1_concepts fondamentaux

Unité d’Enseignement 1

Master 2ème Année : « Analyse de Projet de Développement » Magistère 3ème Année : « Développement Economique »

COURS : Analyse économique des projets

août 2013

Dossier de cours – Chapitre I

Concepts fondamentaux de l'analyse et de l'évaluati on des

projets et des programmes

Claudio Araujo Maître de Conférences E-mail : [email protected] (préciser dans objet : mag) Site Internet : http://www.cerdi.org/claudio-araujo/perso/ Plateforme pédagogique : http://ent.u-clermont1.fr/

Objectifs pédagogiques : � Terminologies : projet, programme � Calcul économique, analyse coût-bénéfice � Cadre logique, parties prenantes, matrice SWOT, arbre à problème � Les différentes phases d’un projet : cycle de projet et processus de décision � Evaluation d’un projet : effets, impact, suivi, audit, résultats � Critères d’évaluation, TdR

CN

RS

–

U

NI

VE

RS

IT

E

D’

AU

VE

RG

NE

–

E

CO

LE

D

’E

CO

NO

MI

E

C E R D I – U N I V E R S I T E D’ A U V E R G N E 6 5 B O U L E V A R D FR A N Ç O I S M I T T E R R A N D 6 3 0 0 0 C L E R M O N T- F E R R A N D – FR A N C E T E L . 33 (0 )4 73 17 74 38 - F A X 33 (0 )4 73 17 74 28 URL : www. c e r d i . o r g

CENTRE D’ ETUDES ET DE

RECHERCHES SUR LE

DEVELOPPEMENT

INTERNATIONAL (UMR CNRS 6587)

ii

Table des matières

Chapitre I. Concepts fondamentaux de l’analyse et de l’évaluation des projets et des programmes ................................................................................................. 4

1) Choix publics et développement économique ........................................................... 4

A) Calcul économique et analyse de projet ...................................................................... 4 (i) Genèse du calcul économique .............................................................................. 4

(ii) Rationalisation des choix budgétaires : trois dimensions ..................................... 5

(iii) Analyse des projets dans les PED ........................................................................ 5

B) Analyse de projet : un outil d’aide à la décision ......................................................... 5

(i) Processus rationnel de décision ............................................................................ 6 (ii) Cadrage des dépenses publiques .......................................................................... 6

(iii) La recherche d’une allocation efficiente des ressources pour la société : l’analyse coût-bénéfice .................................................................................................. 8 (iv) Neuf étapes basiques de l’analyse des projets ...................................................... 8

C) Réflexions actuelles sur l’analyse des projets ........................................................... 10 (i) Une forme d’analyse d’impact ........................................................................... 10

(ii) Prise en compte des problèmes environnementaux et sociaux .......................... 10

(iii) Fongibilité des financements extérieurs et le souci des charges récurrentes ..... 11

(iv) Projet non directement productif et efficacité privée ......................................... 11

2) Cycle intégré de projet : prospective et planification stratégique ............................ 11

A) Cycle de projet .......................................................................................................... 11 (i) Programmation ................................................................................................... 11 (ii) Préparation – identification ................................................................................ 12 (iii) Formulation – montage – financement ............................................................... 13

(iv) Implémentation – mise en œuvre ....................................................................... 13

(v) Evaluation ........................................................................................................... 13 B) Techniques analytiques pour le montage des projets et des programmes ................ 13

(i) Méthodes de recherche opérationnelle ............................................................... 13

(ii) Structure analytique ............................................................................................ 13 C) Forces et faiblesse du projet : la matrice SWOT ...................................................... 14

D) Analyse des parties prenantes (stakeholder) ............................................................. 14 E) Approche du cadre logique – ACL (logical framework ou logframe) ...................... 15

(i) Phase d’analyse .................................................................................................. 15 (ii) Phase de planification ......................................................................................... 17 (iii) Exemple du cadre logique .................................................................................. 21

3) Evaluation des projets et des programmes ............................................................... 22

A) Comment définir l’évaluation ? ................................................................................ 22 (i) Diverses définitions ............................................................................................ 22 (ii) Concepts clés de l’évaluation ............................................................................. 23 (iii) Quatre mots clé de l’évaluation .......................................................................... 24

B) Critères d’évaluation ................................................................................................. 25 C) Critère d’évaluation et cadre logique ........................................................................ 25 D) Apprécier une proposition de projet ......................................................................... 26

(i) Appréciation de la structure du projet : cohérence et intégralité de la proposition ................................................................................................................... 26 (ii) Appréciation de la qualité................................................................................... 27

E) Termes de références de l’évaluation ....................................................................... 28 (i) Objectifs et champ de l’évaluation ..................................................................... 28

iii

(ii) Problématique et méthodologie .......................................................................... 29

4) Annexes .................................................................................................................... 30 A) Cadre logique : un résumé ........................................................................................ 30

(i) Introduction ........................................................................................................ 30 (ii) Le Cadre Logique comme outil majeur de la GCP ............................................ 31

(iii) Les Composantes du cadre logique .................................................................... 31

(iv) La description du projet ...................................................................................... 31 (v) Les hypothèses (suppositions) ........................................................................... 31 (vi) Les indicateurs .................................................................................................... 32 (vii) Les sources de vérification ................................................................................. 33 (viii) Les moyens et les coûts ...................................................................................... 33

@Claudio Araujo

4

Chapitre I. Concepts fondamentaux de l’analyse et d e l’évaluation des projets et des programmes

Comment définir l’analyse financière et économique de projets de développement ?

Qu’est-ce que c’est une analyse financière et économique ?

« Opération qui consiste à comprendre puis à expliquer autant qu’à mesurer et calculer du point de vue d’un agent particulier (analyse financière) et du point de vue de la collectivité (analyse économique) des flux en termes de coûts et avantages que l’on valorise (dans la mesure du possible), puis que l’on compare ».

Qu’est-ce que c’est un projet (de développement) ?

« Une série d’activités visant à atteindre un objectif spécifique grâce à des moyens mis en œuvre (coûts) pour entreprendre des activités qui débouchent sur des résultats (avantages) qui visent à réaliser l’objectif spécifique dans une durée limitée ».

Il est important aussi de distinguer :

• Projet (ensemble de sous-projets) • Programme (ensemble de projets) • Plan (ensemble de programmes) • Mission (ensemble de plans)

1) Choix publics et développement économique

A) Calcul économique et analyse de projet

(i) Genèse du calcul économique

Développement au rythme de la théorie économique

• Principes de base à partir du XVIIème • Utilisé de façon ponctuelle principalement dans le secteur des transports • Outil courant de programmation à partir de la 2nd moitié du XXème

Trois grandes phases :

• Phase d’émergence (XVIIème – XVIII ème) : définir des principes sur lesquels s’appuyer afin de moderniser le domaine public. Arbitrage entre les coûts et avantages des projets. Difficultés : bien cerner les bénéficiaires, mesurer les avantages, définir la tarification des équipements. Méthodologie: il ne s’agit pas d’un simple « calcul financier » mais de trouver une méthodologie pouvant juger directement l’opportunité de réaliser l’investissement (prendre en compte les effets indirects sur d’autres agents). Analyse plutôt qualitative mais quelques exemples dans le domaine du transport (routes, canaux, …), de la santé (assistance publique), de l’armée, des mines et de l’agriculture.

• Phase d’épanouissement (XIXème – révolution industrielle) : développement important des travaux publics et d’infrastructures. Problèmes de choix optimal des équipements (type, localisation, durée), de prix de vente de concessions de gestion optimale de leur exploitation. Méthodologie : comparaison à un projet de référence (l’inaction par exemple). Mise en place des formules empiriques pour le calcul des coûts et des

Analyse économique des projets

5

avantages en fonction des caractéristiques techniques de projets et des conditions économiques locales.

• Phase de consolidation (à partir de la seconde moitié du XXème) : support de discussions de politiques économiques : point de vue libéral x point de vue plus interventionniste ; choix concret des politiques (création ou maintien de petites lignes de chemin de fer). Méthodologie : effets des projets anticipés à l’aide des modèles théoriques avant toute valorisation. Modèle prix-temps (temps gagné et prix payé), introduction de l’aménagement du territoire (effets de réseau), considérations macroéconomique (effets sur l’emploi), considération redistributives (partage du coût entre usagers et contribuables), taux d’actualisation, imperfection des marchés. Méthodes actuelles plus sophistiquées qui s’appuient sur le champ statistique et sur des techniques économétriques.

(ii) Rationalisation des choix budgétaires : trois dimensions

Forte croissance économique après la 2nd GM. Conséquences : desserrement des contraintes financières, demande diversifiée de services collectives (secteurs sociaux) et de la qualité attendu (secteurs traditionnels).

Prise en compte de aspects qualitatifs dans les bilans coûts-avantages (valorisation d’effets environnementaux – bruits, espaces verts, géopolitique ou éthique).

Développement des méthodes multicritères et des méthodes plus souples d’analyse de systèmes (rationalisation des choix budgétaires – RCB).

Le RCB cherche à articuler plusieurs instruments afin d’éclairer le choix public. Il s’articule autour de 3 dimensions :

• Mobilisation : analyse statistique et économique. Formalisation de l’adéquation entre moyens et objectifs

• Insertion : études ayant pour but d’éclairer la décision et permettant de corriger les résultats (une fois analysés). Processus d’apprentissage

• Organisation : mise en place d’une structure organisationnelle qui définit les champs d’application des études et qui développe des actions de formation, de sensibilisation et de diffusion des méthodes.

