2011-methode de conduite de projets-spe-si

8/2/2019 2011-Methode de Conduite de Projets-spe-si

1/156

METHODE DE CONDUITE DE PROJETSMETHODE DE CONDUITE DE PROJETS

(V2011/2012)

A MOURRAIN

[email protected]

1


2/156

SOMMAIRE

1 - Bibliographie- -

3 Les concepts de la gestion de projets4 Le management de projets SI

5 - Lorganisation des projets6 Le cycle de vie dun projet SI7 Une mthode de conduite de projet

Le cadrage

Lanalyse lOTPLa gestion des risquesLa planificationLa conduite de changement la commuication

2

Le pilotageLe bilan


3/156

1 - Bibliographie

Le kit du chef de ro et Hu hes Marchat EditionEyrollesLa gestion de projet Roger Am Gulaino diteur

Management dun projet Systme dinformation Principes,techniques, Mise en uvre et outils - Chantal Morley -Edition Dunod

www.afitep.org

www.prince-officialsite.comwww.pmi-fr.org

3www.iso.org/iso/fr/home.htmwww.afnor.org


4/156

-r ondreQuels sont les enjeux dun projet SI ?

Quel est le cycle de vie dun projet SI ?

Doit-on suivre ou piloter un projet ?Quels sont les risques inhrents un projet SI ?Quels sont les outils disposition dun chef de projet ?

Comment passer de la conduite dun projet lacon u e es pro e s

4


5/156

GESTION DE PROJET

CHAPITRE 2INTRODUCTION

5


6/156

2 Introduction

Il me faut des projets mme si le plus souvent ils ne se ralisent pas, pour que le prsentne risque pas dtre immobile Jean Bertrand Pontalis (En marge des jours, Folio, 2002)

Le mot projetConceptualise laventure humaine

Sous tend un potentiel dambitions, d espoirs, de libert.Nous projette dans un futur organis, construit o le risque gr permet de mieuxmatriser lavenir et non de le subir

Lhomme ne peut tre dissoci de la notion de projet : btisseur douvrages.

dans toutes les sphres de la socit : politique, environnementale, sportive.

Cest un mot fdrateur

6Projet vient du mot latin Projectum : Jeter en avant (. sinscrit dans le temps)


7/156

Dfinitions

Un projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoindun utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnesAFNOR Norme X50-106

Un projet est un ensemble dactions raliser pour satisfaire un objectif dfini dans le cadre dune mission prcise et pour la ralisation

(AFITEP)

Processus unique qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes etmatrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le butdatteindre un objectif conforme aux exigences spcifiques, incluant descontraintes de dlais de cots et de ressources Dictionnaire de la

7

qualit, AFNOR 2003)


8/156

r uCaractristiques de lactivit projet

Activit Projet Activit opration

Non rptitive (One Shot) Rptitive

Dcisions irrversibles Rversible

Incertitude forte Incertitude faible

Influence forte des

variables exognes

Influence forte des

variables endognesCash flows ngatifs Cash flows positifs

8

Source : Declerck, Debourse et Navarre, Mthode de direction gnrale : le managementstratgique, 1983


9/156

2 Introduction

Structure Projet Structure mtier

Equipes temporaires Equipes permanentes

Organisation fonctionnelle Organisation hirarchiques

Responsabilits rparties horizontalement Responsabilits fractionnes verticalement

Zones de responsabilits de chevauchant Zones de responsabilits juxtaposesog que e rup ure e e mouvance og que e con nu e e s a

Logique de reste faire Logique de toujours plus

Culture crative Culture ritualise

,

Incohrence frquente entre fins et moyens Les moyens sont dduits des fins

Sujtion des influences exognes Sujtion des influences endognes

Les solutions sont novatrices Les plans doivent tre fidlement excuts

Orientation court terme Orientation long terme

Mtissage professionnel fort Mtissage professionnel faibleLobjet didentification est le produit Lobjet didentification est le mtier

Le pouvoir est li aux comptences, la matrise dun rseau largeet diversifi

Le pouvoir se mesure au budget et au nombre de collaborateurs encadrer

Double autorit Autorit uni ue

9

Conflits fconds Conflits striles


10/156

- n ro uc onCaractristiques du projetSpcificit: il a un caractre unique et exceptionnel

Notion de risque: il est indissociable de la notion de projetTemporalit : il se droule sur une priode donne

Variables exognes: il est soumis des contraintes externesActivits pluridisciplinaires: il ncessite plusieurs spcialits et

Notion dapprentissage: il est constitu dune succession de phases etque plus on avance plus on accumule de la connaissanceNotion danticipation: il se conoit dans une dmarche prventive quifait apparatre les risques et les points durs du projet

10

,courant


11/156

2 - IntroductionLe domaine du projet

rogramme : ensem e e pro ets qu ont un o ect commun(programme naval, ferroviaireetc)Affaire : d asse le cadre strictement techni ue du ro et. Associe auprojet les engagements contractuels. (Un Chiffre daffaire et un rsultatconomique)

,finalit

Ouvrage ou projet dingnirie (un seul exemplaire : un pont, unporte avions..)Produit ou projet de dveloppement (plusieurs exemplaires : avions,automobileOrganisationnel ou vnementiel (Le bien livrable nest pas un bienmatriel Lorganisation des jeux olympiques)

11

De socit (engage la socit sur le long terme, ex : euro)Produit : le produit est le rsultat dun processus. Le produit (matriel)est un sous ensemble du ro et


12/156

2 Un projet SI et/ou TI

,fonctionnelles, organisationnelles, technique

Pro et TI concerne un ro et sur lesarchitectures techniques

12


13/156

en eux

gagner sur le plan de la comptitivit, de la

per ormance, e a qua , e a s cur , ela productivit (exemple : amlioration de laproduction)

objectifs pour lesquels on fixera un indicateur

machines de 80 90%) 13


14/156

ro ets SI

ISO qui prcise en dcoupage dun projet SI parapesISO 10006 ui sintresse au man ement de la

qualit dans les projets

dveloppement de logicielsLes nomes AFNOR X50-410 structure la logiquedun ro et en 6 ta es lus cibl sur le matriel

14


15/156

2 ITIL, CMMI et CobiT

ITIL Information Technolo Infrastructure Librar est unrfrentiel de bonnes pratiques ddies la fourniture deservices informatiques notamment ceux de lexploitation

(www.itil-officialsite.com)CMMI (Capability Maturity Model Integration) fournit unr rent e e onnes prat ques en mat re e concept on,dveloppement et intgration de logiciel

