16 novembre 2009 akka technologies g equity&bondresearch technologies_-_16... · 2012. 9. 8. ·...

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G G E N E S T AEquity & Bond ResearchAkka Technologies

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G E

16 novembre 2009

Opinion 2. Achat

Cours (clôture au 13 novembre 09) 11,79 €

Objectif de cours 14,20 € (+20,4 %)

Données boursières

Code Reuters / Bloomberg AKA.PA / AKA:FP

Capitalisation boursière 126,9 M€

Valeur d'entreprise 143,7 M€

Flottant 29,8 M€ (23,5%)

Nombre d'actions 10 759 844

Volume quotidien 4 191 €

Taux de rotation du capital (1 an) 9,89 %

Plus Haut (52 sem.) 13,53 €

Plus Bas (52 sem.) 7,80 €

Performances

Absolue 1 mois 6 mois 12 mois-5,6 % 18,3 % -3,0 %

Actionnariat

Flottant : 23,5 % ; Famille Ricci : 60,4 % ; Banque de Vizille :7,2 % ; Autocontrôle : 1,0 % ; Dirigeants et salariés : 7,9 %

Agenda

Chiffre d’affaires T4 2009 : 11 février 2010 après bourse

Chiffres Clés Ratios

2007 2008 2009E 2010E 2011E 2007 2008 2009E 2010E 2011E

CA (M€) 236,0 381,6 330,4 351,6 375,0 VE / CA 0,5 0,3 0,4 0,4 0,3

Evolution (%) 47,4% 61,7% -13,4% 6,4% 6,6% VE / EBE 5,2 3,0 7,0 4,6 4,0

EBE (M€) 21,4 37,1 24,9 30,7 36,1 VE / ROP 7,4 4,1 11,6 6,1 5,6

ROP (M€) 15,1 27,0 15,1 23,0 25,8 P / E 13,5 6,7 9,6 9,4 8,1

Marge d'expl. (%) 6,4% 7,1% 4,6% 6,5% 6,9%

Res. Net. Pg (M€) 9,1 16,6 12,9 13,3 15,4 Gearing (%) 87% 15% 13% -5% -21%

Marge nette (%) 3,9% 4,4% 3,9% 3,8% 4,1% Dette nette / EBE 2,2 0,3 0,4 -0,1 -0,6

BPA 1,03 1,72 1,19 1,23 1,42 RCE (%) 12,0% 24,8% 14,7% 16,1% 18,3%

Genesta dispose du statut de Conseiller en Investissements Financiers et est membre de l’AACIF (Numéro d’agrément AMF : B000119).Voir avertissements importants en fin de document. Pour plus d’informations sur Genesta et ses procédures internes, se référer au site Internet www.genesta-finance.com.

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Akka Technologies SBF 120

INIT

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UV

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R&D externalisée

Date de première diffusion : 16 novembre 2009

Akka Technologies

Recovery à tous les étages

Un acteur de choix…Grâce à une croissance exponentielle entre 2002 et 2008 l’amenant de 62 M€ à382 M€ de chiffre d’affaires, Akka Technologies est devenu un acteur majeursur le marché français du conseil en technologies. Dans un contexte derationalisation des panels fournisseurs par les donneurs d’ordre, la taille ainsique l’offre complète et équilibrée de Akka Technologies lui permettent deconserver ses référencements actuels et d’en conquérir de nouveaux, auxdépens d’acteurs plus modestes. Cette tendance devrait permettre au grouped’avoir plus de poids dans le rapport de force qui l’oppose aux grands donneursd’ordre.

…sur un marché qui demeure porteurMalgré la violence de la crise qui a touché le secteur en début d’année 2009 etle manque de visibilité actuel, les principaux leviers de croissance du marchéeuropéen du conseil en technologies demeurent intacts à moyen et longtermes. La volonté, de la part de la commission européenne, de voir augmenterles investissements en R&D des pays membres et la tendance de fond àl’externalisation de ces budgets devraient permettre au marché du conseil eningénierie technique de retrouver à moyen terme une croissance annuellesupérieure à +6 %. Dans ce contexte, la société a clairement identifié deuxmarchés à fort potentiel que sont l’Allemagne d’une part et le secteur nucléaired’autre part et sur lesquels elle souhaite focaliser ses investissements afind’atteindre rapidement la taille critique.