(iii)Analyse des projets dans les PED

Pays souvent caractérisés par une économie duale ; production insuffisante et aléatoire ; faible productivité ; fort sous-emploi ; aide extérieure importante.

Dès la 2nd moitié du XXème les méthodes déterminant la productivité marginale sociale des projets (calculée au prix du marché) ont été amendées.

Apparition des méthodes de calcul à « rentabilité collective avec prix fictifs » (prix de référence) mise en concurrence avec la « méthode des effets ».

Prix de référence mis en avant par des organismes internationaux (OCDE, BM, FMI, …).

Méthode des effets défendue par l’assistance technique française.

B) Analyse de projet : un outil d’aide à la décision L’analyse financière et économique de projets et des programmes de développement est conçue comme un outil d’aide à la décision. C’est un outil qui permet de faire des arbitrages

@Claudio Araujo

6

en matière de dépenses publiques (que faut-il financer en priorité ?). Dans les pays en développement, les deux grands bailleurs (BM et UE) imposent une analyse coût-avantages aux prix de référence pour la plupart des grands projets qu’ils financent. En France, seules les grandes infrastructures de transport sont soumises à une analyse économique de projet exhaustive.

(i) Processus rationnel de décision

Trois étapes : définition des actions possibles, prévision des effets de chaque action, l’évaluation synthétique de ces effets. Chaque étape déterminée par un choix spécifique (contraintes, représentations, préférences).

• Définition des actions.

Définition d’une action de référence. Deux actions sont « techniquement incompatibles » si elles ne peuvent être réalisées simultanément et, compatibles sinon. Deux actions compatibles sont dites indépendantes si la réalisation de l’une n’a pas d’influence sur les effets de l’autre et, dépendantes sinon. Deux actions dépendantes sont dites concurrentes ou complémentaires selon que les effets de leur réalisation conjointe par rapport aux effets de leur réalisation isolée. Concurrentes : effets inférieurs ; complémentaires effets supérieurs.

On distingue aussi actions matérielles (modification physique), actions institutionnelles (transformation des règles) et actions informationnelles (influence le comportement des acteurs).

Les contraintes sont de nature physique (projets physiquement réalisables), budgétaire (projets susceptibles d’être financés), juridiques (projets compatibles avec la législation) et/ou socio-politiques.

• Prévision des effets

Les effets s’enchaînent les uns aux autres dans le temps et l’espace. Pour des effets directs proportionnels aux actions un simple indicateur est suffisant pour les évaluer. Pour des effets indirects et, non proportionnels, il est nécessaire de développer des modèles (souvent économétriques) plus sophistiqués.

Les effets dépendent des actions, de l’état de l’environnement (variables non contrôlées par le décideur) et des actions mises en œuvre par d’autres décideurs.

• Evaluation des effets

Déterminer les critères de valeur, puis agréger les effets valorisés et enfin faire un bilan synthétique. Plusieurs formes de valorisation des effets : i) ordinale (l’effet de telle action est préférable à ceux d’autre action) ; ii) cardinale (association d’un indicateur quantitatif à l’effet) ; iii) monétarisée (libellée en unité monétaire ou équivalent) ;

Plusieurs méthodes d’évaluation ont été élaborées. Quelques exemples : coûts – avantages (ou coûts – bénéfices), coût – efficacité (privilégie un effet positif dominant), multicritères.

(ii) Cadrage des dépenses publiques

Dans le cadrage des dépenses publiques (plan macroéconomique), il existe des outils d’analyse de projet spécifique.

Le budget planifie et matérialise les actions à mener dans le cadre du programme ou projet. L’efficacité de la gestion budgétaire du projet est liée à la définition des objectifs et de résultats à atteindre. C’est pour cette raison que l’établissement d’un budget annuel cohérent est gage de réussite aux actions menées dans le cadre de l’exécution du programme ou projet.


7

La mise en place d’une gestion budgétaire comporte deux principales étapes : procédures de préparation et de révision du budget au niveau de chaque composante et consolidation des budgets. La bonne exécution d’un budget élaboré est conditionnée par la mise en place de procédures efficaces de suivi et contrôle budgétaire. L’objectif de cette mise en place est de permettre d’établir une comparaison permanente entre les prévisions et les réalisations effectuées, assurer un contrôle permanent des dépenses et des résultats, analyser les écarts et en dégager les causes et, rechercher les solutions correctives nécessaires.

Les pays qui réussissent le mieux sont ceux qui arrivent apporter une double dimension de « bonne gouvernance » : éthique (primauté du droit, équité, service de l’intérêt général) et technique (transparence, participation, rendre compte, contrôle-évaluation) à leur gestion publique.

Les études appliquées de la BM font apparaître une forte corrélation entre les indicateurs de gouvernance et ceux de développement. • Les indicateurs de gouvernance de la BM portent sur : • La possibilité d’être à l’écoute et de rendre compte (voice and accountability) ; • Le degré d’instabilité politique et de violence (political instability and violence) ; • Le niveau d’efficacité des pouvoir publics (government effectiveness) ; • Le poids du fardeau réglementaire (regulatory quality) ; • La qualité d’état de droit (rule of law) ; • Le niveau de maîtrise de la corruption (control of corruption).

Trois problèmes les plus difficiles à gérer et à résoudre dans la gestion des dépenses publiques.

• Quel niveau global de dépenses publiques est-il satisfaisant ?

Capacité à définir une stratégie de développement cohérente et à la rendre opérationnelle. Pour être appliquée, la stratégie doit prendre de l’importance dans le processus de planification et de budgétisation. Quelques outils utiles pour faire des choix raisonnables en matière de dépenses publiques : cadre prospectif (avec scénarios), politique nationale d’investissement à moyen et long terme, processus intégré de planification, programmation et budgétisation (PPB).

• Les allocations budgétaires intersectorielles sont-elles conforme aux priorités ?

Difficultés en raison de la dimension politique et administrative des choix, de la force des groupes d’intérêt et des tendances des budgets annuels à se reproduire à l’identique. Les budgets annuels par programmes est une bonne solution s’il s’accompagne d’une meilleure analyse des options de dépenses, d’une bonne mesure des résultats et d’un suivi-évaluation efficace.

• Les services publics de base sont-ils efficaces et efficients ?

Un fonctionnement amélioré et de bons services sont un élément essentiel à la construction de la confiance dans les institutions publiques et à la réponse aux besoins des populations. Etudes de traçabilités et d’incidence des dépenses et des enquêtes de satisfaction.

Pour résoudre ces trois problèmes liés à la gestion des dépenses publiques, les pays disposent du Cadre de Dépenses publiques à Moyen Terme (CDMT). Le CDMT est potentiellement l’instrument le plus utile d’une part pour combler le vide entre les nouvelles politiques de développement et leur traduction budgétaire, d’autre part pour servir de base à une gestion axée sur les résultats.

Le CDMT comprend fondamentalement :

@Claudio Araujo

8

Un Cadre Budgétaire à Moyen Terme (CBMT) global qui présente le cadrage macroéconomique et budgétaire pluriannuel global et des allocations sectorielles

Des CDMT (ou budgets-programmes) sectoriels qui indiquent l’affectation pluriannuelle des ressources à des programmes en fonction des coûts et des résultats attendus et en conformité avec les allocations ou enveloppes sectorielles.

Le CDMT n’est pas un document à élaborer mais un processus qui vise à élaborer en même temps (et de façon itérative) un Cadre Budgétaire à Moyen Terme (CBMT) global et des Budgets-programmes (ou CDMTs sectoriels) dans un cadre budgétaire pluriannuel (3 à 5 ans) intégrant toutes les dépenses publiques (fonctionnement et investissement, quelles que soient leurs sources de financement) sous forme de programmes avec des indicateurs de résultats servant de base éventuelle à une gestion déconcentrée et incitative par résultats.

(iii)La recherche d’une allocation efficiente des ressources pour la société : l’analyse coût-bénéfice

L’analyse coût – bénéfice (CBA) est une méthode privilégiée pour guider la mise en place d’un projet et/ou un programme

2 analyses majeurs : ex ante et ex post

Ex ante : permet de décider l’allocation des ressources avant la mise en place du projet ou du programme

Ex post : permet d’estimer la pertinence de l’investissement à la fin du projet ou du programme

L’analyse comparative entre plusieurs projets mais aussi pour le même projet.

Elle est réalisée tout au long de la vie du projet (décisions stop or go).

L’analyse est utile pour la prise de décision (allocation des ressources), pour calculer le bénéfice social net (valeur actuelle d’un projet spécifique) et le bénéfice potentiel (valeur actuelle d’un projet similaire) ainsi que l’efficacité (prévision et évaluation).

(iv) Neuf étapes basiques de l’analyse des projets

Une méthode d’analyse économique de projet (comme par exemple la CBA) peut aider à prendre des bonnes décisions et, même conduire à proposer des recommandations politico-économiques concernant la viabilité et efficacité du projet en question. Le processus permettant d’analyser la décision peut être décomposer en neuf étapes basiques.

Imaginez un projet routier liant « Tatanouille » à « Nouilletata ». Quelle démarche adopter pour analyser ce projet ? Quelles sont les difficultés existantes à chaque étape ?

• Spécification des alternatives

On analyse différentes alternatives du projet. Dans l’exemple, bitume / piste ; quel tracé ; combien de voies ; péage / pas de péage ; tunnel / pas de tunnel ; date …

Le nombre idéal d’alternatives ne doit pas dépasser six. La comparaison est parfois impossible. Une solution consiste à comparer avec un autre projet (une ligne de chemin de fer, par exemple).