. . .CoBit (Control Objectives for Business and RelatedTechnolo est un modle de rfrence en audit et matrise

des systmes dinformation (www.afai.asso.fr)15


16/156

,Prince 2 et AFITEP

pour le management de projet

ro ect anagement ro ess onnaPrince2 Project In Control Environment

Association but non lucratif cre en 1982 de la conduite de projet et encourage desprogrammes e qua ca on ans cedomaine 16


17/156

2 Les certifications : PMP

PMP est une approche fonde sur la mise en uvredes conna ssances, comp tences et techn quesncessaires au droulement dun projet

Le PMI (Project Management Institute) forme etcertifie au PMPIl a publi PMBOK (Project Management Body Of

Knowled e ui dcrit un ensemble de bonnespratiques en conduite de projet (www.pmi-fr.org)

17


18/156

2 Les certifications : Prince2Prince2 est un rfrentiel de bonnes pratiques se concentrant sur la justification

conomique dun projets appu e sur une organ sat on pro et o e c e e pro et est man at par une

quipe de direction de projetLa dmarche Prince2 considre le projet comme un processus avec 6 activitsprincipales :

LancementInitialisationContrle dtapeGestion des livraisons

Clture

Les missions et res onsabilits sont clairement dfinies

Les notions de Schma directeur et dalignement stratgique sontprises en compte 18


19/156

GESTION DE PROJET

CHAPITRE 3

CONCEPTS DE LA GESTION

19


20/156

de ro et

Cest lapproche mthodologique qui permet au chef deprojet de piloter le projet en ayant tout instant la meilleure

visibilit de lavancement du projet et ses points critiques

e permet e con u re e pro et en termes ePerformance techniqueDe contrle des cotsDe qualit

20

De matrise des dlais


21/156

de ro et

Le mana ement de ro et re rou e la estion de ro et et ladirection de projet (donner des objectifs et fournir desmoyens associs)

Diffrent du management par projet qui fait passer duneorganisation fonctionnelle une organisation matricielle quipermet

offrir une ractivit au clienta re c rcu er n ormat on

favoriser la communication

21

responsabiliser lensemble des acteurs du projetvaloriser les mtiers projet


22/156

3 les Conce ts de la estion deprojet/typologie de projet dans lentreprise

et lentreprise

E

C

B

22La survie de E peut tre en jeu en cas dchec de lun de ses projets A, B ou C


23/156

les Concepts de la gestion deprojet/typologie de projet dans lentreprise

E1 E1 E2A

E3

E4

Le projet fdre un ensemble dentreprises de taille diffrente

23


24/156


AE

C

B

24Lentreprise gre un nombre importants de petits projets. Lchec dun projet neremet pas en cause sa survie.


25/156


E

A

25Une entreprise unique E a t cre pour dvelopper un projet unique A


26/156

GESTION DE PROJET

CHAPITRE 4

LE MANAGEMENT DES

METHODES LES CYCLES

26


27/156

Caractristiques des projets SIDfinition dun projet SI qui met en lumire son caractre

. ,Caractre immatriel

dautre part (Si ,ncessaire On ajuste lobjectif en fonctiondes mo ens/dlais Princi e du desi n-to-cost)Lobjectif du projet nest parfaitement dfini qu

lachvement du projetLe dveloppement dun SI ne se droule pas dans un videorganisationnel mais dans une organisation Cest unprocessus rationnel qui se double dun processus politiqueet psychologique

27


28/156

Les objectifs des projets SI

main duvre)

Aide au management (prise de dcsion)

processus)vo ut v t o ten r un syst me ex e

Utilisation dune nouvelle technolo ie

(exprimenter dlai court) 28


29/156

Complexit dun projet SI

Niveaux hirarchiques, nombre de sites, deserv ces, egr e v s on u rava

Complexit technologiqueNombreuses tches du projet, interdpendances,

technolo ie mises en uvreComplexit lie lincertitude du projet

x gences c es cerner, mu t p es, var ntdans le temps, incertitudes des besoins 29


30/156

mthodes a iles

- ,SADT-SA/SD-JSD

Anne 1990 mthode oriente objet OMT, OOSE, Lan a e UML

Ont permis dorganiser le travail en introduisant uneculture mthodologique

30

Mise en pratique qui a entran des rigidits et que lesproblmes de qualit et de dlai nont pas t rsolus


31/156

mthodes a iles

(http://agilemanifesto.org/)

Lagilit des mthodes fait rfrence laca acit uelles sont censes manifestspour contourner les obstacles et sadapter

.est de nature humaine et organisationnelle

31


32/156

mthodes a iles

outils de dveloppements rapides et de prototypage

lquipe projet

Method - regroupement dune quinzaine

RAD

32


33/156

mthodes a iles

XP 1996 eXtreme Pro rammin La mthode desdveloppeurs (initi sur un projet de Chrysler pour rpondre des contraintes de dlai fortes)

SCRUM (1993) la Mle en rugby Base sur lestravaux de Takeuchi et Nonaka (1986) sur les projetsnnovants cons rant qu un pro et comporte es part es

prvisibles et dautres non. Elle met laccent sur la tension

individuelles, dautre part elle souligne la ncessit de fairedes runions rgulires et rapides avec visant continuellement ramener le projet dans la bonne trajectoire.(Depuis 2001 diffrents ouvrages) . 33


34/156

Le cycle de vie dun projet

vie dun produit depuis lide que lon a eue ou

ou son arrt dutilisation (Dictionnaire la qualit ,

manire identifier et traiter les risques

34

,

amont possible vis--vis de la date de livraison du

LES PROJETS SYSTEMES DINFORMATION


35/156

LES PROJETS SYSTEMES DINFORMATION QUELQUES CYCLES DE VIE

CYCLE DE VIE EN V

CYCLE DE VIE EN SPIRALE

CYCLE DE VIE EN Y

35


36/156

Le cycle de vie standardrequirementsanalysis

preliminaryes gn detailed

designcode andunit test subs stem

Requirementsspcification

test andintegration Test and

integration

development plan

Source codeDesign specificationTest description

Test procedures

User documentation

Test report

Software test plan

Revue prliminaire

Revue des besoins Revue "critique" de conception

effectuer


37/156

Le cycle de vie en V

accept.besoins

valuationvalidation

.

es sIntegration

ecomp.

.detail

es s

debug


38/156

Le cycle de vie en spiraleanalysevrification

validation

Succession de

conceptionralisationprototypes.


