DAF, Il accompagne des opérations de haut de bilan et d’évolutions des organisations.


RÔLE DU FINANCIER, ACTEUR DE LA GOUVERNANCE DE SON ENTREPRISERelations avec les administrateurs, investisseurs et actionnaires

Paris



PROGRAMMELa Gouvernance est un élément essentiel de la vie des entreprises : elle détermine la stratégie, les objectifs, les grandes orientations fixant le développement et la pérennité de l’entreprise. Elle réalise aussi des audits et définit la prise en compte des risques ou, enfin, fixe les principales rémunérations. Cette formation permet de bien comprendre les attentes du Conseil d’administration, de mieux y répondre et de créer des relations fortes et efficaces.

Notions de Gouvernance d’entreprise

• Apports de la Gouvernance des entreprises : rôle et mission du Conseil d’Administration.

• La responsabilité des administrateurs.• La Gouvernance selon les types d’entreprises (entreprises cotées,

non cotées, familiales, ...).

Organisation du Conseil d’Administration et des Comités

• Le Conseil d’Administration et ses Comités.• Rôle du Conseil dans la relation avec les actionnaires

et les investisseurs.• Relations du Conseil avec les dirigeants. • Témoignages et illustrations.

Relations du Conseil d’administration / surveillance avec la Direction Financière

• Quels outils pour aider l’administrateur ? De quelles informations le Conseil a-t-il besoin ?

• Arrêté des comptes, budget, risques financiers.• Évaluation de la performance financière de l’entreprise.• Liens avec le Comité d’audit, le Comité des risques,

le Comité stratégique, le Comité des rémunérations.• Information et communication financière vers les investisseurs

et actionnaires.• La tenue de réunions informelles et régulières avec

les représentants des investisseurs (LBO).Témoignages et illustrations concrètes, réponses aux questions des participants.

Devenir Administrateur : Quelle approche pour un DAF ?

• Le rôle d’un DAF comme Administrateur, sa plus-value, son positionnement.

• Devenir administrateur dans une entreprise, dans une association.

Illustration : exposer à son Conseil d’Administration une situation financière difficile

Objectifs pédagogiques• Comprendre le rôle du

Conseil d’Administration dans ses prérogatives (arrêté des comptes, analyse de la performance financière et grandes décisions stratégiques).

• Optimiser le lien entre le Directeur Financier, le Conseil d’Administration et ses comités.

• Adapter l’approche en fonction de la typologie des administrateurs, actionnaires et investisseurs.


Pour qui ?Directeurs financiers et leurs adjoints, cadres financiers ou participant à la communication financière.



Formation animée parSophie BACKER

Conseiller en communication, ex-journaliste

Journaliste et conseil en communication, elle intervient auprès de dirigeants et d’élus à l’appui

du principe que « manager c’est communiquer ».

SAVOIR ÊTRE : GAGNER EN IMPACT ET CONSTRUIRE SON LEADERSHIPLes clés pour mieux se positionner en entreprise ou dans le conseil

Paris

2 jours 11-12 juin ou 1-2 decembre


PROGRAMMELa question du leadership s’impose dans l’entreprise. Dans les nouvelles organisations, chacun doit prendre sa place, quelle que ce soit sa position hiérarchique. L’affirmation de soi, le développement des qualités relationnelles et communicationnelles, sont autant d’atouts-clés pour installer sa légitimité, et gagner en impact et en aisance.

Identifier son leadership

• Quelles compétences, quelles qualités ?• Connaître ses clés de motivation et ses valeurs.• Donner du sens.• S’inscrire dans le court terme, gérer le moyen terme et long termeExercice : autodiagnostic et partage d’expériences.

Installer sa légitimité et sa crédibilité

• Savoir donner du sens : écouter, questionner, reformuler.• Savoir bâtir la confiance : quelques clés comportementales.• Les 5 types de leadership.Exercice : atelier d’écoute active.

Communiquer pour installer son leadership

• Construire une communication en tant compte de l’interlocuteur.• Dire sans nuire : le DESC.• Dire non en invoquant la règle.• Convaincre et rassurer : la communication par le plan d’action.Exercice : jeux de rôle et mises en situation.

Gagner en impact

• Maîtriser la communication non verbale.• Gérer l’émotionnel.• Déminer les conflits.Exercice : mises en situation face caméra et débriefe.

140

Objectifs pédagogiques• Identifier les différentes

dimensions du leadership.• Développer des

comportements positifs.• Mieux communiquer pour

devenir plus efficace.• Gagner en aisance.

PrérequisAucun, il s’agit d’une formation initiale aux questions de leadership.

Pour qui ?Directeur administratif et financier.Directeur du contrôle de gestion.Contrôleur de gestion.


141


Formation animée parSégolène de la FOUCHARDIÈRE

Experte « Performance Manager » dans les directions financières

Spécialiste de la communication financière, elle vous aide à orienter vos actions / prise de

décision, au service de vos objectifs de performance.

SAVOIR COMMUNIQUER : FAIRE PARLER LES CHIFFRESMieux communiquer pour faire agir

Paris

2 jours 26-27 mai ou 8-9 décembre


PROGRAMMELa communication représente aujourd’hui une part essentielle de l’activité des financiers et contrôleurs de gestion qui sont amenés à discuter, réaliser et présenter des tableaux de bord et documents de synthèse… Pour devenir de véritables « Performance Managers », l’efficacité de leur rôle et la valorisation de leur métier passent par une communication efficace, véritable support de décision.

Se mettre d’accord sur ce qu’est une communication efficace

• Exprimer ses convictions en matière de communication.• Formaliser ensemble une définition

d’une communication efficace.• Comprendre les différents niveaux de communication.

Structurer la communication à partir du destinataire

• Adopter consciemment une posture constructive.• Formuler un objectif clair et partagé.• Analyser et comprendre les freins et moteurs

du destinataire sur le sujet.• Structurer une argumentation en conséquence.• Illustrer ses propos et étayer ses arguments avec des preuves.• Structurer son document pour convaincre.

Donner l’envie de lire et adapter la forme au message

• Utiliser les visuels pour donner du poids à la description de la situation.

• Comprendre dans quels cas utiliser graphique, tableau, image... et lesquels.

Appliquer concrètement pour s’approprier la méthode

• Chaque participant vient en formation avec un document qu’il souhaite améliorer.

• Chacun s’entraîne tout au long de la formation sur son cas pratique personnel, étape par étape, et voit son document progresser au fur et à mesure de la formation.

• Ce document servira ensuite de référence pour utiliser à nouveau la méthode dans la vie professionnelle... jusqu’à ce que cela soit devenu un réflexe !

« Une formation permettant de mettre en pratique immédiatement les compétences acquises puisque l’on travaille sur son propre document. Cela rend la formation plus efficace. Les sujets vont au-delà du thème puisque nous avons évoqué la communication orale par exemple ce qui a été une bonne surprise. »Cyrielle TRZEWIK, contrôleur de gestion ROGE CAVAILLES

“

„

Objectifs pédagogiques• La communication

représente aujourd’hui une part essentielle de l’activité des financiers et contrôleurs de gestion qui sont amenés à discuter, réaliser et présenter des tableaux de bord et documents de synthèse...

• Pour devenir de véritables « Performance Managers », l’efficacité de leur rôle et la valorisation de leur métier passent par une communication efficace, véritable support de décision.


Pour qui ?Contrôleurs de gestion et financiers étant amenés à rédiger des documents et / ou àdévelopper une posture de performance manager.



Formation animée parLeo BRENNER

Coach bilingue et formateur

Diplômé d’Oxford, il est coach certifié par l’International Society of Neuro-Semantics

et la Meta Coaching Foundation et certifié en communication inter-culturelle.

SAVOIR COMMUNIQUER : ANGLAIS COMPTABLE ET FINANCIERMaîtriser l’essentiel de l’anglais professionnel

Paris



PROGRAMMEDans un environnement de plus en plus international, la maîtrise de l’anglais est primordiale dans le quotidien des financiers, que ce soit pour dialoguer en interne ou pour échanger avec ses partenaires étrangers.

