2010 memoire m2 logistique - gheeraert romain

119
Université Paris 1 Romain GHEERAERT Panthéon Sorbonne Master 2 Professionnel Spécialité Logistique L‟externalisation logistique Mémoire de fin d‟études Le phénomène de l’externalisation logistique aujourd’hui en France et le positionnement stratégique des prestataires de services logistiques en étroite synergie avec les industriels à travers des partenariats forts. Maître de Mémoire : Patrice VOL Année 2010

Upload: sarita-sarouch

Post on 01-Dec-2015

32 views

Category:

Documents


2 download

TRANSCRIPT

Page 1: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

1

Université Paris 1 Romain GHEERAERT

Panthéon Sorbonne

Master 2 Professionnel

Spécialité Logistique

L‟externalisation logistique Mémoire de fin d‟études

Le phénomène de l’externalisation logistique aujourd’hui en

France et le positionnement stratégique des prestataires de

services logistiques en étroite synergie avec les industriels à

travers des partenariats forts.

Maître de Mémoire : Patrice VOL Année 2010

Page 2: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

2

REMERCIEMENTS

Si sur la page de garde il n‟est indiqué que mon simple nom, entreprendre un

mémoire est une chose qui n‟est pas aisée, et dont la réalisation ne peut se faire seul. De

fait, la liste des personnes à remercier est longue.

Je souhaite tout d‟abord témoigner ma sincère reconnaissance à mon maître de

mémoire, Monsieur Patrice VOL, pour s‟être toujours rendu disponible et avoir été de bon

conseil, que ce soit sur le fond, en m‟aidant à réorienter ma problématique, que sur la

forme, en m‟apportant une méthode et une structure nécessaires à la rédaction d‟un

mémoire de fin d‟études.

Merci également à mon directeur de formation, Monsieur Jean-Marc LEHU, pour

m‟avoir permis d‟intégrer la douzième promotion de son Master, mais aussi pour

permettre à ses étudiants d‟axer leur mémoire et leur réflexion autour d‟un sujet librement

choisi.

Je tiens à remercier également toutes les personnes qui se sont rendues disponibles

pour répondre à mes questions, dans le cadre d‟interviews intégrées à ce mémoire, ou de

simples discussions m‟ayant permis de mieux cibler les enjeux liés à mon sujet.

La douzième promotion du Master n‟est également pas en reste, et je tiens à

remercier tous les étudiants qui la composent un par un pour l‟expérience vécue à leurs

côtés, et plus particulièrement Guillaume BOISSON et Nicolas POIRET, pour m‟avoir

aidé à prendre du recul sur ma problématique. Je remercie également les anciens étudiants

du Master, pour leur aide continue, avec une mention spéciale pour Claire PASQUIER.

Je remercie enfin mes parents, pour leur soutien tout au long de ma vie étudiante, et

pour avoir apporté un regard neuf à mon mémoire, une vision extérieure, puisque leurs

domaines de compétences respectifs sont très éloignés de mon sujet.

Pour clôturer ces remerciements, j‟exprime ma gratitude envers toutes les

personnes qui, de près ou de loin, se sont penchés sur le thème de mon mémoire et m‟ont

permis d‟aboutir à la réalisation de ce dernier.

Page 3: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

3

RESUME

De nos jours, l‟externalisation logistique est un procédé auquel les entreprises ont

de plus en plus souvent recours. Il s‟agit pour une entreprise industrielle ou commerciale

de « confier tout ou partie d‟une chaîne logistique, assurée préalablement à l‟interne, à un

prestataire extérieur1 ». L‟objectif de ce mémoire est de s‟interroger sur les conditions de

recours à l’externalisation, sur les critères qui vont amener une entreprise à choisir tel ou

tel type de prestataire de services logistiques. Compte tenu de ces critères et des enjeux

actuels et futurs auxquels devront faire face les industriels comme les prestataires, cela

permettra de déterminer quels type de prestataires et de prestations vont se développer :

Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth Party logistics,…. Ce mémoire

sera illustré par une enquête terrain réalisée auprès d‟industriels et de prestataires tels que

Geodis, FM logistic, Alstom, DHL Supply Chain, Johnson & Johnson, etc…

Mots clés : externalisation logistique, conditions de recours à l‟externalisation, prestataire

de services logistiques, enjeux actuels et futurs, Third Party Logistics, Lead logistics

provider, Fourth Party logistics

ABSTRACT

Nowadays, the logistic outsourcing is a phenomenon enterprises more and more

often resort to. It consists, for an industrial or a commercial company, in “confiding all or a

part of a supply chain, assured before the internal, by an outside provider1”. The target of

this memory is to shed light on the conditions in which enterprises resort to outsourcing,

1 IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), « Externalisation des activités logistiques : analyse conceptuelle et

propositions testables dérivées de la théorie des coûts de transaction », Université Nancy 2, Cahier de Recherche

n°2006-03.

Page 4: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

4

and on the criteria which are going to spur a company on to choose one kind of logistic

services providers. According to these answers and to the current and future stakes which

industrialists and providers will have to be faced with, it will enable to determine which

kind of services is going to develop: Third Party Logistics, Lead logistics provider,

Fourth Party logistics… This memory is illustrated by a ground investigation, realized

with these companies: Geodis, FM logistic, Alstom, DHL Supply Chain, Johnson &

Johnson, etc…

Key words: Logistic outsourcing, logistic services provider, conditions of resort to the

outsourcing, current and future stakes, Third Party Logistics, Lead logistics provider,

Fourth Party logistics

Page 5: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

5

Table des matières

REMERCIEMENTS ................................................................................................ 2

RESUME ................................................................................................................... 3

ABSTRACT ............................................................................................................... 3

INTRODUCTION .................................................................................................... 8

1 Le phénomène de l’externalisation logistique aujourd’hui .......................... 10

1.1 Définition de l‟externalisation ..........................................................................10

1.1.1 L‟externalisation ............................................................................................ 10

1.1.2 L‟externalisation logistique ............................................................................ 13

1.2 Les différents acteurs ........................................................................................16

1.2.1 Les clients....................................................................................................... 16

1.2.2 Les prestataires de services ............................................................................ 17

2 Les enjeux de l’externalisation logistique et la relation entre industriels et

prestataires de services ........................................................................................... 21

2.1 Risques et avantages pour les acteurs...............................................................21

2.1.1 Risques ........................................................................................................... 22

2.1.2 Avantages ....................................................................................................... 22

2.2 Conditions de réussite d‟un projet d‟externalisation ........................................27

2.2.1 La théorie des coûts de transaction ................................................................ 27

2.2.2 Le processus d‟Outsourcing suivi par le groupe Nestlé ................................. 29

2.2.3 Les 10 conseils à suivre pour externaliser, par Pierre FREYDIER ............... 31

2.3 Les relations entre les partenaires : le positionnement stratégique des

prestataires de services logistiques .............................................................................33

2.3.1 Des Prestataires de plus en plus forts ............................................................. 34

2.3.2 Le prestataire de services logistiques : assembleur de compétence ............... 34

2.4 Formulation des hypothèses .............................................................................36

Page 6: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

6

3 Des secteurs d’activités davantage concernés par l’externalisation ............ 38

3.1 L‟importance de la taille de l‟entreprise...........................................................40

3.1.1 Face à la décision d‟externaliser .................................................................... 40

3.1.2 Face au choix du type de prestation ............................................................... 41

3.2 L‟importance de la nature de l‟activité de l‟entreprise ....................................42

3.2.1 La nature de l‟activité face au type de prestation ........................................... 42

3.2.2 L‟importance de la complexité de la chaine logistique .................................. 46

3.3 La « maturité logistique » de l‟entreprise .........................................................48

3.4 Quelques exemples de secteurs d„activités particuliers ...................................50

3.4.1 La grande distribution .................................................................................... 50

3.4.2 Industrie automobile....................................................................................... 52

4 La complexification des flux : le développement des 4PL ............................ 56

4.1 Les besoins du marché .....................................................................................57

4.1.1 Nouveaux besoins du consommateur ............................................................. 57

4.1.2 Mondialisation des échanges.......................................................................... 58

4.1.3 Des nouvelles fonctions pour l‟entreprise ...................................................... 59

4.2 L‟offre 4PL face à ses concurrentes .................................................................60

4.2.1 Pas destinées au même public. ....................................................................... 60

4.2.2 Avantages/Inconvénients des prestations de type 3PL et 4PL ....................... 61

4.3 Les prestataires : le développement d‟offres combinées ..................................63

4.4 L‟importance de la nation de partenariat : vers des contrats à long terme .......66

5 L’externalisation logistique : les prochains enjeux ....................................... 69

5.1 Vers un degré d‟externalisation toujours plus poussé ......................................69

5.2 La logistique du développement durable..........................................................71

5.3 La sécurité de la Chaine logistique...................................................................73

5.4 Une Logistique toujours plus intégrée..............................................................75

Page 7: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

7

5.5 Vers du multi prestataires ? ..............................................................................77

CONCLUSION ....................................................................................................... 80

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................. 83

BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................. 87

ANNEXES :

ANNEXE 1 - Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES

Inc ......................................................................................................................................... 90

ANNEXE 2 - Entretien avec Christophe-Clair BERNARD - ALSTOM ............................ 93

ANNEXE 3 - Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain ............................... 95

ANNEXE 4 - Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic .............................................. 98

ANNEXE 5 - Entretien avec Romain BLANCHON - GEODIS ...................................... 100

ANNEXE 6 - Entretien avec Mirjana DACIC - GEODIS ................................................. 102

ANNEXE 7 - Entretien avec Annelise BRUN – Johnson & Johnson ............................... 104

ANNEXE 8 - Entretien avec Philippe VANNIER - ROSROCA ...................................... 106

ANNEXE 9 - Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil &

Formation ........................................................................................................................... 107

ANNEXE 10 - Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant................................... 109

ANNEXE 11 – Fiche de lecture – Article de Jérôme BARTHELEMY - L‟externalisation :

une forme organisationnelle nouvelle ................................................................................ 112

ANNEXE 12 – Fiche de lecture – Article de François FULCONIS et Gilles PACHE - Le

prestataire de services logistiques comme assembleur de compétences : une identité

nouvelle pour la firme-pivot ? ............................................................................................ 114

ANNEXE 13 – Fiche de lecture – Livre de Albert DAVID et Doudja SAIDI-KABECHE -

L‟impact des TIC : Logistique, transport, relation de service, organisation ...................... 116

ANNEXE 14 – Fiche de lecture – Article d‟Eric FIMBEL – Nature et enjeux stratégiques

de l‟externalisation ............................................................................................................. 118

Page 8: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

8

INTRODUCTION

A la fin des années 1980, les entreprises ont commencé à externaliser des activités

périphériques comme l‟informatique, la reprographie ou la gestion de la paie par exemple.

La raison de cette première vague d‟externalisation était alors purement économique, basée

sur des critères de coûts. D‟autres facteurs sont alors venus renforcer ce phénomène,

notamment le manque de capacités en propre pour réaliser ces prestations. Cette

externalisation pouvait se manifester par un transfert de personnels et d‟actifs vers le

prestataire.

L‟externalisation a ensuite gagné du terrain pour arriver aux services fonctionnels

avant de finalement concerner les fonctions de base de l‟entreprise. La logistique s‟est de

fait retrouvée directement impliquée dans ce processus. Plus ces fonctions externalisées se

sont retrouvées proches du cœur de l‟activité de l‟entreprise, plus le processus

d‟externalisation est devenu complexe, coûteux et long. L‟externalisation est donc devenue

une décision stratégique au sein des entreprises. Les prestataires de services ont ainsi du

s‟adapter et proposer des offres de plus en plus poussées et élaborées.

En ce qui concerne la logistique de façon plus précise, celle ci est passée, depuis la

première phase d‟externalisation, d‟une logique de flux poussés, où les seules

problématiques étaient de transporter et stocker, à une logique de flux tirés, avec une vision

davantage orientée commerciale, replaçant le consommateur final au centre de ses

préoccupations. Les problématiques sont alors devenues beaucoup plus complexes et

nombreuses.

De fait, l‟externalisation logistique a évoluée, offrant des prestations toujours plus

complexes, et toujours plus intégrées avec les industriels ou les distributeurs. Composée à

l‟origine de prestations dites standards (transport uniquement ou transport et entreposage),

on a ainsi vu apparaître des prestations beaucoup plus élaborées, les entreprises allant

même aujourd‟hui jusqu‟à confier à un tiers le pilotage de l‟ensemble de sa logistique,

c‟est ce que l‟on a appelé du fourth party logistics, ou 4PL.

Page 9: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

9

L‟objet de ce mémoire sera de s‟intéresser aux raisons qui poussent un industriel à

externaliser sa logistique, et sur les relations que celui ci va entretenir avec son prestataire.

Ce mémoire va donc s‟articuler autour de la problématique suivante :

Le phénomène de l’externalisation logistique aujourd’hui en France et le

positionnement stratégique des prestataires de services logistiques en étroite synergie

avec les industriels à travers des partenariats forts.

Dans un premier temps sera établi un état des lieux du marché de l‟externalisation

logistique aujourd‟hui en France. Les différents acteurs présents et les enjeux qui leurs sont

associés seront ainsi passés en revue, de même que la relation entre ces protagonistes.

Une analyse sera ensuite menée pour déterminer les éléments qui vont caractériser,

pour une entreprise, si le recours à l‟externalisation présente un intérêt, et de fait quel type

de prestation sera choisi par l‟entreprise. Compte tenu de ces résultats, il sera ensuite

possible de mener une seconde enquête pour mettre en avant les types de prestations qui

semblent avoir le plus de chance de tirer leur épingle du jeu à l‟avenir.

Une dernière recherche sera effectuée sur les nouveaux enjeux pour les industriels

comme pour les prestataires dans un avenir proche, sur les virages que ces derniers ne

devront pas manquer pour progresser ou tout simplement pour perdurer.

Page 10: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

10

1 Le phénomène de l’externalisation logistique aujourd’hui

Cette première partie va servir dans un premier temps à définir ce qu‟est

l‟externalisation logistique, les différents acteurs impliqués dans ce phénomène, les

différents types de prestations offertes et présentes aujourd‟hui sur le marché.

1.1 Définition de l’externalisation

Dans ce paragraphe, l‟externalisation de façon générale va être définie, puis le cas

particulier de l‟externalisation logistique, avec les secteurs de l‟activité logistique les plus

concernés.

1.1.1 L’externalisation

1.1.1.1 Définition

« L‟externalisation est un service défini comme le résultat de l‟intégration d‟un

ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie

d‟une fonction de l‟entreprise « client » dans le cadre d‟un contrat pluriannuel, à base

forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis1 ». C‟est une technique à

dissocier de la sous traitance, puisque avoir recours à l‟externalisation entraine, pour

l‟entreprise, une modification de son périmètre d‟activité. L‟externalisation consiste donc

en une « cession d‟une partie ou de la totalité des activités d‟une firme à un contractant

externe spécialisé2 ».

On peut également définir l‟externalisation comme l‟activité qui « consiste à se

procurer auprès d‟un prestataire un service qui était auparavant fourni par les services

1 Définition de l‟AFNOR, Association française de normalisation.

2 SAINT AMANT G, LEQUIN G (1997) ; « Les activités imparties et les raisons de l‟impartition informatique dans les

grandes entreprises au Canada », Cahiers CIRANO, Montréal

Page 11: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

11

internes de l‟entreprise1 ». Les éléments rentrant en compte dans ce type de décision sont

donc assez variés, puisque tous les secteurs de l‟entreprise, dans leur majorité, peuvent être

concernés. Ainsi, des critères à caractères économiques, humains, organisationnels

comptables, techniques, etc… peuvent être retenus dans la décision de recourir, ou non, à

l‟externalisation.

De façon encore plus marquée que pour la sous-traitance, la décision de s‟inscrire

dans un processus de décision doit se faire dans la durée, et ce pour deux raisons 2:

La durée de la préparation et de la mise en œuvre, ainsi que l‟engagement de

ressources financières, techniques et humaines

L‟externalisation s‟appuie sur une coopération contractualisée entre les deux

parties.

La mise en place d‟une stratégie d‟externalisation est donc très complexe et très

consommatrice en matière de temps, d‟argent et de perte ou d‟acquisition de savoir faire.

Avoir recours à l‟externalisation c‟est aussi faire confiance à une entreprise extérieure,

avec tout ce que cela implique. Ce type de décision est donc le fruit d‟une mûre réflexion ;

d‟autant plus pour les grands groupes, où la stratégie et la prise de décision sont beaucoup

plus centralisées.

1.1.1.2 Les secteurs de l’entreprise les plus touchés

Certains secteurs de l‟entreprise sont plus concernés que d‟autres, pour diverses

raisons. L‟entreprise externalise ainsi très peu les fonctions ayant un attrait direct avec son

cœur d‟activité, avec son savoir faire. De façon générale, l‟une des principales causes de

recours à l‟externalisation données par les entreprises est le recentrage sur le cœur

d‟activité. Il serait ainsi surprenant de voir l‟entreprise externaliser les activités où elle peut

exprimer son savoir-faire, marquer une différenciation vis-à-vis de ses concurrents.

1 BARTHELEMY Jérôme (1999), « L‟externalisation : une forme organisationnelle nouvelle », communication à

l‟Association Internationale de Management Stratégique.

2 FIMBEL Eric (2003), « Nature et enjeux stratégiques de l‟externalisation », Revue française de gestion.

Page 12: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

12

Ainsi, pour venir appuyer ces éléments, voici le baromètre Outsourcing publié par

Ernst & Young, qui catégorise les activités des entreprises selon le degré de recours à

l‟externalisation.

Ainsi, Ernst & Young ont ainsi classé les fonctions de l‟entreprise en 7 catégories :

Informatique ou télécommunications

Distribution, logistique ou transport

Services généraux

Ressources humaines

Administration ou finances

Production

Marketing ou communication

Le baromètre donne les résultats suivants, concernant le degré d‟externalisation de

ces fonctions :

Source: baromètre Outsourcing Ernst & Young, 2002

Ces chiffres viennent valider la cause première donnée par les entreprises comme

raison de recours à l‟externalisation logistique, à savoir se recentrer sur son activité et aller

chercher ailleurs une compétence que l‟on possède, ou du moins que jusqu‟à présent l‟on

73%63%

53%

24% 22% 20%13%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Page 13: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

13

était capable de réaliser en interne. En accord avec ces principes, on voit ainsi que les

fonctions les moins externalisées sont la production et le marketing (communication

incluse). C‟est somme toute logique puisqu‟il s‟agit du cœur d‟activité de l‟entreprise, les

activités où elle exprime son savoir faire, apporte sa plus value à son offre de bien ou de

service.

1.1.2 L’externalisation logistique

1.1.2.1 Définition et contexte

La définition généralement donnée à l‟externalisation logistique est assez proche de

celle que l‟on attribue à l‟externalisation de façon générale. Ainsi, l‟externalisation

logistique peut être définie comme le fait de « confier tout ou partie d‟une chaîne

logistique, assurée préalablement à l‟interne, avec un transfert éventuel de ressources, sur

une durée de long terme, à un prestataire extérieur, dans un objectif de performance1 ». On

y retrouve ainsi les notions de long terme et d‟objectifs de performance données par

l‟AFNOR dans sa définition de l‟externalisation.

L‟externalisation logistique se justifie d‟autant plus aujourd‟hui que le climat

industriel est assez morose : baisse de la demande et de la productivité mondiale. Ainsi,

pour les entreprises, l‟incertitude commerciale devient de plus en plus présente. La

récession économique actuelle n‟est pas la seule justification à cette incertitude

commerciale, on pourrait également évoquer le changement du comportement du

consommateur de façon générale, celui-ci étant devenu beaucoup plus expert, beaucoup

plus exigeant et de fait beaucoup plus sensibles à l‟innovation, créant un taux de rotation

des produits chez les consommateurs finaux bien plus important.

1 IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), « Externalisation des activités logistiques : analyse conceptuelle et

propositions testables dérivées de la théorie des coûts de transaction », Université Nancy 2, Cahier de Recherche

n°2006-03.

Page 14: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

14

En conséquence, l‟externalisation logistique a pour but de diminuer, pour les

entreprises, les effets de cette incertitude commerciale. L‟objectif serait donc « d‟accroître

la flexibilité de la firme face aux aléas du marché »1.

L‟externalisation logistique, de même que l‟externalisation de façon générale,

permet à l‟entreprise de transformer ses coûts fixes en coûts variables, permettant ainsi de

concentrer ses propres ressources (financières et humaines notamment) sur sa production et

son propre savoir faire.

Dans le contexte de la mondialisation, avoir recours à l‟externalisation logistique

est également un moyen de se rapprocher physiquement de ses clients, situés généralement

dans des zones géographiques bien plus diverses que ce que pouvait connaitre une

entreprise il y a encore de cela quelques décennies.

1.1.2.2 Les activités les plus concernées

Toutes les activités d‟une entreprise en rapport avec la gestion de sa chaîne

logistique peuvent être externalisées. La plus connue, ou dans tous les cas celle qui vient

en priorité à l‟esprit est la fonction transport. En effet aujourd‟hui en terme de transport,

c‟est la prestation pour compte d‟autrui qui prédomine, très peu d‟industriels ayant encore

recours au transport en propre.

D‟autres activités sont également soumises à un fort taux d‟externalisation, comme

la Douane par exemple la facturation ou encore la préparation de commande2. Le tableau

suivant montre les offres d‟externalisation logistiques offertes par les différents prestataires

logistiques :

1,2 SAUVAGE Thierry (2004), « Quelles relations contractuelles pour l‟externalisation logistique ? », Revue d‟économie

industrielle, Volume 106, Numéro 1.

Page 15: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

15

Préparation, picking, gestion des stocks 76%

Transport de lots (tous modes) 48%

Location de volumes de stockage 13%

Groupage et dégroupage : messagerie 42%

Conditionnement, étiquetage 39%

Opérations sous températures dirigées 29%

Ingénierie, conseil et informatique 20%

Opérations douanières 20%

Gestion des commandes, facturation 15%

ECR, flux tendus, réapprovisionnement automatique 13%

Collecte des déchets et recyclage 8%

Assemblage, finition, réparation 7%

Achats 5%

Source : SAUVAGE Thierry (1997), « Vers une conceptualisation de la relation d‟agences entre les

institutions du canal de distribution : application à la relation prestataire logistique – client », Thèse de

doctorat en sciences de Gestion, Université d‟Aix Marseille II

Comme le montre ce tableau, même s‟il date d‟il y a plus d‟une dizaine d‟années,

l‟ensemble des activités logistiques d‟une entreprise peuvent être soumises à

externalisation, puisque l‟offre de prestation couvre tout le périmètre. Le transport a un fort

taux de couverture, que ce soit le transport par lot, par messagerie ou encore par

température dirigée ou contrôlée. Ce tableau comporterait aujourd‟hui des pourcentages

bien plus importants, l‟externalisation logistique étant passée à l‟heure actuelle à un niveau

bien plus élevé et bien plus complexe. L‟offre fournie par les prestataires est ainsi devenue

bien plus complète, le nombre d‟opérateurs pouvant se permettre de se contenter de

l‟activité transport étant assez réduit, compte tenu des faibles marges dégagées par ce mode

de transport. L‟ensemble de l‟offre logistique fournie par les différents prestataires sera

détaillé de façon plus complète dans la suite de ce mémoire.