39/156

e cyc e e v e en - woTrack Unified Process)Capture des besoins

fonctionnelsCapture des besoins

Techniques

Analyse Conception gnriqueFocalis sur le

mtier

oca s surl architecture

technique

Conception Prliminaire Protot eIntgration du modle d analyse

Conception dtaille

Etude de la ralisation de

Codage et Tests

Recette


40/156

LES PROGICIELS

- qui conduit au choix dune solution

Le rocessus dim lmentation Ada tationde la solution retenue au fonctionnement de

Le processus e post- mp mentat on -Utilisation-Exploitation-maintenance de la 40

Option dinvestissement attache


41/156

Option d investissement attache

Investissement ExploitationInvestissement stratgique

rocess os mp emen a onrocess mp men a on(Investissement sous jacent)

rocess r mp men a on

T

AcquisitionImplmentation

Si ou Sj

Utilisation etMaintenance

Si ou Sj

AdoptionDcision

Abandon dela solutionSi ou Sj

Com araison

Identification

Dcision dmarrage enoprationnel

de deux

solutionsdintgrationSi et Sj

(Opportunit dinvestissement)

Dpensesdtudes,

dac uisition ro iciels

Dpenses dtude Flux ngatifs

Recette dex loitation- Flux ositifs -

et matriels,

de paramtrage etde formationFlux Ngatifs

Dpenses dexploitation Flux ngatifs


42/156

des mthodes a iles -exem le

Le modle SCRUM

42


43/156

-RADInitialisation

Expression de besoins

Conception

ConstructionN fois

ons ruc on

43

ravaux pr para o res ess on

participative

De

conclusion


44/156

-SCRUM

Conception et Sprint CltureArchitecturedu systme

JEUAVANT JEU

Dfinition du primtre

Contenu du roduit

Itrative et empirique avec desitrations de 1 4 semaines

3 phases

APRES JEUClture, vise livrer un

produit complet et

Analyse de haut niveau Dveloppement-TestEmballage (Wrap) on referme les

paquets et on les assemble pour faire

44

une version excutable

Revue (review) etAjustement (adjust) : ajuster le travail

UN PROJET A PLUSIEURS DIMENSIONS AVEC UN


45/156

UN PROJET A PLUSIEURS DIMENSIONS AVEC UNFORT ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT

ANALYSERADAPTER ET CONSTRUIRE LA

SOLUTION - IMPLEMENTERMETTRE EN

OEUVRE

IMPLEMENTERLEPSM

Conception et diffusion des supports de

COMMUNICATION

Elaboration duplan de

communication

communication(INTRANET, BULLETIN MENSUEL EPSM,

JOUNEES DE PRESENTATION DECARIATIDES, REUNION SDE

SENSIBILISATION/SUIVI DANS LESUF)

DIAGNOSTICRECRUTEME

NT - -

Elaboration duplans de

Elaborationdes Formation Evalua

Assistanceau

dmarra eMISE EN

PLACE DESEQUIPES

,mise en uvre,

suivi

Supports deformation

utilisateurs

par les

formateurs

FORMATIONSUPPORT UTILISATEUR (Mise en place dune help desk et de

CHANGEMENT ORGANISATIONNEL(Rvision de lorganisation, rdaction et mise jour de procdures)

SUPPORT LOGISTIQUE ET TECHNIQUE(Architecture technique, WIFI, Salles de formations,raccordement structure extrieure)

r rents

45


46/156


47/156

GESTION DE PROJET

CHAPITRE 5

LORGANISATION DES

47


48/156

4 lorganisation des projets

Organisation contractuelle

Organisation matricielle

48


49/156

ro ets/or anisation industrielle

Acteur responsable de la dfinition des besoins et de la matrise de laralisation confie au matre doeuvre afin de respecter les objectifs deperformance, de cots et de dlais contractuels

Nayant pas toujours les comptences techniques ncessaires, il pourradlguer tout ou partie de ses pouvoirs une structure externe qui lassisterasur les aspects techniques (AMO) et lorientera vers les industriels pouvantraliser le projet.Structure reprsente par le directeur de projet ou AMO

Suit lavancement des travaux lors des revues de projetAssure le contrle financier du projet

- -

49

Informe le client


50/156

ro ets/or anisation industrielleLe Matre dOeuvre (MOE) Dfini comme une personne physique ou morale qui pour sa comptencetechnique est charge par le MOA ou la personne responsable du march delexcution des travaux (ou de les faire excuter) dans le respect desper ormances, es co ts et es a s ans un ca re contractue

Structure reprsente par le chef de projetConduit le projet par phaseOrganise les revuesDirige et anime lquipe projet

Analyse les risquesArbitre les points durs

50

Choisit les sous traitants

Assure le suivi technique et contractuel des sous traitantsInforme sa direction et le client


51/156

ro ets/or anisation industrielleLa sous traitance

La MOE ralise tout ou partie du projet. Elle peutfaire appel des sous traitants qui excuteront sur

plans les travaux confis avec leurs propresprocds

51


52/156

ro ets/or anisation contractuelleLe MOA et la MOE ont une relationcontractuelle de type client-fournisseur. Deuxtypes de march sont passs :

Le march au forfait qui correspond uneobli ation de rsultats Le march en rgie qui correspond une

52

4 lorganisation des


53/156

4 l organisation desprojets/organisation contractuelle

Contrat au forfaitCaractristiques conomiques

Engagement ferme du titulairePrix maintenu sur toute la dure du marchRengociation possible avec accord du client

Contrat en rgieCaractristiques conomiquesPaiement sur justificatif Dpassement autoris si justifi

53

DGDGStructure fonctionnelle

(avec ou sans facilitateur)

Structure de coordination deprojet (fonctionnelle matricielle oulightweight)


54/156

Direction

Direction

mtier

mtier

Facilitateur

Acteur

mtier

Sur le

mtier

sur le projet

projet

Coordinateur du projet Liaisons non hirarchiques entrecoordinateur et mtier

mtier

DG

Direction

Structure quipe

autonome(Task Force)DG

Direction

mtier

Structure de direction de

projet (matricielle ou heasyweight)

Acteur

mtier

m er

Acteur

mtier

sur le projet

sur le projet

Chefs de projetsmtier

Chefs de projetsmtier

Partenaires

Directeur de projetCapacit dinterventiondu directeur de projet

Partenaires

Externes

(consultants,fournisseurs)

Directeur de projet Capacit dintervention du chef de projet

externes(consultants,fournisseurs)


55/156


56/156

GESTION DE PROJET

CHAPITRE 6

UNE METHODE DE

56


57/156

ro ets

Quelles composantes pour un projet ?

Quest ce que la gestion de projets ?