Un fort potentiel d’amélioration de la rentabilité opérationnelleLe point bas du taux d’utilisation des consultants ayant été touché au cours du1

ersemestre 2009, le groupe va pouvoir entamer dès le 2

èmesemestre 2009 une

amélioration graduelle de sa rentabilité qui, couplée avec l’achèvement de larecovery de Coframi, devrait l’amener, à horizon 2011, vers les niveaux derentabilité atteints en 2005 et 2006. De plus, le développement du groupe àl’international et la consolidation du marché français devrait permettre à lasociété de maintenir ce niveau de rentabilité dans la durée tout en gardant unecroissance dynamique.

Opinion : AchatNous initions la couverture du titre Akka Technologies avec une opinion Achatet un objectif de cours de 14,20 €. Dans un contexte de stabilisation du marché,le groupe a déjà entamé la recovery de sa rentabilité opérationnelle (nousattendons +2,4 points d’amélioration de la rentabilité opérationnelle au 2

ème

semestre 2009 par rapport au 1er

semestre 2009) et devrait renouer avec lacroissance dès le début de l’année 2010.

Nicolas DAVIDAnalyste [email protected]


G G E N E S T AEquity & Bond Research16 novembre 2009 Akka Technologies

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Présentation de la société

Une société qui a su grandir rapidement…Akka Technologies est passé en huit ans, grâce à une croissanceorganique dynamique et à de multiples opérations de croissanceexterne, du rang de petit acteur spécialisé dans la mécanique et lagestion de production à destination de l’automobile à celui d’acteurmajeur et de la R&D externalisée en France. L’acquisition de la sociétéCoframi en 2007 a été le point d’orgue de ce développement en luipermettant de pratiquement doubler son activité pour afficher unchiffre d’affaires de 382 M€ en 2008.

…pour devenir un acteur incontournable de la R&Dexternalisée en FranceAkka Technologies dispose aujourd’hui d’une des offres les pluscomplètes et les plus équilibrées sur le marché de la R&D externalisée :- La société intervient sur l’ensemble du cycle de vie produit, depuis

les études et la conception jusqu’à l’industrialisation, l’optimisationde la production et la gestion de vie série ;

- La société couvre de façon équilibrée l’ensemble des produits, qu’ilssoient mécaniques, électroniques ou informatiques ;

- La société réalise de façon relativement équilibrée, des prestationsd’expertise en régie ou des prestations structurées.

Ce positionnement rend Akka Technologies particulièrementincontournable auprès des grands donneurs d’ordre et lui permet ded’accroitre régulièrement ses référencements.

Des axes de développement bien définisLa société a, à présent, trois grands axes de développement pour lesannées à venir :- Finaliser, d’ici 2011, le redressement de Coframi, en alignant sa

rentabilité avec celle du groupe et en renouant avec la croissance ;- Atteindre la taille critique sur le marché allemand, notamment

grâce à des opérations de croissance externe ciblées ;- Accroître sensiblement sa taille dans le domaine du nucléaire,

notamment en réalisant des acquisitions sur ce secteur.

Méthode de valorisation

DCFAprès avoir été pris au dépourvu, au début du 1er semestre 2009, par laviolence de la crise, la société devrait être capable de redresser sarentabilité opérationnelle de +2,4 points dès le 2ème semestre 2009,malgré un marché qui devrait rester difficile. 2010 devrait alors être uneannée de transition avant que la société puisse profiter pleinement, àpartir de 2011, de la recovery de Coframi et de la reprise desinvestissements dans l’industrie. A moyen et long termes, la stratégiede développement à l’international, ainsi que la consolidation dumarché français devraient permettre à la société de renouer avec lesniveaux de rentabilité de 2005 et 2006 (rentabilité opérationnelled’activité située autour de 8 %) et de les maintenir dans la durée touten affichant une croissance organique de l’ordre de +7 % par an.

L’actualisation des flux de trésorerie d’exploitation disponibles avec uncoût moyen pondéré des ressources de 12,05 % valorise le titre à15,61 € par action.