Page 16: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

16

1.2 Les différents acteurs

Il ya deux types d‟acteurs concernés par l‟externalisation logistique :

Les clients : les industriels

Les prestataires de services

Cette partie va permettre de présenter l‟ensemble de ces acteurs, des industriels aux

prestataires de services logistiques, en détaillant les différents types de prestations

présentes sur le marché à l‟heure actuelle.

1.2.1 Les clients

Les industriels sont les partenaires clés de l‟externalisation logistique, puisque ce

sont eux qui en sont à l‟origine, c‟est à dire que c‟est eux qui en émettent dans un premier

temps la demande.

Comme cela a été précisé précédemment dans l‟explication du contexte de

l‟apparition du phénomène et du besoin d‟externaliser sa logistique, les entreprises ont

commencé à externaliser cette fonction afin d‟augmenter leur flexibilité vis-à-vis de

l‟activité mondiale, qui fluctue énormément. Ainsi la flexibilité n‟est plus endurée par

l‟entreprise externalisatrice mais par le prestataire de service, pour qui cette flexibilité est

moindre puisqu‟il a l‟avantage de ne pas avoir un seul industriel comme client, du moins

dans la majorité des cas.

Ici les industriels désignent de façon générales les clients, les entreprises ayant

recours à l‟externalisation logistique. Il faut donc inclure dans cette catégorie d‟acteurs la

grande distribution, qui dans sa grande majorité fait appel à des prestataires de services

logistiques. C‟est le cas par exemple de Carrefour, auquel le site FM Logistic de Château-

Thierry dans l‟Aisne est totalement dédié.

Page 17: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

17

1.2.2 Les prestataires de services

Les prestataires logistiques offrent des prestations de différents types, celle-ci allant

du Second Party Logistics (2PL) classique (c'est-à-dire un prestataire effectuant une simple

opération de transport), au Fourth Party Logistics (4PL), pilote de la chaîne logistique

globale. Ces différents types de prestataires sont présentés en détail après le tableau

suivant, regroupant le classement 2008 des prestataires logistiques en France sur le critère

du chiffre d‟affaire1.

Sources : Supply Chain Magazine, N°34, mai 2009

1.2.2.1 Second Party Logistics (2PL)

Il s‟agit ici de la première forme d„externalisation apparue, avec le transport

effectué par un tiers. Il s‟agit de la première fonction logistique qui été effectuée par autrui.

On l‟a nommée 2PL, pour second partenaire logistique. Le Premier L correspondant à

1 Classement des 100 prestataires logistiques en France, (mai 2009), Supply Chain Magazine, N°34

Page 18: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

18

l‟industriel, ou en tout cas à l‟entreprise faisant appel à un prestataire pour réaliser une

fonction auparavant réalisée en propre.

Le 1PL est plus communément appelé le chargeur. On pourrait le schématiser de la

façon suivante :

Il s‟agit donc ici de la forme la plus ancienne, la plus classique d‟externalisation, le

transport étant l‟activité logistique la plus externalisée.

1.2.2.2 Third Party Logistics (3PL)

La prestation de type 3PL consiste, pour une entreprise, à sous-traiter une partie de

sa logistique, auprès d‟un prestataire qui ne se contente pas uniquement de réaliser cette

fonction, mais également de la planifier, d‟en établir le lien avec les autres activités

logistiques de l‟entreprise. Cette notion de 3PL est apparue dans les années 80 aux Etats-

Unis, les pays Anglos saxons étant généralement bien plus avancés que la France de

façon générale en matière d‟externalisation.

Le 3PL effectue sa prestation aves ses moyens en propre, sans faire appel à l‟aide

de prestataire extérieurs, sinon il ne correspond plus à une prestation de type 3PL, mais

devient une forme plus poussée d‟externalisation, un autre type de prestation qui sera

développé ultérieurement.

Les activités le plus souvent externalisées dans le cadre de ce type de prestation

sont généralement le transport et la gestion d‟entrepôt, avec tous les services liés et

associés (picking, traçabilité, co-packing, etc…)

1PL

Chargeur 2PL

Client

Opération de transport

Page 19: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

19

La prestation de 3PL pourrait être schématisée de la façon suivante :

1.2.2.3 Fourth Party Logistics (4PL)

Les prestations de type 4PL sont apparues assez récemment, pour faire face à la

complexification des chaînes logistiques, engendrées en partie par l‟apparition et le

développement du E-Commerce.

Le 4PL est de fait un « intégrateur de Supply Chain, qui assemble et manage des

ressources, des capacités et des technologies au sein de son organisation avec les

infrastructures de partenaires tiers, afin de proposer à son client la solution logistique la

mieux adaptée1 ». Le cabinet Accenture définit pour sa part les 4PL comme « un

intégrateur qui assemble ses propres ressources, capacités et technologies et celles d‟autres

prestataires pour concevoir et piloter des Supply Chains complexes2 ». Le 4PL est donc un

pilote de la chaîne logistique globale, mais qui effectue ces opérations non pas en propre,

mais avec les infrastructures de partenaires tiers, en manageant donc différents prestataires.

Cette forme de prestation pourrait être schématisée sous la forme suivante :

1 Dow N. Bauknight, John R. Miller, The Evolution of Supply Chain Outsourcing, 1999

2 Définition par le Cabinet Accenture, 1996

1PL

Chargeur 3PL

Client

Opération de transport +

entreposage, etc…

1PL

Chargeur

4PL

2 ou 3PL

3PL

3PL

Client

Page 20: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

20

Le 4PL a donc à manager différents types de prestataire (2 PL ou 3PL) afin de

proposer au client la meilleure prestation possible.

1.2.2.4 Lead Logistics Provider

Sur la base d‟un modèle 4PL, le LLP propose une solution de Supply Chain intégrée, à

la différence qu‟il utilise tout ou partie de ses infrastructures pour la mener à bien. Le

schéma sous lequel il serait possible de représenter ce type de prestation serait donc le

même que celui d‟un 4PL, sauf que dans les infrastructures à manager il faudrait intégrer

les structures en propres de ce prestataire.

Pour terminer cette partie sur les acteurs intervenants dans le processus de

l‟externalisation logistique, et plus particulièrement les différents prestataires logistiques,

voici un tableau récapitulatif des différents types de prestations présentes sur le marché, et

les caractéristiques qui y sont attachées.

Type de prestataire Type de prestation

offerte

Infrastructures

utilisées

Second Part Logistics

(2PL) Transport En propre

Third Part Logistics

(3PL)

Transport + entreposage

+ préparation de

commande

essentiellement

En propre

Lead Logistics provider

(LLP)

Pilotage globale de la

chaîne logistique

En propre +

Prestataires externes

Fourth Part Logistics

(4PL)

Pilotage globale de la

chaîne logistique Prestataires externes

Page 21: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

21

2 Les enjeux de l’externalisation logistique et la relation entre

industriels et prestataires de services

Cette seconde partie va être davantage axée sur les enjeux pour les différents acteurs

présentés précédemment du processus de recours à l‟externalisation, sur les méthodes

existantes afin de réussir ce type de projet, et enfin sur les relations entre ces différents

acteurs.

2.1 Risques et avantages pour les acteurs

Si cette partie concerne bien tous les acteurs de l‟externalisation présentés

précédemment, la notion d‟avantages et de risques liés à ce type de prestation est bien

évidemment beaucoup plus présente chez les clients, à savoir les industriels et la grande

distribution entre autres. Pour les prestataires de services ce risque est somme toute assez

simple à exprimer, puisqu‟il s‟agit du cœur d‟activité de l‟entreprise, et donc sa principale

source de revenue. Sans externalisation les prestataires de services n‟auraient pas lieu

d‟être, les avantages et les risques pour eux sont donc faciles à déterminer.

Afin d‟introduire les notions d‟avantages et de risques pour les industriels, voici les

trois éléments clés donnés par Nestlé dans sa revue logistique à bien comprendre en

compte avant d‟envisager un recours à l‟externalisation 1:

Ne pas externaliser un problème, le corriger d‟abord !

Ne pas perdre le savoir faire

L‟externalisation doit apporter une valeur ajoutée à l‟entreprise

Ce sont trois critères qui peuvent paraitre somme toute assez simples, mais qui

résument assez bien les avantages et surtout les inconvénients et les dérives qui peuvent

être engendrés par le recours l‟externalisation logistique.

1 Nestlé, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008

Page 22: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

22

2.1.1 Risques

Les risques de l‟externalisation logistique sont somme toute assez connus et assez

évidents, ses détracteurs (de moins en moins nombreux certes) les mettant régulièrement

en avant.

L‟un des premiers risques évoqué par les entreprises est la perte de savoir faire,

d‟autant plus si la prestation réalisée auparavant en interne était globalement optimisée, en

terme de qualité et de coût notamment. Dans ce cas précis externaliser ce type d‟activité

représente un risque important pour l‟entreprise, en perdant à terme le contrôle de ses

processus logistiques.

Externaliser sa logistique peut également avoir pour effet, pour l‟industriel

principalement, de perdre, au moins de façon partielle, la notion de contact direct avec son

client. En effet, si toutes les prestations de transports et d‟entreposage sont effectuées par

un tiers, l‟industriel limite ses interfaces avec son client. Ce phénomène sera d‟autant plus

marqué que le niveau d‟externalisation sera poussé (comme par exemple si

l‟administration des ventes est également réalisée par un partenaire extérieur). Cette limite

va dans les deux sens, avec du côté du client final, l‟impression de ne plus traiter en direct

avec son fournisseur, mais avec le prestataire de service. Pour le fournisseur, celui-ci

perdra en matière d‟échange avec son client, notamment ses retours de satisfaction et de

non satisfaction, et pourrait ainsi à terme perdre en qualité de service.

Un dernier risque enfin est de s‟ouvrir à une entreprise tierce, c'est-à-dire

développer une relation de partenariat avec une autre entreprise, qui pourrait avoir des

objectifs divergents, ou en tout cas une mauvaise perception de l‟image de marque que

souhaite donner l‟industriel. L‟image et la qualité de service, ou en tout cas la perception

que se ferait son client de celle-ci, pourrait s‟en retrouver affectées.

2.1.2 Avantages

Les avantages de l‟externalisation sont nombreux pour les industriels, sinon très

peu d‟entreprises auraient recours à ce type de prestation, et des entreprises de type 3PL ou

4PL ne connaitraient pas le succès qui est le leur depuis plusieurs années déjà maintenant.

Page 23: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

23

Ainsi l‟une des principales raisons de recours à l‟externalisation logistique est de

permettre à l‟entreprise de se décharger de ce type de tâches, afin de se concentrer

principalement sur son cœur de métier, à savoir la production de biens ou de services pour

l‟industriel, ou la vente de façon générale pour la grande distribution. L‟entreprise peut de

ce fait concentrer ses ressources financières et humaines notamment sur d‟autres activités

que la logistique de façon globale ou partielle, en fonction du degré d‟externalisation

adopté par cette dernière.

Un autre avantage pour l‟entreprise est d‟aller chercher chez un prestataire un

savoir faire, une expertise du métier. Cela permettrait à l‟entreprise de fournir à son client

final une prestation de meilleure qualité, un taux de service supérieur. L‟important est de

s‟assurer que le prestataire de service réalise les activités de logistique externalisées par

l‟entreprise en respectant les objectifs initiaux de l‟entreprise, sans en dénaturer la nature

de la prestation et l‟image de l‟entreprise auprès de ce client final.

Un autre avantage clé de l‟externalisation est de permettre de passer les coûts de la

logistique auparavant réalisée en interne de fixes à variables. Cela apporte une plus value

comptable et financière indéniable à l‟entreprise, en réduisant le volume de ses

immobilisations. L‟entreprise bénéficie ainsi de ressources supplémentaires, à utiliser selon

ses besoins, selon ses souhaits.

Reporter la flexibilité de la demande, surtout dans période de récession économique

comme peut le connaitre l‟activité mondiale aujourd‟hui, est un autre véritable argument

en faveur de l‟externalisation logistique. L‟entreprise n‟a donc plus à subir, en tout cas

pour ses activités les logistiques, les fluctuations de la demande de ses clients, et les

impératifs qui y sont liés.

Un dernier avantage, pour le prestataire notamment, est de permettre les économies

d‟échelle. En augmentant les volumes gérés par le prestataire, celui-ci lui permet ainsi de

réaliser une marge supérieure, en gérant de façon efficace ses coûts fixes. Cela peut

également permettre à l‟industriel d‟obtenir un prix plus avantageux, sous réserve que sa

relation avec le prestataire soit suffisamment poussée et aboutie.

Afin d‟aller encore plus loin dans l‟établissement de la liste de ces avantages pour

les deux parties à l‟externalisation, voici deux schémas fournies par Allyn International

Page 24: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

24

Service Inc, cabinet qui réalise à la fois des prestations de 4PL, de 3PL, de Consulting et

d‟Audit.

Le premier objectif donné par l‟entreprise pour l‟externalisation est donc la

rationalisation et la centralisation des processus :

Source : ALLYN INTERNATIONAL SERVICES INC, Support de présentation de son activité,

2009

Comme le montre ce premier schéma, l‟externalisation permet, outre les avantages

énumérés précédemment, d‟obtenir une stratégie de sourcing globale au niveau du groupe,

permettant ainsi de réduire les coûts de sourcing.

Cette stratégie permet également de centraliser les données lorsque le périmètre

couvert par l‟externalisation est suffisamment important. De façon générale,

l‟externalisation permet ainsi une optimisation globale des flux matériels et des

chargements.

Page 25: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

25

Le second objectif présenté par cette entreprise est la réduction des coûts :

Source : Support de présentation de l‟activité d‟Allyn International Service In, 2009

Cette seconde partie rejoint ce qui a été évoqué précédemment, en insistant

cependant davantage sur la notion de pouvoir de négociation accru qu‟offre

l‟externalisation logistique au client.

Pour conclure cette partie sur les avantages et les risques liés à l‟externalisation

logistique, voici également les résultats d‟une étude menée en 2003 par Eric FIMBEL sur

les enjeux liés à l‟externalisation.

Cette étude vise en l‟analyse des gains et des pertes, engendrées par

l‟externalisation, sur les critères suivants :

Flexibilité Finances

Compétitivité Qualité de service

Expertise, compétences stratégiques Identité

Commerciaux

Pour tester ces gains et ces pertes, un questionnaire a été soumis à plus de 140

responsables d‟entreprises, sous la forme « Par rapport à la solution antérieure interne

estimez vous que, pour l‟entreprise qui externalise, telle externalisation est intrinsèquement

Page 26: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

26

porteuse de…1 ». Les résultats ont ainsi été les suivants en ce qui concerne l‟activité

logistique, les critères étant évalués de A à F, A signifiant que plus de 60% des répondants

jugent cette catégorie porteuse de gain, et F signifiant moins de 4% :

Flexib

ilité Compétitivité

Expertise,

compétences

stratégiques

Commerciaux

directs Financiers

Qualité

de

service

Identité

Amplitud

e maxi-

mini

Logistique B C E E B B F B-F

Source : FIMBEL Eric (2003), « Nature et enjeux stratégiques de l‟externalisation », Revue

française de gestion.

On retrouve ainsi dans cette analyse les gains de flexibilité en termes de finance

mais aussi de qualité de service offert au client évoqués précédemment dans cette partie.

On dénote également une certaines perte (ou en tout cas peu de gains) en terme d‟identité

de l‟entreprise, de son image auprès de son client final.

Si l‟on étend cette analyse de façon générale, c'est-à-dire si on observe les résultats

obtenus par M. FIMBEL sur l‟ensemble des fonctions de l‟entreprise, on voit ainsi que la

logistique est, juste après les systèmes d‟informations, la fonction la plus génératrice de

gains pour l‟entreprise lorsque celle-ci est externalisée.

Source : FIMBEL Eric (2003), « Nature et enjeux stratégiques de l‟externalisation », Revue

française de gestion.

1 FIMBEL Eric (2003), « Nature et enjeux stratégiques de l‟externalisation », Revue française de gestion.

Page 27: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

27

Ce graphique vient bien clore cette partie sur les avantages et les risques pour les

différents acteurs d‟avoir recours ou non à l‟externalisation logistique. On y voit très

clairement que dans l‟ensemble les bénéfices potentiels en terme de ressources (humaines,

financières, expertises, etc..) pour l‟entreprise sont importants. La difficulté résidera pour

l‟entreprise externalisatrice et le prestataire de service à bien mener le projet

d‟externalisation, à ne pas tomber dans certains pièges, au niveau de la méthodologie

notamment.

2.2 Conditions de réussite d’un projet d’externalisation

Dans cette partie vont être détaillées trois méthodes données par divers

professionnels sur les méthodes à suivre afin de réaliser et de réussir au mieux un projet

d‟externalisation, sur les pièges à éviter et les pistes à suivre :

La théorie des coûts de transaction

Le processus d‟Outsourcing suivi par le groupe Nestlé

Les 10 conseils à suivre pour externaliser, par Pierre FREYDIER, du groupe GCL

Europe, cabinet de conseil en logistique.

2.2.1 La théorie des coûts de transaction

La théorie des coûts de transaction est une méthode utilisée de façon plus générale

afin d‟évaluer si l‟externalisation d‟une activité est nécessaire, ou du moins profitable pour

l‟entreprise. Son rôle est « de définir si des activités spécifiques sont à effectuer à l‟interne

ou à l‟externe, en ayant recours au marché1 ». Elle est donc parfaitement applicable au cas

de l‟externalisation logistique.

1 IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), « Externalisation des activités logistiques : analyse conceptuelle et

propositions testables dérivées de la théorie des coûts de transaction », Université Nancy 2, Cahier de Recherche

n°2006-03.

Page 28: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

28

Pour déterminer la forme adéquate d‟organisation, cette méthode se base sur 3

attributs de transaction 1:

La spécificité des actifs : spécificité géographique, physique, humaines, les

différents actifs dédiés, existence d‟une marque et spécificité temporelle,

etc…2

La fréquence des transactions

L’incertitude, c'est-à-dire le comportement des individus et la difficulté de

prévoir celui-ci face à une situation donnée (théorème de la rationalité

limitée3).

Cette théorie des coûts de transaction est notamment adaptée à la question de

l‟externalisation par Jérôme BARTHELEMY (1999), ainsi qu‟à la logistique de façon plus

particulière par Vera IVANAJ et Yvette MASSON-FRANZIL (2006).

On déduit de cette méthode que plus les coûts de transaction sont faibles, plus il est

recommandé d‟externaliser l‟activité, et inversement. Ainsi, en termes de logistique, cette

théorie permet de rechercher une adéquation entre les attributs de transactions, et la

structure de gouvernance, c'est-à-dire entre le marché (transaction ponctuelle) et la

hiérarchie (réalisation en interne). IVANAJ et MASSON-FRAZIL concluent en disant que

l‟externalisation logistique pourrait être considérée comme « une forme hybride de

gouvernance dont chacun admet des dispositions contractuelles différentes 4».

Les limites de cette méthode résident dans le fait qu‟elle reste très théorique, et a

toujours fait l‟objet de critiques, comme Jérôme BARTHELEMY qui en pose trois grandes

limites5 :

1BARTHELEMY Jérôme (1999), « L‟externalisation : une forme organisationnelle nouvelle », communication à

l’Association Internationale de Management Stratégique.

2 WILLIAMSON, O. E. (1991), «Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives»,

Administrative Science Quarterly

3 SIMON Herbert (1997),”Models of bounded rationality: Empirically grounded economic reason” (Vol. 3), Cambridge,

MA: The MIT Press.

4 IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), « Externalisation des activités logistiques : analyse conceptuelle et

propositions testables dérivées de la théorie des coûts de transaction », Université Nancy 2, Cahier de Recherche

n°2006-03.

5 BARTHELEMY Jérôme (1999), « L‟externalisation : une forme organisationnelle nouvelle », communication à

l’Association Internationale de Management Stratégique.

Page 29: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

29

Le transfert des ressources : l‟aspect foncier est souvent laissé de côté, le

concept de spécificités des actifs abordé dans cette théorie ne couvrant pas

un périmètre suffisant

Le contrat : la théorie n‟aborde pas assez la question de contrat à long terme

La conception de l‟opportunisme : la théorie vise à verrouiller au maximum

les contrats afin de limiter « l‟opportunisme » du prestataire.

2.2.2 Le processus d’Outsourcing suivi par le groupe Nestlé

Il s‟agit ici de présenter un cas concret d‟externalisation, ou plutôt une méthode, un

processus de prise de décision d‟externalisation logistique suivie par une entreprise à la

renommée internationale, à savoir le groupe Nestlé.

Avant de se lancer dans un projet d‟externalisation, Nestlé vérifie toujours que les

activités qui vont faire l‟objet de l‟étude d‟une possible externalisation ne sont pas

concernées par trois cas bien distincts1. On pourrait les assimiler à des pièges à éviter

qu‟aurait fixés Nestlé en se basant sur sa propre expérience :

Si le service réaliser en interne est déjà de bonne qualité et à des coûts

optimisés, dans ce cas l‟externalisation pourrait représenter un risque

Si la logistique représente déjà un avantage concurrentiel pour Nestlé, c'est-à-

dire que Nestlé fait sa différenciation vis-à-vis de ses concurrents par ses

activités d‟entreposage et de distribution, l‟entreprise aurait davantage à y

perdre qu‟à y gagner

Si le marché n‟est pas encore assez mature pour l‟externalisation, c'est-à-dire si

l‟offre présente sur le marché n‟est pas capable de répondre aux attentes de

Nestlé (ce qui n‟est plus nécessairement le cas aujourd‟hui), l‟intérêt est de

conserver l‟activité en interne

Il ne s‟agit ici bien sur que de pistes données par le groupe Nestlé dans le cadre de

ses projets d‟externalisation, la liste des pièges à éviter présentées ci-dessus n‟est donc en

rien exhaustive.

1 Nestlé, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008

Page 30: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

30

Voici maintenant la procédure d‟externalisation que doit suivre le groupe Nestlé

lors d‟un projet d‟externalisation logistique, les différentes étapes conseillées. Le premier

conseil de la démarche Nestlé est de bien accorder le temps nécessaire au projet

d‟externalisation, et notamment la phase de préparation. En effet un projet réalisé dans la

précipitation est source de problème et d‟oubli.

Un autre point important est de veiller à ne pas perdre son savoir faire en matière de

distribution, à le mettre à jour régulièrement, de part une collaboration poussée avec son

prestataire. Cette volonté de ne pas laisser le contrôle totale de la distribution à son

prestataire, la volonté de garder la main sur certains points importants explique le fait que

dans toute sa présentation sur l‟outsourcing, Nestlé n‟évoque comme type de prestation

possible que du 3PL, et non une forme plus poussée et plus complexe comme le 4PL.