57


58/156


59/156

Sources dchecs

Objectifs maldfinis ou pas Rles des

n s acteurs madfinis Le qui fait

quoi

59

= 80 % des sources dchec


60/156

saxonnes

peur aller mal, cest quelle ira malLa loi de Parkinson : Une tche ncessitetou ours au minimum tout le tem s dont ondispose pour la raliser

projet dj en retard ne fait que retrader unpeu p us e pro et

60


61/156

Apports du mode projet

La garantie de reproductibilit

La consolidation de donnes

Un fil rouge pour mener les actions

61


62/156

Cest aussi..

Trans arent m eux

Dynamique Solidaire

62

n tat espr t


63/156

Le systme projet

Besoin

Il faut tre

Objectifs

livrer la fin

ce qui estmon besoin la fin

Commande Projet Produit

Ressources

63


64/156

Le systme projet Les objectifsCest une contrainte qui va tre impose au systme

projet afin quil se ralise dans un cadre

Objectif de qualite son ous es men s qu von qua er e pro u qu va

sortir du projet. Ces lments vont constituer les performances duproduit. Ce sont ces performances qui vont satisfaire le besoin

Objectifs de tempsCest le calendrier dans lequel le projet doit se raliser. Ce

intermdiaires ventuelles

Objectifs de cots

64

Cest la somme des ressources ncessaires la miseen uvre du projet


65/156

cest difficile

Besoindobjectifs

Risques destimation

Objectifs

Commande Projet Produit

Ressources

65


66/156

Caractristiques des objectifs

Mesurables Ralistes

Cots Qualit

Objectifs

TempsNgocis Partags

66


67/156

Affiner le triangle

IDEEQ0C0

T0

1

T1

Q2C2

T2

PILOTAGET3

Changement dobjectifs

Alas

Risques

67

Q4C4

T4

Erreurs destimation


68/156

Les types de ressources

Sous traitance interneRssources financires

Sous traitance externeRessources matrielles

Ressources humaines

C Q

68

ect s

T


69/156

La Gestion de projet

PROJET

BesoinProduit

69


70/156


71/156

Les outils

2 Rdi er la note de cadra e

1 Formuler lacommande du commanditaire

Fixation des objectifs3 Etablir un plan de

communication

- 4 Planifier9 Conduire les

runions Faire les CR et les

- Faire Bilan8 Faire des revues de projet

Relevs de dcision

5 Budgter

7 Etablir le re ortin

71

6 Analyser les risques


72/156

Les Hommes dans le projet

La direction Le Payeur Financeurdu projet

Ressources Fabrique le rsultat

Le commanditaire dclenche le projet Chef de projet

Rle : Dcider engager surlatteinte desobjectifs

Homme orchestre Ex ert Celui ou ceux ui

72

Rle : coordonner

matrise la fabrication dursultat

Le client

- Utilisateur


73/156

Organisation du projetCommanditaire Payeur

Client au sensutilisateur DirectionComit

PilotageRunion mensuelle

Chef deprojet

RunionEquipe projet hebdomadaire

73

E1 E2

R11 R12 R21 R22

E3 E4

R31 R32 R41 R42


74/156

rgan sa on pro eLe systme de rfrence du chef de projetRegarder vers le haut Regarder vers l extrieur

Obtenir l appuide la hirarchie

,les partiesprenantes extrieures

(Fournisseur, sous traitant)

Le rle

duchef de projetRegarder en avant

Planifier, obtenir lesRegarder en arrire

Contrler l avancement

Regarder vers le basGrer l quipe pour optimiser les

Regarder vers l intrieurSe Grer soi mme en contrlant

son efficacit

74

Le chef de projet Les 4 formes de leadership selon Rensis Likert (Legouvernement participatif de lentreprise, Edition Dunod, 1993)o

Formes de leadership


75/156

Formes de leadership

Style autoritaire, exploiteur Management par la peur (menaces, sanctions)

Pas de consultation des subordonnsPas de travail de groupeOrganisation centralise

Style autoritairepaternaliste

Management de la carotte et du btonLes subordonns ont une attitude soumiseAvis consultatif des subordonnsLes subordonns remontent les informations qui font plaisir au chef

Style consultatif Implication des subordonns sans influence sur les dcisions

Avis consultatif des subordonnsCommunication ascendante et descendanteTravail en quipe favoris

Style participatif Le dirigeant sappuie sur le travail en groupe pourPrendre des dcisionsRgler des conflits

xer es o ect sCommunication ascendante et descendante et transversaleDcisions dcentralises

75

tches volontairement (Lexique de gestion, Edition Dalloz, 2000)

t o e e gest on e pro et


76/156

t o e e gest on e pro et

3 Phases

10 fichesMthodes10 livrables

Vie du projetActions mettre Mettre en oeuvre

Ralisation

76


77/156

mthodes

56

7 8

RaliserAnalyserrisques

Prparer Piloter Progresser Bilan4 10

ReportingCadrer objectifs

3

772

9


78/156

6-1 Formuler la demande

Evaluer la faisabilit du projet

Prciser lobjet et les objectifs atteindre

o t e comman ta re est c a r et orma se u m me,soit cest au chef de projet de le faire

78


79/156

1 Que veut on savoir ?

Contexte

RessourcesBut

Projet 3

C Q Projet 1ro et

79TLivrable 1 : commande ducommanditaire


80/156

du commanditaire

But atteindreContexte de la demande

Calendrier souhait

Articulation avec dautres projets

Che de pro et souha tNom du commanditaire

80

vra e n a comman e u


81/156

commanditaire - 10 points retenir

La vrification de la faisabilit du projet appartient celui qui passe la commande

Un Chef de projet nest jamais tenu daccepter des objectifs impossibles atteindreUn projet russi est un projet qui tre cohrent avec la stratgie de lentrepriseUn projet doit servir les intrts de celui qui passe la commande mais aussi les intrts de ceux qui leralisentUne commande ralise par oral dmontre le peu dimportance que le commanditaire attache au projet

et au chef de projetLcrit permet une rflexion concrte sur le sujet dvelopper et cest aussi un formidable outil pour

Le chef de projet est avant tout un chef dorchestre et un coordinateur avant dtre un expertLa reconnaissance du chef de projet par le commanditaire se traduit aussi par la manire dont il vaconfier le projet et communiquer les lments du projet

Le temps pass la clarification de la commande est du temps investi extrmement rentable pour lasuite du projetLe chef de projet ne doit jamais tre choisi par hasrd ou opportunisme cra il est la clef de tout le