ComparablesNous avons retenu un échantillon constitué de 4 des principauxconcurrents de Akka Technologies sur le marché français du conseil entechnologies, que sont Alten, Assystem, SII et Ausy. Ces sociétés, bienqu’ayant des positionnements légèrement différenciés en termesd’offres et de produits adressés, sont de bons comparables en raison deleur choix de rester des prestataires de services à part entière et deréaliser une majeure partie de leurs missions dans le domaine de laR&D externalisée.De plus, ces sociétés sont assez comparables de par, leur taille, leurexposition géographique et leur rentabilité.

L’approche par la méthode des comparables boursiers nous conduit àune valorisation de Akka Technologies de 12,79 € par action.

Notre objectif de cours, résultant de la moyenne des résultats obtenuspar les méthodes DCF et comparaison boursière, ressort à 14,20 €, soitun potentiel d’appréciation de +20,4 %.

Synthèse et Opinion

Un acteur de choix…Grâce à une croissance exponentielle entre 2002 et 2008, AkkaTechnologies est devenu un acteur majeur du conseil en technologies.Dans un contexte de rationalisation des panels fournisseurs, la tailleainsi que l’offre complète et équilibrée de Akka Technologies luipermettent de conserver ses référencements et d’en conquérir denouveaux, aux dépens d’acteurs plus petits.

…sur un marché qui demeure porteurMalgré la violence de la crise qui a touché le secteur en début d’annéeet le manque de visibilité actuel, les principaux leviers de croissance dumarché européen du conseil en technologies demeurent intacts àmoyen et long termes. La volonté, de la part de la commissioneuropéenne, de voir augmenter les investissements en R&D des paysmembres et la tendance de fond à l’externalisation de ces budgetsdevraient permettre au marché du conseil en ingénierie technique deretrouver à moyen terme une croissance supérieure à +6 % par an.

Un fort potentiel d’amélioration de la rentabilitéLe point bas du taux d’utilisation des consultants ayant été touché aucours du 1er semestre 2009, le groupe va entamer dès le 2ème semestre2009 une amélioration graduelle de sa rentabilité qui, couplée avecl’achèvement de la recovery de Coframi, devrait l’amener vers lesniveaux de rentabilité atteints en 2005 et 2006.

Opinion : AchatNous initions la couverture du titre Akka Technologies avec une opinionAchat et un objectif de cours de 14,20 €. Dans un contexte destabilisation du marché, le groupe a déjà entamé la recovery de sarentabilité opérationnelle (nous attendons +2,4 points d’améliorationde la rentabilité opérationnelle au 2ème semestre 2009 par rapport au1er semestre 2009) et devrait renouer avec la croissance dès le début del’année 2010.

SWOT

Forces Faiblesses

- La présence sur l’ensemble ducycle de vie produit

- L’équilibre de l’offre auniveau des technologies

adressées (mécanique,électronique, informatique)

- La forte compétence enprestations structurées par

rapport à ses concurrents

- La capacité du management àgérer une situation sansprécédant

- Le retard pris par la sociétédans son développementeuropéen

- Le mix sectoriel de la sociétén’est pas équilibré

- La taille trop faible de lasociété dans le nucléaire

- Le résultat de la société en2010 restera très dépendant

du comportement desdonneurs d’ordre du secteurautomobile

Opportunités Menaces

- Les donneurs d’ordrerationalisent leurs panelsfournisseurs aux dépens de

petits acteurs lui permettantde 1/ gagner des parts demarché, 2/ de consolider le

marché et 3/ de retrouver dupricing power en France

- Le redressement de Coframidonne un levier important sur

la rentabilité opérationnelle

- Le marché du conseil eningénierie technique eststructurellement porteur,

notamment dans le reste del’Europe

- Le retournement éventuel dumarché aéronautique, au vude l’exposition de la société à

ce secteur et notamment àEADS

- La possibilité pour lesdonneurs d’ordre de faire

appel à des acteurs locauxpour leurs activitésinternationales

- La reprise de l’effet depincement prix/salaire sur lamarge brute des consultants


G G E N E S T AEquity & Bond ResearchAkka Technologies

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16 novembre 2009

Sommaire

1 Une société qui a su changer de dimension…................................................................................................... 4

1.1 Une croissance explosive ces dernières années… ........................................................................................ 4

1.2 … pour développer une des offres les plus compètes et les plus équilibrées du marché............................ 5