Rappels : Nous commencerons avec un quelques brefs rappels des bases sur comment manier les chiffres en anglais

• Pourcentages, nombres décimaux, fractions, ratios...• Les dates, les numéros de compte ou de téléphone.• Taux d’intérêt et taux de change.

Lire les comptes d’une société

• Compte de résultat et bilan. Nous avons choisi une approche concrète en prenant une grande société existante avec toutes les données financières pertinentes. Chaque participant pourra parcourir le compte de résultat, le bian, Le tableau des flux et l’annexe avec le formateur et les participants à travers des exercices. Les thèmes abordés :

- L’annexe. - Le tableau des flux. - Glossaire des termes employés et compréhension des libellés. - Focus : les particularités des comptes anglo-saxons.

Cas pratique : commenter les chiffres clés d’une entreprise

Pratiquer le contrôle de gestion en anglais et présenter forcecast, budget et business plan

• En tant que DAF vous aurez sans doute à présenter la situation financière ou la stratégie de votre entreprise devant des décideurs internes ou externes. S’entrainer à faire cette présentation est donc un incontournable. Avec quelques mots de transition simples, un vocabulaire précis pour détailler des flux et variations dans des graphiques, mais aussi des techniques de présentation vous serez plus clairs et impactants.

Contenu

• Le reporting.• Commenter un graphique et expliquer les tendances.• Exprimer une possibilité, une probabilité, une certitude.

« Une très bonne formation qui permet de présenter l’information financière avec aisance et fluidité »Emmanuel CAMUS, Directeur du Contrôle de gestion industriel

“„

142

Objectifs pédagogiques• Acquérir le vocabulaire

de l’anglais comptable et financier.

• S’entraîner à lire des comptes de résultat et des tableaux de flux en anglais.

• Avoir accès à un expert pour pouvoir lui poser toutes vos questions et personnaliser la session.


Pour qui ?Directeurs administratifs et financiers.Contrôleurs de gestion.Comptables.Toute personne devant utiliser l’anglais comptable et financier.

Équipe de formateurs

Armand Angeli

Armand est reconnu comme un expert international en matière de CSP, d’Externalisation/BPO (Business, Process Outsourcing) et de RPA (Robotic Process Automation). Il co-organise et anime fréquemment des conférences internationales sur ces thèmes. Il préside leGroupe de Travail CSP/RPA/ Automatisation Intelligente de la DFCG. Il est Senior Advisorauprès d’entreprises pour leursprojets de transformation digitale,mais aussi d’organisations internationalesoffrant des logiciels et des services s’appuyant surRPA, Machine Learning ou Automatisation Intelligente. MBA de l’INSEAD et Ingénieur INSA, Armand a une longue carrière internationale de management opérationnel dans la Finance, les RH, les Achats et les Ventes (IBM, GE, CNH) puis dans la Direction et le Développement.

Sophie Backer

Sophie Backer transmet les outils de communication aux managers pour les aider à installer leur leadership. Journaliste et conseil en communication, expert en fabrication de message, elle pose le principe selon lequel « manager c’est communiquer ».Sophie Backer intervient auprès de dirigeants, de managers et d’élus, en accompagnement individuel ou en formation de groupe. Elle travaille notamment auprès des contrôleurs de gestion de la Française des Jeux.

Philippe Baron

Directeur des activités de conseil du pôle services publics du cabinet Emerson Audit et Conseil, ex-associé de CGI Business Consulting — Vice-président du groupe Services Publics de la DFCG• Expert-comptable • Diplômé de l’université de Dauphiné, Master 2 de contrôle de gestion. Il a mené une carrière de consultant en tant que Associé chez PriceWaterhouse pendant 11 ans, puis a été pendant cinq ans chargé de mission auprès du Président de la RATP en charge de la mise en place des systèmes d’information et a créé son propre cabinet de conseil dont il a été le Directeur général pendant 10 ans. Ses domaines de compétences sont les systèmes de contrôle de gestion, les tableaux de bord et les outils de BI, l’accompagnement à la mise en place de la GBCP dans les organisations publiques, la digitalisation des processus et la conduite de la transformation dans les grandes organisations de services publics.

Etienne Beriot

Etienne Beriot, diplômé de l’EM Lyon, s’appuie sur une expérience en entreprises de plus de 25 ans.Son parcours professionnel l’a notamment conduit à être auditeur (Arthur Andersen), directeur de projets et directeur financier. Il est depuis 8 ans consultant et formateur.Il a développé une expérience de la communication financière et des relations investisseurs au sein de groupes cotés et en environnement non coté (dont contexte d’ouverture du capital) dans des entreprises de tailles diverses (start-up, PME, ETI, grands groupes français et internationaux). Représentant de la DFCG pour la rédaction avec l’IFA du guide de la gouvernance des sociétés cotées en France, membre du conseil stratégique de start-ups et de PME.

Pierre-Laurent Bescos

Pierre-Laurent Bescos intervient comme formateur et consultant pour permettre aux entreprises de réduire leurs coûts ou de mieux piloter leur stratégie avec des outils de gestion adaptés. Il est également l’auteur de nombreux articles et ouvrages, notamment sur l’ABC/ABM et le Balanced Scorecard. Avec un coauteur, il vient de publier un ouvrage intitulé « Initiation au contrôle de gestion » aux éditions Ellipses.Son expérience professionnelle concerne à la fois le management et le contrôle de gestion. Diplômé de Sciences-Po Paris et docteur en gestion, il est membre de réseaux professionnels et d’études afin de faire profiter les entreprises des nouvelles tendances internationales en gestion.

Jérôme Bogaert

Jérôme dirige aujourd’hui un cabinet d’avocats qu’il a fondé en février 2014, dédié à la fiscalité des entreprises et de leurs dirigeants. Jérôme est un praticien de la fiscalité orientée vers l’international depuis 25 ans. Auparavant, Jérôme a effectué son parcours professionnel au sein de trois cabinets d’avocats affiliés à des réseaux internationaux de premier plan : TAJ, ERNST & YOUNG Société d’Avocats, et GRANT THORNTON Société d’Avocats dont il a dirigé le département fiscal pendant huit ans. En matière de fiscalité internationale, Jérôme intervient notamment dans les domaines suivants :• Accompagnement des groupes internationaux dans la définition et la mise en œuvre de leur politique fiscale (pilotage du TEI et de la trésorerie liée à la fiscalité, gestion des contrôles et contentieux fiscaux, maîtrise des risques fiscaux...)• Accompagnement des sociétés dans leurs opérations de croissance

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organique et externe (contrats internationaux, acquisitions, cessions, restructurations...)• Assistance lors des négociations avec l’administration fiscale pendant et/ou après contrôles fiscaux.

Jean-François Bosquet

Ancien Président de la DFCG, Jean-François Bosquet a une double expérience de Directeur administratif et financier et de Directeur des ressources humaines, qui lui permet de donner une lecture complète des enjeux du contrôle de gestion sociale. Actuellement consultant, il accompagne et forme les entreprises des secteurs privé et public en leur apportant un savoir-faire stratégique et opérationnel, acquis au sein de PME, françaises indépendantes ou filiales de groupes.

Léo Brenner

Leo Brenner est diplômé d’Oxford en Langues Orientales, Maitrise de Sinologie. Il est Coach certifié par l’International Society of Neuro-Semantics et la Meta Coaching Foundation et il est certifié en communication inter-culturelle.Ses domaines d’intervention sont Coaching de performance, Formation Anglais Financier, Formations en management et développement commercial. Il a travaillé en tant que directeur de Projets (Promotion d’Investissements Afrique, Asie et Moyen Orient), il a été responsable Grands Comptes et Business Développement en multinationales (Bloomberg, British Telecom, Standard & Poor’s, Research In Motion/Blackberry). Il a ensuite fondé Leo Brenner Coaching en 2013.