81

-


82/156

mode ro et

commanditaire en objectifs oprationnels, dcliner

Apprhender le contexteon rac ua ser es ren s ac eurs u pro e

Servir de rfrentiel durant la vie du projet

Cest au chef de projet de le faire

82

Livrable 2 : NOTE DE CADRAGE

1 Livrable n0 2 La note de


83/156

cadrage primtre du projet

Objet du projet

ec s e pourquo u pro eDclencheurs du projet

Quelles sont les raisons qui dclenchent le projetEtudes ou ralisations pralables

Quest ce qui a dj t fait sur le projetListe des livrables attendus

Quelles sont les choses qui doivent tre livrsListe des acteurs du ro et

Commanditaire, payeur, expert, directionContexte du projetContraintes

Objectifs

squesMacro planning du projet

Grand phasage du projetMacro planning de charge du projet

T

Verrouill

83

Par phase et par ressourceBudget prvisionnel du projet

Objectifs rengocierDestinataires de la note de cadra e

vra e n a note e ca rage -


84/156

points retenir

Le chef de projet doit toujours proposer au commanditaire des hypothses de travail sur les lments

qu n on pas n s au pr a a eLa reformulation du but par le chef de projet facilite lappropriation du projetLes objectifs qualitatifs doivent faire lobjet dune attention particulire lorsque le projet est un serviceou une tudeTous les rsultats attendus doivent faire lobjet dune description avec des critres quantitatifs prcis

Le contexte humain est un des facteurs essentiels prendre en compte pour russir un projetIl faut largir ltude du contexte afin de rcuprer tous les lments susceptibles de faire gagner du

Il faut connatre toutes les marges de manuvre dont on dispose sur les objectifs avant la phase depilotageUn projet dont les objectifs sont incohrents doit tre arrt par le commanditaire ou le chef de projet

84


85/156

-


86/156

communication

Demander au commanditaire ses exi ences enmatire de communication (toujours avoir laval ducommanditaire)Prendre en compte la communication habituelle delentreprise (vaut mieux une communication simpleet bien matrise)Faire la liste des objectifs et cibles decommunicationFaire la liste des moyens de communication

86

mettre en uvre

Faire la liste des tches de communication

-


87/156

communication

Formaliser lor anisation de la communicationdurant le projetFaciliter la com rhension des en eux ob ectifs etdes modalitsMobiliser et im li uer les acteursFaciliter le pilotage

, Livrable 3 : PLAN DECOMMUNICATION APRES AVOIR

87

IDENTIFIER LA STRATEGIE ET LESAXES DE COMMUNICATION

-


88/156

communication

Communication Communication Communicationoprationnelle dcisionnelle promotionnelle

Arbitrer Vendre

DtailleDcider

Synthtique

Motiver

Synthtique

Acteurs : CP, expert,quipe projet

Forme/Fond

Acteurs : CP,commanditaire, comit de

Forme

Destine aux clients(ceux qui vont faire

Mode : mail, runionsinformelles

pilotage

Mode : runionsformelles, relevs de

usage du rsultat duprojet)

Acteurs : Tous les acteurs

88

dcision du projet

Mode : journal du projet,mdias, dmonstration

-


89/156

communicationCommuniquer parce quun projet induit des changements, il faut les accompagner

Euphorie Acceptation

Valle de la peurCommunication

Travailler sur la carte des partenaires pour mesurer la

89

synergie et lantagonisme dun acteur puis combiner lasynergie avec lantagnonisme


90/156

6.3 La carto ra hie des acteurs our

d i l li i d


91/156

dterminer la politique deLa synergie et lantagonisme se mesurent sur une chelle de + 1 +4 et de -1 -4Mesure de la synergie

+4 pour un acteur qui na pas besoin dtre soutenu pour porter le projet

+2 pour un acteur qui ne prend pas dinitiatives mais qui suit cellesauxquelles on lui demande de participer

, qui il faut rappeler plusieurs fois une demande

Mesure de lantagonisme

-1 si lacteur na pas de projet concurrent-2 si lacteur a un projet concurrent mais cherche laccord pour rendre son projet concurrent-3 il ne cherche par laccord mais se soumet au rapport de force-

91


92/156

6-3 Dfinir les ob ectifs de

i i T


93/156

communication TypesPassif (20%)

,Grognon (20%)Il parle, il donne des infos Les acteurs se

dplacent dans

Il faut passer du temps avec luiEngag

la cartedu

Projetau occuper s non peu re n as e

Triangle dorIl faut le dtecter et sappuyer sur lui

lappui du

triangle dorune communication

Rvolt/DchirNe rien faire avec lui

O osant

vers les passifs,les grognons et

les hsitants

93

Il faut lui donner un os ronger , faire travailler lesopposants ensemble ne pas perdre son temps le convaincre

- i i


94/156

communication

uo ommen u a uan u com enourquo ers qu

Objectif Quelles

Informations

Je vaisQuel

moyen

Organiser

Et qui va

quemoment

Du projet

ansquel

lieu

De fois etcombiencela

epartenaire

(vers

donner animer

cote

acteurs)

94

- dt ill


95/156

dtaill

raliser

bord lors du pilotage du projet

Il peut y avoir plusieurs niveaux de planningDirection

Coordination

95

x cu on

- dt ill C t f i


96/156

dtaill Comment faire

Anal ser le ro et en structurant avec une dcom ositionhirarchique type WBS (Organigramme des tches)Faire la liste dtaille des tchesChoisir lenvironnement du projet

Calendrier du projet (horaires principaux, priodes particulires)

Estimer la dure et la chargeIndi uer les interd endancesAffecter les Ressources humaines et matriellesAjuster le planning

96

Valider et communiquer le planning

- dt ill L til


97/156

dtaill Le outils

e

97

6 4 LE WBS LOT


98/156

6-4 LE WBS LOTLorganigramme technique (OT) ou organigramme des

.arborescence qui permet de dcomposer analytiquement

temporelso ec es en er e e c asser es cons uan s u

projet et daffecter les lots de travaux (work package)

un responsa e appar enan a s ruc ure n us r e e(OBS) et chargs de raliser des travaux confis dans le

98

respec es o ec s e co s e e a s

- or rea own tructureLOT (Lorganigramme technique)


99/156

L OT (L organigramme technique)

Btir lOT cest faire natre le projet

n cess te une n t on sta s e qu correspon a n e a p ase efaisabilitUn ro et sera dcom os en sous ensemble et les sous ensembles en roduits etlots de travaux (regroupement de tches)

Pour chaque niveau darborescence il sera dsign un responsable et un seulour c aque t c e sera a ect un responsa e, u get et un a

LOT deviendra le document de rfrence de lquipe projet

Structure)qui rparti les tches du projet par dpartement et servicesLaxe WBS (Vision technique du projet) et laxe OBS (vision organisationnelle

99

u pro e son s par es o s e ravaux. e a perme e cr er une re a oncontractuelle interne lentreprise en responsabilisant les porteurs de lots detravaux