• Mesurer les coûts et bénéfices


9

On doit évaluer les coûts et bénéfices qui doivent être inclus dans l’analyse. Choix entre une perspective local ou global. Bénéfices et coûts de la route pour les résidents des régions Tatanouille et Nouilletata ou pour l’ensemble du pays ?

• Mesurer et cataloguer les impacts (et effets) et sélectionner des indicateurs de mesure

Dans cette phase on identifie les effets et les impacts potentiels du projet. En termes d’avantages : réduction du temps de transport, coût/véhicule, valeur de l’amortissement, nombre d’accident évité, … ; et de coûts : construction, frais administratif, collecte du péage, … Analyse de l’impact aussi en termes de santé et environnement. Mais l’impact n’est pas mesuré directement. Le choix de l’indicateur dépend des données et de la facilité à monétiser.

Un indicateur doit révéler l’impact. Un indicateur proxy peut biaiser le résultat (bear in mind).

• Mesurer quantitativement les impacts (et effets) durant la vie du projet

Quantifier les effets à toutes périodes. Dans la pratique la prévision de l’impact est très difficile (cf. chapitres suivants).

• Monétiser tous les impacts (et effets)

Transformer en unité monétaire ou prêt à payer (qui représente la courbe de demande plus appropriée). Problème de la non-existence de marché. Les méthodes coûts – efficacité et multicritère sont des alternatives à la CBA qui essayent de tenir compte ce problème.

• Obtenir la valeur présente des coûts et des bénéfices

Les coûts (C) et les bénéfices (B) doivent être actualisés pour pouvoir obtenir leurs valeurs présentes (PV), en raison des coûts d’opportunités et des préférences pour le présente des individus.

En divisant B ou C par (1 + le taux d’actualisation)t, on obtient le PV pour B et le PV pour C :

�� = ∑�

�� = ∑

�

��

s = 3,5 est un taux souvent recommandé

• Calculer la valeur présente nette pour chaque alternative

On calcule ensuite la VAN qui est la différence entre PV(B) et PV(C).

On adopte l’alternative si VAN > 0 (PV(B) > PV(C)). La décision est plus complexe quand il existe plusieurs alternatives.

• Analyser la sensibilité (ou la performance)

L’analyse de la sensibilité permet non seulement entre plusieurs alternatives mais aussi de tenir compte de l’incertitude et des risques.

• Faire des recommandations

La dernière étape consiste à faire des recommandations concernant le projet à adopter. Généralement basé sur une VAN élevé. Les recommandations des experts (et pas de décision) montrent comment les ressources sont, ou peuvent être, allouées.

@Claudio Araujo

10

C) Réflexions actuelles sur l’analyse des projets

(i) Une forme d’analyse d’impact

L’analyse économique de projet est menée ex-ante avec une valeur scientifique certaine. L’analyse d’impact est menée ex-post.

Une situation de référence – évaluation

Expérimentale Quasi – expérimentale

Une analyse des impacts économiques, sociaux et

environnementaux

Analyse coût – avantages Buts de l’analyse économique de projet

Quels résultats et quels impacts attend-on du projet pour la collectivité ? Que se passerait-il sans le projet ? L’argent investi ne serait-il pas mieux employé dans une autre action publique ? Analyse multicritère

(ii) Prise en compte des problèmes environnementaux et sociaux

Avec le développement durable, on porte une attention particulière à la mesure physique (analyse multicritère) et / ou monétaire (analyse coûts – avantages) des effets environnementaux d’un projet ou d’un programme de développement. Malgré la difficulté à gérer les projets de développement rural intégré ou les approches multi-projets, la complémentarité reste un axe essentiel de réflexion. Les aspects sociaux sont aussi devenus primordiaux.

Le souci d’analyser tous les impacts économiques sociaux et environnementaux et la recherche d’un plus grand pragmatisme ont conduit à minimiser sur le terrain les conflits entre méthodes qui caractérisaient les décennies antérieures.

Méthode coût – avantage intégrant des mesures adéquate des externalités permet de connaître l’impact global net d’un projet.

Méthode des effets : optimale pour analyser les phénomènes de répartition des revenus nets directs et indirects issus d’un projet.

Les bailleurs font plus d’attention à une approche descriptive et qualitative du projet ainsi qu’à certains critères comme la pertinence et l’efficience.


11

(iii)Fongibilité des financements extérieurs et le souci des charges récurrentes

Si un bailleur propose un financement pour un projet d’investissement, il peut y avoir deux effets pervers au niveau des bénéficiaires : le premier est de maximiser le financement extérieur obtenu même si le projet n’est pas utile au pays et même si les charges de fonctionnement ultérieures ne pourront pas être financées ; le deuxième est de faire passer de mauvais projets (ceux qui sont choisis par intuition, décision politique ou pression de lobbies et de militants) indirectement en faisant financer par les bailleurs les plus exigeants les meilleurs projets, par les bailleurs moins exigeants de moins bons projets et par financement national les projets les moins rentables (pour la collectivité). Dès lors, l’intégration de l’approche projet dans une approche programme, la cohérence du projet avec la stratégie nationale et avec l’ensemble des projets du pays, ainsi que la mesure précise des effets budgétaires du projet doivent être des soucis permanents des bailleurs.

(iv) Projet non directement productif et efficacité privée

Depuis l’ajustement structurel (privatisation de nombreux secteurs de l’économie, développement attendu du secteur privé) et l’arrivée des nouvelles stratégies, les portefeuilles d’investissements publics comprennent davantage de projets institutionnels, sociaux et environnementaux qui se prêtent moins facilement à l’analyse coût-avantages que les projets productifs (industriels, agricoles), d’où une adaptation des méthodes.

En particulier, il faut concevoir une éthique novatrice du développement équitable et durable (DED) et intégrer les spécificités du domaine écologique :

1. Existence de seuils d’irréversibilité (stock de capital naturel critique) 2. La substituabilité parfois faible entre le patrimoine naturel et les autres types de capital 3. L’incertitude sur la monétarisation des valeurs de certains biens environnementaux

Par ailleurs, le secteur privé à but lucratif ou non lucratif est supposé plus efficace que le secteur public et, si un bien ou service est fourni par le secteur privé, cela peut réduire le besoin de financement public sans qu’on se désintéresse pour autant des aspects d’équité.

Ainsi, dans certains cas, la situation de référence pour un projet public (« sans ») peut porter sur sa réalisation par le secteur privé.

2) Cycle intégré de projet : prospective et planifi cation stratégique

A) Cycle de projet Le cycle de projet est composé de cinq phases principales allant de l’identification du projet jusqu’à son évaluation ex post. Dans chaque phase il y a des tâches spécifiques à accomplir.

(i) Programmation

Phase de conception du projet

Définition des priorités

Développement des stratégies

Dans la pratique, on trouve dans cette phase des conflits d’intérêts entre les parties prenantes du projet (locaux, ministères, organismes nationaux, bailleurs de fonds, …).

@Claudio Araujo

12

Tableau 1. Tableau synthétique du cycle de projet Phases Démarche Support Rôles de l’équipe de projet Etape 1

Programmation

Etudes préliminaire

Offre méthodologique

Document stratégique Programme indicatif

• Organiser discussion interne • Organiser atelier participatif • Rassembler des conclusions d’évaluation

dans les secteurs sélectionnés • Développer une stratégie • Estimer un cadre budgétaire

Etape 2

Préparation Identification Analyse du potentiel

Diagnostic Document diagnostic Etude de préfaisabilité Analyse des problèmes Cadre logique initial

• Vérifier la cohésion objectif et stratégie • Vérifier la pertinence du projet pour les

bénéficiaires • Identifier les problèmes et leurs causes • Ebaucher des Termes de Références pour

le processus d’identification • Assurer un accord de principe sur un

possible projet par les preneurs de décisions

Etape 3

Formulation Financement Elaboration

Formalisation Plan de Management

de Projet – PMP (Document projet)

Cadre Logique Analyse des risques

• Formuler les Termes de Référence de l’étude de faisabilité

• Sélectionner l’équipe de consultants • Présentation des objectifs sous forme de

Cadre Logique • Organiser la mise en œuvre du projet avec

l’aide des outils de gestion de projet • Présenter la proposition de projet aux

preneurs de décision

Budget Accord de

financement Contrats

• Identifier l’allocation du budget • Initier et suivre le processus d’appel

d’offre • Négocier les préconditions et hypothèses

avec les bénéficiaires • Préparer l’accord de financement avec les

bénéficiaires Etape 4

Implémentation Mise en œuvre Suivi

Rapports de suivi Rapport final sur le

projet

• Assurer l’élaboration de la Planification des Opérations

• Organiser un atelier participatif de mise en œuvre pour aboutir à un accord entre les différents acteurs conformément le PMP

• Initier une discussion sur les possibles mesures correctives

• Evaluation à mi-parcours ou de révision Etape 5

Evaluation

Résultats obtenus

Analyse des écarts

Recommandations

Document de synthèse (rapport d’évaluation)

• Discuter l’élaboration de l’évaluation avec les agences d’implémentation

• Identifier et proposer des équipes d’évaluation

• Suivre l’exécution de l’évaluation • Préparer un résumé des « leçons » afin

d’être disséminé • Assurer l’enregistrement des conclusions

dans une base de données d’évaluation

(ii) Préparation – identification

Formalisation initiale du projet. Etudes de faisabilité.

Assistance technique et financière de la part des bailleurs.


13

(iii)Formulation – montage – financement

L’analyse des investissements est au cœur de cette phase.