Olivier Brongniart

Diplômé de l’École Centrale Paris et de l’IAE de Paris, Olivier Brongniart a partagé sa carrière entre fonctions opérationnelles dans de grands groupes et le conseil. Il fonde en 2004 le cabinet Cost House, spécialisé en performance économique et en 2011 la société Valoptia Software. Il enseigne notamment à l’ESCP et a publié 6 ouvrages sur les sujets de performance économique. Il anime au sein de la DFCG le groupe de travail sur le modèle de coûts des fonctions transverses (publication cahier technique en décembre 2015).

Dominique Chesneau

Diplômé de l’ESSEC et ingénieur ETP. Il a été trésorier d’AIR FRANCE et a dirigé une salle des marchés avant d’être Associé Financial Services PWC et Deloitte spécialisé dans l’audit et le conseil en Banques et Trésorerie d’entreprise. Il préside la société de conseil Tresorisk Conseil, spécialisée en trésorerie, financement et gestion de risques financiers.Il est expert Fintech auprès du pôle de compétitivité Finance innovation. Directeur de thèses professionnelles, il enseigne à HEC, à l’EDHEC et à l’Université de Paris Dauphine. Auteur et Co-auteur de douze ouvrages et de nombreux articles de presse professionnelle, il est Membre de la Commission Économie et financement du MEDEF. Dominique CHESNEAU est Trésorier de la DFCG.

Gian-Paolo Cossu

Gian Paolo Cossu dispose d’une forte expertise dans les domaines de la finance d’entreprise, qu’il a acquise

en tant qu’ancien banquier d’affaires et ancien directeur financier de sociétés cotées. Il accompagne aujourd’hui — en tant que conseil — les PME dans leur relation avec les banques, leurs problématiques de financement et d’ouverture du capital (notamment à des fonds) mais aussi d’évaluation et de M&A (cession/acquisition).

Isabelle Crouzille

Isabelle Crouzille est Directeur Administratif et Financier, associée, fondatrice de la société Implication en 2003. À temps partagé, elle accompagne les PME-PMI en retournement, en croissance ou dans le cadre d’ouverture du capital. Elle apporte son expertise pour l’amélioration des prévisions de trésorerie. Elle est directeur financier externe de SEA TPI, ESN patrimoniale, depuis plus de 10 ans. Elle assure également des formations à l’école des Mines et en entreprises. Elle est administrateur certifié ASC IFA Sciences Po. Elle est Vice-Présidente de la DFCG notamment en charge du développement, s’appuyant sur les nouveaux modes d’exercice de la fonction. Elle est administrateur de la DFCG et d’Action’Elles – réseau national de femmes chefs d’entreprise.

Guy De Cibon

Guy de Cibon est diplômé d’expertise comptable après avoir travaillé près de 20 ans en cabinet d’expertise comptable et de commissariat aux comptes auprès de clients dont des entreprises, des créateurs d’entreprises, des associations et des fondations.Guy de Cibon a une longue expérience de la formation depuis 12 années auprès d’organismes de formations, de fédérations professionnelles, mais aussi auprès d’entreprises, d’associations et de chefs d’entreprises.

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Guy de Cibon a créé sa structure de formation en 2011 qui est spécialisée dans trois domaines :• auprès des associations, les sujets abordés traitent notamment de la finance, gestion des associations, comptabilité associative, analyse des comptes de l’association, fiscalité des associations...• pour les créateurs d’entreprises, les formations abordent entre autre les prévisionnels financiers, le calcul des prix de revient, la préparation du business plan...• pour les chefs d’entreprises les thèmes présentés concernent entre autre la lecture et l’analyse des comptes, la mise en place de tableaux de bords, la mise en place d’un contrôle de gestion...

Ségolène de la Fouchardiere

Ségolène de la Fouchardière est une animatrice passionnée et énergique, mettant au service des participants toute son expérience acquise au cours de ses missions variées autour de projets de transformation.Esprit créatif et inspirant, Ségolène démontre une grande capacité d’écoute, d’analyse et de proposition, en toute circonstance. Avec conviction, elle fédère et engage les leaders autour d’une vision, d’un engagement durable et de plan d’actions concrets permettant d’atteindre le succès. La formation « Faire parler les chiffres » étant une passerelle de votre transformation, Ségolène vous accompagne pour rendre vos documents financiers davantage orientés actions/prise de décision, au service de vos objectifs de performance.

Laurent Delbard

Laurent Delbard est responsable du contrôle de gestion du groupe Oreca. Dans les métiers du contrôle de gestion depuis 10 ans, il a occupé différents postes de contrôleur de gestion commercial, industriel et de prestations de services. Laurent

possède une double formation en informatique et en contrôle de gestion. Il a été impliqué dans deux projets BI, une fois en tant que end-user dans une industrie pharmaceutique, puis en tant que chef de projet pour le choix et le développement d’une solution BI chez Oreca.Laurent est également depuis 2018 formateur en master 2 « Finance d’entreprise et contrôle de gestion » à l’IAE de Toulon sur les outils informatiques du contrôleur de gestion.

Frédéric Doche

Frédéric Doche, Centrale Paris 1984, a plus de 30 ans d’expérience dans les domaines du conseil. Après un début de carrière en entreprise, il devient associé du cabinet PwC en charge de l’activité BI et CRM Analytics.En 2003, il fonde Décision Performance Conseil, cabinet de conseil spécialisé en Pilotage de la Performance, de l’Innovation et la Transformation Digitale, en France et à l’international.Il est co-président du groupe Contrôle de Gestion de la DFCG et initiateur de l’Observatoire International du Performance Manager. Il est aussi enseignant en Master (CGPP) Contrôle de Gestion & Pilotage de la Performance à Paris 1 Panthéon Sorbonne.Il intervient régulièrement dans différentes conférences en France et à l’international, notamment sur des sujets Finance, Innovation, Open Innovation, Digital Transformation.

Didier Dumont

Didier Dumont : ESSEC, diplômé en Management Opérationnel et titulaire d’un Mastère Spécialisé en Finance, spécialiste du capital immatériel, 16 ans d’expérience comme Directeur Financier dans l’industrie du logiciel. Enseignant au CNAM et à Skema Business School. Membre de la SFEV (Société

Française des Evaluateurs) et de la SFAF (Société Française des Analystes Financiers). Il est également sécrétaire général associé de goodwill management.

Florence Farriaux

Formateur en finance depuis 25 ans, Florence est diplômée d’EDHEC grande école et du CFAF (Centre de formation des analystes financiers).Elle a été successivement analyste financier à la BNP(2 ans ½) puis chargé d’affaires en capital développement (2 ans ½) puis en charge d’opérations de M&A sur des cibles de type PME pendant un peu plus de 10 ans. Elle a créé FL Finance Academy, organisme de formation spécialisé en finance d’entreprise, en tout début 2001 dont elle est le gérant depuis.Elle a créé en 2017 une start up dans le digital, destinée au monde de la formation professionnelle, et qui permet d’assurer un suivi qualité des prestations et des formateurs.Ses deux domaines principaux d’expertise sont le conseil (M&A, évaluation d’entreprise) et la formation en finance en français ET en anglais.Florence est formateur certifié ICPF&PSI depuis 2017, niveau expert. ICPF&PSI est un organisme qui délivre des certifications qualité aux organismes et formations et également aux formateurs.

Luc Farriaux

Luc est diplômé de l’ESTP (ingénieur) TP et titulaire d’un MBA de l’INSEAD.Il a travaillé successivement dans un centre de recherche aux USA (1 an), sur chantier en Arabie Saoudite (2 ans) dans la banque sur les financements structurés (Natixis 12 ans) et dans le conseil financier (EY 3 ans). Il a créé FL FINANCE & Développement en 2003 dont il est le gérant depuis.

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Ses deux domaines principaux d’expertise sont :• le conseil : les opérations de croissance externe, l’ouverture du capital et la gestion de l’actionnariat ainsi que la recherche de financements en dettes et en fonds propres• la formation en finance en français ET en anglaisFormations de managers et d’équipes dirigeantes en finance d’entreprises pour FL FINANCE AcademyIl a été intervenant à l’EDHEC, à l’IAE et à l’ESTP.