Nestlé propose également une longue phase de dialogue entre les différents

partenaires concernés par le projet d‟externalisation : collaborateurs, 3PL, clients, etc… Le

but est notamment d‟évaluer le potentiel des prestataires, qui correspond à l‟étape la plus

difficile, notamment parce que les 3PL (le seul type de prestation souhaité pour le moment

par Nestlé) sont présents en grand nombre sur le marché. Ensuite, toujours dans cette

optique, Nestlé insiste beaucoup sur la nécessité du contrat, à savoir un accord écrit et bien

définit avant le démarrage de la prestation.

Pour résumer les étapes précisées ci-dessus, Nestlé propose le schéma suivant, de la

prise de décision de l‟étude d‟externalisation jusqu‟à l‟établissement du contrat et la

relation au quotidien avec le prestataire :

Page 31: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

31

Source : Nestlé, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008

2.2.3 Les 10 conseils à suivre pour externaliser, par Pierre

FREYDIER

Pierre FREYDIER est directeur de projet au sein du cabinet de conseil GCL

Europe, cabinet spécialisé dans le conseil en logistique. Il présente une méthode en 10

étapes, 10 conseils à suivre pour réussir son externalisation1.

1] Mesurer les enjeux :

Il s‟agit ici de bien étudier les conséquences de l‟externalisation logistique, à savoir quelle

est la valeur qui va être créée par ce nouveau processus au sein de l‟entreprise, et à qui cela

vat-t-il profiter.

1 FREYDIER Pierre (2006), « 10 conseils pour réussir son externalisation logistique », Supply Chain Magazine, N°6

Page 32: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

32

2] Partir de la vision de son client :

La logistique étant pilotée par l‟aval, Pierre FREYDIER propose de se concentrer sur la

valeur perçue par le client, c'est-à-dire comment l‟externalisation va se traduire en terme de

prestation et de qualité de service pour le client, et donc sur l‟image que va se faire le client

de l‟entreprise externalisatrice.

3] Découper le projet en 4 étapes :

Pour M. FREYDIER, un projet d‟externalisation doit se diviser en quatre étapes bien

distinctes : la préparation, puis la recherche de prestataires, la mise en œuvre et enfin le

suivi de la prestation.

4] Ne pas négliger la phase de préparation

La phase de préparation va en effet garantir la cohérence du choix stratégique

d‟externaliser sa logistique de façon totale ou partielle, et par conséquent le choix du

prestataire et du type de prestation.

5] Effectuer un diagnostic opérationnel :

Celui-ci devra se concentrer sur les coûts et le retour sur investissements, en couvrant des

rubriques telles que le service client, les transports, les indicateurs de performance, etc.…

6] Etablir une short list de prestataires potentiels :

Il faut tout d‟abord établir la liste de tous les prestataires présents sur le marché, puis selon

des critères de géographie ou de spécialisation, déterminer ceux qui vont recevoir le cahier

des charges de la prestation demandée, et enfin garder ceux qui ont répondu de façon

satisfaisante à l‟appel d‟offre.

7] Compléter les éléments théoriques de la proposition par des visites

Le prestataire doit être en mesure d‟étayer sa réponse à l‟appel d‟offre par la présentation

physique de son site et de ses processus actuels. C‟est l‟étape indispensable afin de

procéder à la rédaction du contrat.

Page 33: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

33

8] Etablir un planning de mise en œuvre réaliste

L‟objectif est de limiter au maximum tout risque de dérapage qui pourrait mettre en danger

la qualité de la prestation de l‟entreprise, et ainsi une perte de valeur pour son image, une

dégradation de sa relation avec son prestataire.

9] Instaurer durablement la confiance

Elle conditionne la réussite à long terme du projet d‟externalisation. Elle se travaille

notamment par le développement d‟outils de mesure de performance et d‟amélioration

continue collaboratifs (en partenariat avec le prestataire).

10] N‟y aller que pour faire mieux

L‟externalisation ne doit pas être une décision par défaut. Elle ne doit pas être la solution à

une prestation déficiente en interne. Pierre FREYDIER conclue en disant « on ne confie

efficacement à d‟autres que ce qu‟on maîtrise déjà 1».

Les trois méthodes présentées précédemment permettent de voir les différentes

approches possibles pour un projet d‟externalisation, d‟aborder différentes visions,

certaines plus théoriques, d‟autres plus axées sur le retour d‟expérience de professionnels,

de consultants, ou de grands groupes. Chacune d‟elle présente des avantages comme des

limites, la leçon à retenir de ces trois approches étant qu‟il ne faut absolument rien négliger

dans le cadre d‟un projet d‟externalisation, que ce soit au niveau de l‟entreprise en interne

mais aussi de tous les partenaires impliqués et de leurs propres problématiques.

2.3 Les relations entre les partenaires : le positionnement

stratégique des prestataires de services logistiques

Afin de compléter le tour d‟horizon du marché de l‟externalisation logistique

aujourd‟hui en France, la relation entre les différents acteurs de ce marché, principalement

les industriels et les prestataires de services logistiques, va être abordée.

1 FREYDIER Pierre (2006), « 10 conseils pour réussir son externalisation logistique », Supply Chain Magazine, N°6

Page 34: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

34

2.3.1 Des Prestataires de plus en plus forts

Il y a encore quelques années de cela, le transport routier en France était composé

aux 2/3 de TPE1 (Très petite entreprise). Aujourd‟hui avec la complexification des chaînes

logistiques des entreprises mais aussi le taux et le degré d‟externalisation étant devenu plus

important, les prestations logistiques sont devenues plus poussées et plus complexes. Ainsi

l‟expertise du prestataire est devenue prépondérante dans les projets d‟externalisation.

Avec la mondialisation des échanges notamment, les zones géographiques

comprenant les clients et les fournisseurs d‟une entreprise sont devenues plus larges, bien

plus denses. Les infrastructures et le réseau des prestataires de services logistiques sont

donc également un critère déterminant.

C‟est la raison pour laquelle on assiste à une consolidation du marché, c'est-à-dire

que les TPE et même les PME souffrent énormément, d‟autant plus que le climat actuel

peut être qualifié de morose. Les TPE existantes encore sur ce marché sont ainsi devenues

rares. En revanche, les grands groupes se renforcent, et même si la crise économique

débutée en 2008 les fait souffrir, leur chiffre d‟affaire global tend à croitre sur les dernières

années, en raison notamment de l‟expertise qu‟ils ont su développer, de leurs

infrastructures existantes et bien entendu de la capacité financière dont ils font preuve.

2.3.2 Le prestataire de services logistiques : assembleur de

compétence

Ce sont FULCONIS et PACHE qui introduisent cette notion de prestataire de

service en tant qu‟assembleur de compétence. Les prestataires deviendraient non plus de

simples exécutants chargés d‟assurer la réalisation opérationnelle d‟activités logistiques,

mais des « organisateurs (ou pivots) de réseaux de compétences 2».

Cette étude menée par ces deux auteurs va même plus loin dans la démarche en

déplaçant le centre de gravité des réseaux de compétences vers le prestataire de service,

1 Etude Xerfi, « Transport routier de marchandises », 2009

2 FULCONIS François, PACHE Gilles (2004), « Le prestataire de services logistiques comme assembleur de

compétences : une identité nouvelle pour la firme pivot », Proceedings of the 7th SAM-IFSAM World Conference,

Göteborg.

Page 35: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

35

d‟autant plus si le degré d‟externalisation est poussé et complexe. La notion de PSL en tant

que satellite est évoquée. Ainsi les vrais pilotes de la chaîne de valeur ne seraient plus les

industriels, mais les prestataires logistiques, qui seraient au cœur de l‟ensemble des

différents « réseaux dynamiques ». Dans la version extrême du phénomène, ce ne serait

plus une entreprise qui externalise sa logistique, mais le prestataire de service qui

externalise d‟autres activités annexes telles que la production, le marketing, etc… Ce cas

extrême pourrait être schématisé sous la forme suivante, où le PSL (Prestataire de Service

Logistique) tendrait à se rapprocher davantage de la firme-pivot, et serait donc au centre du

réseau de compétences, en serait le pilote :

Source: MILES E. Raymond, SNOW C. Charles (1992),"Causes of Failure in Network

Organizations," California Management Review, volume 34, number 4 (Summer)

Virginie HESSE (2009) propose une vision différente de la relation en entre

industriels et prestataires de services logistiques. En effet, pour HESSE, les prestataires

sont davantage des « coordinateur et des architectes 1» au sein des stratégies de

compétition dans les relations industries-commerce. Ainsi, contrairement à ce qui est

développé par FULCONIS et PACHE, les industriels et les prestataires ne seraient pas l‟un

contre l‟autre dans le cadre d‟une lutte d‟influence, mais de véritables partenaires dans le

but de créer un avantage concurrentiel certain vis-à-vis d‟autres entreprises de marché.

Ceci sera d‟autant plus vrai que le type de prestation auquel on aura recours sera avancé,

comme du 4PL par exemple.

1 HIESSE Virginie (2009), « La compétition au sein des chaînes logistiques : l‟intermédiation du prestataire de service

logistique dans la dynamique des relations industrie-commerce », 2ème Journée de Recherche Relations entre Industrie et

Grande Distribution Alimentaire – Jeudi 2 Avril 2009 – Montpellier.

Page 36: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

36

Concernant les relations entre industriels et prestataires de services logistiques, il y

a donc plusieurs versions, avec une que l‟on pourrait qualifier de plus « ancienne », plus

rétrograde où les parties essaient de prendre le pouvoir vis-à-vis de l‟autre, et une plus

moderne, où les parties ont compris l‟importance de la collaboration, afin d‟aboutir à la

production d‟un service et d‟une prestation de meilleure qualité, avec des objectifs

communs, dans une véritable optique de partenariat.

2.4 Formulation des hypothèses

Après avoir fait le tour d‟horizon de l‟externalisation logistique aujourd‟hui en

France, avec notamment les particularités liées à l‟adoption de ce type de prestations et les

enjeux pour les différents acteurs concernés, plusieurs interrogations questions se posent,

plusieurs points sont à soulever principalement pour savoir comment vont évoluer ces

prestations logistiques, et pour quels types d‟acteurs.

Ainsi, il est possible d‟émettre deux hypothèses, qui seront détaillées, analysées et

confrontées par la suite dans ce mémoire.

Hypothèse 1 :

La nature de l’activité, plus que la taille de l’entreprise, est un élément prépondérant

dans le choix d’externaliser ou non sa logistique, et dans le choix du type de prestation.

Toutes les entreprises ne présentent pas le même intérêt, n‟ont pas des enjeux de la

même importance vis-à-vis de l„externalisation logistique. Cette hypothèse qui sera étudié

ultérieurement tend à prouver que la nature de l‟activité de l‟entreprise est l‟élément

déterminant dans le processus d‟externalisation. En effet, de par les problématiques liées à

l‟activité de l‟entreprise (nature du produit, complexité de la chaine logistique, etc.…)

l‟externalisation va être plus ou moins pertinente, et nécessiter des prestations plus ou

moins complexes.

En développant cette hypothèse un autre objectif va être de démontrer que la taille

de l‟entreprise, comparativement à la nature de l‟activité, n‟a pas un rôle si majeur et si

Page 37: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

37

prépondérant, même s‟il s‟agit bien évidemment d‟un élément à prendre en compte dans le

cadre de la décision d‟externaliser sa logistique

Hypothèse 2 :

Avec la complexification des chaînes logistiques, les prestations d’externalisation plus

poussées tendent à se développer, favorisant ainsi l’expansion des prestataires de type

4PL.

Comme cela a été expliqué précédemment, les chaînes logistiques et les schémas de

distribution notamment sont devenus de plus en plus complexes, que ce soit en terme de

processus imposés (produit, traçabilité, standards, etc..) ou de nombre d‟interlocuteurs

concernés. Cette hypothèse vise donc à affirmer que dans cette optique le degré

d‟externalisation va devenir de plus en plus poussé. Dans ce cadre, les prestations de types

4PL, c'est-à-dire des prestations de véritables coordinateurs de la chaîne logistique globale,

devraient encore gagner du terrain, même si ce type de prestation n‟est pas nécessairement

adapté à tous les types d‟entreprise.

Page 38: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

38

3 Des secteurs d’activités davantage concernés par

l’externalisation

Dans cette partie va être détaillée et analysée l‟hypothèse n°1, présentée

précédemment, et qui affirmait que :

La nature de l’activité, plus que la taille de l’entreprise, est un élément prépondérant

dans le choix d’externaliser ou non sa logistique, et dans le choix du type de prestation.

Pour appuyer les arguments qui vont être développés dans cette partie, plusieurs

interviews ont été réalisées, auprès de différents acteurs du monde de la logistique :

Des industriels

Des prestataires de services logistiques

Des consultants (anciens professionnels du monde du transport)

Les différents acteurs interviewés sont représentés dans le schéma ci-dessous, pour

montrer que de façon générale tous les types d‟acteurs ont été sondés.

Page 39: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

39

Consultants :

Voici ensuite les noms et fonctions des différents interlocuteurs au sein de ces

entreprises :

Allyn International Services Inc : Michael TOMKINS, Business Development

Leader

ALSTOM POWER : Christophe-Clair BERNARD, PPLM (Project Procurement

and Logistics Manager), également intervenant à l‟Ecole Supérieur des Transports.

DHL Supply Chain : Didier LESUEUR, directeur marketing France

FM Logistic : Jérôme JACEK, directeur du site de Château-Thierry (Aisne)

GEODIS :

- Romain BLANCHON, Branch Manager

- Mirjana DACIC, chef de projet Supply Chain International

JOHNSON & JOHNSON : Annelise BRUN, planificatrice région Europe

ROSROCA : Philippe VANNIER, directeur de site

Pierre TRONCHON, Conseil et Formation : Pierre TRONCHON, qui est entre

autre intervenant au sein de la licence GESLO (Gestion et Logistique) au sein de

l‟IUT de Picardie, avec notamment un module sur l‟externalisation logistique, le

4PL, 3PL, etc…

RV Consultant : Régis VINCKIER, ancien professionnel du transport (TDG,

ZIEGLER, DANZAS), aujourd‟hui consultant auprès d‟entreprises et intervenant

professionnel dans des établissements tels que Paris IV, Interfor SIA, AFT-IFTIM

Toutes les différentes interviews réalisées entre janvier et mars 2010 auprès de ces

professionnels sont disponibles en annexes, qui sont regroupées à la fin de ce mémoire.

Ces interviews nous serviront pour appuyer tous les éléments qui vont être développés par

la suite.

Après avoir définit la méthode « terrain » suivie pour tester la première hypothèse,

celle-ci va être étudiée, analysée et confrontée aux interviews en question. Les critères

pour savoir si la nature de l‟activité est bien prépondérante dans le choix de

Page 40: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

40

l‟externalisation va être abordée notamment sous l‟aspect de la taille de l‟entreprise, puis

de la nature de l‟activité en elle-même, de part la complexité de la chaîne logistique, la

maturité de l‟entreprise. Les différents critères seront toujours analysés sous deux angles :

L‟importance dans la décision d‟externaliser

L‟importance dans le choix du type de prestation logistique

3.1 L’importance de la taille de l’entreprise

3.1.1 Face à la décision d’externaliser

L‟hypothèse émise veut que la taille de l‟entreprise ait une importance moindre

dans la décision d‟externaliser ou non toute ou partie de sa logistique. En effet,

l‟externalisation est aujourd‟hui accessible à des entreprises de toutes natures certes, mais

également de toutes tailles.

Ainsi, pour les TPE notamment, compte tenu des volumes qui peuvent être générés

par leurs activités, posséder ses propres infrastructures pour réaliser sa logistique peut être

inutile, ou dans tous les cas pas du tout rentable. Dans ce cas, au minimum la fonction

transport est externalisée, les charges fixes associées à cette activité devenant rapidement

exorbitantes. La question de savoir jusqu‟à quel point la taille de l‟entreprise influe sur le

degré d‟externalisation sera étudiée et détaillée dans le prochain point.

Toutefois, pour les TPE, la frontière entre externalisation et sous traitance est assez

difficile à discerner, puisque si seule la fonction transport est effectuée par un tiers, seule la

nature des relations entre cette entreprise et la société de transport déterminera s‟il s‟agit

d‟une externalisation ou d‟une opération de sous traitance. Savoir si la prestation était

auparavant réalisée en interne pourra être un bon indicateur.

Dans le cadre où une petite entreprise livre une entreprise à taille plus importante,

on peut cette fois assister à une externalisation des opérations de distributions chez le

client. C‟est le cas par exemple de l‟enseigne AUCHAN pour la région Amiénoise, qui se

fournit chez les maraîchers du secteur que l‟on appelle les hortillonnages. Ces derniers ne

pouvant assurer leur logistique en interne, plutôt que d‟externaliser auprès d‟un prestataire

Page 41: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

41

ces opérations de logistique, c‟est le groupe AUCHAN, beaucoup plus puissant et

bénéficiant d‟infrastructures beaucoup plus développées, qui réalise ces opérations,

qu‟AUCHAN peut externaliser pour sa part auprès d‟un prestataire, le groupe bénéficiant

d‟un pouvoir de négociation plus important que les maraîchers amiénois.

En ce qui concerne l‟opposé de l‟échelle des entreprises, si les grosses entreprises

ont tendances à externaliser une partie de leurs opérations logistiques, ce n‟est pas

nécessairement déterminé par leur taille. En effet, de part leur réseau et leurs

infrastructures, ils auraient les moyens de les réaliser en interne. Ceci montre bien que la

taille de l‟entreprise ne rentre pas en compte de façon prépondérante dans le processus

d‟externalisation.

3.1.2 Face au choix du type de prestation

Une fois la décision d‟externaliser prise, la taille de l‟entreprise devient un facteur

plus important pour déterminer le choix final du type de prestation, du transport

uniquement (2PL) jusqu‟à l‟externalisation totale de la gestion de la chaîne logistique

(4PL).

En effet, plus le schéma de distribution de l‟entreprise est complexe, plus

l‟externalisation va requérir un niveau poussé, du 3PL au 4PL par exemple. Généralement,

il est quand même plus fréquent de retrouver ce type de chaine logistique complexe et

étendue dans les grands groupes, où les zones géographiques couvertes et le nombre

d‟interlocuteurs est bien plus important, sans oublier la diversité de l‟offre de produits qui

peut être proposée.

Au regard des entretiens réalisés auprès des différents acteurs du monde de

l‟externalisation logistique, on se rend ainsi rapidement compte que les entreprises faisant

appel aux prestations plus élaborées comme les 4PL par exemple sont des entreprises à

taille importante. Ainsi, Allyn International Services1, 4PL intervenant dans plus de 100

pays à travers le monde, indique que ses clients sont principalement issus des industries de

pointes (énergie par exemple), où les petites entreprises ne sont que très peu présentes. On

1 Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010

Page 42: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

42

a également l‟exemple de FM Logistic1 ou DHL

2 qui ont comme clients des acteurs de la

grande distribution comme Carrefour.

Avoir un niveau d‟externalisation poussé requiert donc pour l‟entreprise d‟avoir

une taille importante et de gérer des volumes conséquents, sinon l‟investissement en

externalisation logistique auprès d‟un prestataire en deviendrait inutile. La taille rentre

donc en compte de façon plus déterminante lorsque la décision d‟externaliser ou non a été

prise. Le choix de la prestation sera davantage influencé par la taille de cette entreprise.

Pour conclure sur l‟importance de la taille de l‟entreprise, on peut voire que celle-ci

n‟est pas déterminante. Pour preuve ROSROCA3, PME produisant notamment des centres

de tri et des convoyeurs, la décision de ne pas externaliser sa logistique a été déterminée

par la nature du service offert au client, à savoir l‟installation par ROSROCA de ces

centres de tri et autres convoyeurs sur le site du client.

3.2 L’importance de la nature de l’activité de l’entreprise

Le thème central de la première hypothèse émise, sur l‟importance de la nature de

l‟activité de l‟entreprise dans le processus d‟externalisation va ici être détaillé, au travers

des différents entretiens réalisés.

3.2.1 La nature de l’activité face au type de prestation

Il s‟agit de la base de l‟hypothèse 1. En effet, comme cela a été démontré

précédemment, si la taille de l‟entreprise joue un rôle dans la décision et le processus

d‟externalisation, celui-ci est mineur en comparaison de la nature de l‟activité de

l‟entreprise, de la diversité et du type de références produites.

Pour appuyer cette hypothèse, au cours des échanges avec les entreprises présentées

dans ce III, a été abordée la question suivante :

1 Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

2 Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

3 Entretien avec Philippe VANNIER – ROSROCA, Annexe 8, 10 mars 2010

Page 43: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

43

« Pensez vous que la nature de l’activité des industriels est déterminante dans le

choix du type de prestataire ? »

Et au cours des dix entretiens différents, tous, sans exception ont répondu par

l‟affirmative à cette question, dans des proportions plus ou moins marquées.

En ce qui concerne l‟importance de la nature de l‟activité face à la décision

d‟externaliser ou non ses fonctions logistiques de façon générale, celle-ci tombe sous le

sens, même si d‟autres critères comme la taille et la complexité de la chaîne logistique

(point qui sera détaillé ultérieurement) rentrent également en compte dans le processus de

décision.

Les problématiques, les enjeux liés à l‟activité de l‟entreprise sont en revanche bien

plus déterminants dans le choix du type de prestation. C‟est ce que prouvent en tout cas

l‟ensemble des interviews réalisées.

Du côté des prestataires, pour Allyn International services1, Tom TOMKINS

déclare que c‟est « l‟activité du client qui va déterminer la valeur de ses transports et leur

typologie », et donc par conséquent définir « l‟intérêt à se tourner vers un modèle 4PL ».

DHL Supply Chain2, qui propose à ses clients l‟ensemble des différents types de

prestations présentes sur le marché, du 3PL au 4PL en passant par le LLP, décrète que cela

est très important, qualifiant même ce critère de « primordial ».

Pour preuve de l‟importance qu‟accorde DHL Supply Chain à l‟activité de

l‟entreprise, le groupe s‟est organisé en pôles d‟expertises, afin de développer et de

prouver au client un savoir faire dans leur type d‟activité. Les pôles choisis par DHL sont

les suivants :

Life style and retail (avec une partie centre ville et dernier km)

Technologies

Industrie

Santé

Consumer

1 Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010

2 Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

Page 44: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

44

Toujours en ce qui concerne les prestataires logistiques consultés, il y a l‟exemple de

FM Logistic1, dont le directeur du site interrogé ne se concentre que sur un seul client, à

savoir Carrefour. Et comme le dit Jérôme JACEK, c‟est parce que Carrefour est un

distributeur et qu‟il souhaite « garder un certain contrôle de sa chaîne logistique » que la

prestation choisie est de type 3PL, et que pour le moment il y a peu de chance de voir la

prestation évoluer tant que Carrefour restera sur cette position, et ce même si FM Logistic

a la sensation de pouvoir apporter bien plus à son client en adoptant un type

d‟externalisation plus poussé.