Analyse ex ante.

Comparaisons : projets alternatifs, status quo.

Recours à des consultants, missions sur le terrain

Trois aspects majeurs dans cette phase : techniques, institutionnels et économique-financiers

Aspects techniques : facilités de localisation, technologie utilisée, coût estimé, impacts potentiels (environnement, bénéficiaires, communautés, …), adéquation technique

Aspects institutionnels : créer ou élargir la capacité humaine et institutionnelle à gérer le projet développé.

Aspects économiques et financiers : évaluation des investissements, viabilité financière du projet, solvabilité de l’emprunteur, procédures de recouvrement, rendement du projet, contribution au bien-être socio-économique.

(iv) Implémentation – mise en œuvre

Mise en place, suivi du projet. Comparaison entre le projet planifié et réalisé.

(v) Evaluation

Analyse ex post. Souvent demandée par les bailleurs de fond.

Questions. i) Le projet a-t-il atteint ses objectifs ? ii) Si non, quelles sont les raisons de son échec ? iii) Comment améliorer son structure ou implémentation ?

Tous les projets des institutions internationales ont un audit ex post.

L’évaluation aide à identifier les forces, les faibles, les éléments de succès et d’échec.

Les résultats sont utilisables pour les projets futurs.

B) Techniques analytiques pour le montage des projets et des programmes Dans le montage et analyse des projets, on distingue deux techniques complémentaires.

(i) Méthodes de recherche opérationnelle

La recherche opérationnelle (RO) peut être définie comme l'ensemble des méthodes et techniques rationnelles orientées vers la recherche de la meilleure façon d'opérer des choix en vue d'aboutir au résultat visé ou au meilleur résultat possible. Elle propose des modèles conceptuels en vue d'analyser et de maitriser des situations complexes pour permettre aux décideurs de comprendre et d'évaluer les enjeux et d'arbitrer et/ou de faire les choix les plus efficaces.

La RO est à la base des deux outils plus important dans le management des projets : les réseaux (théorie des graphes) et les diagrammes de planification (GANTT).

(ii) Structure analytique

De façon complémentaire aux méthodes de RO, les projets sont structurés à l’aide de plusieurs outils (développé de façon plus détaillé ci-après) :

@Claudio Araujo

14

• Matrice SWOT • L’analyse des parties prenantes • L’arbre à problème • Cadre logique

Ces éléments sont construits durant le cycle du projet (en particulier durant les phases 1, 2 et 3 ; durant les phases 4 et 5 ils sont utiles pour le suivi).

C) Forces et faiblesse du projet : la matrice SWOT Une matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) – Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces – permet d’analyser l’environnement interne et externe au projet. Dans l’environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces pour le projet. Dans l’environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l’équipe transmet au projet. On évalue les forces et les faiblesses sur deux critères : la performance et l’importance.

Important Peu important Performant (forces) Forces à entretenir Fausse force

Peu performant (faiblesses)

Faiblesses à combattre Facteur secondaire

Cette première matrice permet d’évaluer la première ligne de la matrice SWOT. On doit ensuite déterminer les opportunités et les menaces pour le projet (analyse des risques).

La matrice SWOT se représente de la façon suivante :

Forces Faiblesses

Opportunités Menaces

D) Analyse des parties prenantes (stakeholder) L’analyse des parties prenantes (PP) offre un point de départ utile pour l’analyse des problèmes. Elle permet de recenser tous les groupes susceptibles d’être affectés (de façon positive ou négative) par l’intervention proposée. Les intérêts des parties prenantes dans le projet sont identifiés à l’aide de techniques de discussions et d’entrevues. Grâce aux informations recueillies, les planificateurs de projets sont mieux placés pour organiser le processus de préparation et, en particulier, pour recueillir les informations nécessaires à l’organisation d’un atelier de planification participative.

La 1ère étape consiste identifier les parties prenantes (recenser les groupes affectés et influençant le projet).

La 2ème étape consiste à établir les priorités de chaque groupe. Résumer les informations dans un tableau. Indiquer l’importance de chacun en utilisant une échelle de 1 (priorité élevée) à 5 (priorité faible), par exemple.

Parties prenantes Intérêts Impact potentiel sur le projet (+ / –)

Priorité relative

Premier Deuxième La 3ème étape consiste à établir l’importance, le pouvoir et l’influence des parties prenantes par rapport à leur capacité à influencer le résultat du projet. Certaines parties prenantes possèdent un pouvoir formel tandis que d’autres ont un pouvoir informel. L’importance et le pouvoir de différentes parties prenantes peuvent être listés dans une table à double entrée.


15

L’importance est définie comme le degré de gains ou pertes que chaque groupe aura à l’issu du projet. L’influence se réfère à leur capacité à affecter le projet.

Matrice d’influence-importance

faible

IMPORTANCE élevée

faible INFLUENCE élevée Une matrice de participation peut aussi être utilisée. Cette matrice présente le rôle de chaque PP durant la vie du projet.

Bénéficiaire Consultant Partenaire Mandataire Inst. Contrôle Programmation Identification Formulation Implémentation

E) Approche du cadre logique – ACL (logical framework ou logframe) L’approche du cadre logique est le principal outil utilisé pour la conception de projets durant les phases d’identification et montage du cycle de projet. L’ACL est divisé en deux phases.

(i) Phase d’analyse

Au cours de cette phase, la situation existante est analysée pour dégager une vision de la « situation future désirée » et pour sélectionner les stratégies qui seront appliquée pour y parvenir.

• Analyse des problèmes

L'analyse des problèmes consiste à dégager les aspects négatifs d'une situation et les relations « causes à effets » entre les différents problèmes. Il s’agit de:

1. Identifier les parties prenantes concernées par l'intervention proposée

2. Identifier les principaux problèmes rencontrés par les bénéficiaires

3. Elaborer un arbre à problèmes (= hiérarchie des problèmes) pour établir les relations « causes à effets ».

La démarche consiste à représenter les problèmes dans un ordre hiérarchique. Un problème est sélectionné comme point de départ (problème central reconnu par les différents groupes). Un deuxième problème est liée au premier, puis si un problème est une cause, il est classé au niveau inférieur ; s’il s’agit d’un effet, il est rangé au niveau supérieur ; S’il ne s’agit ni d’une cause ni d’un effet, il est classé au même niveau.

Principales difficultés : identification manque de précision, l’énoncé des problèmes ne décrivent pas la problématique à résoudre.

Exemple: malnutrition des nourrissons et des enfants en bas âge

@Claudio Araujo

16

• Analyse des objectifs

L'analyse des problèmes présente les aspects négatifs d'une situation existante, tandis que l'analyse des objectifs traite des aspects positifs d'une situation souhaitée pour l'avenir; ce qui implique une reformulation des problèmes en objectifs.

Le diagramme des objectifs peut donc être appréhendé comme l'image miroir, positive, de l’arbre à problèmes, les relations « causes à effets » traduites en relations « moyens-fins ». Des faiblesses, qui n'apparaissaient pas dans l’arbre à problèmes, peuvent se faire jour dans la logique du diagramme initial des objectifs, si bien que les relations « moyens-fins » entre les objectifs peuvent être revues et réorganisées en conséquence. Enfin les objectifs traitant d'un sujet similaire peuvent être regroupés dans des sous-ensembles, qui serviront de point de départ à l'analyse des stratégies. Une fois terminée, le diagramme des objectifs fournit un tableau complet de la situation désirée à l'avenir.


17

• Analyse des stratégies

La phase d'analyse débouche sur la sélection de la stratégie ou des stratégies à utiliser pour parvenir aux résultats désirés. L'analyse des stratégies sert à décider des objectifs (objectif spécifique et objectifs globaux) qu’il convient d'inclure ou d'exclure. Outre un examen de la logique, l'analyse des stratégies étudie aussi la faisabilité des différentes interventions.

En fonction du champ couvert et du volume des travaux, les sous-ensembles (ou la stratégie) retenus peuvent constituer une intervention « à l’échelle du projet » ou un programme consistant en un certain nombre de projets. Dans l'exemple ci-dessus, notre projet portera sur les stratégies des soins de santé primaires et secondaires, mais pas sur la stratégie de sensibilisation à la nutrition, qui fait l'objet d'un autre projet.

(ii) Phase de planification

Au cours de cette phase, l’idée du projet est précisée pour devenir opérationnelle. Le principal produit de l'ACL est la matrice du cadre logique. Le cadre logique expose la logique d'intervention du projet (si des activités sont mises en œuvre, alors on parviendra à des résultats puis à l’objectif spécifique etc.) et décrit les hypothèses et risques importants qui la conditionnent. Il est possible, sur cette base, de vérifier la faisabilité du projet. Pour la gestion et la supervision des projets, le cadre logique définit les tâches à entreprendre, les ressources nécessaires et les responsabilités en matière de gestion. Dans les deuxième et troisième colonnes (indicateurs objectivement vérifiables et sources de vérification), le cadre logique fournit le cadre dans lequel l’avancement peut être suivi et évalué.

• Matrice du cadre logique

L’ACL est un outil d’aide à la réflexion.

En établissant des objectifs clairs et en les exposant dans une « hiérarchie des objectifs », la matrice de cadre logique fournit un moyen de vérifier la logique interne de l'avant-projet et de

@Claudio Araujo

18

veiller à ce que les activités, les résultats et les objectifs soient liés entre eux. Il force les planificateurs à identifier les hypothèses et les risques essentiels susceptibles d'affecter la faisabilité du projet. Contraints de spécifier des indicateurs vérifiables et des moyens de contrôler l'état d'avancement, les planificateurs doivent ainsi penser la manière dont ils vont assurer le suivi et l'évaluation du projet dès le départ. Toutes les informations décisives sont ainsi utilement récapitulées dans un seul document – le cadre logique.