- dtaill Le outils LE WBS


100/156

dtaill Le outils LE WBS

ro e e ges onDe valeurs mobilires

SP 1 -Conce tion SP2 SP4 Int rationSP 3

Gnrale Base valeur comptablees on es

ordres de bourse

T1.1 - SFG T2.1 - conception T3.1 - conception T4.1 - conception

100

T1.n SDD T2.n Tests T3.2 tests T4.n - Tests

- dtaill Le outils LOBS


101/156

dtaill Le outils L OBS

ro e e ges onDe valeurs mobilires

On affecte

SP 1 -Conce tion SP2 SP4 Int rationSP 3lorganisation surLe WBS

Gnrale Base valeur comptablees on es

ordres de bourse

T1.1 - SFG T2.1 - conception T3.1 - conception T4.1 - conception

101

T1.n SDD T2.n Tests T3.2 tests T4.n - Tests

- dtaill Le outils Le PBS


102/156

dtaill Le outils Le PBS

ges onDe valeurs mobilires

omp a

Carnet dordre Liquidation

- ons ru re un p ann ng a Les outils Le PERT LE GANTT


103/156

Les outils Le PERT LE GANTTLe planning(To plan : Prvoir) est loutil de pilotage dun

ro et et de communication, cest une re rsentationgraphique calendaire indiquant lenchanement logique destches raliser et les dates cls majeures (Jalons)Un jalon(milestone) est un repre prdtermin destin autoriser le dbut dune phase. Cest une tche de durenu e qu en e un po n c ma eur ou e r rence ansla logique de dveloppement du planning. Il caractrise un

Matrise des dlais Processus permettant pendant toute ladure dun ro et de rvoir des suivre et do timiser en

103

termes de dlais les tches et les moyens avec lobjectif de

matriser un dlai prvisionnel final (NF X 50-106-1)

- onstru re un p ann ng ta esoutils Le PERT LE GANTT


104/156

outils Le PERT LE GANTTUne tche

Un verbeUn livrableUne dure (en heure, jour, mois)Un dlai (en heure, jour, mois)

Une charge (en heure*homme, jour*homme, mois*homme.)

Dans la mesure du possible (pour simplifier), une tche est ralisepar une ressource et une seule

La dure cest le temps effectif pour raliser la tcheLe dlai int re de lus les ours non travaill

104

La charge cest la quantit de travail pour faire la tche

- ons ru re un p ann ng a Les outils Le PERT LE GANTT


105/156

Les outils Le PERT LE GANTT

Nom de la tche Fabriquer

Dure = Marge =

Date de dbutau lus tt et

Date de dbutau plus tard et

date de finau plus tt

atede fin

au plus tard T0+15 T0+18

105

Notion de dure, dates de dbut et de fin au plus tt et au plus tardNotion de marge

Notion de chemin critique

-

outils Le PERT LE GANTT


106/156

Lien Fin-Dbut T1T2

Lien Dbut Dbut

T1

Lien Fin Fin T1

T2

106

Lien Dbut - FinT2

- vra e n . e a eaude tches


107/156

de tches

Tche Dure Contraintes arge parressource

107

- . lannin dtaill Le GANTT


108/156

lannin dtaill Le GANTT

108

. ,Le projet MEDIA SAYRO


109/156

p j

Le projet MEDIA SAYRO ncessite une tude prliminaire (6 mois) ralise par le ,

prliminaire, la rdaction par le cabinet d architecte de 3 cahiers des charges (1 mois),l appel d offre du premier cahier des charge (Construction) durera 1 mois, dudeuxime Lo isti ue 2 mois et du troisime Informati ue 3 mois. Ledpouillement-choix-contrat se fera pour les 3 appels d offre et durera 2 mois. La

phase de construction se droulera en 2 tapes principales successives avec chacuneune dure de 6 mois. La mise en uvre de l informatique (7 mois) et le dmarrage dela partie logistique (5 mois) se feront ds le dbut de la phase 2 de construction.Chaque sous projet fera l objet d une recette qui durera 1 mois. Une fois ces recettesprononces sera ralise une recette gnrale(2 mois) effectue par le chef de projet

interne.Il sagit de raliser un OT, un tableau de tches avec les contraintes exprimes ci-dessus , un PERT et un GANTT.

109

7-5 Chiffrer les cots


110/156

7 5 Chiffrer les cots

Prvoir et suivre les cots gnrs par laralisation des livrables

110

. rer es co s -Analyser - Prvoir - Estimer le travail


111/156

METHODE PAR ANALOGIE : Estimation ar rfrence d'autres projets similaires passsJUGEMENT D'EXPERTPARKINSON : Cot fonction des ressources disponiblesMEILLEURE OFFRE : Cot ncessaire our rem orter lemarchMODELES ALGORITHMIQUES : Cot fonction d'un

nombre de variables significatives -COCOMOHAUT EN BAS : estimation globale puis dcomposition

111

BAS EN HAUT : Estimation individuelle de chaque

composant puis agrgation

.quipe projet relation avec la charge et la

dure


112/156

dure idale Dt en fonction de la charge C

carre de (C/n) avec n = 2 si la contrainte de

Dt compris entre Racine carre (nC) et Racine

carr e

112

- Affecter les ressources


113/156

ecte es essou cesAffecter sur les tches les ressources humaines etmatrielles par type de ressources

Une ressource un cot unitaire (tableau desressources)

Un premier budget prvisionnel sur la dure totaledu projet est obtenu

113

- Affecter le ressources


114/156

Cot du projet = Somme (cot des tches lmentaires)

Pas de budget si pas de planning

Les cots comprennent :

Le cot des Ressources Humaines (taux horaire par type de ressource)

Le cot des achatsLe cot de sous traitance

Il ne faut pas oublier les cots de coordination Ds que lon augmenteles ressources on augmente les cots de coordination

114


115/156

6.5 Chiffrer les cots - exercice - MEDIASAYRO

P li l h d il ff l h l i


116/156

Pour raliser les tches prcdentes il est affect les charges et les cots suivantsL tude prliminaire exige une charge de 12 H*M de la part du cabinet d architecte (Cot

journalier architecte : 3000 Dirhams ), le chef de projet interne y participe pour une charge 2 H*Maque ca er es c arges ex ge une c arge e e un co e reprograp e e r ams

Pour la partie appel d offre le suivi de chaque appel d offre ncessite 0,5 H*M de la part ducabinet d architecteLa construction est sous traite l entreprise CONSMEDIA pour 15 000 000 Dirhams, avec 10000 000 Dirhams pour la premire phase et 5 000 000 Dirhams pour la secondela partie informatique PROMEDIA pour 2 500 000 Dirhams et la partie logistique

LOGMEDIA pour 1 000 000 Dirhams. *

projet et par le chef de projet interne avec la mme charge par sous projetLa recette de chaque partie ncessite 0,5 H*M de cabinet d architecte et 0,5 H*M de chef deprojet interne

a recette e ensem e n cess te u ca net arc tecte et u c e e pro etinterneRemarque : le chef de projet interne a un cot journalier de 1000 Dirhams

6-6 Analyser les risques


117/156

y q

Matriser les risquesQuantifier limpact des risques sur le projet

Un risque est un vnement possible quidgraderait latteinte des objectifs

C Q

117T

- Qu'est ce qui me fait vraiment peur ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?