Concernant la grande distribution, cette vision est confortée par les deux entretiens

réalisés avec GEODIS2, pour qui la grande distribution a une vision, des objectifs basés sur

les coûts, et donc a fortement tendance à se baser sur une stratégie gagnant-perdant (toute

proportion gardée bien évidemment), et opte donc plus facilement pour une prestation

standard de 3PL, basée sur une simplicité de prestation et de flux et un effet de volume. La

grande distribution peut cependant avoir des exigences assez pointues, et ce même avec un

type de prestation plus classique comme le 3PL, c‟est notamment le cas de Carrefour avec

FM Logistic, qui a exigé un bâtiment dédié, avec les investissements que cela représente

pour le groupe FM Logistic.

En ce qui concerne le point de vue des industriels sondés maintenant, nous avons

tout d‟abord l‟exemple de ROSROCA3. ROSROCA, qui comme mentionné

précédemment, fabrique en majorité des convoyeurs et centres de tri. Le groupe a décidé

de ne pas externaliser sa logistique à cause, comme le cite lui-même le directeur de site

Philippe VANNIER, de « la nature de (son) activité ». Le groupe réalise en effet des

produits sur mesure, avec installation chez le client, nécessitant l‟intervention de salariés

de ROSROCA. Tant que cette activité d‟installation sera réalisée en interne, le groupe

n‟aura aucun intérêt à externaliser l‟ensemble de sa logistique auprès d‟un prestataire.

L‟activité de l‟entreprise est donc bien le facteur déterminant en matière d‟externalisation

logistique.

1 Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

2 Entretien avec Romain BLANCHON – GEODIS, Annexe 5, 12 mars 2010

3 Entretien avec Philippe VANNIER – ROSROCA, Annexe 8, 10 mars 2010

Page 45: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

45

Un autre exemple est celui d‟ALSTOM1, chargé de livrer sur les chantiers les

pièces nécessaires à la construction et l‟assemblage de centrales nucléaires, et notamment

les récents projets d‟EPR (Réacteur Pressurisé Européen). Ce type de produits nécessite

des conditions de transport, d‟entreposage, des types d‟autorisations, de démarches

administratives bien particulières. ALSTOM garde cependant la main dans une certaine

mesure, notamment parce que le groupe bénéficie encore pour le moment d‟un savoir faire

que le prestataire n‟a pas encore acquis. ALSTOM POWER est encore une entreprise

jeune, et qui n‟a donc peut être pas encore atteint tout le cheminement de la réflexion afin

de savoir si le recours au 4PL ne serait pas avantageux. Le critère déterminant du recours

d‟ALSTOM à une prestation de type 3PL reste quand même le faible nombre

d‟expéditions et la particularité de chaque expédition, qui font que par conséquent le

transfert du savoir faire et des connaissances sur le sujet au prestataire pourrait prendre un

temps trop important, et donc une perte d‟énergie et d‟argent majeure à chaque fois.

Johnson & Johnson2 enfin, indique que la prestation à laquelle ils font appel varie

« du 3PL dans la majorité des cas, sinon du 4PL ». Le 3PL est ainsi utilisé pour les flux

dits de masse, les volumes plus importants, et le 4PL pour les prestations un peu pus

particulières, plus sensibles relatives au mode pharmaceutique (notamment en termes de

traçabilité et de système d‟information).

Les deux consultants également interrogés sur le sujet abondent dans ce sens de la

même façon. En effet, Régis VINCKIER3 évoque l‟importance de bien connaitre « les

métiers de l‟un et l‟autre », insistant ainsi sur l‟importance de l‟adaptation de la prestation

à la nature de l‟activité de l‟entreprise. Pierre TRONCHON4 est pour sa part beaucoup plus

direct en précisant que la nature de l‟activité est « ce qui détermine à la fois la décision

d‟externaliser ou non la prestation, mais également le type de prestation choisie ».

Tous ces retours d‟expérience de professionnels corroborent donc bien la première

hypothèse, qui affirmait l‟importance de l‟activité de l‟entreprise, du type de produits

vendus par l‟entreprise, comme cause de choix du type de prestation. On peut ainsi se

1 Entretien avec Christophe-Clair BERNARD – ALSTOM, Annexe 2, 18 février 2010

2 Entretien avec Annelise BRUN – Johnson & Johnson, Annexe 7, 16 mars 2010

3 Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010

4 Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil & Formation, Annexe 9, 6 mars 2010

Page 46: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

46

rendre compte que chaque secteur d‟activité a ses objectifs, ses impératifs qui lui sont

propres, et que donc par conséquent, des prestations de natures différentes s‟imposent.

Problématiques, enjeux Type

d'entreprises

Type de

prestation

Savoir faire propre, intervention nécessaire chez le

client ROSROCA

Pas

d'externalisation

Priorité aux coûts Grande

distribution 3PL

Effet de masse, prestation standard Carrefour, J&J 3PL

Savoir faire spécifique à l'industriel ALSTOM

POWER 3PL

Prestation complexe, produits à forte Valeur

Ajoutée J&J 4PL, LLP

Le tableau précédent nous montre bien les différents enjeux pour les entreprises

interviewées et les types de prestations qui se rapportent le mieux à ce type de demande. Il

ne s‟agit ici que d‟un tableau récapitulatif et analytique obtenus à partir des points de vue

des professionnels rencontrés, et n‟est donc absolument pas exhaustif ou représentatif de

tout le corps professionnel. Nous allons maintenant passer en détail un autre critère rentrant

dans le processus de décision d‟externalisation, à savoir la complexité de la chaîne, du

schéma logistique de l‟entreprise, découlant directement de l‟activité de cette dernière.

3.2.2 L’importance de la complexité de la chaine logistique

Lorsqu‟il a été demandé aux différents acteurs concernés par le phénomène de

l‟externalisation logistique si la nature de l‟activité de l‟entreprise jouait un rôle majeure

dans le choix du type d‟externalisation, 70% des sondés (7 professionnels sur les 10

sondés) ont abordé la notion de complexité de la supply chain, preuve que l‟importance de

la complexité du circuit de distribution est évidente.

En effet, plus la prestation à réaliser est complexe, c'est-à-dire plus le nombre

d‟interlocuteurs est important, plus le produit présente des spécificités bien particulières

(produits dangereux, produits inflammables, volumes exceptionnels, sensible au gel,

etc…), plus les risques liés à la gestion et la distribution notamment sont importants. Tous

ces critères vont imposer à l‟entreprise des contraintes de flexibilité, que cette dernière sera

Page 47: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

47

plus encline à reporter sur un prestataire. C‟est pour cette raison que cette complexité de la

gestion logistique est un critère à bien prendre en compte.

Ainsi, au cours des entretiens réalisés, il y a par exemple DHL Supply Chain1 qui

évoque le cas de son client Carrefour, pour lequel le groupe a plus de 100 fournisseurs

différents à gérer. La chaîne d‟approvisionnement ici de Carrefour est donc très complexe,

et même si le groupe garde les décisions stratégiques comme les achats par exemple dans

son giron, les activités opérationnelles liées à la logistique sont reversées sur DHL, qui

supporte les risques. C‟est encore une fois une des raisons qui ont poussé le groupe à

s‟organiser en pôles d‟expertises pour coller au plus près des besoins de ses différents

clients.

Allyn International2 évoque également l‟importance de ces éléments en évoquant à

plusieurs reprises les notions de « criticité » et « complexité ». Pour le groupe, ce sont

principalement ces éléments qui vont déterminer s‟il est plus pertinent de passer à une

prestation de 4PL plutôt qu‟à une prestation de 3PL. Geodis3 abonde dans le même sens,

en évoquant la « spécificité des process ».

L‟industriel Johnson & Johnson4 insiste également sur ces éléments, en invoquant

« les capacités particulières » qui sont liées au monde pharmaceutique, et qui détermine

donc le type d‟externalisation, mais également le choix du prestataire selon son savoir

faire. La position de J&J sur le sujet est quand même moins marquée, puisque la

complexité de la chaîne logistique évoquée par notre contact se rapporte plus à la nature de

l‟activité qu‟aux processus à proprement parler. ALSTOM5 est dans le même cas, le

manager projets procurement et logistiques abordant aussi la notion de « complexité des

processus » à savoir ici le cas des marchandises nécessitant de façon assez fréquente le

transport exceptionnel.

Enfin concernant les consultants, ce sont très certainement ceux qui abordent avec

le plus de conviction l‟importance de cette complexité de la prestation à offrir. Ainsi,

1 Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

2 Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010

3 Entretien avec Romain BLANCHON – GEODIS, Annexe 5, 12 mars 2010

4 Entretien avec Annelise BRUN – Johnson & Johnson, Annexe 7, 16 mars 2010

5 Entretien avec Christophe-Clair BERNARD – ALSTOM, Annexe 2, 18 février 2010

Page 48: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

48

Pierre TRONCHON1 va déterminer comme critère de choix de prestation la notion de

« solution complexe ». Régis VINCKIER2 évoque exactement la même notion, citant la

« prestation complexe ».

Tous ces éléments viennent recouper ce qui a pour le moment été développé depuis

le début de ce mémoire, à savoir que c‟est le type de prestation nécessaire au client qui va

déterminer à la fois si la décision d‟externaliser est pertinente, mais également les activités

qui seraient le plus avantageuses d‟externaliser, et enfin le degré d‟externalisation, avec le

choix du type de prestataire. Et le type de prestation va de ce fait dépendre principalement

d‟un couple nature d’activité/complexité de la chaîne logistique, complexité de la

prestation qui sera déterminée par le nombre d‟interlocuteurs, le type de produits mais

également de façon moins importante certes mais tout de même, par la taille de

l‟entreprise.

3.3 La « maturité logistique » de l’entreprise

Toujours dans le but de déterminer les causes et les critères de recours à

l‟externalisation mais aussi du choix du type de prestation, un dernier élément apparait

comme important, qui n‟est cette fois pas lié de façon directe à l‟activité de l‟entreprise : la

maturité de l‟entreprise. C‟est une notion qui joue un rôle important notamment en ce qui

concerne le choix du type d‟externalisation (3PL ou 4PL ?).

C‟est Didier LESUEUR de DHL Supply Chain3 qui vient évoquer de façon

concrète et marquée cette idée. Il cite la notion de « maturité logistique », qu‟il qualifie

comme « prise en compte de la valeur de la logistique dans ses processus ». Ainsi, si

l‟entreprise a compris les enjeux de sa logistique, si l‟entreprise a compris la valeur ajoutée

par cette prestation vis-à-vis de son client final, alors une prestation plus élaborée pourra

être choisie par cette entreprise, qui va donc plus facilement opter pour du 4PL. En

revanche, si l‟entreprise a encore une vision « archaïque » de la logistique, et qu‟elle n‟y

1 Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil & Formation, Annexe 9, 6 mars 2010

2 Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010

3 Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

Page 49: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

49

accorde qu‟une importance minime, cette dernière aura davantage tendance à se porter sur

du 3PL.

La notion de maturité logistique ici évoquée n‟a aucun rapport direct avec la nature

de l‟activité de l‟entreprise, il s‟agit plus d‟un état d‟esprit global, d‟une vision et d‟un

recul sur ses processus. La notion de valeur ajoutée évoquée par DHL ne se rapporte pas à

ce que va apporter l‟externalisation de façon certaine à l‟entreprise, mais davantage sur la

prise de conscience qu‟aura celle-ci à comprendre la place importante prise par la

logistique aujourd‟hui, à l‟avantage concurrentiel que ce la représente.

Comment cela peut il se manifester de façon concrète ? Nous pouvons prendre

l‟exemple de FM Logistic1 de Château-Thierry (Aisne), avec son site dédié à Carrefour.

Malgré la complexité de la prestation, notamment en termes de nombre d‟interlocuteurs et

de diversité des produits/références à gérer, le groupe souhaite conserver une prestation de

type 3PL, afin de garder un certain contrôle sur sa logistique, ici sa logistique amont en

l„occurrence. Si cela peut être compréhensif dans une activité comme la grande

distribution, pour un grand groupe tel que Carrefour, cette volonté peut être assimilée,

certes selon un raccourci un peu rapide, à un manque de maturité. En effet, comme le dit

Jérôme JACEK, directeur du site FM Logistic situé dans l‟Aisne, son entreprise pourrait

faire bénéficier à l‟enseigne Carrefour de ses « conseils et (son) savoir faire », que possède

le groupe FM de part la diversité des entreprises clientes du groupe, et les processus acquis

depuis des années maintenant.

Le manque de maturité pourrait se traduire pour une entreprise par le fait de ne pas

comprendre l‟importance de pousser le plus possible le degré de collaboration avec le

prestataire, en étroite synergie, à travers des partenariats forts. Ainsi, les deux parties en

sortent gagnant, le tout en permettant au client final de bénéficier de la meilleure prestation

possible.

L‟importance de la maturité de l„entreprise va surtout être déterminante dans les cas

où la prestation est somme toute assez standard, c'est-à-dire ne nécessitant pas

obligatoirement un savoir faire spécifique, une réelle expertise du prestataire de service

logistique. Ainsi, on pourrait juger que la maturité de l‟entreprise en ce qui concerne sa

logistique aura un réel impact lorsque la nature de l‟activité et la complexité du réseau de

1 Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

Page 50: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

50

distribution ne permettront pas de déterminer de façon évidente le type de prestation

optimum. L‟impact sera donc majeure lorsque la frontière, la différence entre le 3PL et le

4PL sera faible.

3.4 Quelques exemples de secteurs d‘activités particuliers

3.4.1 La grande distribution

La grande distribution est un secteur qui se différencie de par les volumes

importants générés, la diversité des produits/références gérées, et le nombre

d‟interlocuteurs. Les besoins de la grande distribution ont également changé au cours des

dernières années, principalement pour des raisons de changement de comportement du

consommateur, devenu beaucoup plus expert, mieux renseigné, informé et par conséquent

bien plus exigeant.

Au niveau de l‟organisation logistique des groupes de la grande distribution, la

majorité sont passés d‟un canal court (directement de l‟industriel au supermarché) à un

canal plus long, généralement en transitant par un entrepôt ou une plate-forme. L‟enjeu

pour l‟externalisation va être de savoir si cette plate-forme et l‟ensemble des flux associés

sont gérés par le groupe ou par un prestataire.

Le cas de la grande distribution a déjà été développé précédemment lors de

l‟analyse des différentes interviews, des prestataires comme FM Logistic ou DHL Supply

Chain travaillant avec un groupe comme Carrefour.

Aujourd‟hui en France le marché de la grande distribution est composé de cinq

grands acteurs. Le graphique ci dessous nous montre l‟importance de chacun de ces acteurs

en terme de nombre de points de ventes, élément impactant de façon certaine la complexité

des flux à gérer pour un groupe.

Page 51: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

51

Source : http://www.cat-logistique.com/grande_distribution.htm

Il est ainsi intéressant de s‟intéresser aux diverses options choisies par les acteurs

de la grande distribution en France, tous ayant adopté des stratégies assez diverses.

Il y a tout d‟abord les cas de Carrefour et de Cora, qui ont fait le choix

d‟externaliser l‟ensemble de leurs activités logistiques, notamment les fonctions transports

et entreposage. Comme cela a déjà été présenté à travers l‟interview de FM Logistic, ces

industriels optent pour une prestation de type 3PL afin de garder un certain contrôle sur la

chaîne logistique, pour ne pas perdre leur savoir faire.

Le groupe Intermarché a pour sa part une stratégie plus atypique, puisque le

groupe internalise, c‟est à dire qu‟il réalise en propre, l‟ensemble de ses activités

logistiques. Le groupe justifie cela par le fait que cela représente l‟une de ses lignes de

forces, à comprendre un avantage concurrentiel certain. Le groupe présente aussi la

caractéristique particulière, au même type que Leclerc, d‟être organisé en franchise,

chaque magasin étant indépendant et appartenant à un tiers.

Le groupe Intermarché s‟organise ainsi en huit régions logistiques, constituées de

plate-formes régionales pour les produits frais, d‟une flotte dédiée au groupe et enfin d‟une

puissance informatique commune.

Pour finir, il y a l‟exemple de Casino, qui externalise l‟ensemble de ses prestations

logistiques auprès de la société Easydis, qui est en réalité une filiale du groupe à 100%.

Page 52: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

52

Easydis était d‟ailleurs en 2002 le prestataire de services logistiques le plus important en

France1, en termes de chiffre d‟affaires.

On peut ainsi s‟apercevoir que le choix du type de prestation est avant tout le fruit

d‟une stratégie de groupe, et que pour une même activité, ici la grande distribution, on

observe 3 grands choix d‟organisation bien distincts :

Externalisation

Internalisation

Externalisation auprès d‟une filiale du groupe

La tendance est cependant au développement de l‟externalisation, des groupes comme

Cora, Carrefour, Auchan et à un degré moindre Casino ayant déjà adopté ce type de

processus avec succès. On peut cependant noter, à la vue de ces faits et des entretiens

réalisés avec les acteurs de l‟externalisation en France, que dans ce secteur d‟activité la

prestation adoptée ne dépasse pour le moment pas encore le 3PL. Les distributeurs

préfèrent garder un certain contrôle, une certaine mainmise sur leurs processus logistiques,

peut être afin d‟éviter de devenir dépendant du prestataire.

3.4.2 Industrie automobile

Le cas de l‟industrie automobile, secteur de pointe et modèle d‟organisation

logistique depuis des années (mise en place du Juste à temps et du Kanban par Toyota par

exemple) va être analysé.

Cette courte analyse de ce secteur ben particulier ne pourra pas être appuyée par

une étude dite « terrain », comme cela a pu être le cas pour la grande distribution, puisque

aucun professionnel de ce secteur n‟a été sondé dans le cadre de cette présentation. Il faut

dire également que le secteur automobile a moins tendance à faire appel à un type de

prestation standard, et s‟appuie de fait sur une organisation bien particulière.

1 FULCONIS François, PACHE Gilles (2004), « Le prestataire de services logistiques comme assembleur de

compétences : une identité nouvelle pour la firme pivot », Proceedings of the 7th SAM-IFSAM World Conference,

Göteborg.

Page 53: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

53

Tout d‟abord en ce qui concerne la logistique amont des constructeurs automobiles,

ces derniers (Renault, PSA, Honda, Volkswagen, etc…) déchargent toute cette gestion à

leurs fournisseurs. En effet, à l‟heure actuelle, les constructeurs automobiles sont devenus

davantage des assembleurs que des industriels à proprement parler. Ils s‟approvisionnent

auprès de fournisseurs que l‟on pourrait classer en deux catégories :

Fournisseurs de rang 1 : principaux fournisseurs livrant aux constructeurs des sous-

ensembles, des modules prêts à être assemblés

Fournisseurs de rang 2 : livrent les fournisseurs de rang 1 pour que ceux-ci montent

déjà un premier sous-ensemble.

On pourrait schématiser ces flux sous la forme suivante :

Source : http://www.cat-logistique.com/logistique_dans_l%27automobile.htm

Les fournisseurs de rang 2 sont généralement des petites entreprises (PME), qui

externalisent leur logistique auprès des fournisseurs de rang1. Ils sont généralement dédiés

à un seul site constructeur, et sont implantés dans une zone géographique que l‟on pourrait

qualifiée de proche. Les fournisseurs de rang 1 sont de grands groupes (Valéo, Faurecia,

Bosch, etc…) qui soit externalisent leur logistique, ou soit la réalisent en propre. Ces

groupes font généralement leur différenciation concurrentielle sur leur organisation

logistique (exemple de Valéo). Ces groupes ont également tendance, comme les

Page 54: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

54

fournisseurs de rang 2, à implanter une de leur structure dans une zone proche du site du

constructeur, et parfois même sur le site de ce dernier (c‟est ce que l‟on va appeler un In-

Plant).

Il est intéressant de voir comment les constructeurs automobiles parviennent à

« externaliser » si l‟on peut dire leur logistique amont sur leurs fournisseurs, qui doivent

ainsi répondre aux diverses contraintes imposées par le constructeur, qui se décharge de

beaucoup d‟aspects liés à la flexibilité et la réactivité liées à l‟industrie automobile.

A l‟aval, c‟est en revanche plus simple, les constructeurs devant livrer soit une

succursale, soit une concession (du groupe ou d‟un tiers). Les constructeurs auront le choix

de réaliser cette prestation en interne, mais ce cas est très peu présent, la fonction transport

au minimum étant externalisée, ou sous-traité selon les situations (exemple de Renault

avec GEFCO ou de PSA avec CAT, une de ses filiales). Les contraintes pour le

constructeur seront alors liés au contrôle de son image, à au suivi individualisé des

véhicules, (traçabilité). Les constructeurs sont en effet passés depuis quelques temps à une

stratégie composée en grande partie du « Built to order », c‟est à dire en flux tirés, où

chaque véhicule est dès le départ destiné à un client précis.

Page 55: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

55

Bilan sur l’hypothèse 1 :

La nature de l’activité, plus que la taille de l’entreprise, est un élément prépondérant

dans le choix d’externaliser ou non sa logistique, et dans le choix du type de prestation.

Au vu de ce qui vient d’être développé, on peut s’apercevoir que la nature de

l’activité de l’entreprise joue un rôle prépondérant dans le processus de décision

d’externalisation, et plus particulièrement dans le choix du type de prestation.

On peut cependant affirmer qu’il ne s’agit pas du seul facteur déterminant, et au

cours des différents entretiens réalisés on a ainsi pu mettre au point une liste de trois

facteurs majeurs dans ce processus d’externalisation

La nature de l’activité de l’entreprise

La complexité de la chaîne logistique

La maturité logistique de l’entreprise

Ces trois critères, comme cela a été démontré, sont appuyés par les dix entretiens

réalisés auprès des différents acteurs du monde de l’externalisation, qui au travers de

leur retour d’expérience valident, dans une grande majorité, les idées évoquées dans

cette première hypothèse.

Page 56: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

56

4 La complexification des flux : le développement des 4PL

Dans cette quatrième partie va maintenant être analysée la seconde hypothèse

émise, à savoir :

Avec la complexification des chaînes logistiques, les prestations d’externalisation plus

poussées tendent à se développer, favorisant ainsi l’expansion des prestataires de type

4PL.

Comme pour l‟hypothèse n°1, cette analyse, cette critique sera appuyée sur une

étude réalisée à base d‟interviews et d‟entretiens. Les acteurs du marché de

l‟externalisation logistique interrogés dans le cadre de cette seconde hypothèse sont les

même que ceux présentés précédemment, à savoir :

Pour rappel l‟ensemble des dix interviews réalisées sont disponibles en annexe.

Page 57: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

57

Cette étude permettra de confronter les différents points de vue des différents

interlocuteurs, d‟analyser leurs différentes positions sur le sujet, et donc de déterminer

quels sont les nouveaux besoins du marché pour les industriels, et quel est le type d‟offres

de prestations qui a le plus de chance de s‟imposer à l‟avenir.

4.1 Les besoins du marché

Comme cela a été évoqué précédemment, le marché a subit au cours des deux

dernières décennies notamment quelques évolutions majeures qui ont eu un impact plus ou

moins direct selon les cas sur la logistique des entreprises, influant sur l‟externalisation

logistique et l‟offre émise par les prestataires, afin de répondre aux nouveaux besoins de

leurs clients.