Lionel Flin

Ancien Inspecteur des Impôts, Avocat spécialisé en Droit Fiscal, Lionel Flin développe des missions de conseil sur toutes les problématiques de la fiscalité d’entreprises, de la TPE à l’ETI cotée. Il contribue à la rédaction de l’ensemble des rubriques fiscales du Mémento comptable PwC. Il est membre de l’Institut des Avocats Conseils Fiscaux (IACF) et de l’association des Avocats Conseils d’Entreprises (ACE).

Véronique Fouque

Diplômée d’HEC, Véronique Fouque a une expérience diversifiée de l’analyse stratégique, acquise à la fois en cabinet conseil (At Kearney), en entreprise dans des postes opérationnels puis dans l’administration centrale de deux grands ministères, Education nationale, enseignement supérieur et recherche puis à la direction du Budget au Ministère des Finances. Spécialiste du pilotage de la performance, en environnement privé et public, elle conduit des projets de modernisation avec rigueur et pragmatisme. Elle intervient en tant qu’expert dans des missions d’appui international.

Hervé Fratta

Hervé Fratta est associé au sein du cabinet de conseil A2 Consulting, et est responsable de l’offre « Pilotage de la Performance des Fonctions Financières ».Il a débuté sa carrière en tant que contrôleur de gestion chez HSBC France. Après 4 ans, il rejoint le cabinet PwC en 1998 et développe l’activité Conseil au sein de l’Audit Banque. À partir de 2002, il intègre le cabinet A2 Consulting et participe au développement des offres Performance des Fonctions Financières et Gestion des Risques.Après plusieurs années passées au contrôle de gestion des Marchés de Capitaux d’HSBC, Hervé intervient opérationnellement depuis plus de 20 ans en tant que conseil auprès des Directions Financières au sein de projets d’amélioration de la performance : Fast Close, Pilotage Economique, Calcul et Optimisation des Coûts, Pilotage de la Performance, BI Agile, Optimisation de processus financiers.

Delphine Gibassier

Delphine Gibassier est professeur de comptabilité du développement durable à Audencia Business School. Elle enseigne et pratique la comptabilité du développement durable depuis 2011 et a publié dans plusieurs revues académiques et dans des livres. Elle est aussi une ancienne contrôleuse de gestion professionnelle dans des entreprises multinationales (GE, Syngenta, Danone). Elle est certifiée SASB (norme américaine), et ISSP (professionnels du développement durable) et experte internationale de la comptabilité du développement durable auprès du Global Compact, du CDSB, et de Reporting 3.0. Elle a par le passé travaillé pour l’IIRC et le WBCSD dans des comités experts.

Benjamin Gohet

Benjamin Gohet est Avocat, Associé-Gérant du cabinet Sefico Nexia Avocats. Il possède près de 20 ans d’expérience dans le domaine du conseil et du contentieux en matière de fiscalité des entreprises. Il intervient sur les problématiques fiscales stratégiques et opérationnelles de ses clients (ETI et grands groupes multinationaux), notamment dans le cadre de leurs réorganisations dans un contexte international.

Stanislas Grange

Associé fondateur chez Eight Advisory, porteur de la practice BFR et Cash Flow.Stanislas Grange apporte son expérience de plus de 200 plans d’amélioration du BFR à fort impact, dans tous les secteurs industrie, distribution, service, contracting.Formateur sur le sujet à HEC Exec, DFCG, Coop de France et chez ses nombreux clients.50 ans, Diplomé de Centrale Paris, il dispose d’un vécu en entreprise pertinent : chez Valeo, au Boston Consulting Group, et comme Responsable de l’organisation et du plan BFR du groupe Cegelec.

Pierre-Alexandre Greil

Pierre-Alexandre Greil est diplômé de l’Institut d’Études Politiques de Paris et de la London School of Economics and Political Science. Il est membre de l’Institute of Chartered Accountants of Scotland (ICAS). Ancien manager dans un Big Four à Londres dans les domaines de la finance d’entreprise, des fusions-acquisitions et de la

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modélisation économique et financière, il est actuellement Directeur financier de l’AFASEC, un organisme de formation et d’action sociale opérant dans le domaine des courses hippiques.

Nicolas Guillaume

Après un parcours en entreprise en Banque et dans la protection sociale en audit et contrôle interne, Nicolas Guillaume rejoint en 2001 le cabinet de conseil Tuillet pour y créer la filiale de conseil en Gestion des risques.Début 2015, suite au rapprochement avec le groupe Grant Thornton, il prend la responsabilité de la Business Unit Risk Management de Grant Thornton.Il intervient auprès de clients de tous secteurs d’activité pour des missions de conseil en Gestion des risques, audit et contrôle interne au travers de diagnostics, audits, missions d’accompagnement ou encore de formations.

Eric Jankowski

“Comprendre, Construire, Convaincre”, c’est la démarche d’Eric Jankowski dans son parcours professionnel de Secrétaire Général, Directeur Administratif et Financier et Contrôleur de Gestion. Ingénieur des Arts & Industries, titulaire du DESCF et de l’Executive-MBA de l’ESSEC, son fil conducteur est de concevoir et construire des structures de Services dotées de modèles économiques viables : ingénierie, transports, santé, formation, immobilier et services BtoB et BtoC, il a connu des situations de transformations d’entreprises, et des activités de Services concédés et réglementés, souvent dans des contextes sociaux et managériaux difficiles. Parallèlement, il transmet son expérience en animant des formations depuis 2004 : “expliquer et convaincre avec pédagogie et sens pratique“ !

Sébastien Kuhn

Consultant depuis 2017, Sébastien Kuhn accompagne les dirigeants de PME-PMI dans l’amélioration continue de leur performance achats, commerciale et industrielle. Ancien auditeur de Deloitte, il a acquis une expérience de + de 15 ans dans l’industrie aéronautique au sein d’Airbus Group et de ses filiales en tant qu’auditeur et contrôleur industriel / supply chain de nombreux projets de transformation (Make or Buy, réduction des stocks, outsourcing). Diplômé de l’ESSEC (2004), il donne également des cours aux étudiants en négociation, conduite du changement et Lean Management. Sébastien est trilingue français, allemand et anglais.

Emmanuel Labrousse

Emmanuel Labrousse est le Directeur du Service Social – RH du cabinet d’expertise comptable FIMECO – WALTER FRANCE depuis 18 ans. Il anime la formation avec Marie-Laure Hag, Responsable du Pôle Conseil RH au sein du cabinet SMC CONSEIL WALTER France. Monsieur Labrousse est membre du Comité de Direction du cabinet, il intervient auprès d’entreprises de tailles et de secteurs différents, tant pour la gestion sociale quotidienne que pour des missions spécifiques en rapport avec son domaine d’activité : accompagnement lors d’opérations d’acquisition et de restructuration, audit, évaluation de plans sociaux, formations. Il encadre également le Pôle Paie du cabinet composé d’environ 40 gestionnaires de paie.Titulaire d’un DESS de Juriste Conseil d’Entreprise (DJCE) spécialisé en Droit du Travail, il a débuté sa carrière par une expérience opérationnelle de Responsable en Ressources Humaines dans un groupe

d’Edition. En parallèle de ses activités professionnelles, Emmanuel Labrousse a été intervenant auprès de la Faculté de Droit de Poitiers pendant une dizaine d’années en Droit de la Protection Sociale.

Christian Laveau

Christian LAVEAU est Directeur Audit – Risk Management - Compliance & Qualité d’ADP International (Groupe ADP). Auparavant, il a occupé des postes de direction dans les domaines de la finance d’entreprise, de l’audit, de la compliance et de la gestion des risques dans des sociétés internationales des secteurs télécoms, infrastructures et para pétrolier (Orange, Eiffage, Bourbon). Il intervient régulièrement sur des thématiques d’Audit Interne, de Compliance, de lutte contre la Fraude et de Gestion des Risques lors de conférences en France et au Royame Unis. Il est diplômé de l’EDHEC, de Sciences Po Bordeaux et titulaire du MBA de l’IESE Business School (Espagne).