118/156

Problme Risque

Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?

TempsActions posteriori

Actions priori

a ne doit pas arriver !a n'arrivera plus !C'est arriv !

Lorsque je suis face un problme c'est que "je me suis dj pris le mur"Lors ue e suis face un ris ue " e eux me rendre le mur"

118

Si je ne fais rien face un risque identifi, je suis presque sur de "me prendre le mur"

- Comment anal ser les ris ues


119/156

Evaluer limpact des risques

ent er es mesures mettre en uvre

Chiffrer les cotsActualiser le planning

Faire valider

119

- Identifier et valuer les ris ues


120/156

Brainstorming

2 Outils Mode de calcul de la criticitC = I*P

I : indice de gravit

(D : Indice de la nondtection du risque pourpriorit entre risques)Gravit : quel est le niveau dimpact sur

120

Pour chacun de ces indiceson applique une cotation de 1(= faible) 3 (=lev)

Probabilit : Est ce quil y a des chances que cela arriveNon dtection : Est ce que je vais avoir des signes avant coureur

- danal se des ris ues


121/156

Risque Effet (C, Q, T)Impact

Indice de gravitIndice

de probabilitIndice deCriticit Actions Actions

(1-3) (1-3) (x2)r vent ves orrect ves

121

projets


122/156

MthodesSur la mthode de conduite de projet, son application

Techniques

Sur les technologies, les performances

Sur les estimlations, les pnalits, les rglementsJuridiques

Sur les contrats, les groupent, les assurances.Humains

Sur le CP, sur les comptences dgages sur le projet, sur al disponibilit des ressources

122


123/156

A roche ar le rofil de ris ue


124/156

FACTEURS 0 1 2 3 4La taille du projet X

La difficult X

Le degr dintgration X

La configuration Xorganisationnelle

Le changement X

n s a elquipe projet

124

Strat ie de r onse au ris ue


125/156

TransfrerAttnuer

Elaborer une rponse conditionnelle

125

projets


126/156

Augmentation des chargesDifficults se comprendre sur le primtre

Manque de disponibilit des quipes

SURTOUT DE NE PAS IGNORER CES DERIVES

126

projets


127/156

rduire et liminerles risquesprciser les normes que l'on utilisechancier de paiementss'associer un juriste...

transfrer les risques- '

matrise pasprendre des assurances...

contrler les risquesprendre des mesures pour contrler les risques que l'on ne peut pas

127

La conduite et la gestion depro ets

Pilotage juridique: rponse aux signespr curseurs


128/156

efficaces:Il doit inclure un mcanisme permettant aux

parties de geler ou de ralentir lavancement afine a re e po nt sur ce pro et

Il doit dfinir les conditions dans lesquelles un

avenant au contrat doit tre ngociEN CAS DE CONTENTIEUX ESSAYEZ

128

DEVITER LE PROCES EN PREVOYANT DESSOLUTIONS JURIDIQUES TELLE LEXPERTISE AMIABLE

dun ro et ERP


129/156

CAS DE GESTION DUN PROJET DE MISE EN EN PLACE DUN ERPLentreprise AGROPLAT (500 salaris, 50 Meuros de chiffe daffaires, 3 sites) livre la GMS,sa rentabilit est trs bonne, lencadrement travaille en moyenne 9 heures par jour,. Il estrcompens annuellement de cet investissement pas des intressements aux rsultats Le DGdcide sous la pression du contrleur de gestion de renouveler son systme dinformation, lechoix porte sur la mise en place dun ERP. Le progiciel retenu est SAP R3.(Pour 1 MilliondEuros) Le DG dsigne l informaticien de la socit comme chef de projet (Cest le seulinformaticien de lentreprise). Le DG dclare au comit de direction Encore un projetinformatique qui nous cote cher, avec le prix que lon paye jespre que la socit deservices qui intervient fera tout le travail . Il ajoute Nous sommes en janvier il fautquavant lt tout fonctionne .Le contrleur de gestion nest pas satisfait de ces discours. Il souhaite faire un point sur leprojet en comit de direction. Il a t rcemment form aux outils de la qualit et les utiliser

129

pour a re vo uer a pos t on uUtilisez des outils vus en cours pour ralisez la prsentation au comit de direction.

- ro et


130/156

et des enjeux par les parties prenantesContractualiser les diffrents acteurs du

ro etOfficialiser le lancement des tches de

130

- cadra e du ro et


131/156

Vrifier la cohrence des documents ro etPrparer lentretien avec le commanditaire

Ngocier les objectifs projets (Q,C,T) avec le

ngociation

Officialiser le lancement du projet

131

- cadra e du ro et


132/156

Officialiser lelancement du projet

1 Prsentation du projet2 Mthode3 Organisation Rle des

4 - Planning

132

.. e u ser a no e e ca ragepour communiquer

- -our la lanification


133/156

Suivre le de r davancement du ro etCe qui a t fait dans la priodeCe ui devait tre fait et ne la as tCe qui reste faire

Identifier les tches raliserSuivre le budget

et de cots

133

Difficult : la culture de rendre compte

. oor na onRagir - Exemple de fiche de temps


134/156

Semaine S

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi TotalAffaire 1 3,00 4,00 07,00Affaire 2 2,25 1,75 2,75 06,75Affaire 3 2,50 3,25 4,50 10,25Administratif 0 50 2 00 0 25 02 75Commercial 2,25 02,25Congs 7,00 07,00

Maladie 3,00 03,00Rompu 00,00

134

ota , , , , , ,

6.8 CoordinationGlissement antrieuret nouveau glissement

Exemp e e c e e su v e pro et

Le glissement eu lieu prcdemment


135/156

ACTIVITE CONSOMMES (Jours) AVANCEMENT (Jours) PREVISIONS

CODE LIBELLE CONSM-1

TOTALM-1

PREVUM

CONSM

TOTALM

RAPFTOTAL

BUDG.INIT.