4.1.1 Nouveaux besoins du consommateur

L‟éclatement de la bulle internet, il y a de cela dix ans maintenant, a profondément

modifié le comportement du consommateur, et donc celui des entreprises.

Le consommateur est ainsi devenu beaucoup mieux informé, beaucoup plus expert

et a donc des besoins différents. Le client veut avoir le choix face à une gamme de produits

beaucoup plus diversifiée que cela n‟a pu être le cas auparavant. Il ne tient également plus

compte des saisons, et veut avoir à sa disposition, à titre d‟exemple, les mêmes fruits et

légumes tout au long de l‟année.

On a pu observer semblablement le développement d‟un comportement qualifié de

« Click and Mortar », c'est-à-dire que le consommateur va auparavant se renseigner sur

internet avant de venir directement en magasin choisir le produit qu‟il aura au préalable

choisi.

Page 58: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

58

De ce fait, les industriels doivent être capables de proposer à leur client :

Une gamme de produit beaucoup lus large et diversifiée

Un renouvellement beaucoup plus fréquent (besoin d‟innovation)

Une offre personnalisable

Une sécurité de tous les instants, pour l‟alimentaire notamment (besoin en

traçabilité).

Tout cela a eu un impact considérable sur l‟organisation des activités des

entreprises, et plus particulièrement de la grande distribution, qui a du revoir beaucoup de

ses concepts d‟organisation interne et de vente.

Les entreprises de e-commerce se sont également fortement développées, apportant

avec elles de nouveaux besoins, en terme de rapidité, de flexibilité, de traçabilité mais

aussi de livraison personnalisée, apportant ainsi des nouveaux concepts de livraisons,

auparavant uniquement utilisés par les entreprises de VPC (Vente par Correspondance), du

type La Redoute ou 3 Suisses.

4.1.2 Mondialisation des échanges

La mondialisation, ou globalisation des échanges observée ces dernières décennies

a également apporté de profond changement dans la logistique des entreprises. Ainsi, les

zones géographiques à couvrir, la diversité des produits et la rapidité des mises à

disposition de diverses références sont devenus des enjeux prépondérants pour les

entreprises.

Pour ses fournisseurs, une entreprise ne va plus se limiter simplement à sa zone

géographique (région ou pays), mais pourra aller s‟approvisionner aux quatre coins de la

planète. De même pour ses clients, une entreprise n‟a pas plus uniquement un groupe de

clients restreint, basés à proximité du siège social ou d‟une enseigne. Ces clients vont de

fait être beaucoup plus volatiles, et surtout moins fidèle. Ils ne se concentreront plus

nécessairement dans une seule zone géographie, mais pourront encore une fois être

dispatchés sur l‟ensemble du globe. La mondialisation a également abouti à une

Page 59: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

59

délocalisation forte des entreprises, avec tout ce que cela induit en termes de processus et

de flux.

Cette mondialisation a donc profondément complexifié les circuits et schémas

logistiques des entreprises, que ce soit à l‟amont ou à l‟aval.

4.1.3 Des nouvelles fonctions pour l’entreprise

A la vue des nouveaux besoins évoqués précédemment, l‟entreprise doit faire face à

de nouvelles fonctions, de nouvelles tendances, des nouveaux besoins pour répondre à la

demande du consommateur.

Principalement, les nouveaux enjeux se concentrent sur des aspects de traçabilité.

Le consommateur, ainsi que la réglementation de façon générale, demandant aux

entreprises des actions beaucoup plus pointues dans ce domaine. De ce fait sont apparues

des notions telles que le tracing et le tracking. Le tracing étant un suivi par étape et le

tracking un suivi en temps réel.

Ces nouvelles problématiques étant apparues de façon assez soudaines et

nécessitant un savoir faire bien particulier, les entreprises ont par conséquent eu plus

facilement tendance à basculer ces prestations à valeur ajoutée sur des prestataires de

services logistiques, plus experts sur ces sujets, qui représentent, si ce n‟est le cœur de leur

activité, au moins l‟une des composantes majeures.

Ces ainsi que sont apparues ou se sont développées depuis les années 2000

principalement de nouvelles tendances dans l‟externalisation logistique 1:

Le Co-packing, packaging et co-manufacturing : on parle ici de

conditionnement à façon, ou d‟assemblage dans un même packaging de

produits distincts

Le tracing et le tracking

Le 4PL, qui est apparu pour répondre à ces nouveaux besoins

1 ARTOUS Antoine (2003), « L‟évolution du métier de prestataire logistique et l‟expansion du marché européen de la

logistique », Note de synthèse du SESP, n°148. Paris : Ministère de l‟Ecologie, du Développement et de l‟Aménagement

durables.

Page 60: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

60

Les prestations étant devenues de plus en plus complexes, les prestations

logistiques assurées par les prestataires de services ont donc suivi cette tendance.

L‟externalisation, pour répondre aux nouveaux besoins du marché, a de ce fait abouti à une

forme plus poussée, plus élaborée d‟offres, caractérisée par l‟apparition des 4PL.

Tous ces nouveaux besoins étant apparus récemment, et les prestataires logistiques

ayant jusqu‟à ce jour donné dans leur grande majorité satisfaction, ces entreprises n‟ont pas

hésité à rebasculer ces activités sur leurs partenaires logistiques.

4.2 L’offre 4PL face à ses concurrentes

Il ne s‟agit pas ici de comparer les prestataires entre eux, une majorité des

prestataires, tout du moins les plus importants, offrant à leurs clients tout l‟éventail des

prestations disponibles (du 3PL au 4PL en passant par le LLP). L‟objectif est uniquement

de comparer les offres.

4.2.1 Pas destinées au même public.

Comme cela a été déduit dans l‟analyse de l‟hypothèse une, les conditions de

recours à telle ou telle offre seraient déterminées par les critères suivants :

La nature de l‟activité de l‟entreprise

La complexité de la chaîne logistique

La maturité logistique de l‟entreprise

Ces offres sont ainsi difficilement opposables selon le simple critère de la nature de

la prestation. Elles ne sont pas destinées au même type d‟entreprise, ou plutôt elles

dépendent de la stratégie choisie par l‟entreprise externalisatrice, et par le contrôle qu‟elle

souhaite conserver ou non sur sa logistique.

Page 61: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

61

Une offre de type 4PL n‟est pas accessible à toute entreprise. Comme le dit si bien

Allyn International Services1, « un industriel important des nains de jardin de République

Tchèque vers la France même en quantité astronomique n‟aura pas d‟intérêt à se tourner

vers un modèle 4PL car ni la criticité, ni la complexité (camion standard, peu de lignes

transport) n‟appellent un modèle 4PL ». La nature de l‟activité de l‟entreprise reste donc

un critère déterminant.

Pour déterminer à l‟avenir quel type d‟offre va avoir le plus de succès, il faut

davantage se pencher sur les optiques choisies par les entreprises dans un futur plus ou

moins proche, sur leurs axes stratégiques.

4.2.2 Avantages/Inconvénients des prestations de type 3PL et 4PL

Une offre de 4PL se différencie tout d‟abord d‟une offre 3PL par le fait que l‟offre

de prestation est dématérialisée, c'est-à-dire que le 4PL ne possède pas d‟infrastructure.

C‟est un élément qui peut jouer sur la perception que se fera le client de ce type d‟offre,

n‟ayant pas de conception visuelle des infrastructures dans son esprit. L‟offre 4PL peut en

effet manquer de traduction concrète pour le client. Cet argument est toutefois à modérer

puisqu‟il existe très peu de 4PL à part entière (Allyn International Services étant l‟un des

rares exemples), la majorité des prestataires les plus puissants offrant l‟ensemble des

prestations disponibles sur le marché.

En ce qui concerne les avantages du 4PL, comme le dit Allyn International

Services, une offre de 4PL se différencie d‟un 3PL « par (son) principe de neutralité. (Un

4PL) n‟ (a) pas d‟équipement transport en propre ni d‟obligations ou d‟engagement envers

tel ou tel transporteur, transitaire. (Il va) analyser les besoins de (ses) clients et devenir leur

véritable représentant sur le marché ». C‟est un avantage qui est repris par Régis

VINCKIER2, consultant, pour qui un 4PL bénéficie d‟une analyse plus objective, d‟une

meilleure vision transversale, permettant au final une meilleur « coordination des

ressources ».

1 Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010

2 Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010

Page 62: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

62

Un autre très gros avantage de la prestation de type 4PL cité notamment par des

prestataires tels que FM Logistic1 et DHL Supply Chain

2, est de permettre au client de

bénéficier pleinement de l‟expertise de ces prestataires. En effet, ces derniers, au fil des

années et des contrats passés ont pu développer un véritable savoir-faire, une culture pour

faire face aux différentes problématiques que peut rencontrer un client. Une meilleure

collaboration, un partenariat plus poussé entre prestataires de services logistique et

industriels permettrait ainsi aux deux acteurs de mieux maitriser les problématiques et les

enjeux de leur partenaire, pour aboutir au final à une prestation de meilleure qualité.

Une des limites données par Régis VINCKIER3 sur l‟offre de type 4PL est le

budget plus important que cela génère. Il est en effet souvent prétendu que le 4PL est plus

cher le 3PL. Or cet argument peut facilement être contredit. Comme cela a été signalé

précédemment, le 4PL ne possède aucune structure en propre. Il n‟a donc pas d‟intérêt à

utiliser tel ou tel infrastructure, comme cela peut être le cas pour un autre prestataire, afin

de rentabiliser ses investissements. Le 4PL a de fait tout le libre choix de trouver la

meilleure solution possible à son client, que ce soit en termes de prestation à proprement

parler, mais aussi en terme financier. Et plus le prestataire 4PL sera important, plus il aura

de pouvoir de négociation pour arriver au final au meilleur prix.

C‟est d‟ailleurs ce qui va différencier du 4PL d‟une offre de type LLP où le

prestataire utilise ses propres infrastructures, et aura donc plus facilement recours à un

service en interne, qui pourra être plus cher que si l‟entreprise était allée le chercher auprès

d‟un prestataire extérieur.

L‟offre de type 4PL présente des inconvénients mais aussi beaucoup d‟avantages,

ce qui explique son développement croissant. Certes sa progression est moins importante

que ce qui était prévu à l‟origine, mais elle est davantage le fruit d‟une prise de conscience

de la part de l‟entreprise externalisatrice. Et comme le démontrent les entretiens réalisés

dans le cadre de cette hypothèse, aucun des prestataires offrant une offre de type 4PL n‟a

vu d‟entreprise ayant fait ce choix du type de prestation faire machine arrière.

1 Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

2 Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

3 Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010

Page 63: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

63

4.3 Les prestataires : le développement d’offres combinées

Quand sont apparus les 4PL sur le marché de l‟externalisation logistique, certains

prestataires, notamment ceux ayant une position confortable sur le marché des prestations

dites standard (2PL, 3PL) ont violemment critiqué ce type de prestation. C‟est notamment

le cas de Jean-Pierre BARLATIER, de TNT Logistics, qui déclarait en 2001 1:

« Ces gens là ne font que tirer les prix vers le bas sans apporter de véritables

solutions. Chez les prestataires qui ont comme nous une offre globale, il y a des

responsables qui réfléchissent et qui n'ont pas besoin d'un pilote de bateau qui leur dirait

voilà comment je veux positionner les marins. Nous n'avons pas encore connaissance d'un

seul dossier où un 4PL aurait été le pilote d'un gros contrat logistique. Car enfin, la

logistique c'est quoi ? On prend un produit à un endroit, on l'achemine à un autre endroit,

et au milieu il se passe plein de choses. Dans ce contexte le client il veut quoi ? Que la

gestion de ses flux soit assurée dans les meilleures conditions. Qu'est-ce que le 4PL qui n'a

pas d’asset peut apporter en termes de garanties face aux risques que représente une

mauvaise gestion des produits stockés ? Vous croyez qu'un 4PL connaît mieux les process

que nous ? Qu'on se serve d'un 4PL comme conseil sur telle ou telle spécialité qu'il

maîtriserait mieux que nous, pourquoi pas ? Qu'on l'utilise comme aide à l'action

commerciale… pourquoi pas ? Mais pour ce qui est de la connaissance des méthodes et de

la mise en œuvre des processus, je n'y crois pas une seconde. Rien ne vaut un 3PL qui

possède des actifs, des ressources humaines et matérielles et qui est capable de proposer

au plan mondial des solutions globales. »

Le but ici avec cette citation est de montrer l‟accueil qui avait été réservé aux 4PL,

en leur prédisant peu d‟avenir et en les attaquant sur des critères un peu simples, sur des

raccourcis. En fait il y a toujours eu dès le départ des partisans du 4PL, mettant en avant les

avantages substantiels que pouvait apporter ce type de prestation, et les opposants, qui ne

les jugeaient pas crédibles. A titre d‟information il est amusant de voir qu‟aujourd‟hui

majorité de grands groupes logistiques comme TNT proposent des offres de prestations de

type 4PL, ou au minimum de type LLP.

1 http://www.lomag-man.org/supply%20chain%20dossier/4pl_externalisation_definition.php

Page 64: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

64

De façon générale, comme le démontrent les analyses précédentes, l‟externalisation

est un phénomène qui tend à se répandre. Les demandes des clients en termes de prestation

logistique devenant de plus en plus complexes, il est somme toute assez logique de penser

que les offres de type 4PL vont encore gagner du terrain, même si celles-ci ne sont pas

appropriées à tous les types de clients.

Cependant, l‟avenir de l‟externalisation logistique, ou du moins les prestataires qui

risquent de s‟en sortir le mieux dans un futur proche sont les prestataires qui seront

capables, comme c‟est le cas aujourd‟hui des plus gros acteurs de ce marché, de proposer à

leur client un large choix de prestation, un large panel d‟offre. En effet il est important

aujourd‟hui de pouvoir répondre aux besoins de tous les types de clients. Et pour cela, un

prestataire doit être capable de proposer un choix de prestation allant du 3PL au 4PL en

passant par le LLP, selon les infrastructures dont bénéficie ce dernier.

Ce point est important afin de pouvoir proposer au client le type de prestation qui

lui sera le mieux adapté. De plus, comme cela va être expliqué ultérieurement, la notion de

partenariats forts sur une période assez longue se renforce. L‟industriel sera donc près à

travailler sur le long terme avec un client, sur des contrats pouvant aller jusque 5 ans par

exemple. Et ce client aura davantage tendance à se tourner vers un prestataire si celui-ci est

capable de lui offrir plusieurs prestations. En clair, si le client est à un stade où il se

demande s‟il ne va pas passer du 3PL au 4PL par exemple, il sera peut être plus enclin à

choisir comme prestataire un partenaire capable de lui offrir au départ du 3PL et de

basculer rapidement sur du 4PL si cela devient nécessaire, tout en bénéficiant de la relation

à long terme évoquée précédemment.

De plus, pour l‟industriel, avoir à faire à un prestataire capable d‟offrir tous les

types de prestations permet d‟avoir face à soi une plus grande objectivité, à entendre par la

que le prestataire aura moins tendance à vouloir orienter son client vers tel ou tel type de

prestation. De fait, même si ce type de prestataire aura toujours vocation à préférer une

prestation de type 4PL, plus avantageuse pour lui comme le signale Jérôme JACEK de FM

Logistic1, son avis sera quand même moins orienté qu‟un prestataire ne faisant que du 3PL

ou à l‟inverse que du 4PL, puisque celui-ci n‟aura qu‟un seul but : amener le client

1 Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

Page 65: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

65

potentiel vers son type de prestation, ce qui n‟est pas impératif pour un prestataire capable

d‟offrir tous les types d‟offres.

Un des autres enjeux des prestataires sera aussi d‟être capable de démontrer une

réelle expertise à son client. C‟est l‟exemple de DHL Supply Chain1, qui comme le dit

Didier LESUEUR est à la fois capable de fournir des prestations de type 3PL, LLP et 4PL,

mais qui est organisé en pôle d‟expertise, afin d‟offrir le choix le plus large au client, tout

en montrant que l„on sait rester expert dans chacun des domaines. DHL Supply Chain

propose ainsi 5 pôles majeurs, et tend également à se spécialiser en reverse logistique par

exemple :

Life style and retail (avec une partie centre ville et dernier km)

Technologies

Industrie

Santé

Consumer

Au-delà du débat 3PL/4PL, même s‟il semble que les 4PL vont tendre à gagner du

terrain, le véritable enjeu pour les prestataires logistique est d‟être capable de fournir

l‟ensemble des prestations dont peut avoir besoin un client, tout en démontrant à chaque

fois un niveau de savoir faire et d‟expertise suffisant. Les prestataires vont donc devoir,

sauf réelle volonté de devenir uniquement spécialiste, développer un savoir faire de

compétence assez large. C‟est d‟ailleurs le cas puisqu‟il suffit de regarder le classement

des prestataires logistique en France donné dans la première partie de ce mémoire, pour

s‟apercevoir que les prestataires qui occupent les premières places offrent à leurs clients

des prestations variées allant du 3PL au 4PL en passant par le LLP, comme cela peut être e

cas pour des acteurs comme Geodis, FM Logistic et DHL Supply Chain, interviewés dans

ce mémoire.

1 Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

Page 66: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

66

4.4 L’importance de la nation de partenariat : vers des contrats à

long terme

Au cours des entretiens réalisés dans le cadre des deux hypothèses, l‟une des

dernières questions posées aux interlocuteurs était : « Généralement, privilégiez-vous des

contrats à long, moyen ou court terme et pourquoi ? ». L‟objectif ici était de savoir si le

nécessité d‟aller vers des prestations plus poussées, aller vers une collaboration beaucoup

plus importante se traduisait bien dans les faits par des partenariats à long terme.

Et le résultat des entretiens est assez frappant, puisque dans leur majorité les acteurs

se sont tous entendus sur l‟importance de l‟établissement de contrats à long terme. En effet,

comme le dit Régis VINCKIER1, « un contrat d‟externalisation doit avoir obligatoirement

une durée pouvant justifiée un retour sur investissement pour le prestataire, en général un

contrat est au minimum de 3 ou 5 ans renouvelable avec une indemnité en cas de rupture

non justifiée ». Régis VINCKIER va même plus loin en qualifiant cette relation de

« mariage ».

DHL Supply Chain2 de même que FM Logistic

3 sont en adéquation avec ce

discours, évoquant l‟importance du long terme dans les prestations afin d‟aboutir à un réel

partenariat, d‟autant plus si la prestation atteint un niveau plus élaboré comme du 4PL ou

du LLP.

Allyn International Services4, qui ne propose dans sa majorité que du 4PL, va plus

loin en justifiant cela par les investissements que représentent la mise en place d‟une

prestation de ce type, notamment en termes de « personnel et de systèmes ». Et outre ces

critères économiques, le groupe évoque les délais que vont nécessiter la mise de cette

collaboration, car « Le système atteint généralement sa vitesse de croisière entre 9 mois et

1 an et ½ ».

Geodis5, à travers Romain BLANCHON, est aussi du même avis notamment pour

les prestations les plus poussées. Mais pour le groupe, cela dépend également beaucoup du

1 Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010

2 Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

3 Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

4 Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010

5 Entretien avec Mirjana DACIC – GEODIS, Annexe 6, 4 avril 2010

Page 67: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

67

type de prestation requis, puisque « les contrats à court terme sont généralement des

solutions temporaires dues à une mutation de l‟activité de l‟industriel ». Les prestations

standardisées de type 3PL sont dont plus soumises à des contrats court termes, car moins

exigeantes.

Sur la durée, on peut voir que tous les sondés qui ont évoqué une période pour les

contrats s‟accordent sur un intervalle allant de 3 à 5 ans, trois ans étant le minimum si l‟on

souhaite établir un partenariat et une collaboration, et cinq le maximum si l‟on ne souhaite

pas une relation figée entre les parties.

Les contrats à long terme sont donc primordiaux si l‟on souhaite établir un

partenariat digne de ce nom, si l‟on souhaite mettre en place une véritable relation

collaborative entre le prestataire de service et son client, qu‟il soit industriel ou

distributeur.

Page 68: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

68

Bilan sur l’hypothèse 2 :

Avec la complexification des chaînes logistiques, les prestations d’externalisation plus

poussées tendent à se développer, favorisant ainsi l’expansion des prestataires de type

4PL.

A travers de ce qui vient d’être détaillé et analysé dans cette partie, on peut voir

que compte tenu des besoins des entreprises, les prestations de type 4PL et LLP

notamment devraient gagner du terrain, même si cela sera très progressif.

Cette progression sera lente car déjà d’une part ce type de prestation ne s’applique

pas de façon évidente à tous les types d’entreprises, et d’autre part parce que la mise en

place de ce type de prestation, outre les aspects liés à la nature de l’activité de

l’entreprise, est également le fruit d’une prise de conscience de la part de ces dernières,

d’un véritable axe de décision stratégique.

Cette complexification des chaînes logistique et des flux et processus associés

entrainera donc bien un développement, certes long mais significatif tout de même, des

offres de 4PL. Cela se traduira de fait par des partenariats beaucoup plus forts, et donc

sur des contrats à plus long terme.

Les prestataires qui tireront leur épingle du jeu face à ce phénomène seront les

prestataires capables d’offrir leurs client toute la gamme de prestations possibles et

présentes sur le marché, du 3PL au 4PL en passant par le LLP, ce que proposent déjà es

leaders du marché de la prestation logistique comme Kuehne + Nagel, DHL ou FM

logistic entre autres…

Page 69: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

69

5 L’externalisation logistique : les prochains enjeux

Cette dernière partie vient servir de synthèse à tout ce qui a été développé

précédemment, notamment les deux hypothèses émises puis confrontées aux interviews

réalisées, interviews qui pour rappel sont présentes dans les annexes de ce mémoire.

Cette partie sera davantage orientée sur l‟avenir de l‟externalisation logistique, sur

ce qu‟elle pourrait devenir à moyen terme, et principalement sur les enjeux dont auront à

faire face les acteurs de ce marché : les prestataires de services logistiques et leurs clients

(industriels, distributeurs, etc…).

5.1 Vers un degré d’externalisation toujours plus poussé

Compte tenu de ce qui a été développé dans les parties précédentes, on peut

difficilement imaginer un recul de l‟externalisation logistique. En effet, il y a de grades

chances pour que ce phénomène perdure, et que le nombre de fonctions logistiques

externalisées dans une entreprise devienne de plus en plus important, et dans le cadre d‟une

collaboration plus poussée comme peut l‟être le 4PL.

Dans tous les cas, il est possible, à partir des divers entretiens réalisés dans le cadre

de l‟analyse des deux hypothèses évoquées précédemment, d‟affirmer avec conviction

qu‟une ré-internalisation de ces fonctions est quasiment possible.