1.3 Mais une croissance réalisée aux dépens du développement international…...........................................10

1.4 … et du mix sectoriel ...................................................................................................................................12

2 … et gérer la crise sans court-termisme..........................................................................................................13

2.1 Une décroissance à relativiser puisqu’ayant eu un impact limité sur la rentabilité...................................13

2.2 Une gestion responsable de la situation.....................................................................................................14

3 Un marché porteur à l’épreuve de la crise .....................................................................................................15

3.1 Des tendances sectorielles particulièrement éclectiques…........................................................................15

3.2 …mais un environnement européen globalement porteur ........................................................................18

3.3 Une crise qui n’a pas que des mauvais côtés..............................................................................................21

4 Renouer avec la rentabilité de 2005 et 2006..................................................................................................22

4.1 Achever la recovery de Coframi..................................................................................................................22

4.2 Utiliser tous les leviers d’accroissement de la rentabilité opérationnelle..................................................23

5 Prévisions ........................................................................................................................................................25

5.1 Une amélioration progressive de la rentabilité opérationnelle…...............................................................25

5.2 …pour une activité totalement normalisée à partir de 2011......................................................................26

5.3 Santé financière et flux financiers...............................................................................................................27

6 Valorisation .....................................................................................................................................................28

6.1 DCF ..............................................................................................................................................................28

6.2 Comparables ...............................................................................................................................................30

7 Synthèse des comptes ....................................................................................................................................33

7.1 Compte de résultats simplifié .....................................................................................................................33

7.2 Bilan – principaux agrégats .........................................................................................................................33

7.3 Tableau des flux de trésorerie – principaux agrégats .................................................................................33

7.4 Ratios financiers..........................................................................................................................................34

8 Avertissements importants.............................................................................................................................35

8.1 Définition des opinions et objectifs de cours de Genesta Equity Research................................................35

8.2 Détection de conflits d’intérêts potentiels .................................................................................................35

8.3 Historique des opinions et objectifs de cours relatifs à la valeur au cours des 12 derniers mois ..............35

8.4 Répartition des opinions .............................................................................................................................35

8.5 Avertissement complémentaire .................................................................................................................36



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1 Une société qui a su changer de dimension…

Akka Technologies est aujourd’hui le 5ème

acteur français sur le secteur du conseil et de l’ingénierie en hautes technologies avecun chiffre d’affaires supérieur à 382 M€ et 5 352 collaborateurs à fin 2008. Historiquement spécialisé dans l’ingénieriemécanique et l’ingénierie process à destination du secteur automobile, le groupe a su rapidement se diversifier, que ce soit dupoint de vue sectoriel (aéronautique, ferroviaire, énergie, etc.) ou métier (ingénierie documentaire, informatique industrielle,etc.) pour être, aujourd’hui, le seul acteur présent sur l’ensemble du cycle de vie des produits des principaux secteursindustriels, que ce soit dans les domaines de la mécanique ou des hautes technologies. Son positionnement et sa tailleimportante, atteinte notamment grâce à l’acquisition de la société Coframi en 2007, permettent au groupe Akka Technologiesd’être un acteur incontournable du conseil en technologies auprès des grands donneurs d’ordre français et, de plus en plus,internationaux.

1.1 Une croissance explosive ces dernières années…

Le groupe Akka Technologies a été fondé en 1999 suite au rapprochement de diverses entités créées à partir de 1984 àl’initiative de Maurice Ricci, actuel Président du groupe. Le rapprochement de ces entités (Hysys, première société fondée parMaurice Ricci, Eurtech et Kadra Consultants) spécialisées dans le conseil en ingénierie mécanique et en production,principalement pour le secteur automobile, visait déjà à centraliser l’organisation du groupe et à accompagner la stratégie deréduction des panels fournisseurs opérée par les donneurs d’ordre. Entre 1999 et 2001 le groupe double de taille, profitant d’unenvironnement porteur et de l’entrée au capital de la société de partenaires financiers lui permettant de financer sa premièreacquisition et sa croissance internationale, en Belgique, Italie, Grande Bretagne et Allemagne. Après une période de transitionentre 2001 et 2002, durant laquelle le groupe s’attache à rationnaliser son offre et à définir sa stratégie pour les années à venir,Akka Technologies se lance entre 2003 et 2004 dans une dynamique forte d’acquisitions lui permettant de s’établir de façonconséquente dans l’aéronautique (20 % du chiffre d’affaires en 2004) et de faire ses premiers pas dans le nucléaire. En 2005, legroupe décide de s’introduire en bourse afin de financer la poursuite de cette stratégie de croissance externe.