ECART VARRAPF

PREVUM+1

Gestion de projet 2 10 5 4 14 20 34 30 +4 0 4

Activit 1

Activit i

Activit

2

2

0

10

10

0

5

5

0

4

4

0

14

14

0

20

15

25

34

29

25

30

40

25

+4

-11

0

+2

-11

0

0

15

14

TOTAL 6 30 15 12 42 80 122 125 -3 -9 29

L'activit n'a pas dmarr,elle dbutera le mois prochain La tche t excute plus rapidement (surestimation ou vnement ?),Elle se terminera le mois prochain

135

Influence sur le budget mais aussi sur l'affectation et la disponibilit des ressources


136/156

- Ragir - contrle d avancement


137/156

Regard rtroviseur Regard Pilote

Que reste-t-il Faire Vision court terme Vision long terme

Qu'-t-on fait rellement ? Pourquoi cela s'est pass comme cela ?

Bilan de Sant du projet

' ' -

137

- Traitement des roblmes


138/156

Si Oui il le traite

non eman e un ar trage

Si non urgence le PB sera trait la runion de pilotageSinon convocation exceptionnelle du commanditaire oudu comit de pilotage

Le CP doit connatre son cham de ouvoir

138


139/156

6-8 Mettre our laplanification Traiter les


140/156

'solutions par la mthode dIshikawa

METHODES ETORGANISATIONS

MOYENS

Contrle qualit trop rigideGestion planning laxiste Absentisme

important

CAUSESMatriaux livrsrejets

Panne grue Grves

140

MATIERE MATERIELS MILIEUo

mauvaise

- ro et


141/156

Cest assurer le ilota e du ro etFaciliter les remonte dinformationFavoriser lchan e entre les acteurs et maintenir lacohsion entre eux

Suivre lavancement du projetAider la prise de dcisionGarantir la traabilit des documents

PlanningBudget

141

Revue de projet

Fiche de reporting


142/156


143/156

- - T.O.P


144/156

T COMME THEMEUne runion doit avoir un thme (Client, affaire)

O COMME OBJECTIF

Une runion doit avoir un objectif A quoi sert elle ? En fin de runion se poser la question : quelles avancessuite cette runion

P COMME PLAN

144

squencement qui permet de lister les sujets abords

- ssurer e report ng - la runion lerle de lanimateur

1 Elaborer et transmettre lordre du jour vant la runion2 - rserver une salle et ses quipements


145/156

2 - rserver une salle et ses quipements espec er es ora res

4 Accueillir les participants5 Rappeler les objectifs de la runion6 Demander chacun dteindre son portable7 Poser la question de qui rdige le CR8 Grer le temps de parole de chacun9 Reformuler les propos si besoin10 Faire artici er chacun 11 Conclure la runion par un bilan Faire ventuellement un tour de tablePiges viter et conseils

Runions trop longuesun ons avec un rop gran nom re e personnes, ne convoquer que es personnes concern es

par le sujetOrganiser parfois la runion pour librer les personnes au fur et mesure de lavancement dessujets

145

ransme e or re u our su sammen avance

- -

runion le participant1 P l i it ti d l d d


146/156

1 Pr arer la runion suite rce tion de lordre du our

2 Arriver lheure3 Participer activement4 Ne pas critiquer systmatiquement (ne veut pas dire

accepter tout) s en ten r au su et e a r un on6 Ne pas discuter individuellement avec dautres

7 Respecter le temps de parole8 - Veiller tre com ris de tous

146

- rendu de runion

COM PTE-RENDU DE REUNION


147/156

In t itu l :

Date : / / Lieu : Rdacteur : Page : / Participants : Copie :

Objectifs : Thmes abords :

Plan d'actions (A : A ccord, P : Prvision, C : Con sultation, D : D cision)Quoi Qui Quand (A, P, C, D)

Con clusion :

Ob jectifs de la prochaine runion :

Da te : / / Heure dbu t ::

Heure fin ::

Lieu :

147

Service :Nom :ACCORD

6-10 Faire le bilan projet


148/156

Evaluer et comparer les rsultats obtenus etobjectifs initiaux

Officialiser la clture du projet

148

- ro et


149/156

etracer stor queEvaluer et faire le bilanFinir en beaut

sur le projet

149

-livrables


150/156

an

deCommunication

7 Compterendu runion

1 Commandedu

commanditaire

2- NoteDe

Cadrage

4 Planning

dtaill

5 Budget

dtaill

8 revue

De projet

10 Grille

de bilan

6 Grilledanal se

9 Fiche

de risquese repor ng

Prparer Piloter

150

6-10 Des points retenir


151/156

Modifier et adapter les documents enfonction du contexte du ro etAssouplir la mise en uvre de certains points

.

151

mode ro et


152/156

Piloter entenant comptedes ris ues

QObjectifs

Prvoir les ta es franchir et leslivrables fournir

changement

152


153/156


154/156


155/156

- -

Ce sous projet est dcompos en deux tches successives :- prparation des donnes (dure 2 mois)- saisie des donnes dans le nouveau systme (dure 2 mois)Les contraintes suivantes sont identifies :- la r aration des donnes ne ourra as dmarrer avant la fin de la tche conce tion du sous ro et SAP

- la saisie des donnes ne pourra pas dmarrer avant la fin de la tche de ralisation du sous projet SAPTRAVAUX A REALISER :Un PERT Tches avec calcul de dates au plus tt, au plus tard et de marge, un GANTT au plus tt.5 - Affectation de ressourcesPour la mise en place du progiciel SAP, lentreprise fait appel une socit Intgratrice, les intervenants seront des consultants etdes ro rammeurs.


156/156

Les tches du sous projet matriel sont raliss par le service informatique interne.Les tches du sous projet Reprise des donnes sont ralises pour la prparation des donnes par les utilisateurs delentreprise et pour les tches de saisie par une socit intrimaire.Le cot journalier des types ressources externes est le suivant :

Laffectation des ressources sur les tches est la suivante :

Tche Type de ressources Charge en H*M

TRAVAUX A EFFECTUER :Un histogramme des ressources par type de ressources, un calcul du cot total du projet, et la courbe CBTP.

Prparation Consultant 2Conception Consultant 6Ralisation Programmeur 16

Prparation de la mise en production Programmeur 2

Prparation de la mise en production Consultant 2Mise en production Programmeur 2Saisie de donnes Intrimaire 4

156

Type de Ressources Cot journalierConsultant 2000 D/JProgrammeur 1000 D/J

Intrimaire 500 D/J

2011-methode de conduite de projets-spe-si

Documents