Phu Dao Le Flécher

Titulaire du doctorat en sciences de gestion et du PhD de l’ESSEC Business School, Phu Dao-Le Flécher est maître de Conférences des universités et directrice du Master Comptabilité Contrôle Audit à l’Université d’Evry, Université Paris Saclay. Elle a été responsable du contrôle de gestion et de la fonction Finance dans des groupes de dimension internationale. Elle conseille également les experts-comptables, les commissaires aux comptes et les directeurs financiers des entreprises dans des domaines tels que la communication financière, la consolidation en IFRS et en normes françaises, le diagnostic stratégique en vue de fusions-acquisitions, la conformité et la gestion des risques.

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Charles Lienard

Charles Lienard est accompagné de David Abrehart. Ils cumulent 35 ans d’expérience en prix de transfert dans tous les secteurs. David est Certified Public Accountant (Expert Comptable), Charles diplômé de Sciences Po Paris Eco Fi 1991. Consultants depuis 2005, préalablement chez Sanofi, HSBC, Tesco, Macopharma, Plus de 1 200 projets de prix de transfert à leur actif. Conseillent, défendent les multinationales de toutes les tailles sur la préparation d’une Documentation de prix de transfert efficace. Auteurs d’articles, d’ouvrages Treasury Operation and Transfer Pricing, le chapitre sur les prix de transfert dans 70 recommandations pour optimiser la gestion de votre entreprise. Enseignants à l’Université de Lille (France) et Valencia (Espagne) sur le BEPS, les financements intragroupes, les actifs intangibles, et la gestion des prix de transfert.

Laurent Mahéo

Chief Financial Officer, Scf-Supply-Chainfinance.com.Laurent Mahéo est le fondateur de la société SCF – Supply-Chainfinance.com qui met à disposition une expertise de directeur financier à temps partagé, articulé autour de cinq pôles de compétences : le reporting intégré, le décisionnel et la Dataviz, la mise en place d’organisation P2P et O2C, le financement de start-up et l’accompagnement de la transformation financière en tant que project manager officer.Titulaire d’un Master d’économie / finance en transports internationaux à l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, Laurent Mahéo a exercé depuis près de 25 ans les fonctions de directeur administratif et financier pour les principaux leaders du transport et de la logistique

(DHL/Sernadis – Norbert Dentressangle – Geodis).Son expertise est reconnue dans la mise en place de processus « Order to cash » et « purchase to pay ». Il fait autorité en matière de « revenue management », et notamment en matière de stratégie financière d’accompagnement des « grands comptes ».

Laurence Malès

Laurence Malès est Diplômée d’expertise comptable et Commissaire aux comptes. Fondatrice de DyLeaM (Dynamic Learning Management), Laurence s’est spécialisée sur les problématiques de consolidation tant en IFRS qu’en règles françaises. Après avoir été administrateur de la DFCG, elle est aujourd’hui membre du comité pédagogique du centre de formation DFCG. Laurence est également animatrice de la CNCC (Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes).

Jean-François Marvaud

Directeur associé de Stratex, intervenant en management et conduite du changement à HEC Executive Education et conférencier Sciences Po Paris sur les thèmes de la gouvernance d’entreprise et la conduite du changement• A exercé des fonctions de directeur du contrôle financier et de membre de comité de direction dans plusieurs groupes leaders internationaux dans le domaine des services• A commencé sa carrière comme auditeur au sein du cabinet BDO, service Corporate finance.Au sein de Stratex, accompagne les dirigeants d’entreprise dans la mise en œuvre de leurs projets de transformation. Son domaine d ‘expertise :

Management et leadership, conduite du changement.Coach (certifié HEC) de managers et d’équipes, praticien MBTI niveau 2 et 360° (Odyssée-ECPA)Membre du club finance HEC, de la DFCG et d’ICF.

Emmanuel Millard

Expert-comptable, ancien commissaire aux comptes, Emmanuel Millard a passé plus de 11 ans dans le secteur de l’audit (Arthur Andersen), de la banque commerciale, d’affaires et d’investissement (Dexia, General Electric Capital, Goldman Sachs, JPMorgan Chase, Banque Marocaine du Commerce Extérieur), dans des fonctions de direction financière et des opérations. Il rejoint le ministère des affaires étrangères en 2003 en tant que chef de service du contrôle de gestion ministériel auprès du secrétaire général adjoint, puis la direction du budget en tant que chef de la mission performance de la gestion publique et des opérateurs de l’Etat avant de devenir direction financier, juridique, des achats et du contrôle interne d’Universcience (établissement public de la cité des sciences et de l’industrie, du palais de la découverte et de la Géode). En janvier 2018, il rejoint le groupe associatif d’utilité publique COALLIA, 1er opérateur national du traitement des demandes d’asile et réfugiés, du secteur social et medico-social, en tant que directeur général adjoint. Emmanuel Millard est par ailleurs le représentant des établissements publics nationaux au Conseil de normalisation des comptes publics (CNOCP) placé auprès du ministre de l’Action et des comptes publics.

Denis Molho

Denis Molho a une double expérience de contrôleur de gestion et de Directeur financier dans des entreprises

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industrielles et de services, ainsi que de chef de projet de systèmes d’information. Après des premières expériences dans l’industrie, il a successivement travaillé pour des cabinets de conseil internationaux et pour une structure, DMEperformance, qu’il a créée et qui est spécialisée dans le contrôle de gestion et les systèmes d’information. Denis Molho est conseiller technique du groupe de recherche GSID ( systèmes d’information) de la DFCG et auteur de nombreux ouvrages.

Christian Nouvion

Ancien Directeur financier, Christian Nouvion a notamment mené d’importantes opérations de fusion (Moët-Hennessy et Louis Vuitton, Pinault et Printemps, Moulinex et Brandt, sortie de la cote et 2 LBO avec Vivarte). Il accompagne aujourd’hui des managers lors d’opérations de haut de bilan et d’évolutions des organisations. Maître de conférences en faculté, enseignant à l’ESCP et à l’EDC, il consacre près de 50% de son temps à l’éducation et la formation.

Marie-Hélène Pebayle

Directrice Administrative et Financière à la double culture privé-public, spécialiste du management stratégique et de la gestion de la performance, titulaire d’un DEA Gestion, d’un DESS Finances et de l’Executive MBA d’HEC 2005. Marie-Hélène PEBAYLE accompagne la transformation d’établissements publics dans les dimensions financières, organisationnelles et en Ressources Humaines Auditeur IHEDN, elle est particulièrement sensible aux problématiques en lien avec la cybersécurité et utilise la mutualisation comme un levier au service du développement des compétences.

Laurent Ravignon

Laurent Ravignon a fondé Alpha Cen Conseil, spécialisée depuis 19 ans dans toutes les problématiques de pilotage de la performance : comptabilité analytique, coûts de revient, tarification d’une part, tableaux de bord d’autre part. Il intervient dans toutes les phases d’un projet : diagnostic et enjeux, formation, modélisation, choix d’une architecture informatique, paramétrage d’outils et assistance à l’exploitation des résultats.Il est un spécialiste reconnu des techniques modernes de pilotage ABC / ABM et balanced scorecard. Son expérience porte sur tous les secteurs d’activité : industrie, banques assurances, logistique, mais également organismes sociaux, conseils généraux et métropoles.Il a écrit un ouvrage sur la méthode ABC / ABM publié aux Editions d’Organisation.Le parcours de Laurent est ponctué de Sciences Po Paris, et d’un poste d’associé dans un grand cabinet d’audit.

Solange Rilos Letourneur

Solange Rilos Letourneur est experte de la finance sociale titulaire d’une double formation en droit et en finance (DESS). Elle anime également des formations d’expertise de pilotage et performance de la masse salariale. Elle accompagne les entreprises dans des missions contentieuses d’expertise paie. Son expérience de dirigeante de plus de 20 ans d’un cabinet d’expertise au service de la performance financière des organisations RH la conduit à fonder en 2018 l’ANFP (Association Nationale Française de la Paie et de la Finance Sociale) pour construire le 1er réseau des professionnels et acteurs de la paie et de la finance sociale.