Certes dans les faits, rien n‟empêche, concrètement, une entreprise de se

réapproprier ses processus logistiques. Mais compte tenu du savoir faire du prestataire, du

temps qu‟a pu prendre la mise en place de l‟externalisation pour les deux partenaires, ré-

internaliser pourrait être assimilé à un pas en arrière. Cette ré-internalisation serait d‟autant

plus compliquée s‟il s‟agit de prestations que l‟entreprise ne réalise plus en interne depuis

un certain délai déjà, ce qui est le cas de la majorité des entreprises. Réacquérir le savoir-

faire et mettre en place les investissements nécessaires à la réappropriation de ces activités

sont des freins considérables.

Page 70: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

70

Les différents professionnels interrogés vont d‟ailleurs dans ce sens. Pour DHL

Supply Chain1, cela est assez difficilement imaginable, notamment en raison des « degrés

de collaboration atteints ». Concrètement, DHL pourrait concevoir un retour d‟une

prestation de type 4PL vers du 3PL plus classique, mais le groupe n‟y a pour le moment

pas été confronté, et les autres personnes sondées non plus. FM Logistic2 se joint aussi à

l‟avis de DHL Supply Chain, mettant en avant le fait que les clients ne voudraient pas sa

voir ré-imputer l‟ensemble des risques et donc des coûts qui peuvent être associés à la

gestion en interne de leurs activités logistiques.

Geodis3 apporte même des compléments supplémentaires, en montrant de façon

claire que le groupe ne conçoit pas un recul du phénomène de l‟externalisation. De fait, le

groupe croît en l„externalisation, qui est une « tendance qui se confirme de plus en plus ».

Geodis va même plus loin en tablant de façon significative sur un développement des

offres de type 4PL, l‟objectif 2010 étant de « gagner le plus de contrats 4PL possibles. Le

recrutement chez Geodis suit cette tendance également (besoin de spécialistes 4PL,

etc.) ».La perspective, au moins à court terme, n‟est donc pas à la ré-internalisation des

activités logistiques.

Allyn International Services4 a en revanche un avis moins tranché, puisque pour le

groupe il est possible qu‟un industriel décide de ré-internaliser une activité qu‟Allyn aurait

« créé sur une certaine période un groupe logistique centralisé pour un client en regroupant

les besoins de différentes implantations ou usines et pour des raisons stratégiques ». Dans

ce cas il s‟agirait d‟activités logistiques que le prestataire aide à mettre en place et que le

client se réapproprie par la suite.

En ce qui concerne les industriels, l‟avis de Johnson & Johnson5 est intéressant,

puisque pour ce groupe la ré-internalisation est inenvisageable, puisque « c‟est trop

d‟investissement financier, et surtout l‟expertise n‟existe pas dans l‟entreprise ».

Tous ces éléments démontrent bien, au moins en ce qui concerne une vision à cour

terme, que la ré-internalisation des activités logistiques n‟est pas réellement envisageable,

1 Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

2 Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010

3 Entretien avec Mirjana DACIC – GEODIS, Annexe 6, 4 avril 2010

4 Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010

5 Entretien avec Annelise BRUN – Johnson & Johnson, Annexe 7, 16 mars 2010

Page 71: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

71

sauf si comme le dit Régis VINCKIER1, le processus de décision d‟externaliser au départ

n‟a pas été mené correctement. Dans ce cas cela est différent puisque cela signifie

qu‟externaliser était une erreur, qui ne concerne donc pas les entreprises ayant recours à

l‟externalisation depuis plusieurs années maintenant.

Concrètement, on devrait plutôt assister à un renforcement de l‟externalisation

logistique au sein des entreprises, avec un renforcement des offres plus poussées comme le

4PL, comme cela est démontré par l‟analyse de l‟hypothèse n°2 mais aussi par la stratégie

donnée par le groupe Geodis. L‟enjeu est donc pour les prestataires comme pour les

clients, à travers ce type de prestation, d‟aboutir à la meilleure offre possible.

5.2 La logistique du développement durable

Il s‟agit ici d‟un enjeu déterminant pour la logistique de façon générale et qui

devrait se reporter à terme sur l‟externalisation logistique. C‟est du moins un critère

prépondérant dans un futur très proche que les prestataires de services logistiques vont

devoir inclure dans leurs offres.

Selon la treizième édition de l‟étude annuelle consacrée aux prestataires logistiques

par Capgemini, le Georgia Institue of Technology, Oracle et DHL, 98 % des responsables

logistiques interrogés, c'est-à-dire 1644 responsables logistiques au total en Amérique du

Nord, en Europe, en Asie Pacifique et en Amérique Latine, considèrent que « la mise en

place d‟une chaîne logistique respectueuse de l‟environnement est un facteur essentiel dans

la réussite de l‟entreprise 2».

Les entreprises sont donc de façon générale d‟accord sur l‟importance de ce critère.

En termes de prestation logistique, en termes de processus choisis par ces entreprises, cela

pourrait se manifester par exemple de la manière suivante :

1 Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010

2 CAPGEMINI, GEORGIA INSTITUE OF TECHNOLOGY, ORACLE, DHL (2008), “Les prestataires logistiques

jouent un rôle clé dans l‟intégration, la viabilité et la sécurité de la chaîne logistique », Treizième édition de l’étude

annuelle consacrée aux prestataires logistiques.

Page 72: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

72

Développement des offres de reverse logistique

Choix de s‟approvisionner via des fournisseurs locaux (moins de sourcing à

l‟international)

Choix de modes de transport alternatifs (multimodal)

Etc…

Il est toutefois intéressant de noter que, toujours selon cette même étude, s‟ils sont

98% à déclarer la notion de développement durable essentielle, ils ne sont plus que 46% à

déclarer prendre en compte ce critère dans le processus de sélection du prestataire. La prise

de conscience est donc bien réelle, mais elle ne se traduit pour le moment pas encore

concrètement dans les faits.

Il s‟agit toutefois d‟une démarche qui ne pourra se faire qu‟en parfaite collaboration

entre les deux parties. En effet c‟est un travail qui doit être effectué en commun.

Prestataires de services et industriels doivent travailler afin de déterminer la source et les

effets des émissions de CO2. Une telle prise de conscience des deux parties pourrait

aboutir à une refonte globales des processus, notamment en terme de1 :

Conception des réseaux

Modes de transports choisis

Choix des équipements

Processus métier

Comportements de façon générale

C‟est une donnée primordiale car aujourd‟hui même le consommateur particulier se

sent concerné par ces problématiques environnementales, comme peuvent le témoigner les

derniers résultats des partis écologiques que ce soit aux élections européenne l‟an passé ou

régionales cette année. L‟entreprise qui prendra donc conscience de façon réelle de cette

problématique et qui l‟appliquera à sa structure aura un avantage concurrentiel certain,

notamment en terme d‟image de marque.

1 CAPGEMINI, GEORGIA INSTITUE OF TECHNOLOGY, ORACLE, DHL (2008), “Les prestataires logistiques

jouent un rôle clé dans l‟intégration, la viabilité et la sécurité de la chaîne logistique », Treizième édition de l’étude

annuelle consacrée aux prestataires logistiques.

Page 73: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

73

Mais encore une fois il est intéressant de noter qu‟au cours des différents entretiens

réalisés dans le cadre de ce mémoire, seul DHL Supply Chain1 a abordé cette notion,

notamment avec la volonté du groupe de se spécialiser dans la reverse logistique, conscient

de l‟avantage en terme d‟offre vis-à-vis de ses principaux concurrents que cela pourrait

apporter.

Il ne faut cependant pas jeter la pierre aux prestataires logistiques, puisqu‟encore

une fois la mise en place d‟une logistique « verte », qui tient compte du développement

durable devra être le résultat d‟une collaboration étroite entre les deux parties, toujours

dans cette volonté de partenariats, à travers des contrats à long terme, évoqué tout au long

de mémoire. En effet, si à l‟heure actuelle les industriels déclarent comprendre

l‟importance des problématiques environnementales, peu sont près à leur allouer un budget

nécessaire.

Inclure le développement durable dans la logistique des entreprises et réussir à

communiquer sur le sujet afin d‟améliorer in fine l‟image de l‟entreprise mais aussi du

prestataire logistique est donc l‟un des enjeux majeurs de l‟externalisation logistique, et

non pas à moyen ou à long terme, mais à court voire très court terme.

5.3 La sécurité de la Chaine logistique

Un autre enjeu important pour l‟avenir des prestations logistiques est l‟importance

accordée à la sécurité. C‟est une notion également évoquée par la treizième édition de

l‟étude de Capgemini, le Georgia Institue of Technology, oracle et DHL sur les prestataires

logistiques. Pourtant, toujours sur les 1644 responsables logistiques interrogés, 76% des

sondés déclarent que les prestataires logistiques sont fiables.

En matière de sécurité de la chaîne logistique, les préoccupations ne se focalisent

plus uniquement sur le vol de marchandise en tant que tel. En effet, aujourd‟hui déjà et

encore davantage dans un avenir proche, les entreprises et les prestataires seront également

concernés par :

1 Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

Page 74: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

74

Vol de propriété intellectuelle

Sabotage des marchandises

Menaces terroristes

Catastrophes naturelles

En effet, au delà du vol de marchandises au sens premier du terme qui vient

directement à l‟esprit, la sécurité de la chaîne logistique englobe un panel de risques

beaucoup plus large. De nouvelles contraintes sont apparues, ou du moins se développent

et deviennent des sources d‟inquiétude majeures pour les industriels comme pour les

prestataires logistiques. Ces derniers vont donc devoir être en mesure de proposer une offre

de prestation tenant compte de ces critères.

Le vol de propriété intellectuelle devient un risque majeur notamment en raison de

la dématérialisation de l‟information. Si des technologies comme l‟EDI (Echange de

Données Informatisées) offrent un minimum de sécurité, elles ne garantissent pas à 100%

la fiabilité des données. Le développement d‟Internet dans les relations B to C (Business to

Consumer) comme dans le B to B (Business to Business) favorisent également le vol de

ces informations. L‟enjeu ici pour les prestataires logistiques sera donc d‟offrir des

prestations garantissant la confidentialité, mais aussi la sauvegarde de tous les aspects liés

aux licences d‟utilisation, encore une fois pour des marchandises présentant ces

caractéristiques (logiciels, données personnelles, etc.…)

Le sabotage des marchandises est une donnée allant au delà du simple vol de

marchandises encore une fois. Le rôle du prestataire sera donc de veiller à préserver la

marchandise tout au long de la chaîne logistique, ou du moins des activités qu‟il aura à

gérer. Ce sabotage pourra avoir diverses origines, et notamment les menaces terroristes.

Ces menaces terroristes seront d‟autant plus présentes que les produits concernés seront

jugés sensibles ou à haute valeur ajoutée, pour ne pas dire stratégiques. Une entreprise

comme ALSTOM, sondée dans le cadre de ce mémoire, pourrait également être visée, car

ses marchandises sont dites à risques, puisque destinées à la construction de centrales

nucléaires. Les livraisons de pièces pour ALSTOM se font donc généralement en accord

avec la gendarmerie, qui assure une protection, une sécurité pour ces envois.

Page 75: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

75

Les catastrophes naturelles sont également une autre menace en termes de sécurité

pour la logistique. L‟enjeu ici va être de prendre en compte ces risques, les réglementations

qui y sont liés et prendre toutes les précautions possibles pour y pallier. Ces précautions

pourront aller des moyens mis à la disposions en terme de transport et d‟entreposage, mais

aussi des sécurités prises par le prestataire notamment en matière d‟assurance. Les

transports longue distance et utilisant le maritime seront plus sensibles à ce risque, d‟autant

si certaines zones géographiques à risque sont couvertes.

Encore une fois, mieux maitriser cette problématique et les risques qui y sont liés

passera par une collaboration étroite, une parfaite synergie entre les acteurs de

l‟externalisation logistique. Les prestataires ont besoin des industriels pour mener à bien

cette évolution, et la réciproque est également réelle. L‟une des limites, comme pour la

problématique environnementale, sera de réussir à déterminer qui supportera les coûts

supplémentaires liés au renforcement de la sécurité dans la chaîne logistique. Car si les

acteurs sont d‟accord sur la nécessité d‟améliorer cet aspect, accepter une augmentation

des coûts en est un autre.

5.4 Une Logistique toujours plus intégrée

Ce nouvel enjeu découle directement de tout ce qui a pu être développé tout au long

de mémoire. En effet, pour arriver à une prestation de meilleure qualité, au moindre coût

tout en restant efficace, prestataires de services logistiques et industriels doivent travailler

main dans la main.

Cela peut se manifester de différentes façons :

Contrats à long terme

Objectifs de réussite clairs et précis

Développement de systèmes d‟information communs : transparence

Le point sur une évolution vers des contrats à long terme a déjà été évoqué dans ce

mémoire, il n‟est pas nécessaire de revenir dessus plus en détail. Il est toutefois important

Page 76: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

76

de signaler qu‟il s‟agit de la condition sine qua non à une relation de partenariat fort entre

le prestataire et l‟industriel.

Un autre élément important pour aboutir à une logistique totalement intégrée est la mise en

place d’objectifs clairs et précis, fixés à l‟avance par les deux parties. En effet, au delà du

classique taux de service, industriels et prestataires doivent fixer en parfaite synergie des

objectifs gradués et réalisables. Si le seul le client (industriel ou distributeur) impose des

objectifs à son prestataire, cela va à l‟encontre d‟une démarche de logistique collaboration.

Une autre évolution nécessaire est la mise en place de systèmes d’échanges d’informations

communs et optimisés. Le développement des NTIC (Nouvelles Technologies de

l‟Information et de la Communication) permet une collaboration optimisée sur ce point.

C‟est notamment une données importante car elle permet un échange d‟information

instantané et donc une transparence totale entre les deux parties. De fait, l‟un comme

l‟autre peut aller chercher en temps réel l‟information qui l‟intéresse, et est informé de tout

changement de façon immédiate. Il faut cependant que les deux parties acceptent cette

transparence de tous les instants, avec ce que cela implique pour leur activité.

A l‟heure actuelle, le principal obstacle à la mise en place de cette logistique

intégrée est que les entreprises perçoivent encore cela comme un risque en termes de :

Contrôle de la chaîne logistique

Visibilité

Perte de savoir-faire

Dépendance vis à vis du prestataire

Mais comme cela a été signalé dans ce mémoire, notamment dans l‟hypothèse 1,

ces peurs reflètent encore un manque de maturité des entreprises qui les expriment, les

autres ayant compris les avantages et les bénéfices que cela leur apporte en terme de coût

et de qualité de prestation.

Page 77: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

77

5.5 Vers du multi prestataires ?

Cette nouvelle tendance fait suite au développement des prestations de type 4PL ou

LLP, qui tend à se développer, même de façon très progressive, comme cela a été démontré

via l‟hypothèse 2.

En effet, le 4PL comme le LLP, doit gérer de multiples interfaces avec l‟ensemble

des différents acteurs intervenant dans le bon déroulement de sa prestation. Ces interfaces

pourraient être modélisées sous la forme suivante :

On voit ainsi que le 4L, le pilote de la chaîne logistique, a à gérer non seulement

son client (industriel) et le « client de son client », mais également les prestataires qu‟il

manage dans le but de réaliser au mieux la prestation demandée. Dans le schéma

précédent, le nombre de prestataire (de type 3PL ou 2PL) est donné à titre d‟exemple, il

n‟y a bien évidemment aucune règle.

L‟enjeu va donc être, pour le prestataire et à un degré moindre pour l‟industriel, de

réussir à gérer l‟ensemble de interlocuteurs, afin d‟obtenir la meilleure prestation possible.

Car si avant, dans le cadre d‟une prestation standard de type 2PL ou 3PL, le nombre

d‟interlocuteurs étant moindre (généralement un seul prestataire dans la chaîne logistique),

il faut maintenant gérer plusieurs prestataires, qui peuvent être, dans d‟autres occasions,

des concurrents.

4PL

ou LLP Prestataire

Prestataire

Industriel -

Chargeur

Client

final Prestataire

Page 78: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

78

DHL Supply Chain1 au cours de l‟entretien réalisé a évoqué cette notion de gérer

parfois ses concurrents, même si pour le moment le groupe n‟a pas encore eu à manager un

concurrent direct (type Kuehne + Nagel, Geodis) mais plutôt des groupes moins

importants.

Très clairement, les chaînes logistiques risquent de devenir de plus en plus multi

prestataires. Si cela permet un assemblage de compétence non négligeable, cela

complexifie la gestion des interfaces. Les entreprises qui arriveront à se démarquer seront

donc celles qui parviendront à gérer efficacement cet assemblage de compétence en

utilisant au mieux les ressources de chaque prestataire.

1 Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010

Page 79: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

79

Bilan et ouverture sur les nouveaux enjeux de l’externalisation logistique

Cette dernière partie avait pour vocation de définir, ou du moins d’essayer de

déterminer les prochains enjeux qui joueront un rôle majeur dans l’externalisation

logistique.

On peut ainsi affirmer que les prochains centres d’intérêts des industriels comme

des prestataires logistiques pourront être :

Gérer un degré d’externalisation toujours plus important

Gérer la présence de toujours plus d’acteurs dans la chaîne logistique

Aboutir à une prestation logistique qui tient compte du développement durable et

sécurisée

Aboutir à un degré d’intégration toujours plus fort entre le prestataire et son client

Il sera intéressant d’observer comment cela va se traduire dans les faits, et

comment va évoluer la relation industriel/prestataire logistique face à ces nouveaux

enjeux. Une non-prise en compte de ces enjeux dès aujourd’hui pourrait aboutir, pour ces

acteurs, à de grosses désillusions dans un futur proche.

Page 80: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

80

CONCLUSION

L‟externalisation logistique représente une problématique majeure pour les

entreprises. Génératrice de gain, elle engendre également un lourd investissement et est le

fruit d‟une démarche décisionnelle assez longue. Aujourd‟hui, toute entreprise a été

confrontée un jour ou l‟autre à la question de savoir si externaliser sa logistique serait

pertinent en terme de coûts, de qualité de service, ou de réactivité, etc.

On peut ainsi déterminer que face à cette question de l‟intérêt d‟externaliser sa

logistique, il existe trois critères déterminants : la nature de l’activité de l‟entreprise, la

complexité de la chaîne logistique, via son circuit de distribution notamment, et la maturité

logistique de l‟entreprise.

La nature de l’activité de l‟entreprise, avec les problématiques qui y sont liées

comme la complexité des produits fabriqués, les contraintes liées à ces produits et

l‟expertise requise, vont déterminer la pertinence d‟externaliser sa logistique, et le cas

échéant le choix du type de prestation : généralement entre le 3PL et le 4PL.

Plus la chaîne logistique et principalement le schéma de distribution de l‟entreprise

sera complexe, plus l‟entreprise aura également intérêt à externaliser de façon poussée sa

logistique, afin de reporter sur les prestataires les risques qui vont de paire avec cette

complexité, que ce soit en terme de flexibilité, de réactivité mais aussi de fiabilité des flux.

Une chaîne logistique sera d‟autant plus complexe que l‟entreprise aura d‟interlocuteurs à

gérer, et que la zone géographique couverte par ces interlocuteurs sera importante. C‟est

l‟exemple de la grande distribution qui gère des dizaines de fournisseurs, et tout autant de

points de vente, et qui dans sa majorité a décidé d‟avoir recours à l‟externalisation.

La maturité logistique de l‟entreprise est également un critère prépondérant dans le

processus d‟externalisation.. C‟est en effet grâce à cette maturité que l‟entreprise va

comprendre l‟importance que peut avoir la logistique dans ses processus et dans la qualité

du service offert. La maturité de l‟entreprise se manifestera aussi si celle ci garde les

possibilités en interne à tout moment de ré-internaliser les prestations confiées à un

prestataire. Ceci dans le but de permettre à l‟entreprise d‟éviter une dépendance vis à vis de

son prestataire.

Page 81: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

81

Face au climat économique actuel, mais aussi face à la mondialisation des échanges

et le développement des nouvelles technologies de l‟information et de la communication,

on a pu voir apparaître des processus et donc des besoins en prestations beaucoup plus

élaborés, voir compliqués. Les industriels, de par cette complexification de leur flux, vont

donc de fait avoir recours de façon beaucoup plus forte à des prestations plus poussées,

donc davantage vers du 4PL. Ce degré d‟externalisation plus important va conduire

prestataire et industriels à aboutir à un niveau de collaboration plus fort. Ceux-ci vont donc

établir des contrats à plus longue durée, afin d‟obtenir des partenariats forts, en parfaite

synergie entre les différents acteurs. Les stratégies actuelles du grand groupe de la

prestation logistique en France, interrogés dans le cadre de ce mémoire, confirment cette

nouvelle tendance.

Pourtant, si les prestations de type 4PL tendent à gagner du terrain, elles ne

couvriront jamais l‟ensemble de l‟offre du marché. Ainsi, les prestataires qui devraient tirer

leur épingle du jeu seront les prestataires capables d‟offrir à leur client le panel complet

des types de prestations disponibles sur le marché. C‟est d‟ailleurs déjà le cas aujourd‟hui

avec les leaders du marché français qui ont développé des offres allant du 3PL au 4PL en

passant par le LLP. Cela leur laisse ainsi la possibilité d‟offrir à leur client l‟offre adéquate.

Si pour continuer à rester leader ces prestataires doivent être capables de maîtriser

tous les types d‟offres logistiques, ces derniers vont également avoir besoin de faire face à

de nouveaux enjeux, et ce dans un futur très proche. Ces nouveaux enjeux ont pour but de

répondre à des besoins, des exigences supplémentaires du consommateur final, qui se

répercute donc sur les impératifs des entreprises. L‟un des enjeux majeurs va être

l‟intégration du développement durable dans leur offre, tout en restant cohérent avec la

notion de coût inhérente à l‟externalisation logistique. Un autre enjeu va être le

renforcement de la sécurité dans la chaîne logistique, afin d‟augmenter la fiabilité des

prestations, face à différents facteurs : malveillance, terrorisme, catastrophe naturelles,

etc….

Le point à retenir de ce mémoire est que le processus d‟externalisation n‟est pas une

chose à prendre à la légère, tous les éléments relatifs aux processus logistiques et de façon

générale à l‟ensemble du périmètre l‟entreprise et de ses partenaires doivent être pris en

compte. Une externalisation inappropriée peut avoir en effet des conséquences négatives

très importantes pour l‟entreprise. Pour aboutir à la meilleure prestation possible et faire

Page 82: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

82

face à des enjeux et des problématiques toujours plus nombreux pour les différents acteurs,

ceux ci doivent mettre en place une collaboration très poussée, en parfaite synergie à

travers des partenariats forts.

Page 83: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

83

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

OUVRAGES :

BAGLIN Gérard, BRUEL Olivier, GARREAU Alain, GREIF Michel (2007),

« Management Industriel et Logistique : concevoir et piloter la Supply Chain », Broché,

France

BARTHELEMY Jérôme (2006), « Stratégies d'externalisation : Préparer, décider et mettre

en œuvre l'externalisation d'activités stratégiques », Broché, France

COEURDEROY Régis, QUELIN Bertrand, (2004), L‟économie des coûts de transaction,

un bilan des études empiriques, Les cahiers de recherche, HEC, France

DAVID Albert, SAIDI-KABECHE Doudja (2006), « L‟impact des TIC : Logistique,

transport, relation de service, organisation », La documentation française, France.