Le cadre logique lui-même consiste en un tableau ou matrice, qui compte quatre colonnes et (dans sa forme la plus sommaire) quatre rangées. La logique verticale met en évidence ce que le projet vise à réaliser, clarifie les relations « causes à effets » et spécifie les hypothèses et incertitudes importantes conditionnant le projet et échappant au contrôle du gestionnaire. La logique horizontale, relative à la mesure des effets du projet et des ressources qu'il utilise, précise les caractéristiques des indicateurs de mesure clés et les sources de vérification des mesures prévues.

• Niveau des objectifs

Les objectifs sélectionnés pour être inclus dans le projet sont reportés dans la première colonne du cadre logique et font apparaître la logique d'intervention du projet. A ce stade, il est important de s'assurer que les niveaux des objectifs sont corrects :

1. Objectifs globaux – les grands objectifs du programme devraient expliquer l'importance du programme pour la société en montrant les bénéfices à long terme qu'il procurera à ses bénéficiaires directs et plus généralement à d'autres groupes , tout en montrant comment il s’inscrit dans le cadre des politiques régionales/sectorielles de bailleurs et des gouvernements/organisations concernés au niveau régional. La réalisation des objectifs globaux est impossible dans le cadre du seul projet et exige le concours d'autres programmes et projets.

2. Objectif spécifique - Il définit l'objectif central du projet en fonction des bénéfices que l'utilisation des services fournis par le projet procurera aux bénéficiaires ou au groupe cible.

3. Résultats - Il s'agit des services que doit offrir le projet aux bénéficiaires ou au(x) groupe(s) cible(s) désignés et que les gestionnaires du projet peuvent être considérés comme directement tenus d’accomplir. Les résultats doivent aborder les causes principales des problèmes auxquels le groupe cible doit faire face. Pour assurer la pertinence de ces résultats, l’analyse des problèmes devrait par conséquent avoir identifié une demande de services de projet de la part des bénéficiaires.

4. Activités - la manière d'assurer la fourniture des biens et services du projet.


19

Une fois que les parties prenantes se sont entendues sur ce que devrait être le but du projet, il est alors possible de transposer les objectifs qui entrent dans le champ d’application du projet de la hiérarchie des objectifs dans la matrice. Les relations moyens-fins font l’objet d’une nouvelle analyse et comme l’indiquent les pointillés autour des cases, il est possible d’ajouter des résultats et activités supplémentaires.

• Hypothèses

La phase d'analyse aura mis en évidence que le projet seul ne peut pas réaliser tous les objectifs identifiés dans la hiérarchie des objectifs. Une fois le choix de la stratégie arrêté, les objectifs qui ne s'intègrent pas dans la logique d'intervention et d'autres facteurs externes demeurent. Ils vont avoir une incidence sur la mise en œuvre et sur la viabilité à long terme du projet mais échappent à son contrôle. Ces conditions doivent être remplies pour assurer la réussite du projet et figurent en qualité d'hypothèses dans la quatrième colonne du cadre logique.

Les conditions préalables diffèrent des hypothèses en ce sens qu'elles doivent être remplies avant le démarrage du projet. Par exemple, si le partenaire omet de prendre les mesures qui lui incombent, le raisonnement qui sous-tend le projet peut cesser d'être valable.

@Claudio Araujo

20

• Facteurs de viabilité

On peut dire d'un projet qu'il est durable s'il continue à procurer des bénéfices aux bénéficiaires pendant une période assez longue après l'achèvement de la majeure partie de l'assistance des bailleurs de fonds. Trop souvent dans le passé, il s'est avéré que des projets avaient échoué à procurer des bénéfices durables parce qu'ils ne tenaient pas suffisamment compte d'un certain nombre de facteurs critiques de réussite. L'expérience a montré que la viabilité à long terme des bénéfices procurés par le projet dépendait de facteurs tels que :

- Politique(s) de soutien – dans quelle mesure le gouvernement partenaire a-t-il manifesté son soutien à la poursuite des services du projet au-delà de la période d'assistance des bailleurs de fonds ?

- Technologies appropriées – les technologies appliquées par le projet peuvent-elles ou doivent-elles continuer à opérer à long terme (p. ex. disponibilité de pièces de rechange ; réglementation suffisante en matière de sécurité ; adéquation avec les capacités locales pour l’application et la maintenance).

- Capacité institutionnelle et de gestion – la capacité et la propension des agences d’exécution à continuer à fournir les services du projet au-delà de la période d'assistance des bailleurs de fonds.

- Viabilité économique et financière – les bénéfices accumulés du projet sont-ils supérieurs aux coûts et le projet représente un investissement viable à long terme.

- Aspects socioculturels et questions de genre affectant la motivation et la participation – dans quelle mesure les besoins de tous les groupes bénéficiaires seront-ils couverts par le projet et quelles sont les répercussions sur la répartition des bénéfices à long terme.


21

- Protection de l'environnement – dans quelle mesure le projet va-t-il préserver ou détruire l'environnement naturel et, par conséquent, appuyer ou entraver la réalisation des bénéfices à long terme.

Ces facteurs sont évalués en termes de probabilité et d'incidence de la même manière que les facteurs externes (à l'aide d'un algorithme), soit pour être écartés car négligeables ou être inclus dans les hypothèses, soit pour induire une redéfinition du projet. Cette partie de la conception du projet ne peut être négligée sans risquer d'en compromettre la faisabilité et la viabilité.

• Indicateurs objectivement vérifiables (IOV)

Le rôle des indicateurs objectivement vérifiables est de décrire le(s) objectif(s) global(aux), l’objectif spécifique, les résultats et les activités en termes effectivement mesurables. Le contrôle de la viabilité des objectifs et le système de suivi du projet reposent sur la définition des IOV. Une fois l'indicateur défini, il doit alors être développé pour contenir des informations succinctes de quantité, de qualité et de délai, ces éléments étant souvent désignés par l'abréviation « QQT », ainsi que de la localisation.

Le concept "objectivement vérifiable" signifie que différentes personnes utilisant l'indicateur obtiendraient les mêmes mesures, ce qui s’avère plus facile à assurer pour les indicateurs quantitatifs que pour les indicateurs qualitatifs.

• Sources de vérification (SDV)

Lors de la formulation des indicateurs, il convient de spécifier la source d'information et les moyens de collecte. Cette précaution contribue à vérifier si l'indicateur peut ou non être mesuré de façon réaliste au prix d'un investissement raisonnable de temps, d'argent et d'efforts. Les SDV doivent préciser :

- La forme sous laquelle les informations doivent être fournies (rapports intérimaires, comptes du projet, rapports techniques, statistiques officielles etc.),

- qui doit fournir les informations,

- avec quelle périodicité elles doivent être fournies (mensuelle, trimestrielle, annuelle, etc.).

(iii)Exemple du cadre logique

Le schéma suivant montre à quoi peut ressembler un cadre logique réalisé pour l’exemple du projet ci-dessus.

Logique d’intervention

IOV SDV Hypothèses

Objectif global Objectif spécifique Résultats Activités Condition préalable

Le Ministère de la santé met en œuvre la loi de décentralisation : Bureau provinciaux peuvent rationnaliser dotation en personnel

@Claudio Araujo

22

3) Evaluation des projets et des programmes

A) Comment définir l’évaluation ?

(i) Diverses définitions

Qu’est-ce qu’une évaluation ? La réponse à cette question n’est pas si simple qu’on pourrait le croire. Diverses définitions du terme « évaluation » ont été proposées, chacune avec ses qualités et ses défauts :

• « Evaluer une politique (projet ou programme), c’est former un jugement sur sa valeur ».

• « Evaluer une politique (projet ou programme), c’est rechercher si les moyens juridiques, administratifs ou financiers mis en œuvre permettent de produire les effets attendus de cette politique (projet ou programme) et d’atteindre les objectifs qui lui sont fixés ».

• « Un examen critique et distancié des objectifs et de la façon dont ils sont réalisés ».

• « L’application systématique de méthodes en sciences sociales pour évaluer la conception, la mise en œuvre et l’utilité des programmes publics ».

• « Un examen indépendant, impartial du contexte, des objectifs, des résultats, des activités et des moyens mis en œuvre, visant à tirer des enseignements pouvant être appliqués de manière plus générale ».

On peut toutefois souligner les points suivants :

1) L’évaluation s’applique à des objets de natures très diverses : un projet, une politique, un programme, …

2) L’évaluation est une démarche et un état d’esprit avant d’être une technique. Elle ne se limite pas à une « recherche évaluative » de type universitaire et elle s’inscrit dans un contexte institutionnel avec une visée opérationnelle et pratique.

3) Evaluer une politique, c’est d’abord la questionner : il est plus facile de s’entendre sur les questions et sur les méthodes (qui doivent faire l’objet de consensus au départ de l’évaluation) que sur les résultats.

4) Evaluer, c’est choisir de façon raisonnable et raisonnée entre deux principes fondamentaux : « accountability » et « learning »

« Accountability » = rendre compte, imputabilité, redevabilité

La société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration. De ce point de vue, la crédibilité d’une évaluation peut dépendre en partie de l’indépendance avec laquelle elle a été conduite. L’indépendance implique une liberté par rapport aux influences politiques et aux pressions des organisations. Une des tâches essentielles de l’évaluateur est d’examiner en toute indépendance si la logique de l’action publiques est valide et a des impacts positifs au moindre coût.