Dès lors, Akka Technologies entreprend des acquisitions de taille plus significative avec notamment pour objectif de se renforcerdans le domaine de l’informatique : informatique industrielle, scientifique, technique et embarquée. Le point d’orgue de cettestratégie intervient en novembre 2007 avec le rachat de la société Coframi, alors en procédure de sauvegarde. Cette transactionpermet en effet au groupe d’augmenter son chiffre d’affaires de plus de 60 % en 2008 et lui permet aussi de talonner SegulaTechnologies en termes de volume d’activité et de laisser loin derrière d’anciens comparables tels que SII ou Ausy. Par la mêmeoccasion, le mix d’activités du groupe évolue radicalement, faisant apparaitre une majorité de services liés à l’informatique etaux systèmes (59 % de l’activité du groupe en 2008) alors qu’historiquement les services d’ingénierie produits et d’ingénierieprocess étaient largement majoritaires (63 % de l’activité du groupe au 1

ersemestre 2007). Bien que représentant une

excellente opportunité en termes de croissance, cette acquisition a complètement modifié le centre d’attention du groupe quidoit à présent se focaliser sur la recovery de cette société non rentable, afin de limiter, sur la durée, la dilution de sa margeopérationnelle, et accélérer son désendettement. Le redressement de Coframi passe par l’alignement de cette société, malgérée et ayant une réputation de « casseur de prix », avec les standards du groupe Akka : Coframi est donc intégrée sous le nom

0 M€

50 M€

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250 M€

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350 M€

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2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Chiffre d'affaires hors acquisition Contribution des acquisitions de la période

66 M€

84 M€

120 M€

160 M€

236 M€

382 M€

+6,6 %

+3,4 %org.

+27,4 %

+11,6 %org.

+42,1 %

+22,6 %org.

+33,9 %

+12,9 %org.

+47,4 %

+10,0 %org.

62 M€

+61,7 %

+17,0 %org.

TMCA: +35,4 %

Source : Akka Technologies, Genesta

Une croissance exponentielle de l’activité entre 2002 et 2008



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de Akka I&S afin de rompre avec cette mauvaise image, le système de reporting du groupe est mis en place afin d’améliorer larentabilité des projets et le taux d’utilisation, mais surtout le management décide de se focaliser sur les projets rentables audétriment de la croissance. De ce point de vue, l’année 2008 valide la stratégie du groupe qui opère brillamment une partieimportante de l’intégration et du redressement de Coframi, en faisant passer sa marge opérationnelle de -1,6 % en 2007à +2,2 % en 2008 malgré une décroissance de l’activité de -5,8 %, et génère plus de 30 M€ de flux opérationnels de trésoreriefaisant passer son gearing de 87 % à 13 % en un an (en intégrant les liquidités issues du factor).

1.2 … pour développer une des offres les plus compètes et les plus équilibrées du marché

Akka Technologies a pour vocation d’accompagner ses clients, essentiellement de grands donneurs d’ordre industriels, surl’ensemble du cycle de vie de leurs produits ou services en leur fournissant des ressources humaines et matérielles dans le cadrede contrats en régie (délégation de consultants avec facturation au temps passé) ou dans le cadre d’offres structurées (forfait ouworkpackage). Le groupe s’est attaché, au cours des dernières années, à compléter et à équilibrer son offre que ce soit auniveau des métiers (études amonts, conception, industrialisation, gestion de production), des produits (mécanique,électronique, informatique) et des modes de réalisation (régie, workpackage, forfait).