Morgane Rollando

Spécialiste en Corporate Finance (M&A), finance d’entreprise et Private Equity, Morgane a commencé sa carrière internationale chez Epicor Software à Dublin, en tant que Financial Controller de 4 acquisitions. Elle poursuit son parcours USA-Europe chez PeopleSoft et Intergraph à Amsterdam, puis chez EMC2 et Autodesk à Paris, toujours dans le cadre de restructurations, opérations et suivi de M&A. En 2011, Elle lance une aventure entrepreneuriale de conseil en finance et private equity pour le compte d’investisseurs et de start-ups. Elle dirige la startup Augment, leader de la Réalité Augmentée, entre 2016 et 2018 et est aujourd’hui dirigeante de transition, spécialiste des périodes de Transformation d’Entreprise et de Capital Investissement.

Nicole Rueff

Directeur de mission, Ad’Missions Savoir-FaireSpécialiste et formatrice IFRS, elle développe une activité de conseil et de formation en finance - comptabilité - contrôle au sein de Ad’Missions Savoir-Faire. Auparavant, elle a effectué un parcours de 25 ans dans la banque comme chargée d’affaires entreprises, puis contrôleur des risques financiers, avant de devenir responsable du département Gestion Actif-Passif puis responsable des back- et middle-office marchés financiers. Nicole Rueff a coordonné et elle est co-auteure de deux ouvrages collectifs de la DFCG sur la mise en œuvre des IFRS.

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Joëlle Sitbon

Joëlle Sitbon exerce en tant qu’Expert-Comptable et Commissaire aux comptes après avoir été diplômée de l’ESCP. Elle a choisi l’activité libérale en créant son cabinet en 1993 après une première expérience chez Calan Ramolino et Associés suivie de la découverte du monde de l’entreprise au sein du GPA (groupe Generali) en qualité de Directrice Comptable pendant cinq ans. Consciente de l’environnement juridique toujours en évolution, elle est certifiée IFRS et titulaire d’un Diplôme Universitaire de fiscalité européenne.Elle a une double casquette de praticienne et de formatrice tant en formation première (université et INTEC) qu’en formation continue. Parallèlement à son exercice en cabinet elle est animatrice à la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes depuis 2001.Elle a une véritable passion pour la communication dans tous les domaines en lien avec la comptabilité, le conseil, la fiscalité et l’audit. Deux verbes la caractérisent : apprendre et transmettre.

Roland Stasia

Président – fondateur de hèRès conSultingProfesseur des universités associé – Paris DauphineProfesseur visitant @ HEC, Mines Paritech, Strate, CESIMembre du COMEX de l’IE-ClubIl débute comme ingénieur motoriste chez Renault, avant d’être nommé contrôleur de gestion de l’usine de Cléon. CFO et CIO de la Française de Mécanique en 1996, il est rappelé par Renault en 2000, pour diriger le « controlling » de la R&D. Il crée en 2006 un contrôle de gestion stratégique pour la Recherche, l’Innovation et le Design de la marque au losange. Consultant depuis 2015, il intervient

comme conseil en entreprise, conférencier et professeur en écoles d’ingénieurs, de commerce, et de design. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages sur le management de la performance, sur le pilotage économique de l’innovation, sur les synergies entre innovation et achats, et sur la révolution potentielle de l’innovation par les données massiques.

Gabrielle Sur

Gabrielle Sur a occupé pendant 15 ans différents postes à responsabilité en contrôle de gestion dans un groupe automobile. Depuis 10 ans, elle accompagne dirigeants et directeurs financiers de start-ups et entreprises de taille intermédiaire dans différents secteurs d’activité : distribution, B2B, retail, services, industrie, avec pour objectif d’augmenter la marge contributive des activités. Elle a développé des outils et supports pédagogiques très opérationnels, facilement transposables dans vos sociétés pour vous transmettre son expérience et vous aider très vite à monter en compétence.

Souâd Taïbi

Souâd Taïbi intervient en tandem avec Delphine Gibassier sur la formation « Comptabilité et contrôle de gestion du développement durable ». Souâd est ingénieur diplômée d’Oniris et docteur en sciences de gestion. Elle poursuit des travaux de recherche sur la création et le déploiement d’outils de contrôle de gestion du développement durable. Elle enseigne par ailleurs la comptabilité environnementale. De formation à la fois scientifique et managériale, elle est formée à la méthode bilan carbone niveau expert et à l’analyse de cycle de vie.

Lionel Tort

Lionel TORT a piloté des missions d’audit interne et d’audit financier pour plusieurs Big4, en France et au Luxembourg, puis s’est investi dans le développement du contrôle de gestion et des prévisions d’activités à court, moyen et long terme, en relation avec les responsables opérationnels. Secrétaire général de fonds d’investissements, il a participé à l’accompagnement de plusieurs dirigeants d’entreprises et veillé à la conformité financière et réglementaire. Il est Président de Phinance-ES.

Sherzod Zufarov

Après 3 ans de contrôle de gestion international du réseau de détail à l’international et trois ans de supervision financière de la zone Russie chez Société Générale, le formateur y a ensuite assuré pendant trois ans la direction financière et le middle office du capital investissement (private equity). Depuis début 2019 il s’occupe des investissements directs (prise de participation) dans les PME français au sein de l’équipe parisienne de capital investissement de la banque. Il donne des cours de contrôle de gestion bancaire dans les Masters spécialisés depuis 2013.Une formation opérationnelle basée sur l’expérience du formateur lui permettant d’illustrer les concepts abordés.

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151

Sessions Durée 1er semestre 2e semestre Pages

Contrôle de gestion - Les outils du contrôle de gestion

Excel pour contrôleur de gestion - niveau 1 2 jours30-31 mars ou 26-27 mai

29-30 septembre ou 26-27 novembre

12

Excel pour contrôleur de gestion - niveau 2 2 jours27-28 avril ou 25-26 juin

15-16 octobre ou 3-4 décembre

13

Comptabilité analytique : conception et mise en place dans votre entreprise

2 Jours 24-25 mars 29-30 septembre 14

Comptabilité analytique : en faire un outil d’aide à la décision

2 Jours 28-29 mai 15-16 octobre 15

Comptabilité analytique : mettre en place la méthode ABC / ABM / TDABC

2 Jours 25-26 juin 12-13 novembre 16

Contrôle de gestion - La pratique du contrôle de gestion

Construire le modèle économique et le budget, réaliser le contrôle budgétaire


Choisir les indicateurs, construire les tableaux de bord des business reviews et le reporting

2 Jours 11-12 juin 12-13 octobre 21

Prévisions d’activités : après le reporting, évaluation et gestion prospective de l’activité

2 Jours 4-5 juin 1er-2 décembre 22

Mettre en œuvre le tableau de bord stratégique 2 Jours 18-19 juin 1-2 octobre 23

Le pilotage stratégique des performances 2 Jours 27-28 avril 19-20 novembre 24

Contrôle de gestion - Le contrôle de gestion par secteur ou activité

Le contrôle de gestion de l’activité commerciale

2 Jours 12-13 mai 16-17 novembre 26

Le contrôle de gestion industriel 2 Jours 31 mars-1er avril 8-9 octobre 27

Le contrôle de gestion des activités d’ingenierie et de services

2 Jours 15-16 juin 7-8 décembre 28

Le contrôle de gestion des projets et des affaires


Le contrôle de gestion de l’innovation et de la R&D

2 Jours 1-2 décembre 12-13 mai 30

Le contrôle de gestion de la dsi 2 Jours 27-28 avril 19-20 novembre 31

Le contrôle de gestion dans les sociétés dynamiques et en croissance

1 Jour 29 juin 14 octobre 32

Le contrôle de gestion environnemental et le reporting rse

2 Jours 20-21 avril 12-13 novembre 33

Le contrôle de gestion bancaire 2 Jours 11-12 juin 7-8 décembre 34

Finance - Pilotage opérationnel

L’essentiel de l’analyse financière 2 Jours 14-15 mai 19-20 novembre 42

Maîtriser et améliorer le BFR 2 Jours 30-31 mars 21-22 septembre 43

Construire un business plan pour séduire et convaincre les investisseurs

1 Jour 17 juin 18 novembre 44

Mesurer, évaluer et valoriser le capital immatériel

2 Jours 16-17 mars 9-10 novembre 45

Les clés du succès pour une bonne communication financière

1 Jour 30 avril 30 novembre 46

Pilotage financier d’une start-up 2 Jours 26-27 mars 15-16 octobre 47

Le directeur financier, maître d’œuvre du reporting intégré

1 Jour 30 juin 30 novembre 48


153



Corporate finance - Opérations de haut de bilan

Évaluation d’entreprise 2 Jours 27-28 avril 8-9 octobre 56

Réaliser une due diligence financière 2 Jours 20-21 avril 12-13 novembre 57

Structurer une opération de fusion - acquisition 2 Jours 26-27 mai 19-20 novembre 58