« Learning » = apprentissage, renforcement des capacités

Souvent promue par les adeptes de la participation en évaluation, cette approche (empowerment evaluation, utilization-focused evaluation,….) part de l’idée selon laquelle, pour qu’une évaluation soit utile et donc utilisée, il est nécessaire qu’elle soit construite à partir des enjeux, des intérêts et des valeurs des protagonistes de l’action publique, et qu’elle permette à ces agents de s’approprier ses résultats en les associant à son processus.


23

Selon les principes de l’OCDE, l’évaluation a pour objet :

• d’améliorer les futurs politiques, programmes et projets grâce au feedback des leçons tirées du travail de l’évaluateur ;

• de fournir une base pour la redevabilité, incluant l’information pour le public.

Définition de l’évaluation retenue par l’OCDE

“An evaluation is the process of systematically determining the value or significance of a development activity, policy or program. The aim is to determine the relevance and fulfillment of objectives, developmental efficiency, efficacity, effectiveness, impact and viability. An evaluation should provide information that is credible, and useful, enabling the incorporation of lessons learned into the decision-making process of both recipients and donors”

En bref, l’évaluation doit avoir un usage pratique pour éclairer les décisions.

(ii) Concepts clés de l’évaluation

Une évaluation commence avant le projet. Pour mesurer l’impact d’un projet, on doit connaître la situation finale mais aussi la situation initiale.

Dans un projet, on conduit des actions qui produisent des résultats et, plus largement, des effets puis des impacts des actions menées.

Le résultat, c’est le changement produits directement par l’action. Il a été définit dans le plan du projet et dans le cadre logique. On doit le comparer avec les objectifs formalisés avant le lancement du projet.

L’effet, c’est l’incidence directe et indirecte de l’action. L’effet à d'autres dynamiques et/ou contraintes provenant du milieu physique et humain au-delà du résultat de l’action. Les effets peuvent être anticipés, mais avec une certaine marge d’incertitude (importance de l’analyse du risque projet). Ils dépendent aussi des objectifs propres des populations.

L’impact concerne la situation finale à la suite de l’action. La prévision de l’impact présente encore plus de difficultés que la prévision de l’effet, car de nombreux facteurs indépendants du projet peuvent se combiner avec les résultats et les effets de l’action. Le temps est également un facteur important, car l'impact se juge à terme (au bout de quelques mois ou quelques années).

Durant le cycle du projet, les points de suivi (souvent des jalons) permettent de comparer la situation planifiée et la situation réelle sur le terrain. C’est une sorte d’évaluation, mais pas une évaluation proprement dite. On peut en effet, distinguer quatre sortes d’évaluations durant la vie du projet.

• Evaluation ex ante : réalisée au début du projet.

• Evaluation intermédiaire (ou à mi-parcours) : réalisée en cours de route.

• Evaluation finale : réalisée à la date de livraison.

• Evaluation ex post : réalisée à la fin du projet.

Plus on évolue dans le temps plus les effets se propagent et l’impact n’est pas évaluable à la date de livraison du projet (date de fin).

Une évaluation ne doit pas remplacer ni se substituer à un contrôle (ou audit) ou à un suivi. Ces derniers ne peuvent non plus rendre l’évaluation inutile ou superflue. Les interférences

@Claudio Araujo

24

entre ces trois exercices suscitent des confusions : ils sont proches dans leur conception, dans leur utilisation, dans leurs principes (rigueur, droiture, objectivité, etc.), et sont parfois mis en œuvre par des acteurs relevant de mêmes entités. Ils sont interdépendants dans la mesure où les éléments de l’un sont exploitables par d’autres. Pourtant chaque mécanisme a son rôle et sa responsabilité.

Ces trois exercices sont proches en tant qu’appréciations, opinions, avis ou jugements portés sur l’action publique et peuvent s’enrichir mutuellement. Toutefois, ils doivent être clairement distingués pour éviter toute ambiguïté. Ces pratiques requièrent, en effet, des qualités professionnelles, des temporalités et des modes d’organisation différents.

La distinction entre ces trois exercices procède avant tout du point de vue selon lequel l’action publique est jugée. Le contrôle (audit) vérifie la légalité et la régularité de la mise en œuvre des ressources. Le suivi vérifie la bonne gestion des interventions et produit une analyse régulière sur l’état d’avancement des réalisations. L’évaluation juge de la mise en œuvre du programme sur la base des réalisations, des résultats et des impacts qu’il a produits.

Un deuxième niveau de distinction concerne les critères de jugement. Le contrôle juge en fonction de critères connus et clarifiés à l’avance (enveloppes budgétaires, textes réglementaires, normes professionnelles). Le suivi juge en fonction d’objectifs opérationnels à réaliser. Au contraire, l’évaluation doit le plus souvent commencer par choisir ses critères de jugement. Ceux-ci sont formulés à partir des objectifs de l’action publique évaluée. Or l’expérience nous montre, et la littérature de l’évaluation le confirme : il est encore rare que les objectifs d’une action publique soient clairs, quantifiés, vérifiables et immédiatement utilisables comme critères d’évaluation.

De sorte que les qualités professionnelles et les compétences requises par les différents exercices ne sont pas les mêmes. Le contrôleur (ou l’inspecteur dans le cas d’une administration) a une connaissance approfondie des critères préétablis (connaissance juridique ou comptable par exemple). Son comportement inspire le respect et l’autorité et il n’hésite pas à utiliser la contrainte et à stigmatiser publiquement les erreurs et dysfonctionnements pour obtenir un effet de dissuasion. Seul l’appel à l’opinion publique par la publication d’un rapport médiatisé dénonçant les errements peut amener à faire fléchir, ou s’amender, des pouvoirs en place. Le responsable du suivi doit avoir pour sa part des compétences reconnues en termes d’organisation, de gestion et de mise en place des dispositifs de recueil d’informations. Il supervise et assiste les opérateurs dans la mesure où il leur fournit des outils et des procédures qui les aident dans leurs pratiques professionnelles et qui de plus serviront à une analyse critique des conditions de mise en œuvre. Enfin, le praticien de l’évaluation ne pouvant que difficilement s’appuyer sur des critères unanimement reconnus, a besoin de la collaboration des gestionnaires publics pour collecter une information pertinente, pour savoir l’interpréter et pour formuler un jugement légitime. Il ne peut pas être efficace si ses interlocuteurs ne sont pas de bonne volonté et de bonne foi, ce qui implique souvent de respecter une certaine confidentialité.

(iii)Quatre mots clé de l’évaluation

• La finalité : c’est l’idéal abstrait vers lequel on tend. La finalité ne se décrit pas, elle n’est pas « photographiable » ; elle est immatérielle et fait souvent référence à des valeurs (la dignité, la liberté, l’égalité, etc).

• Le but : c’est la matérialisation de la finalité que l’on se donne. Il correspond, normalement à l’impact attendu. Le but est concret, mais il n’est pas accessible immédiatement.


25

• L’ objectif : c’est le résultat attendu d’une action. Atteindre les objectifs doit produire des résultats. Les objectifs sont ordonnés dans le temps et dans l’espace.

• Les moyens : ce sont les financements, compétences, outils et méthodes que l’on met en œuvre pour atteindre les objectifs. Il est indispensable de mobiliser des moyens et des ressources pour atteindre l’objectif du projet.

B) Critères d’évaluation

• Pertinence : adéquation des objectifs avec la problématique.

- Le projet Le projet répond-il aux besoins réels des bénéficiaires visés ?

- Comment ce projet s’intègre-t-il aux priorités nationales et aux réformes entreprises par le gouvernement ?

- Comment le projet s’intègre-t-il aux politiques et aux priorités du bailleurs/gouvernement ?

• Conception du projet : logique et intégralité de la programmation

• Efficience : coût, rapidité et efficience en matière de gestion

- Le projet utilise-t-il le minimum de ressources nécessaires et celles-ci sont-elles utilisées efficacement ?

- La rentabilité du projet est-elle satisfaisante (valable seulement pour les projets valorisables) ?

• Efficacité : contribution des résultats à la réalisation de l’objectif spécifique du projet

- Dans quelle mesure le projet permet-il d’atteindre l'objectif spécifique ?

• Impact : effet sur son environnement le plus large

- Quels sont les effets du projet sur l'économie nationale (la croissance économique, le budget

du gouvernement, les devises, et la distribution des revenus) ?

• Viabilité : probabilité de maintien du flux des avantages produits par le projet

- Les principaux agents vont-ils rencontrer des problèmes de solvabilité pendant la mise en œuvre du projet ?

- Les principaux agents sont-ils capables d’assurer le financement des coûts récurrents après la fin du projet ?

- Le projet est-il compétitif (c'est-à-dire viable) du point de vue international ?

C) Critère d’évaluation et cadre logique

Description du projet Indicateurs

objectivement vérifiables

Sources de vérification

Hypothèses

V Objectifs globaux PERTINENCE I A Objectif spécifique IMPACT B I Résultats EFFICACITE EFFICIENCE L I Activités CONCEPTION T E Conditions préalables

@Claudio Araujo

26

Coûts : coûts réel des apports par rapport au plan. Base de l’analyse des écarts de coûts.