Le groupe segmente son activité selon quatre unités opérationnelles regroupant elles-mêmes plusieurs métiers. Cettesegmentation fait clairement apparaitre une scission entre les activités liées aux produits mécaniques (ingénierie produit etingénierie process) et les activités liées à l’informatique et l’électronique (informatique et systèmes). Sur le plan de la mécanique(structures mécaniques, métalliques, plastiques ou composites) on distingue clairement les activités liées aux études et à la

1 591,4 M€

701,2 M€652,6 M€

411,0 M€

352,6 M€

213,9 M€186,0 M€ 165,7 M€ 138,7 M€ 108,9 M€ 75,0 M€

* Sociétés non cotées; ** Exercice au 31 mars

Activité - SecteurDate de

consolidationLocalisation

CA estimé de la

cible lors de

l'acquisition

ASSIP (AKKA Ingénierie Mécanique Nord) Ingénierie mécanique - Automobile nov.-00 France n.a.

BE SYSTEM (AKKA Ingénierie Mécanique Sud) Ingénierie mécanique - Aéronautique/Spatial nov.-03 France 11,7 M€

Activité nucléaire de TEUCHOS Ingénierie process - Nucléaire juil.-04 France 0,7 M€

CREADIF Ingénierie process - Nucléaire nov.-04 France 0,7 M€

GEPILOG (renommé INFOTECHLOG) Ingénierie documentaire - Aéronautique mars-05 France 18,5 M€

ACE Ingénierie Produits, Ingénierie Process - Nucléaire avr.-05 France 1,2 M €

ACTSOFT Informatique embarquée - Télécommunications/Défense juin-06 France 5,3 M €

SILOGIC Informatique et systèmes - Aéronautique/Spatial juin-06 France 39,0 M €

SD&A Group (AKKA Benelux) Ingénierie Mécanique, Ingénierie Process, Ingénierie Documentaire déc.-06 Belgique 10,2 M €

Activité ingénierie de COMAU France Ingénierie Mécanique - Automobile juin-07 France 18,0 M €

Coframi (AKKA I&S) Informatique industrielle, scientifique et technique, électronique, SI nov.-07 France 144,0 M€

Octogon Informatique industrielle, scientifique et technique, électronique, SI avr.-09 Allemagne 6,2 M€

Source : Sociétés

L’acquisition de Coframi en 2007 permet à la société d’accéder au rang de 5ème

acteur du secteur

Source : Akka Technologies

Un track record d’acquisitions riche et diversifié



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conception des produits (ingénierie produits) et les activités liées à l’industrialisation, à l’optimisation de production (ingénierieprocess) mais sur le plan de l’informatique cette distinction n’est pas représentée. En effet, ce segment regroupe des activitésliées à l’étude et à la conception de produits électroniques et de systèmes embarqués, des activités d’industrialisation et degestion de production mais aussi des métiers transversaux de gestion des systèmes d’information.

UN POSITIONNEMENT ORIGINAL SUR L’ENSEMBLE DU CYCLE DE VIE DES PRODUITS MÉCANIQUES, ÉLECTRONIQUES ETINFORMATIQUESAkka Technologies est susceptible d’intervenir depuis les phases d’études et de conception, jusqu’à la production et le suivi de lavie série du produit (cf. schéma en page suivante), ce qui lui permet d’avoir une vision globale des projets, appuyée par desactivités transversales de gestion de projets et d’audit. Ce positionnement permet à la société de se démarquer des principauxleaders du secteur, Altran et Alten positionnés essentiellement sur les phases d’études et de conception et Assystem concentrésur l’industrialisation et la gestion de vie série.

Au niveau de la typologie des produits, la société, historiquement spécialisée dans la mécanique, a plus récemment acquis desolides compétences dans les domaines de l’électronique, des systèmes embarqués et de l’informatique industrielle et réalisedepuis l’acquisition de Coframi une part importante de son chiffre d’affaires dans ce domaine. L’évolution du groupe au coursdes dernières années lui a permis d’acquérir un certain équilibre entre les différents types de produits adressés ce qui est unélément différenciant dans la mesure où la plupart des autres acteurs du secteur ont tendance à pencher voire à se spécialiserpour un domaine particulier : Altran Alten et Ausy adressent plus largement les domaines de l’informatique industrielle et dessystèmes embarqués et SII est entièrement spécialisé sur ces segments alors, qu’à l’inverse, des acteurs tels que Segula ouAssystem sont assez majoritairement présents dans les domaines de la mécanique.