JOFFRE Patrick (2001), La théorie des coûts de transaction, regard et analyse du

management stratégique, institut Vital Roux, Editions Vuibert, France

MEDAN Pierre, GRATACAP Anne, LABASSE Olivier, JAMES David (2008),

« Logistique et supply chain management : Intégration, collaboration et risques dans la

chaîne logistique globale », Broché, France

MILES E. Raymond, SNOW C. Charles (1992),"Causes of Failure in Network

Organizations," California Management Review, volume 34, number 4 (Summer), USA

SIMON Herbert (1997),”Models of bounded rationality: Empirically grounded economic

reason” (Vol. 3), Cambridge, MA: The MIT Press, USA

WILLIAMSON, O. E. (1991), «Comparative economic organization: the analysis of

discrete structural alternatives», Administrative Science Quarterly, USA

Page 84: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

84

REVUES SCIENTIFIQUES, ARTICLES DE RECHERCHE :

ARTOUS Antoine (2003), « L‟évolution du métier de prestataire logistique et l‟expansion

du marché européen de la logistique », Note de synthèse du SESP, n°148. Paris : Ministère

de l’Ecologie, du Développement et de l’Aménagement durables.

BARTHELEMY Jérôme (1999), « L‟externalisation : une forme organisationnelle

nouvelle », communication à l’Association Internationale de Management Stratégique.

BAUKNIGHT D.N., MILLER R.J. (1999), « Fourth Party Logistics: the Evolution of

Supply Chain Outsourcing », CALM Supply Chain Logistics Journal.

CAMMAM Christelle, LIVOLSI Laurent (2007), « Les prestataires de services logistiques

dans les relations industrie-distribution : vers l‟émergence d‟un véritable acteur », 1ère

Journée de Recherche Relations entre Industrie et Grande Distribution Alimentaire –

Jeudi 29 mars 2007 – Avignon.

CAPGEMINI, GEORGIA INSTITUE OF TECHNOLOGY, ORACLE, DHL (2008), “Les

prestataires logistiques jouent un rôle clé dans l‟intégration, la viabilité et la sécurité de la

chaîne logistique », Treizième édition de l’étude annuelle consacrée aux prestataires

logistiques.

FIMBEL Eric (2003), « Nature et enjeux stratégiques de l‟externalisation », Revue

française de gestion.

FULCONIS François, PACHE Gilles (2004), « Le prestataire de services logistiques

comme assembleur de compétences : une identité nouvelle pour la firme pivot »,

Proceedings of the 7th SAM-IFSAM World Conference, Göteborg.

HIESSE Virginie (2009), « La compétition au sein des chaînes logistiques :

l‟intermédiation du prestataire de service logistique dans la dynamique des relations

industrie-commerce », 2ème

Journée de Recherche Relations entre Industrie et Grande

Distribution Alimentaire – Jeudi 2 Avril 2009 – Montpellier.

IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), « Externalisation des activités

logistiques : analyse conceptuelle et propositions testables dérivées de la théorie des coûts

de transaction », Université Nancy 2, Cahier de Recherche n°2006-03.

Page 85: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

85

LIEB Robert, HICKEY Michael (2002), « The use of third party logistics services by large

american manufacturers, the 2002 survey », Transportation Journal, Vol. 43 No.3, pp.24-

33.

SAINT AMANT G, LEQUIN G (1997) ; « Les activités imparties et les raisons de

l‟impartition informatique dans les grandes entreprises au Canada », Cahiers CIRANO,

Montréal

SAUVAGE Thierry (2004), « Quelles relations contractuelles pour l‟externalisation

logistique ? », Revue d’économie industrielle, Volume 106, Numéro 1.

SAUVAGE Thierry (1997), « Vers une conceptualisation de la relation d‟agences entre les

institutions du canal de distribution : application à la relation prestataire logistique –

client », Thèse de doctorat en sciences de Gestion, Université d‟Aix MarseilleII

TLAHIG Houda (2009), « Vers un outil d'aide à la décision pour le choix entre

internalisation/externalisation ou mutualisation des activités logistiques au sein d'un

établissement de santé: cas du service de stérilisation », Thèse pour obtenir le grade de

Docteur de l’institut polytechnique de Grenoble, France.

Etude XERFI (2009), « Transport routier de marchandises », 9STR13/X7

ARTICLES DANS PRESSE SECIALISEE:

Classement des 100 prestataires logistiques en France, (mai 2009), Supply Chain

Magazine, N°34

FREYDIER Pierre (2006), « 10 conseils pour réussir son externalisation logistique »,

Supply Chain Magazine, N°6

Page 86: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

86

PRESENTATIONS, REVUES D’ENTREPRISE :

ALLYN INTERNATIONAL SERVICES INC, Support de présentation de son activité,

2009

NESTLE, « Physical Logistics », R274, version 2.0, juillet 2008

SITES WEB :

http://www.cat-logistique.com/grande_distribution.htm

http://www.cat-logistique.com/logistique_dans_l%27automobile.htm

http://www.lomag-

man.org/supply%20chain%20dossier/4pl_externalisation_definition.php

Page 87: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

87

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES :

MOCELLIN Fabrice (2004), « Gestion des entrepôts et plateformes », L‟usine nouvelle,

France

MEDAN Pierre, GRATACAP Anne (2008), « Logistique et Supply Chain Management »,

Gestion sup, management industriel, France

OCED (2002), « Logistique des transports: défis et solutions », Broché, éditions

Organization for Economic Co-operation and Development, France

PONS Jacques (2005), “Transport et Logistique”, Broché, éditions Hermes Science

Publications, France

VENTURELLI Nadine, MIANI Patrick (2007), « Transport logistique », Broché, éditions

Le génie des glacierss, France

ARTICLES DE RECHERCHE :

PACHE Gilles (1998), “Distribution alimentaire et prestation de services logistiques »,

Economie Rurale, Volume 245, Numéro 1.

LES ECHOS (2007), « Supply Chain : le 4PL doit encore faire ses preuves », Les Echos.

LES ECHOS (2002) « Les 3PL regardent avec réserve l‟arrivée des 4PL », Les Echos

BRULHART Franck (2002), “Le rôle de la confiance dans le succès des partenariats

verticaux logistiques : le cas des coopérations entre industriels agro-alimentaires et

prestataires logistiques », Finance Contrôle Stratégie – Volume 5, N°4, décembre 2002.

UHLIG Thomas, GELINAS René (1996), “Les PME et la sous traitance logistique en

Allemagne“, Actes du congrès CIFPME, Trois rivières, Tome 2

Page 88: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

88

SITES WEB :

http://www.logistiqueconseil.org/

http://www.cat-logistique.com/externalisation.htm

http://www.developpement-durable.gouv.fr/-Transports-et-securite-routiere-.html

http://www.physicalsupplychains.com/

http://www.fourpl.com/

DIVERS :

Cours de Mr MEDAN, Maitre de conférences, Paris 1 Panthéon-Sorbonne

Cours de Mme Van Heems, Maitre de conférences, Paris 1 Panthéon-Sorbonne

Cours de Mr VOL, Professeur associé, Paris 1 Panthéon-Sorbonne

Newsletter Supply Chain Magazine

Page 89: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

89

UNIVERSITE PARIS 1

PANTHEON SORBONNE

MASTER 2 PROFESSIONNEL

SPECIALITE LOGISTIQUE

L‟externalisation

logistique

Mémoire de fin d‟études

ANNEXES

Maître de Mémoire : Patrice VOL

Page 90: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

90

ANNEXE 1 - Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN

INTERNATIONAL SERVICES Inc

Business Development Leader – réalisé le 22 mars 2010

Quel type de client avez-vous ?

Nos clients sont généralement dans le domaine de l‟énergie, des produits industriels et dans

les produits d‟exploitation gazifière or pétrolifère.

Quel type de prestation leur fournissez-vous ?

Nous leur fournissons une prestation d‟externalisation logistique (4PL) qui comprend aussi

bien la mise en place de procédures transport, la coordination des achats transport au

niveau stratégique, la gestion quotidienne des transports notamment par le biais de la mise

à disposition d‟un système de gestion de transport en ligne et d‟un personnel dédié ainsi

que des activités de support tel l‟audit de facture transport (correspondance avec le prix

contracté / commandé) ou l‟exploitation de données.

Qu’est ce qui vous différencie d’un 3PL par exemple et pourquoi pensez vous que vos

clients font appel à vous plutôt qu’à ce type de prestation ?

Nous nous différencions principalement d‟un 3PL par notre principe de neutralité

(contrairement à d‟autres acteurs 4PL sur le marché). Nous n‟avons pas équipement

transport en propre ni d‟obligations ou d‟engagement envers tel ou tel transporteur,

transitaire. Nous allons analyser les besoins de nos clients et devenir leur véritable

représentant sur le marché.

Nous devenons gestionnaires des transports mais le client reste l‟acheteur – nous sommes

rémunérés comme prestataire indépendant et cela garantit la transparence complète de

l‟achat transport de nos clients.

Page 91: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

91

Pensez vous que la nature de l’activité des industriels est déterminante dans le choix

du type de prestataire ?

Oui. L‟activité du client va déterminer la valeur de ses transports et leur typologie. La

typologie va guider le type de système de gestion transport nécessaire – la gestion des

transports de camions pleins vers des ports pour une consolidation sur navire affrété ne

ressemble en rien à la gestion automatique de transport en distribution – le système, les

procédures, les temps de cycles et surtout le niveau d‟implication humaine par rapport à

une systématisation doit être adapté. La valeur moyenne des transports et la dépense totale

vont aussi définir l‟investissement possible dans le modèle 4PL et par conséquent définir le

capital disponible pour le développement du système ou la mise en place de personnel

dédié.

Par exemple un industriel important des nains de jardin de République Tchèque vers la

France même en quantité astronomique n‟aura pas d‟intérêt à se tourner vers un modèle

4PL car ni la criticité, ni la complexité (camion standard, peu de lignes transport)

n‟appellent pas un modèle 4PL. De plus la faible valeur d‟achat de ces transports et le

faible capital humain pour leur gestion ne permettront pas de rentabiliser l‟implantation

d‟un modèle 4PL.

Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients industriels ?

Intégrée. En effet, nous devons devenir l‟extension de nos clients, nous parlons en leur

nom sur le marché. Il est donc essentiel que nous soyons parfaitement intégrés dans leur

organisation et stratégies, cela passant forcément par une relation de confiance mutuelle et

d‟ouverture.

Généralement, privilégiez-vous des contrats à long, moyen ou court terme et

pourquoi ?

Long terme - car nous devons investir en personnel et en système pour un client et

préférons partir sur une rentabilité à long terme plutôt qu‟un revenu à court terme.

De plus la mise en place de d‟un système 4PL prendra au minimum 3 mois et la première

année est consacrée la renégociation des achats transport. Le système atteint généralement

sa vitesse de croisière entre 9 mois et 1 an et ½. Un contrat de 3 ans minimum est

préférable, ou un contrat long terme avec clause de résiliation ce qui assurera une bonne

performance du fournisseur 4PL.

Page 92: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

92

Avez-vous des contacts directs avec les clients de vos industriels ?

Oui - généralement. Au niveau stratégique, nous pouvons représenter nos industriels lors

de réunion / communication avec leurs clients pour les questions logistiques. Au niveau

opérationnel, nous sommes souvent en contact avec les clients pour coordonner les

livraisons.

Ne pensez vous pas que les industriels peuvent avoir le sentiment de perdre la

maitrise totale de leur logistique et de leur CRM en faisant appel à vos services ?

Non, car le système que nous proposons leur donne en fait une plus grande visibilité aussi

bien au niveau opérationnel (suivi en ligne, rapport de livraison, demande de transport en

ligne) qu‟au niveau stratégique (stratégie achat, procédure en place, revue / réunion

stratégique). En temps que prestataire nous impliquons le client dans toutes les décisions

stratégiques. En un mot, nous agissons comme un département logistique aux procédures et

productivités améliorées et avec une obligation de performance aussi bien financière

qu‟opérationnelle bien supérieure à un département logistique en interne.

Nous ne gérons pas le CRM ; la seule interaction se situe au niveau des opérations

logistiques.

Pensez vous qu’il soit possible que certains industriels décident de ré internaliser leur

logistique, ou tout au moins de repasser à une prestation de type 3PL ? Cela vous est-

il déjà arrivé ?

Oui, cela est possible. Nous n‟avons pas une d‟expérience de mouvement vers un système

3.5 PL (transitaire exclusif) mais plus vers une ré-internalisation au niveau « corporate »,

c‟est à dire que nous aurons créé sur une certaine période un groupe logistique centralisé

pour un client en regroupant les besoins de différentes ou usines et pour des raisons

stratégiques certains Clients peuvent décider d‟internaliser cette prestation globale.

Page 93: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

93

ANNEXE 2 - Entretien avec Christophe-Clair BERNARD -

ALSTOM

Project Procurement and Logistics Manager – Intervenant à l’Ecole Supérieure des

Transports - réalisé le 18 février 2010

Quelles sont les activités de sa logistique qu’externalise ALSTOM ?

ALSTOM externalise la fonction transport. Le service transport d‟ALSTOM ne réalise

donc plus que de la gestion de contrats de transport.

ALSTOM est en charge des :

Devis

Achat

Expertise

Pensez vous que la nature de l’activité de l’activité d’ALSTOM ait déterminé le type

d’externalisation

Oui bien sur, nous sommes sur du nucléaire donc un marché de niche, avec un savoir faire

difficilement accessible pour le prestataire. Aujourd‟hui, seuls 3 ou 4 prestataire en France

sont capables de répondre à nos attentes.

Pensez vous que les industriels doivent privilégier les contrats courte durée avec le

prestataire ou au contraire instaurer un réel partenariat sur le long terme ?

Dans notre activité nous privilégions des contrats allant de 2 ans minimum, jusque 5 ans

(durée de construction d‟une centrale).

Que pensez-vous des 4PL ? Pourquoi devrait-on ou non avoir recours à ce type de

prestation plutôt qu’à des 3PL par exemple ?

Le 4PL est pertinent dans le cadre d‟une prestation standard, avec des produits dits

classiques. En effet, sur des activités plus spécifiques comme la notre, il est compliqué

Page 94: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

94

pour un prestataire d‟acquérir un savoir faire, de maîtriser les tenants et aboutissant de

notre activité&, de bien cerner la mentalité de l‟entreprise.

Il est ainsi pertinent de se demander si un service transport en interne, avec des capacités et

une expertise propre, ne remplirait pas mieux son rôle qu‟un 4PL.

Page 95: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

95

ANNEXE 3 - Entretien avec Didier LESUEUR – DHL Supply Chain

Directeur Marketing – réalisé le 2 avril 2010

Quel type de client avez-vous ?

Notre groupe est organisé en pôle d‟expertise, correspondant chacun à un groupe de client,

à un type d‟activité :

Life style and retail (avec une partie centre ville et dernier km)

Technologies

Industrie

Santé

Consumer

Ainsi nous un panel de client assez large, de Carrefour à Flunch par exemple.

Je sais que vous fournissez à la fois des prestations de type 3PL et 4PL, qu’est ce qui

détermine un client à faire appel à un type de prestation plutôt qu’un autre?

Nous offrons certes des prestations de type 3PL et 4PL, mais nous tendons davantage à

nous répandre vers du 4PL pur ou de la prestation de type LLP, qui nous permet d‟utiliser

une partie de notre réseau et de nos infrastructures.

Je dirais que le choix de tel ou tel type de prestation dépend du niveau de maturité

logistique atteint par l‟entreprise, c'est-à-dire sa prise en compte de la valeur de la

logistique dans ses processus.

Ainsi, si l‟entreprise considère que la logistique ne fait pas partie intégrante de son cœur de

métier, et ne représente aucune valeur ajoutée à ses yeux, l‟entreprise va aborder

l‟externalisation d‟un point de vue achat, c'est-à-dire essayer d‟obtenir une prestation

standard et au prix le plus attractif. Dans ce cas l‟offre s‟orientera vers une prestation de

type 3PL.

Page 96: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

96

En revanche si pour l‟entreprise la logistique apporte une plus value indéniable si elle

souhaite optimiser son taux de service dans le domaine, alors la on pourra avoir recours à

une offre de type 4PL, pas nécessairement beaucoup plus onéreuse et optimisée.

Pensez vous que la nature de l’activité des industriels est déterminante dans le choix

du type de prestation ?

Oui bien sur, c‟est la raison pour laquelle nous avons organisé notre groupe en pôles

d‟expertise, afin de répondre au plus près aux attentes de nos clients, et aux caractéristiques

propres à leurs activités. Nous sommes ainsi plus à même de leur proposer une prestation

optimisée de type 4PL. La nature de l‟activité est donc importante, voire primordiale.

Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients industriels dans le cadre de

chaque type de prestation ?

Le plus important est la notion de partenariat et de collaboration.

Dans le cadre de vos prestations de 4PL, comment qualifieriez-vous vos relations avec

les prestataires que vous avez à manager, qui peuvent être dans le cadre d’autres

contrats vos concurrents ?

En réalité, lors des prestations de type 4PL ou LLP, nos infrastructures, comme celles de

nos concurrents directs (Kuehne +Nagel, Norbert Dentressangle), nous permettent de ne

pas faire appel à leurs services. Nous faisons ainsi appel à des entreprises de taille moins

importantes, comme cela peut par exemple être le cas pour notre client Flunch, avec lequel

nous avons recours aux services de STG.

Les relations sont donc des relations classiques d‟affaire. Nous ne serions pas opposés à

travailler avec nos concurrents directs que ce soit en temps que pilote de la prestation 4PL

ou comme partenaire, mais c‟est une opportunité qui ne s‟est jusqu‟à présent pas présentée.

Généralement, privilégiez-vous des contrats à long, moyen ou court terme et

pourquoi ?

Nous accordons une forte valeur à la notion de partenariat, nous misons donc davantage

sur des contrats à long terme, d‟autant plus si la prestation se complexifie et se rapproche

d‟une prestation de type 4PL ou LLP.

Page 97: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

97

Avez-vous des contacts directs avec les clients de vos industriels ?

Oui bien évidemment, à partir du moment où nous gérons leur chaîne logistique nous

avons également à gérer des interfaces avec les clients de nos clients.

A titre d‟exemple, nous avons un client comme Carrefour, pour lequel nous avons à gérer à

la fois sa logistique, mais pour lequel nous sommes aussi prestataire pour l‟ensemble de

ses fournisseurs, à savoir une centaine d‟industriels. Pour un client au départ nous avons

donc 100 clients, 100 interfaces différentes à gérer.

Pensez vous qu’il soit possible que certains industriels décident de ré internaliser leur

logistique ? Cela vous est-il déjà arrivé ?

Concrètement non. Bien évidemment dans les faits cela est toujours possible, mais au vu

des degrés de collaboration atteints, nous avons du mal à imaginer comment certains

industriels pourraient revenir à une prestation réalisée en interne. A la limite un passage du

4PL au 3PL serait plus probable, mais nous n‟y avons pas encore été confrontés.

Page 98: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

98

ANNEXE 4 - Entretien avec Jérôme JACEK – FM Logistic

Directeur de site – réalisé le 2 avril 2010

Quel type de client avez-vous ?

Le site FM Logistic de Château-Thierry est un site monoclient, aspect plutôt rare pour le

groupe FM puisqu‟en moyenne un site est dédié à 4 ou 5 clients différents. Notre site est

entièrement consacré à Carrefour.

Quel type de prestation leur fournissez-vous (4PL, LLP, 3PL)?

La prestation que nous réalisons pour le compte de Carrefour est une prestation que je

qualifierai de 3PL+. En effet nous réalisons pour ce client des prestations d‟entreposage, de

transport et de co-packing, selon les process imposés par celui-ci. Cette prestation s‟arrête

à ce stade de collaboration car Carrefour souhaite garder la main ses approvisionnements

notamment, et refuse ainsi de nous confier le pilotage globale de sa Supply Chain.

Pourquoi pensez-vous que vos clients ont recours à ce type de prestation plutôt qu’un

autre ?

Comme précisé la question précédente, Carrefour refuse d‟aller à un stade

d‟externalisation plus poussé afin de garder un certain contrôle de sa chaîne logistique, ce

qui est quand même souvent le cas pour les acteurs de la grande distribution.

Pensez vous que la nature de l’activité de vos clients est déterminante dans le choix du

type de prestataire ?

Bien évidemment, c‟est parce que ce sont des distributeurs qu‟ils refusent de passer à un

type de prestation plus aboutie, où ils pourraient davantage bénéficier de nos conseils et du

savoir faire du groupe FM Logistic.

Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients ?

Je dirais que nous avons un partenariat assez peu développé, c'est-à-dire que ce que

recherche Carrefour avant tout c‟est une relation axée sur les coûts, afin d‟obtenir la

prestation la plus accessible possible. Pour cela Carrefour nous demande beaucoup de

Page 99: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

99

reporting, de contrôle interne, afin de nous suivre au plus près, toujours dans une optique

de coûts.

Généralement, privilégiez-vous des contrats à long, moyen ou court terme et

pourquoi ?

Etant donné que notre site est totalement dédié à un seul client, nous sommes parties sur un

contrat à long terme, à savoir de 5 ans (3 + 2). Compte tenu que le bâtiment qui leur est

dédié a été construit pour eux, il est logique, pour permettre à FM Logistic d‟amortir son

investissement, que le contrat soit si long. Cependant je pense qu‟un contrat à trop long

terme est également dangereux, puisque les deux parties peuvent ainsi un peu se « reposer

sur leurs lauriers ». A contrario, un contrat trop court est également problématique et ne

pas permet pas d‟investissements importants, la prestation ne peut donc pas atteindre un

niveau de personnalisation et de complexité élevé.

Avez-vous des contacts directs avec les clients de vos industriels ?

Etant donné qu‟il s‟agit d‟un acteur de la grande distribution, nous n‟avons pas de contact

avec leurs clients finaux, qui sont des particuliers. Nous gérons en revanche certaines

interfaces avec leurs fournisseurs.

Pensez vous qu’il soit possible que certains industriels décident de ré internaliser leur

logistique ? Cela vous est-il déjà arrivé ?

Je ne pense pas non. Carrefour ne pourrait se permettre de ré-internaliser toutes ses

activités logistiques, notamment parce que le groupe ne souhaite prendre se voir imputer le

risque social qui y est lié. De même, je ne vois pas Carrefour passer à un stade

d‟externalisation plus élevé, puisque comme je l‟ai précisé dans les premières questions le

groupe souhaite garder un certain contrôle sur la gestion de sa chaîne logistique,

notamment en amont.

Page 100: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

100

ANNEXE 5 - Entretien avec Romain BLANCHON - GEODIS

- Branch Manager – réalisé le 12 mars 2010

Quel type de client avez-vous ?

Malaisie : Metro Group (grande distribution)

Quel type de prestation leur fournissez-vous (4PL, LLP, 3PL)?

3PL.

Pourquoi pensez-vous que vos clients ont recours à ce type de prestation plutôt qu’un

autre ?