Activités : déroulement et achèvement réels par rapport au plan

Résultats : indicateurs du rendement immédiat des activités du projet par rapport au plan

Objectif spécifique : indicateur de réalisation de bénéfices durables pour les groupes cibles. Obs. : analyser aussi le niveau et la qualité des biens et services engendrés par le projet

Objectifs globaux : contribution du projet aux objectifs sectoriels plus larges

D) Apprécier une proposition de projet L’approche du cadre logique est un outil de programmation, utile pour l’évaluation ex post du projet mais également pour l’analyse ex post des propositions de projets.

L’ACL permet d’identifier les faiblesses ou les failles de la conception de projet en termes de pertinence, faisabilité ou viabilité.

2 formes d’appréciation des propositions de projets sont utiles.

(i) Appréciation de la structure du projet : cohérence et intégralité de la proposition

• Analyser les problèmes et les objectifs

- Dresser l’inventaire des problèmes et objectifs

- Préparer une hiérarchie des objectifs

- Comparer la hiérarchie des objectifs avec l’analyse du problème

- Préciser les questions que soulève l’analyse des problèmes ainsi que les incohérences et lacunes logiques concernant la hiérarchie des objectifs

• Identifier la logique d’intervention

- Identifier l’objectif spécifique à partir de la hiérarchie des objectifs

- Formuler le ou les objectif(s) global/aux, l’objectif spécifique, les résultats et les activités du projet.

- Evaluer la cohérence de la logique de l’intervention

- Formuler les questions concernant la logique et la cohérence des objectifs

• Analyser la faisabilité du projet (partie 1)

- Evaluer le rôle des hypothèses

- Suggérer des modifications à la conception du projet

- Formuler les questions relatives aux facteurs extérieurs

• Evaluer la viabilité

- Identifier les résultats et les activités qui devront se poursuivre après l’achèvement du projet

- Evaluer les perspectives de viabilité

- Formuler les questions concernant la viabilité des résultats et les activités

• Analyser la faisabilité du projet (partie 2)

- Identifier les indicateurs concernant l’objectif global, l’objectif spécifique et les résultats du projet à partir du document de projet


27

- Evaluer les indicateurs existant d’intégralité (QQT) et de « mesurabilité »

- Formuler les questions relatives à la mesure des performances

• Préparer les termes de référence

- Passer en revue les questions identifiées lors de phase précédentes

- Classer les questions sous les rubriques de pertinence, faisabilité, conditions préalables et viabilité

Format standard pour les termes de référence d’une étude de faisabilité

A. Contexte de l’étude

B. Objectifs de l’étude

C. Résultats de l’étude

D. Questions à traiter

i) Pertinence

ii) Faisabilité

iii) Conditions préalables

iv) Viabilité

E. Plan de travail

F. Compétences requises

G. Rapports

H. Calendrier de réalisation

I. Assistance de l’autorité contractante aux consultants

(ii) Appréciation de la qualité

A l’issue de l’étude de faisabilité, le gestionnaire reçoit un rapport d’étude de faisabilité et un avant-projet de proposition de financement. Son rôle consiste à gérer le processus plutôt qu’à planifier les interventions sur le terrain, Il faut des instruments qui puissent aider à contrôler la qualité de ces documents et en particulier celle de la proposition de financement sur la base de laquelle sera prise la décision de financement.

L’outil pour l’appréciation de la qualité suit la démarche de la checklist dans laquelle les concepts fondamentaux de pertinence, faisabilité et viabilité sont ramenés à un ensemble de questions simples et ils offrent un moyen de déceler rapidement les informations manquantes dans la proposition de financement.

Pertinence

Les bénéficiaires sont-ils clairement identifiés ? La description des problèmes de bénéficiaires est-elle suffisante ? L'analyse des problèmes est-elle assez complète ? L'importance du projet pour la société ressort-elle clairement des objectifs globaux ? Le but du projet est-il défini en termes d'avantages pour le bénéficiaire ? La nécessité d'obtenir ces résultats a-t -elle été démontrée ?

@Claudio Araujo

28

Faisabilité

Le succès du projet contribue-t-il à la réalisation des objectifs globaux (si les hypothèses se vérifient) ? Les résultats sont-ils décrits sous la forme de services à fournir au groupe cible ? La réussite du projet se mesure-t-elle sur base des résultats attendus/services à fournir ? Les objectifs chiffrés suffisaient-ils à justifier les moyens ? Des conditions extérieures importantes ont-elles été identifiées ? La probabilité de réalisation des hypothèses est-elle acceptable ? Les agences chargées de la mise en œuvre du projet seront-elles à la hauteur ?

Durabilité

Les autorités concernées mettront-elles en œuvre une politique de soutien après la fin du projet ? La technologie est-elle adaptée aux conditions locales ? L'environnement sera-t-il préservé durant le projet et après ? Les bénéficiaires auront-ils un contrôle suffisant sur le projet ? Les femmes (et d'autres groupes) auront-elles un accès adéquat aux prestations et aux facteurs de production durant le projet et après ? Les agences chargées de la mise en œuvre seront-elles en mesure d'assurer un suivi une fois le projet terminé ? L'analyse économique et financière confirme-t-elle que la proposition est efficace, viable et pertinente ?

On peut détailler dans des fiches supplémentaires chaque question. Par exemple

Les bénéficiaires sont-ils clairement identifiés ?

Une description claire des bénéficiaires devrait comprendre au minimum un relevé de leurs positions/rôles socio -économiques, et leur localisation géographique. Selon le projet, d’autres informations peuvent être utiles telles que les niveaux d’éducation et de compétences, la propriété de ressources et/ou l’accès à ces ressources, etc. Une analyse relative au genre est essentielle pour assurer que les besoins des femmes et des hommes seront pris en compte par le projet. Des informations sur l’âge, l’ethnicité, et autres caractéristiques sociales peuvent aussi être nécessaires.

Si Tout à fait les bénéficiaires ont été décrits en détail, y compris leurs rôles et positions

socio-économiques, la localisation géographique, l’analyse relative au genre et d’autres facteurs clés.

Assez bien la description comprend des informations socio -économiques clés, la localisation géographique et l’analyse par rapport au genre, mais il manque des détails.

A peine quelques éléments seulement sont spécifiés. Pas du tout les rôles spécifiques et la localisation ne sont pas spécifiés

E) Termes de références de l’évaluation

(i) Objectifs et champ de l’évaluation

• Contexte et présentation générale

L’objet à évaluer doit être présenté. Cet aspect est relativement simple dans le cas d’une évaluation de projet, encore faut-il disposer des documents préparatoires, des comptes-rendus d’activités, du bilan et des données statistiques. Dans le cas d’évaluations composites et de plus grande envergure, le périmètre doit être précisé, à tous points de vue (opérations concernées, types de financement, opérateurs et prestataires, durée, etc.). Il est souvent


29

souhaitable de réaliser une étude préalable en vue de fournir les éléments qui seront nécessaires aux évaluateurs.

La méthode d’investigation, le type d’expertise à mobiliser, le calendrier et le coût de l’exercice dépendent de la nature et de l’ampleur de l’objet à évaluer. Il convient de procéder à un rappel historique et situer l’évaluation dans le contexte des relations avec d’autres bailleurs de fonds et avec le bénéficiaire. C’est en principe à ce stade, et avant de solliciter les consultants, qu’il faut déterminer selon quel assemblage (avec ou sans d’autres partenaires et/ou le pays bénéficiaire) l’évaluation sera conduite.

Les objectifs initiaux, qui figurent à l’origine dans l’opération à évaluer, doivent être rappelés.

• Justification de l’évaluation

L’évaluation peut avoir été prévue dès la mise en œuvre de l’opération. Sinon – et c’est le cas de toutes les évaluations sectorielles, d’instruments ou géographiques – il sera précisé selon quelles modalités elle a été décidée, pour quelles raisons, dans quelles perspectives, par quelle(s) instance(s), pour rendre compte, afin de permettre l’accord pour une nouvelle opération, en vue de formaliser une stratégie.

La justification de l’évaluation comporte les principales interrogations sous-jacentes à la décision d’évaluer : c’est l’occasion de rendre explicite des motivations qui sont souvent de l’ordre de l’implicite. Deux théories s’opposent parfois à ce niveau entre les tenants de la franchise (qui estiment que les évaluateurs doivent être informés des hypothèses préalables du commanditaire, ou des services opérateurs, sur les résultats de l’évaluation) et les tenants de l’impartialité (qui pensent au contraire que les termes de référence doivent rester neutres et ne pas orienter, positivement ou négativement d’ailleurs, les évaluateurs).

De même que l’on demande que l’évaluation soit envisagée dès la conception de l’opération, on est en droit de savoir comment il est prévu d’utiliser les résultats de l’évaluation au moment de la préparation de l’exercice. Une telle précision ne doit pas préjuger des décisions du commanditaire, encore que certains considèrent que l’évaluation n’est pas seulement la « propriété » de celui qui paye (le commanditaire) mais de toutes les parties prenantes concernées.

• Description et champ couvert

Les moyens humains, financiers et techniques ayant concouru à l’opération sont répertoriés, décrits, analysés. Les activités qui résultent de l’opération sont rappelées, en précisant la nature et le type de documents qui peuvent être mis à disposition des évaluateurs, en particulier les indicateurs, s’ils existent, permettant d’assurer le suivi et le contrôle.

L’identité des responsables, des partenaires et des bénéficiaires (groupes-cibles) sont signalée, ainsi que la zone couverte. Un élément important est la période à prendre en compte. Dans le cas d’évaluations de projets il s’agit simplement de la durée de conception et réalisation du projet. Dans d’autres cas, il peut exister une certaine hésitation : une période longue permet d’étudier les impacts, mais rend plus difficile le recueil des informations et plus hasardeux l’analyse par suite de l’interférence d’un plus grand nombre de facteurs de causalité.