ActivitéPart du Chiffre

d'Affaires 2008Description de l'activité

Informatique et Systèmes 59 %

Informatique et Systèmes regroupe à la fois les activités liées à la conception de produits

électroniques et de systèmes embarqués et, de façon marginale, les activités transverses liées

aux systèmes d’informations (décisionnel, administration de systèmes d’information, ERP-SAP,

NTIC, informatique de gestion).

Ingénierie Produits 26 %

Ingénierie Produits (anciennement Ingénierie Mécanique) regroupe les activités liées aux

phases d'études et de conception des produits mécaniques notamment dans le cadre de

prestations de calculs, de simulation et de gestion de projet.

Ingénierie Process 11 %

Ingénierie Process regroupe les activités liées aux phases d’industrialisation et de production

notamment dans le cadre de missions d’assistance à maîtrise d’œuvre de biens d'équipement

ou d'amélioration de la productivité.

Ingénierie Documentaire 4 %Ingénierie Documentaire regroupe les activités liées à la gestion de projets documentaires et la

production d’information.

IngénierieProcess

11 %

IngénierieProduit

26 %

IngénierieDocumentaire

4 %

Informatiqueet Systèmes

59 %

Prestationsstructurées

30 %

AssistanceTechnique

70 %


Segmentation du chiffre d’affaires 2008par activité

Segmentation du chiffre d’affaires 2008 partypologie de contrats

Segmentation opérationnelle des activités du groupe en 2008


16 novembre 2009

UNE OFFRE COMPLÈTE EN TERMES DE PRESTATIONSHistoriquement, les sociétés de conseil en ingénierie réalisaient la quasien régie, contrats pour lesquels la société envoie un nombre détermfonction du temps qu’ils y passent, sans prendre d’engagement quant au résultat de la mission. Progressivement, les clients,désireux de se recentrer sur leur cœur de métier et poussés par leurproposer des offres plus structurées dans lesquelles elles

R&D / Etudes

•Expression de besoin

•Etudes amonts defaisabilité techniqueet économique

Conception

•Cahier des charges

•Design/Ergonomie

•Test / Qualification

Akka Technologies dispose du positionnement le plus complet sur le cycle de vie des produits et le pluséquilibré en termes de typologie de ces produits vis

(La taille du rectangle reflète de chiffre d’affaires de la société)

Etudes amont

Electronique – Systèmes embarqués

Ingénierie mécanique

Innovation - Produit - Conception


Akka Technologies se positionne sur l’ensemble de cycle de vie des produits mécaniques ou de hautes technologies

www.genesta

GAkka Technologies

COMPLÈTE EN TERMES DE PRESTATIONSHistoriquement, les sociétés de conseil en ingénierie réalisaient la quasi-totalité de leurs prestations dans le cadre de contratsen régie, contrats pour lesquels la société envoie un nombre déterminé de consultants en mission chez le client et les facture enfonction du temps qu’ils y passent, sans prendre d’engagement quant au résultat de la mission. Progressivement, les clients,désireux de se recentrer sur leur cœur de métier et poussés par leur direction des achats, ont incité les sociétés de conseil àproposer des offres plus structurées dans lesquelles elles prennent plus de responsabilités. C’est ainsi qu’ont été développées

Conception

Cahier des charges

Design/Ergonomie

Test / Qualification

Industrialisation

•Logistique

•Définition des élémentsindustriels

•Intégration des processindustriels

•Documentationtechnique

Division Informatique et systèmes

Source : Société, Genesta

Akka Technologies dispose du positionnement le plus complet sur le cycle de vie des produits et le pluséquilibré en termes de typologie de ces produits vis-à-vis de ses principaux concurrents

(La taille du rectangle reflète de chiffre d’affaires de la société)

Altran

AkkaTechnologies

Conception Industrialisation ProductionVie Série

Mécaniq

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SII

Ausy

Alten

Segula

Assystem

Positionnement sur le cycle de vie produit

Systèmes d’informationSystèmes embarqués

onception Industrialisation - Process

Informatique industrielle

Ingénierie process


Ingénierie documentaire

Gestion de projets – Audit – Consulting


G G E N E S T AEquity & Bond Research

7

G E

totalité de leurs prestations dans le cadre de contratsiné de consultants en mission chez le client et les facture en

fonction du temps qu’ils y passent, sans prendre d’engagement quant au résultat de la mission. Progressivement, les clients,direction des achats, ont incité les sociétés de conseil à

plus de responsabilités. C’est ainsi qu’ont été développées

Production / VieSérie

•Contrôle desréalisations

•Supervision Usine /Gestion de stock

•Maintenance / Viesérie

•Formation

Division Informatique et systèmes

: Société, Genesta

Akka Technologies dispose du positionnement le plus complet sur le cycle de vie des produits et le plusvis de ses principaux concurrents français