Réussir sa politique de croissance externe 2 Jours 29-30 avril 16-17 novembre 59

Ingénierie des opérations de haut de bilan 2 Jours 30-31 mars 29-30 septembre 60

Finançabilité d’un projet d’investissement 2 Jours 25-26 juin 3-4 décembre 61

Comprendre et piloter le lbo 2 Jours 26-27 mars 16-17 novembre 62

Dette mezzanine et dette privée 2 Jours 20-21 avril 15-16 octobre 63

Finance - Trésorerie – Cash management

De la comptabilité à la trésorerie 2 Jours 24-25 mars 1-2 décembre 68

Gestion de trésorerie : prévision, reporting et optimisation

2 Jours 18-19 juin 8-9 octobre 69

Gestion de trésorerie internationale, commerce international et risques de change, risques de fraude

2 Jours 29-30 avril 6-7 octobre 70

Gestion de trésorerie : comment optimiser le cash disponible ?


Optimisation et gouvernance de la fonction trésorerie

2 Jours 16 17 mars 29-30 septembre 72

Fintech et trésorerie - blockchain 2 Jours 2-3 avril 2-3 novembre 73

Rentabilité et cash 2 Jours 24-25 mars 9-10 novembre 74

Contrôle interne - Gestion des risques – Fraude

Contrôle interne : limiter l’exposition au risque 1 Jour 25 mai 30 octobre 76

Gestion des risques de fraude dans l’entreprise 1 Jour 17 juin 18 novembre 77

Contrôle interne 2 Jours 14-15 mai 12-13 novembre 78

Comptabilité et consolidation - Fondamentaux, fast close, IFRS

L’essentiel de la comptabilité 2 Jours 26-27 mars 15-16 octobre 80

Mettre en œuvre une démarche de fast close 2 Jours 30-31 mars 8-9 octobre 81

L’essentiel de la consolidation 2 Jours 28-29 mai 6-7 octobre 82

Passer des comptes sociaux au reporting groupe en IFRS


L’essentiel des IFRS pour responsables financiers niveau 1

2 Jours 12-13 mars 1-2 octobre 84

L’essentiel des IFRS pour responsables financiers niveau 2

2 Jours 2-3 avril 3-4 novembre 85

Contrats de location selon IFRS 16 1 Jour 29 avril 30 novembre 86

154


Fiscalité - Fondamentaux, intégration, international et prix de transfert

L’essentiel de la fiscalité d’entreprise 2 Jours 10-11 mars 3-4 décembre 88

L’essentiel de l’intégration fiscale 1 Jour 23 mars 5 octobre 89

Les fondamentaux de la fiscalité internationale 2 Jours 12-13 mai 1er-2 décembre 90

Fiscalité et prix de transfert 2 Jours 24-25 mars 19-20 novembre 91

Finance sociale - Paie et contrôle de gestion de la masse salariale

L’essentiel et l’actualité de la paie 2 Jours 23-24 avril 17-18 novembre 96

Pratique du contrôle de gestion social 2 Jours 27-28 avril 7-8 décembre 97

Maîtriser votre masse salariale (mms) 2 Jours 18-19 juin 3-4 décembre 98

Finance procurement - Achats et performance

Procurement finance / gestion des risques et des achats

2 Jours 15-16 juin 26-27 novembre 100

Performance collective des achats 2 Jours 14-15 mai 1-2 octobre 101

Performance achats 1 Jour 23 mars 5 octobre 102

Transformation et digitalisation de l’entreprise - Process et systèmes d’information

Piloter un projet de transformation digitale 2 Jours 14-15 mai 3-4 décembre 104

Être acteur de la transformation de l’entreprise 2 Jours 20-21 avril 12-13 novembre 105

Mener un projet de dématérialisation 1 Jour 17 juin 30 novembre 106

Les systèmes d’information et la transformation numérique de l’entreprise

2 Jours 2-3 avril 2020 9-10 novembre 107

Elaborer une stratégie de digitalisation de la pme et de l’eti

1 Jour 25 mai 16 novembre 108

RPA (robotic process automation) 2 Jours 16-17 mars 21-22 septembre 109

Centres de services partagés 2 Jours 20-21 avril 1-2 décembre 110

Piloter un projet de BI 1 Jour 25 mai 30 novembre 111

Évaluer les investissements et les projets de développement et de transformation

2 Jours 19-20 mai 21-22 septembre 112

Services publics - Finance et gestion dans les services publics

Développer un contrôle de gestion adapté aux besoins du secteur public

3 Jours

21 Heures -

disponible

inter et

intra

15-16-17 janvier ou 5-6-7 février ou 4-5-6 mars ou 6-7-8 avril ou 5-6-7 mai ou 3-4-5 juin ou 6-7-8 juillet

16-17-18 septembre ou 12-13-14 octobre ou 4-5-6 novembre

114

Disposer d’une comptabilité analytique pour piloter les coûts et la performance

2 Jours

14 Heures -

disponible

inter et

intra

12-13 mars 14-15 septembre 115


155



Participer au pilotage de la stratégie

1 Jour

7 Heures -

disponible

inter et

intra

28 avril 4 décembre 116

Construire le système d’information décisionnel

2 Jours

14 Heures -

disponible

inter et

intra

14-15 mai 1-2 octobre 117

Mettre en place et organiser la fonction contrôle de gestion

2 Jours

14 Heures -

disponible

inter et

intra

10-11 mars 9-10 novembre 118

Maîtriser la GBCP

2 Jours

14 Heures -

disponible

inter et

intra

30-31 janvier 7-8 décembre 119

Le pilotage dans les collectivites territoriales apports du contrôle de gestion

2 Jours

14 Heures -

disponible

inter et

intra

26-27 mars 26-27 novembre 120

Secteurs non lucratif et associatif - Finance et gestion des secteurs non lucratif et associatif

Développer les méthodes de finance et gestion dans les associations et le secteur non lucratif


Gestion spécifique des activités contrôlées par les financeurs publics


Finance et entrepreneuriat social 2 Jours 15-16 juin 1-2 décembre 124

Finance pour managers - Finance et gestion pour les non-financiers

Contrôle de gestion pour managers et non-financiers


Finance pour managers et non-financiers 2 Jours 26-27 mai 26-27 novembre 129

Management - Évolutions professionnelles

Évolution professionnelle : devenir daf autrement

1 Jour 22 avril 18 novembre 132

Évolution professionnelle : finance pour création et reprise d’entreprise


Évolution professionnelle : du secteur public vers le secteur privé (niveau 1)

3 Jours 2-3-4 juin 4-5-6 novembre et sur demande

134

Évolution professionnelle : du secteur public vers le secteur privé (niveau 2)

3 Jours 29-30 juin-1er juillet 30 novembre - 1-2 décembre et sur demande

135

Management - Efficacité professionnelle

Manager des équipes financières 2 Jours 12-13 mai 9-10 novembre 138

Rôle du financier, acteur de la gouvernance de son entreprise

1 Jour 25 mai 25 novembre 139

Savoir être : gagner en impact et construire son leadership

2 Jours 11-12 juin 1-2 decembre 140

Savoir communiquer : faire parler les chiffres 2 Jours 26-27 mai 8-9 décembre 141

Savoir communiquer : anglais comptable et financier


156


Parcours de Formation

ENTRER ET PROGRESSER DANS LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION

4X3 jours

22-23-24 janvier / 26-27-28 février / 18-19-20 mars

22-23-24 avril / 18-19-20 mai / 22-23-24 juin

23-24-25 septembre / 21-22-23 octobre

23-24-25 novembre / 14-15-16 décembre

18

FINANCE OPÉRATIONNELLE 4X3 jours


22-23-24 avril / 18-19-20 mai / 22-23-24 juin



40

CORPORATE FINANCE 4X3 jours


22-23-24 avril / 18-19-20 mai / 22-23-24 juin



54

GESTION DE TRÉSORERIE OPÉRATIONNELLE 3X3 jours


22-23-24 avril / 18-19-20 mai / 22-23-24 juin



66

ENTRÉE ET ÉVOLUTION DANS LA FONCTION DE CONTRÔLE DE GESTION SOCIAL

3 Jours


6-7-8 avril / 5-6-7 mai / 3-4-5 juin / 6-7-8 juillet

16-17-18 septembre / 12-13-14 octobre / 4-5-6 novembre

94

FINANCE APPLIQUÉE POUR MANAGERS ET NON-FINANCIERS

4X3 jours

15-16-17 janvier / 5-6-7 février 4-5-6 mars

6-7-8 avril / 5-6-7 mai / 3-4-5 juin

6-7-8 juillet / 16-17-18 septembre

12-13-14 octobre / 4-5-6 novembre

126

Partenariats écoles

Partenariat AUDENCIA / DFCG

MASTER OF SCIENCE DIRECTEUR FINANCIER

RNCP niveau 7 (équivalent Bac+5, éligible CPF)

51 joursAvril (dates à préciser)

Novembre (dates à préciser)

36

Partenariat DFCG / ICN

CLUSTER « FINANCE & ENTREPREUNARIAT » A Paris, Nancy ou intra-entreprise (éligible CPF)

13 jours Dates : nous consulter 50


157

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Conditions générales de vente

OBJET ET CHAMP D’APPLICATIONToute commande de formation implique l’acceptation sans réserve par l’acheteur et son adhésion pleine et entière aux présentes conditions générales de vente qui prévalent sur tout autre document de l’acheteur, et notamment sur toutes condi-tions générales d’achat.

DOCUMENTS CONTRACTUELSLa DFCG fait parvenir au Client, en double exemplaire, une convention de formation professionnelle continue telle que prévue par la loi.Le Client s’engage à retourner dans les plus brefs délais à la DFCG un exemplaire signé et portant son cachet commercial.Une attestation de présence est adressée au Client après chaque formation.

PRIX, FACTURATION ET RÈGLEMENTTous les prix sont exprimés en euros hors taxes. Ils sont majorés de la TVA au taux en vigueur.

Le prix est forfaitaire. Il comprend l’animation de la formation, la documentation pédagogique remise aux participants, la res-tauration et les éventuels ouvrages remis. Toute formation com-mencée est due dans son intégralité, de même si le participant ne se présente pas.

Sauf convention contraire, les règlements seront effectués aux conditions suivantes :Le paiement comptant doit être effectué par le client dans un délai de 30 jours à compter de la date de la facture. Le règle-ment est accepté par chèque, par virement postal ou bancaire ou par carte bancaire pour les actions de formation qui en pré-voient la possibilité.Aucun escompte ne sera appliqué en cas de règlement avant l’échéance.Tout paiement postérieur aux dates d’échéances figurant sur nos factures donnera lieu à l’application de pénalités de retard égales à 3 fois le taux d’intérêt légal en vigueur et à une in-demnité forfaitaire de 40 € conformément à l’article D441-5 du Code de Commerce. Elles sont exigibles sans qu’il soit besoin de mise en demeure.

Il appartient au Client de demander une prise en charge à son OPCA et de l’indiquer sur le bulletin d’inscription, ainsi que de suivre la relation avec l’OPCA. À défaut de la confirmation de la prise en charge de l’OPCA au premier jour de la formation, le client sera facturé en totalité.

La DFCG se réserve le droit de refuser d’honorer toute nouvelle inscription en cas d’existence de factures impayées pour des sessions passées, et ce sans que le client puisse prétendre à une quelconque indemnité pour quelque raison que ce soit.

CONDITIONS D’ANNULATION, DE REPORT ET DE REMPLACEMENTToute annulation ou report doit parvenir à la DFCG par écrit.Toute annulation ou report reçu au moins 15 jours ouvrés avant le 1er jour de la formation donnera lieu au remboursement inté-gral des éventuelles sommes versées. Une indemnité forfaitaire à titre de dédit de 120 € HT sera exigible. Si cette annulation ou report intervient entre 15 et 10 jours ou-vrés avant le 1er jour de la formation, une indemnité forfaitaire égale à 50 % du montant HT de la formation sera due.Si cette annulation ou ce report parvient à la DFCG moins de 10 jours ouvrés avant le début de la formation, l’intégralité de la somme sera due et facturée.

Les différentes indemnités ne pourront s’imputer au titre de la formation professionnelle continue.Les remplacements de participant sont acceptés à tout moment s’ils sont notifiés par écrit et s’ils précisent les noms et coordon-nées du remplaçant.Dans le cas où le nombre de participants inscrits à une forma-tion se révèle insuffisant pour le bon déroulement de la session, la DFCG se réserve le droit de reporter cette session au plus tard une semaine avant la date prévue et ce, sans indemnités autres que le remboursement des sommes déjà perçues. La DFCG se réserve le droit de reporter la formation, de modifier le contenu de son programme ou les animateurs si des circonstances indé-pendantes de sa volonté l’y obligent.

RESPONSABILITÉ ET INDEMNITÉSL’employeur, ou le cas échéant le participant, s’oblige à souscrire et maintenir en prévision et pendant la durée de la formation une assurance responsabilité civile couvrant les dommages cor-porels, matériels, immatériels, directs et indirects susceptibles d’être causés par ses agissements ou ceux de ses préposés au préjudice de la DFCG. Il s’oblige également à souscrire et maintenir une assurance responsabilité civile désignant égale-ment comme assuré la DFCG pour tous les agissements préju-diciables aux tiers qui auraient été causés par le participant et contenant une clause de renonciation à recours de telle sorte que la DFCG ne puisse être recherchée ou inquiétée.

La responsabilité de la DFCG envers le client est limitée à l’in-demnisation des dommages directs prouvés par le Client et est en tout état de cause limitée au montant payé par le Client au titre de la prestation fournie.

En aucun cas, la responsabilité de la DFCG ne pourra être enga-gée au titre de dommages indirects tels que pertes de données, de fichiers, perte d’exploitation, préjudice commercial, manque à gagner ou atteinte à l’image et à la réputation.

La responsabilité de la DFCG est exclue en cas de force majeure.

CONFIDENTIALITÉLe dossier pédagogique ou toute autre ressource pédagogique remis au participant lors de la formation ne pourra être divul-gué sous quelle que forme que ce soit hors de son usage privé.

INFORMATIQUE ET LIBERTÉSConformément à l’article 6 de la loi n° 78-17 du 6 janvier 1978 relative à l’informatique, aux fichiers et aux libertés, telle que modifiée par la loi n° 2004-801 du 6 août 2004, les informa-tions qui vous sont demandées sont nécessaires au traitement de votre inscription et destinées à nos services. Vous pouvez accéder à ces informations et en demander la rectification à l’adresse mail suivante : [email protected]

LOI APPLICABLE ET ATTRIBUTION DE COMPÉTENCESLes conditions générales et tous les rapports entre la DFCG et ses Clients relèvent de la Loi française.

Tout litige non réglé à l’amiable sera de la compétence exclusive du Tribunal de Commerce de Paris quel que soit le siège ou la résidence du Client.

Cette clause attributive de compétences ne s’appliquera pas au cas de litige avec un Client non professionnel pour lequel les règles légales de compétence matérielle et géographique s’ap-pliqueront.

160

Notes

161

Notes

162

www.dfcg.fr

27, rue Duret75116 ParisJ 33 (0)1 42 27 93 33Ç [email protected]

@dfcgassoiLXf

2020 - formations · 2019. 11. 19. · eric jankowski, directeur administratif et financier,...

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