(ii) Problématique et méthodologie

Le cœur des termes de référence se décline sous la forme de problématiques : Quelles sont les principales questions auxquelles les évaluateurs devront apporter des éléments de réponse ?

Ce questionnement évaluatif est souvent exprimé dans le cadre du comité de pilotage avec l’appui de l’instance d’évaluation.

@Claudio Araujo

30

L’importance du comité de pilotage dans l’évaluation

La discussion au sein du comité de pilotage, dont la composition largement ouverte a comme objectif d’ouvrir la participation à toutes les composantes de l’action publique, favorisant ainsi l’émergence d’interrogations nouvelles et de visions croisées et complémentaires.

Le débat entre les membres du comité de pilotage multiplie les perspectives, et justifie la définition des priorités à retenir parmi toutes les interrogations possibles.

Le comité de pilotage ayant tendance à multiplier les questionnements, au-delà des capacités réelles des évaluateurs, il est nécessaire de hiérarchiser les problématiques car quatre ou cinq angles d’attaque sont largement suffisants.

Le rôle de l’instance d’évaluation est de rappeler ces contraintes méthodologiques, de formuler les problématiques dans les termes de l’évaluation (notamment par l’utilisation des critères) et s’assurer que l’exercice reste dans le cadre d’une évaluation rétrospective (sans glisser vers l’audit de gestion, l’étude prospective, le suivi-contrôle, etc.).

Il est souhaitable d’exprimer les problématiques en utilisant les critères couramment utilisés en matière d’évaluation rétrospective (pertinence, cohérence, efficacité, efficience, impact et durabilité).

L’expression "termes de référence" est internationale (donc anglo-saxonne), la France préférant parfois la dénomination de "cahier des charges". Ce document, sur lequel les prestataires devront effectuer leurs propositions technique et financière, comporte des éléments méthodologiques, notamment dans le dispositif de réalisation de l’évaluation. La rédaction doit évidemment laisser suffisamment de marge de manœuvre afin de permettre aux experts d’exprimer les modalités selon lesquelles ils se proposent d’intervenir.

Les méthodologies d’évaluation rétrospectives ne sont pas aussi développées en France que dans les pays anglo-saxons, où par exemple les analyses comparatives (« benchmarking »), enquêtes, sondages, questionnaires, etc. sont plus largement pratiqués. Les évaluateurs français sont plus préoccupés par le jeu des acteurs, les pouvoirs respectifs des protagonistes, le rôle des parties prenantes.

La méthodologie d’intervention proposée par les consultants est un élément important dans la sélection des candidats, ainsi que les compétences, les expériences, et le coût.

Dans le cas d’évaluations confiées à des experts publics (agents du ministère ou d’autres organismes de contrôle), il n’est pas d’usage d’effectuer une mise en concurrence, ni de solliciter des propositions technique ou financière. L’expert reçoit une lettre de mission, avec prise en charge des frais de déplacement et l’attribution de per diem.

4) Annexes

A) Cadre logique : un résumé

(i) Introduction

Le Cadre logique a été développé en 1969 par USAID comme un outil de gestion pour améliorer la planification et l’évaluation des projets. Cet outil est actuellement utilisé par beaucoup d’organismes de développement comme UE, ILO (UN), DGCI (Belgique), DANIDA (Danemark), Finlande, GTZ (Allemagne) MAE (Luxembourg), USAID (Etats Unis d’Amérique), CIDA (Canada) etc.

Le Cadre Logique présente les éléments essentiels pour comprendre et gérer une intervention de manière simple, systématique et compréhensible.


31

(ii) Le Cadre Logique comme outil majeur de la GCP

L’instrument fondamental de la GCP est en effet le Cadre Logique. Il comprend toutes les informations nécessaires pour comprendre et gérer un projet durant toutes ses phases. Présentées de façon explicite et transparente, ces informations sont orientées vers des objectifs et des résultats. Cela permet en outre une certaine flexibilité. Les gestionnaires des projets doivent en effet avoir la latitude de corriger les composantes du Cadre Logique. C’est un outil qui est utilisé à toutes les étapes du Cycle de Projet. Il comprend tous les éléments nécessaires pour mettre en œuvre une intervention au développement et d’assurer la qualité de sa gestion.

Il permet par ailleurs aux différentes parties prenantes impliquées dans le projet de développement de préciser ultérieurement leurs objectifs et de les formuler de manière transparente. Ainsi, il facilite les négociations entre partenaires.

(iii)Les Composantes du cadre logique

Le Cadre Logique est une matrice composée de quatre colonnes interdépendantes (cf. plus loin). Ces différentes composantes sont présentées ci–après.

(iv) La description du projet

La première colonne du Cadre Logique donne une brève description du projet. Les objectifs que le projet se propose d’atteindre sont localisés dans cette colonne. L’objectif majeur est appelé « objectif spécifique ». Il est situé dans la seconde rangée. Placés dans la première rangée, les objectifs globaux sont des objectifs larges qui expliquent pourquoi le projet revêt une importance pour une société donnée. Notons qu’il peut ne s’agir que d’un seul objectif global. Ainsi l’objectif spécifique va contribuer à la réalisation des objectifs globaux. Ce qui est important à faire remarquer c’est le lien qui existe entre les objectifs globaux et l’objectif spécifique.

Les résultats sont mentionnés dans la troisième rangée. Ceux-ci décrivent les avantages ou les bénéfices que le projet doit générer pour atteindre l’objectif spécifique. La quatrième colonne contient les activités qui seront mises en œuvre par le projet afin d’atteindre les résultats escomptés.

Les quatre niveaux sont intimement liés et la logique de la première colonne se lit comme suit : si les activités sont mises en œuvre, les résultats correspondant seront atteints. Si les résultats sont atteints, l’objectif spécifique du projet aura été réalisé et, ainsi, le projet aura contribué à la réalisation des objectifs globaux.

Le lien logique entre les quatre niveaux d’objectifs peut être visualisé comme suit :

objectifs globaux

objectif spécifique du projet

résultats intermédiaires

activités

(v) Les hypothèses (suppositions)

Chaque projet s’implante dans un contexte large. Pour le gestionnaire d’un projet, il est primordial d’analyser continuellement les changements dans ce large environnement. En effet, certaines données peuvent influencer négativement le projet, alors que celui-ci peut ne

@Claudio Araujo

32

pas avoir une maîtrise directe sur elles. C’est pourquoi, il est important d’identifier ces données liées au contexte durant le suivi. On les place dans la quatrième colonne du Cadre Logique. Appelées aussi hypothèses, les suppositions doivent être formulées sous forme positive. Elles seront probablement réalisées par une tierce partie.

Il y a trois niveaux de suppositions dans le Cadre Logique. Elles se situent dans la quatrième colonne, aux niveaux respectifs correspondant à l’objectif spécifique, aux résultats intermédiaires et aux activités (si de besoin) au dernier niveau. Les suppositions ou conditions préalables situées au niveau des activités, doivent être remplies pour que le projet puisse démarrer.

La relation entre la description du projet (première colonne) et les suppositions (dernière colonne) se lit comme suit :

• si les conditions préalables sont remplies, et si les suppositions correspondantes aux activités sont favorables, alors ces dernières peuvent être exécutées suivant le plan arrêté,

• si les activités prévues sont exécutées et les conditions remplies à ce niveau, alors les résultats intermédiaires seront atteints,

• si les résultats intermédiaires sont atteints et les suppositions à ce niveau remplies, alors l’objectif spécifique sera atteint, et

• une fois que l’objectif spécifique est atteint et les suppositions à ce niveau remplies, alors le projet va contribuer à la réalisation des objectifs globaux.

On peut illustrer cette logique par le tableau suivant :

Description du projet Indicateurs

objectivement vérifiables

Sources de vérification

Suppositions

Objectifs globaux Objectif spécifique Résultats

Activités

Conditions préalables

(vi) Les indicateurs

Les indicateurs servent à clarifier les objectifs et les résultats. Ils sont placés dans la deuxième colonne du Cadre Logique au même niveau que les objectifs ou les résultats auxquels ils se réfèrent. Les indicateurs servent à un double objectif. Premièrement, ils obligent les différentes parties impliquées dans un projet à définir le plus précisément possible les objectifs sur lesquels ils se sont convenus. De cette façon, toutes les parties seront tenues de clarifier leurs besoins; ce qui va rehausser le niveau de négociation entre elles. Deuxièmement, les indicateurs dans le Cadre Logique peuvent être formulés de telle sorte qu’ils soient objectivement vérifiables. Ce qui facilite les processus de suivi et d’évaluation.

Les indicateurs doivent décrire aussi concrètement que possible l’objectif auquel ils se réfèrent.


33

(vii) Les sources de vérification

Les moyens ou les sources d’informations nécessaires pour obtenir les indications et sur les indicateurs sont mentionnés dans la troisième colonne du Cadre Logique. Il est important de les définir déjà durant la phase d’étude du projet parce qu’ils impliquent des activités spécifiques qui doivent être planifiées et budgétées.

Ce qui suit est un moyen de vérification des indicateurs mentionnés plus haut :

(viii) Les moyens et les coûts

La dernière case de la colonne des indicateurs et la dernière case de la colonne des sources de vérification contiennent respectivement les indications générales sur les moyens et les ressources du projet (les ressources humaines, l’équipement, …) et le budget correspondant (il faut indiquer la contribution de chaque partenaire).

1_concepts fondamentaux

Documents