Garder la logistique dans les couts variables (pas d‟investissement direct).

Pouvoir bénéficier du savoir faire du prestataire suppose être au top de la

technologie et de l‟organisation de plateformes logistiques.

Bénéficier d‟économies d‟échelles dans le cas d‟un entrepôt multi-client (partage

des couts fixes entre les clients).

Faire payer les écarts d‟inventaire au prestataire (au-delà d‟un seuil négocié entre

les deux parties). Donc réduire les coûts encore une fois.

Pensez vous que la nature de l’activité des industriels est déterminante dans le choix

du type de prestataire ?

Cela dépend du type de service attendu. Un industriel qui a des fournisseurs partout dans le

monde va rechercher un prestataire qui est prêt a l‟accompagner tout le long de sa chaine

logistique et va regarder la capacité du prestataire à fournir des services de consolidation

des achats dans différentes zones du monde.

Si les principales matières premières utilisées par l‟industriel sont sujettes a de fortes

fluctuations de cours, l‟industriel peut travailler avec un prestataire local pour un service de

stockage près de son site de production afin d‟accumuler les achats d‟opportunité et

d‟assurer son approvisionnement durant les périodes ou les cours ne permettent pas

d‟acheter a prix compétitif.

Page 101: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

101

Donc oui, la nature de l‟activité industrielle guide les choix en termes de prestataire.

La taille de l‟industriel et de son besoin logistique va aussi l‟orienter vers des prestataires

de différentes tailles localement ou mondialement. Poussez un prestataire à investir dans

des infrastructures l‟expose à un risque qui doit être mesuré face a la dépendance du

revenue du prestataire sur l‟activité de l‟industriel. Si l‟industriel coule, il ne doit pas faire

couler le prestataire. Ce dernier doit avoir une base assez solide. Aussi, l‟industriel ne doit

pas être trop petit parmi les autres clients du prestataire afin de garder un pouvoir de

négociation suffisant.

Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients ?

Belliqueuse.

Généralement, privilégiez-vous des contrats à long, moyen ou court terme et

pourquoi ?

Cela dépend du désir du client. Les contrats à long terme permettent d‟amortir les

investissements en douceurs et de proposer une offre plus compétitive. Les contrats à court

terme sont généralement des solutions temporaires dues à une mutation de l‟activité de

l‟industriel. Cela peut aussi correspondre à une période d‟essai pour valider des procédés

ou évaluer la réelle valeur du service avant de choisir un prestataire définitif.

Avez-vous des contacts directs avec les clients de vos industriels ?

Pas dans mon cas. Grande distribution. Le seul contact que l‟on a avec les magasins en

Allemagne, c‟est une liaison EDI via la centrale d‟achat asiatique de Metro à Hong-Kong.

Pensez vous qu’il soit possible que certains industriels décident de ré internaliser leur

logistique ? Cela vous est-il déjà arrivé ?

Encore une fois, cela dépend de la nature de l‟activité. Pour certain industriels,

l‟externalisation logistique est une étape temporaire avant une rationalisation de leur

activité et une réorganisation de la chaine logistique. Je n‟ai pas d‟expérience ou

d‟exemple en tête.

Page 102: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

102

ANNEXE 6 - Entretien avec Mirjana DACIC - GEODIS

Chef de projet Supply Chain International – réalisé le 4 avril 2010

Quel type de client avez-vous ?

Tous types, tous secteurs d‟activités, toutes tailles

Quel type de prestation leur fournissez-vous (4PL, LLP, 3PL)?

Tous types

Pourquoi pensez-vous que vos clients ont recours à ce type de prestation plutôt qu’un

autre ?

Qualité : Pour avoir accès au plus grand nombre de possibilités de sous-traitance et

montages supply-chain possibles (réseaux de sous-traitance plus développés

géographiquement que ceux des clients)

Prix : Pour faire des économies sur les coûts logistiques (IT, RH, douane, etc.).

Les prestataires peuvent proposer des solutions de qualité (qui répondent aux exigences du

client) au moindre coût (souvent solutions proposées sont développées pour plusieurs

clients : économies d‟échelle).

Le client souhaite se recentrer sur son cœur de métier (investissement) et cherche à réduire

ses coûts au maximum sur les autres activités annexes (ex : supply-chain).

Pensez vous que la nature de l’activité des industriels est déterminante dans le choix

du type de prestataire ?

Ca dépend du secteur d‟activité :

Grande Distribution : process standards, grand choix de prestataires ; le coût est

surtout déterminant pour le prestataire

Automotive : plus industriel, besoin d‟une très forte réactivité et savoir-faire du

prestataire ; développement d‟une relation étroite et de confiance nécessaire (partage plan

de Production, etc.)

Page 103: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

103

Pharmacie : Systèmes d‟infos et process très spécifiques que ne possèdent pas tous

les prestataires

Donc beaucoup de prestataires ont tendance à se spécialiser dans certains secteurs

d‟activités quand ils ne sont pas dimensionnés pour répondre à tous les types de demande

Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients ?

Très étroite et satisfaisante avec les grands comptes.

La plupart des contrats existants sont renouvelés et les clients avec qui on a mis en place

plusieurs contrats font appel à nous en priorité sur du re-engineering ou nouveaux appels

d‟offre avant de faire appel à la concurrence.

Généralement, privilégiez-vous des contrats à long, moyen ou court terme et

pourquoi ?

Ca dépend des contrats (en fonction du retour sur investissement : développement IT,

bâtiment, coûts d‟implémentation, etc.). Je pense que la moyenne doit tourner autour de 3

ans.

Pensez vous qu’il soit possible que certains industriels décident de ré internaliser leur

logistique ? Cela vous est-il déjà arrivé ?

Non, au contraire, la tendance est de plus en plus au « Cost reduction plan ».

Les industriels cherchent à avoir une visibilité complète sur la supply chain sans que ça

leur coûte. L‟externalisation est une tendance qui se confirme de plus en plus.

D‟ailleurs, la stratégie de Geodis est depuis quelques mois de développer son offre 4PL au

maximum. L‟objectif 2010 est de « gagner » le plus de contrats 4PL possibles. Le

recrutement chez Geodis suit cette tendance également (besoin de spécialistes 4PL, etc.).

Page 104: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

104

ANNEXE 7 - Entretien avec Annelise BRUN – Johnson & Johnson

Planificatrice région Europe - réalisé le 16 mars 2010

Qu’est ce qui a décidé votre entreprise à externaliser sa logistique ?

D‟abord le cout, et surtout, le know how est du coté des prestataires, pas des industriels

Quel est votre degré exact d’externalisation, quelles sont les fonctions externalisées ?

Production, transport, warehousing, facturation, et toutes les opérations non génératrices de

valeur

A quel type de prestataire (3PL, 4PL, LLP,…) avez vous recours et pourquoi ?

Je pense 3PL en majorité, sinon 4PL.

Pensez vous que la nature de votre activité a été déterminante dans le choix du type

de prestataire ?

Oui, l‟industrie pharmaceutique requiert des capacités particulières en matière de tracking

de batch, de régulations -> un System d‟info adapté est requis, le plus souvent un intégré a

l‟ERP du client

Comment qualifierez-vous votre relation avec votre prestataire logistique ?

Etant donné la multitude des prestataires à travers l‟Europe, il est difficile de les qualifier.

Mais en général, nous exerçons une pression importante sur eux.

Avec quel prestataire travaillez-vous ? Depuis combien de temps ? Pourquoi ce

prestataire ?

FM, Geodis, DHL, et beaucoup de prestataires locaux

Votre prestataire a-t-il des contacts directs avec votre (vos) client(s) ?

Bien sur, pour toute les opérations

Seriez-vous prêt à ré internaliser votre logistique ?

Page 105: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

105

Non, c‟est trop d‟investissement financier, et surtout l‟expertise n‟existe pas dans

l‟entreprises

Page 106: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

106

ANNEXE 8 - Entretien avec Philippe VANNIER - ROSROCA

Directeur de site - réalisé le 10 mars 2010

Qu’est ce qui a décidé votre entreprise à ne pas externaliser sa logistique ?

C'est la nature de notre activité, nous somme ensemblier réalisateur d'installation complète,

en sur mesure, nécessitant notre intervention chez nos clients.

Seriez-vous intéressés à plus ou moins long terme par externaliser votre activité

logistique ? Si oui dans quelles proportions ? Sous quelle forme ?

Nous sommes en 1PL et ne pouvons aller plus loin. Tant que nous aurons toujours une

intervention d‟installation à réaliser chez nos clients nous ne pourrons pas recourir à une

externalisation logistique plus poussée, et ceci n‟est pas prévu que ce soit à court ou à long

terme.

Que pensez-vous des prestations de type 3PL et 4PL ?

Cela ne correspond pas à notre activité, je préfère donc me garder de donner un avis

extérieur sur des formes de prestation auxquelles je n‟ai jamais eu recours.

Pensez vous que la nature de votre activité a été déterminante dans votre choix de

non externalisation ?

Bien évidemment, comme je l‟ai évoqué précédemment c‟est la nature de notre activité et

tout ce que cela implique en termes de prestation qui fait que notre entreprise n‟a pas

recours à l‟externalisation logistique.

Page 107: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

107

ANNEXE 9 - Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre

TRONCHON Conseil & Formation

Consultant et intervenant en externalisation logistique notamment au sein de licence

GESLO (Gestion Logistique) – réalisé le 6 mars 2010

Quelles sont pour vous les causes de recours ou de non recours à l’externalisation

logistique ?

Les principales causes de recours pour moi sont :

- Economies de fonctionnement

- Ciblage des investissements

- Economies d‟échelles

- Souplesse / Flexibilité

- Transformation de coûts fixes en coûts variables

- Externaliser la gestion du personnel : transfert du risque social

A contrario, les raisons de ne pas externaliser sont :

- Perte de savoir faire, des secrets de fabrication

- Mise en évidence des coûts cachés

- Malaise social / changement de culture

- Crainte du prestataire bloquant tout

Que pensez-vous des 4PL ? Pourquoi devrait-on ou non avoir recours à ce type de

prestation plutôt qu’à des 3PL par exemple ?

Le 4 PL est valable dans le cadre de solutions logistiques complexes, avec une multitude

d‟acteurs, mais n‟est pas LA solution à tous les problèmes. L‟important est de trouver le

type de prestation qui convient le mieux à l‟entreprise.

Page 108: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

108

Pensez vous que la nature de l’activité d’une entreprise est déterminante dans le

choix du type de prestataire ?

Bien évidemment, c‟est ce qui détermine à la fois la décision d‟externaliser ou non la

prestation, mais également le type de prestation choisie.

Comment qualifierez-vous votre la relation industriel - prestataire logistique ?

J‟insisterais sur la notion de partenariat, primordial à mes yeux.

Pensez vous que les industriels doivent privilégier les contrats courte durée avec le

prestataire ou au contraire instaurer un réel partenariat sur le long terme ?

Sur le long terme, justement pour rentrer dans cette notion de partenariat.

Ne pensez vous pas que le rapport de force entre l’industriel et le prestataire a évolué

et que ce dernier prend davantage de pouvoir ? Comment expliqueriez-vous cela ?

Je ne pense pas, sinon nous serions à l‟encontre de cette idée de partenariat.

Pensez vous que l’on pourrait assister à une phase de ré internalisation de la

prestation logistique de la part des industriels ?

Dans le cas actuel tout est possible mais je ne le pense pas. Les prestations sont devenues

complexes et les prestataires ont acquis un véritable savoir faire, qu‟il serait difficile pour

les industriels de ré-internaliser.

Page 109: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

109

ANNEXE 10 - Entretien avec Régis VINCKIER - RV Consultant

Consultant - réalisé le 8 mars 2010

Quelles sont pour vous les causes de recours ou de non recours à l’externalisation

logistique ?

La non externalisation peut avoir plusieurs sources

L‟image que veut garder l‟entreprise

Le choix rationnel ou irrationnel du PDG

La logistique est une partie intégrante de son métier et l‟externalisation serait une perte de

leur SAVOIR-FAIRE

La production est très spécialisée et il n‟y a pas d‟offres des prestataires pour y répondre

Les volumes traités justifient une logistique intégrée

L‟entreprise est leader sur son marché est les marges rendent la question hors de propos

L‟externalisation pour un industriel peut avoir plusieurs causes, 3 principales :

Recentrage sur son activité, son métier suite, par exemple, à un manque de connaissance,

de moyen

Réduction des coûts

Phase de réduction budgétaire suite à des difficultés.

Analyse analytique des postes et recherche d‟optimisation ou de pertes de productivité,

transformer un coût fixe par un coût variable, le transport est principalement concerné.

Développement de son activité

Phase d‟extension des besoins de production d‟où des moyens logistiques supplémentaires

ne pouvant pas ou ne voulant pas être assumés par l‟industrie

Que pensez-vous des 4PL ? Pourquoi devrait-on ou non avoir recours à ce type de

prestation plutôt qu’à des 3PL par exemple ?

Le 4èm PL peut se justifier que lors d‟une prestation complexe et avec un budget

important. Une autre justification est d‟obtenir une vision plus large, avec un certain recul

de la situation permettant une analyse plus objective et une meilleure coordination des

Page 110: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

110

ressources (connaissances transversales). Le piège est que le 4PL devienne un effet de

mode ou un motif pour que les autres acteurs se dégagent de leur responsabilité.

Pensez vous que la nature de l’activité d’une entreprise est déterminante dans le

choix du type de prestataire ?

Oui la spécialisation du prestataire, son expérience, ses références sont impératives, il doit

y avoir une symbiose entre l‟industriel et le prestataire.

Une sous-estimation des critères de capacités et ou de métiers de l‟un et l‟autre peut avoir

des conséquences graves sur le contrat

Comment qualifierez-vous votre la relation industriel - prestataire logistique ?

Confiance, collaboration, partenariat

Pensez vous que les industriels doivent privilégier les contrats courte durée avec le

prestataire ou au contraire instaurer un réel partenariat sur le long terme ?

Un contrat d‟externalisation doit avoir obligatoirement une durée pouvant justifier un

retour sur investissement pour le prestataire, en général un contrat est au minimum de 3 ou

5 ans renouvelable avec une indemnité en cas de rupture non justifiée.

Un contrat court n‟intéressera pas de prestataire sauf si le contrat est simple et sans

investissement particulier.

Une externalisation est une « sorte de mariage » pour qu‟il est une chance de réussir il doit

y avoir une confiance et un partenariat. On ne met pas des moyens important pour

quelques mois.

Ne pensez vous pas que le rapport de force entre l’industriel et le prestataire a évolué

et que ce dernier prend davantage de pouvoir ? Comment expliqueriez-vous cela ?

Considérer ou imaginer un rapport de force entre l‟industriel et le prestataire est déjà

admettre un conflit potentiel ou réel, dans ce cas un contrat d‟externalisation est voué à

l‟échec.

S‟il y a une évolution dans le sens de la question il vaut mieux ne pas établir de contrat.

Page 111: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

111

Pensez vous que l’on pourrait assister à une phase de ré internalisation de la

prestation logistique de la part des industriels ?

Oui dans plusieurs cas :

Mauvaise qualité de prestation

L‟industriel constate qu‟il a fait une erreur est que la logistique fait partie de son métier et

de son savoir-faire

La facturation dépasse les coûts initiaux (phénomène rare)

Un certain nombre de professionnels de la logistique est maintenant engagé par les

industriels, ce qui peut les tentés de ré internaliser leur logistique

Changement de direction chez l‟industriel donc en général modification de la politique

logistique

Page 112: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

112

ANNEXE 11 – Fiche de lecture – Article de Jérôme

BARTHELEMY - L’externalisation : une forme

organisationnelle nouvelle

Form « Reading report » 1/

Title (Original version):

L‟externalisation : une forme organisationnelle nouvelle

Release date: 1999

Source type Article scientifique

Language Français

Author(s) (name, nationality, elements of credible reputation):

Jérôme BARTHELEMY

Professeur à l‟ESSEC

Doctorat ès Sciences de Gestion, HEC

DEA "Stratégie et Management", Université de Paris X-HEC-ESSEC

Diplôme ESSEC

Publisher Ecole centrale Paris

Volume (number of pages): 18

Part(s) selected for the thesis

(Pages, chapter(s), …) :

Reference academic discipline:

Supply Chain Management – Stratégie d‟entreprise

Page 113: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

113

Keywords:

Externalisation, outsourcing, Coûts de transaction

Key figures for the thesis:

Les composantes d‟une opération d‟externalisation : risques, limites, quelle forme

d‟externalisation choisir

Obtaining mean: personal research,

recommendation from a professor:

Recherche personnelle

Place of availability: Internet

Abstract:

Cet article définit de façon très précise l‟externalisation de façon générale.

Sont introduites des notions comme la dépendance entre les parties, de contrats, de la

complexité d‟externaliser, etc….

Le texte met ensuite en rapport les composantes foncières (ressources) et les composantes

transactionnelles (coûts de transaction). La théorie des coûts de transaction dans la décision

d‟externaliser sa logistique est très intéressante.

Plusieurs hypothèses sont alors émises sur la complexité de l‟opération externalisée et les

spécificités liées au contrat.

Ce texte est très intéressant d‟un point de vue théorique, et est d‟une grande aide notamment

pour la présentation de l‟externalisation et des problématiques qui y sont liés. La limite est

que la logistique n‟y est pas ou très peu évoquée.

1.Overall scoring for the thesis

(1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless)

2

Page 114: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

114

ANNEXE 12 – Fiche de lecture – Article de François FULCONIS et

Gilles PACHE - Le prestataire de services logistiques comme

assembleur de compétences : une identité nouvelle pour la firme-

pivot ?

Form « Reading report » 2/

Title (Original version):

Le prestataire de services logistiques comme assembleur de compétences : une identité

nouvelle pour la firme-pivot ?

Release date: 2004

Source type Article scientifique

Language Français

Author(s) (name, nationality, elements of credible reputation):

François FULCONIS : Maître de Conférences en Sciences de Gestion, Université d‟Avignon et des Pays de

Vaucluse

Gilles PACHE : Professeur, section CNU : 06, Logistique, Distribution Université de la

Méditerrané

Publisher Proceedings of the 7th SAM-IFSAM World Conference, Göteborg.

Volume (number of pages): 10

Part(s) selected for the thesis

(Pages, chapter(s), …) :

Reference academic discipline:

Supply Chain Management

Page 115: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

115

Keywords:

Externalisation, prestataire de services logistiques, firme pivot

Key figures for the thesis:

Le rôle des PSL et leur importance dans la maitrise de la chaine logistique, comme possible

danger pour les industriels

Obtaining mean: personal research,

recommendation from a professor:

Recherche personnelle

Place of availability: Internet

Abstract:

Cet article se concentre sur le rôle des prestataires de services logistiques et sur l‟évolution de

leur statut au sein de la gestion de la Supply chain.

Les auteurs émettent ici l‟hypothèse que les PSL ont pris une importance prépondérante dans

cette gestion, et que leur pouvoir vis-à-vis des industriels en devient déséquilibré.

Les 3PL et 4PL seraient en réalité les véritables maitres d‟œuvre de l‟ensemble du circuit, et

n‟utiliseraient les industriels que pour externaliser la production. Le problème serait donc pris

à l‟envers.

Ce texte est très intéressant pour définir les relations entre industriels et prestataires de

services logistiques, et donc sur l‟évolution de ce phénomène.

1. Overall scoring for the thesis

(1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless)

1

Page 116: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

116

ANNEXE 13 – Fiche de lecture – Livre de Albert DAVID et Doudja

SAIDI-KABECHE - L’impact des TIC : Logistique, transport,

relation de service, organisation

Form « Reading report » 3/

Title (Original version):

L‟impact des TIC : Logistique, transport, relation de service, organisation

Release date: 2006

Source type Livre

Language Français

Author(s) (name, nationality, elements of credible reputation):

Albert DAVID : professeur de management à l‟Ecole normale supérieur de Cachan, directeur

de M-Lab.

Doudja SAIDI-KABECHE : maitre de conférences à l‟institut national agronomique de Paris

Publisher La documentation française

Volume (number of pages): 92

Part(s) selected for the thesis

(Pages, chapter(s), …) :

Reference academic discipline:

Supply Chain Management , TIC, Systèmes d‟information

Page 117: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

117

Keywords:

TIC, E commerce

Key figures for the thesis:

L‟impact des TIC sur la logistique notamment

Obtaining mean: personal research,

recommendation from a professor:

Recherche personnelle

Place of availability: Librairie

Abstract:

Je m‟étais attaqué à ce livre pensant trouver beaucoup plus sur la logistique et les TIC. Ce

livre se porte en réalité uniquement sur le e-commerce, il ne m‟est donc pas d‟une grande aide

pour mon mémoire.

Il m‟aura simplement permis de comprendre l„importance des systèmes d‟informations dans

la gestion de l‟entreprise, à tous les niveaux.

Il permet également de bien comprendre les enjeux que représentent les TIC dans le cadre de

l‟établissement d‟une logistique intégrée entre le prestataire et l‟industriel, sur les difficultés

de mettre en place une transparence totale.

Il explique également très bien l‟évolution des besoins des consommateurs, et les répercutions

sur la logistique et le transport de l‟éclatement de la bulle internet.

1. Overall scoring for the thesis

(1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless)

3

Page 118: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

118

ANNEXE 14 – Fiche de lecture – Article d’Eric FIMBEL – Nature

et enjeux stratégiques de l’externalisation

Form « Reading report » 4/

Title (Original version):

Nature et enjeux stratégiques de l‟externalisation

Release date: 2003

Source type Article scientifique

Language Français

Author(s) (name, nationality, elements of credible reputation):

Eric FIMBEL

Publisher Revue française de gestion 2003 – 2 (N° 143)

Volume (number of pages): 17

Part(s) selected for the thesis

(Pages, chapter(s), …) :

Reference academic discipline:

Externalisation, logistique, conditions d‟externalisation

Keywords:

Externalisation, nature et enjeux, contributions antérieures

Key figures for the thesis:

Définition de l‟externalisation et comparaison des effets sur la logistique en comparaison

d‟autres secteurs externalisés

Page 119: 2010 Memoire M2 Logistique - GHEERAERT Romain

Romain GHEERAERT

L’externalisation logistique

119

Obtaining mean: personal research,

recommendation from a professor:

Recherche personnelle

Place of availability: Internet

Abstract:

Ce texte est très utile car, dans un premier temps, il définit très bien ce qu‟est l‟externalisation

et les critères de décisions qui amènent une entreprise à avoir recours à ce type de processus.

La première partie constitue donc un bon état des lieux de l‟externalisation à l‟époque de la

parution de cet article.

La seconde partie est une étude qui montre les effets du recours à l‟externalisation pour une

entreprise, en termes de pertes et de gains, selon une liste de critères bien définies : flexibilité,

compétitivité, finances, etc…

Cette étude montre que la logistique, après les systèmes d‟information est la fonction la plus

génératrice de gain lorsqu‟elle est externalisée.

Cet article pourra être utilisé à plusieurs reprises dans la revue de littérature.

1. Overall scoring for the thesis

(1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless)

1