Po

siti

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pro

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Systèmes d’information

Process - Usine


Ingénierie documentaire



8

G E

les offres au forfait, dans lesquelles les sociétés de conseil s’engagent à réaliser le projet en respectant les coûts et les délaisdéfinis précisément avec le client dans un cahier des charges. Les offres au forfait n’étant pas applicables dans le cadre deprojets très innovants, en raison du risque d’exécution fort inhérent à ces projets, les sociétés de conseil ont développé desoffres intermédiaires comme le workpackage, contrats dans lesquels la société de conseil met à disposition du client une équipeprojet autonome en prenant en charge le coût des installations nécessaires à l’exécution du projet mais sans prendred’engagement de résultat.

En segmentant l’activité des sociétés de conseil en ingénierie suivant deux axes que sont la maturité des technologies abordéeset le mode de réalisation du projet, il est possible de distinguer trois types de prestations réalisées par ces sociétés :

- La R&D de proximité (prestations en régie sur des technologies matures) : c’est l’activité qui a fait les beaux jours dessociétés de conseil en ingénierie dans les années 90 (notamment Altran) mais représente aujourd’hui une part de plusen plus faible du chiffre d’affaires des grandes sociétés du secteur car elle se révèle être de moins en moins profitable.En effet, les ressources utilisées par le client dans ce cas servent de variable d’ajustement en permettant de palier desdifficultés de recrutement en période de forte croissance et à l’inverse de réduire rapidement la structure de coûts enpériode plus difficile. La valeur ajoutée y est réduite et la volatilité de cette activité, couplée à de faibles barrières àl’entrée a conduit les acteurs à consentir de fortes baisses de prix lors de la crise du début des années 2000, qu’il n’apas été possible de rattraper au cours des années suivantes.

- Les prestations d’expertise (prestations en régie sur des technologies innovantes) : c’est aussi une activité historique dela plupart des sociétés de conseil en ingénierie pour laquelle elles se proposent de fournir des experts disposant decompétences pas ou peu maîtrisées par le client. Contrairement à la R&D de proximité, ce segment dispose de barrièresà l’entrée, telle que la capacité de sourcing de ces compétences, et fait moins figure de variable d’ajustement du fait dela nécessité d’innovation constante de la part des sociétés industrielles. La valeur ajoutée de cette activité est plusélevée et se situe dans la capacité à fournir des experts correspondants aux besoins des clients et capables d’influer surleur innovation.

- Les prestations structurées d’externalisation (prestations structurées - workpackage ou forfait - concernant destechnologies souvent matures) : comme nous l’avons vu, c’est le changement dans le comportement d’achat des clientscouplé à la compétitivité sur le segment de la R&D de proximité qui a poussé les sociétés de conseil en ingénierie àdévelopper ce type d’offres. C’est aujourd’hui un segment très dynamique, représentant une part grandissante del’activité des principaux acteurs français de la R&D externalisée, car il nécessite de fortes compétences en gestion deprojet et des capacités d’investissement supérieures aux autres segments et exclut donc beaucoup de petitsconcurrents. La valeur ajoutée est donc plus élevée que dans le cadre de la R&D de proximité et réside principalementdans la compétence en gestion de projet de la société de conseil (respect des délais et des coûts, bonne allocation desressources…).

L’intérêt fort que représente le segment des prestations structurées, à la fois pour les clients et pour les sociétés de conseil,incite les acteurs à étendre leurs compétences dans ce domaine. Certains acteurs, tels que Sogeclair, Nexeya ou Geci, ont pris leparti de développer des offres encore plus globales dans lesquelles ils prennent en charge la réalisation complète de certainssystèmes ou sous-systèmes des produits sur lesquels ils interviennent (de la conception jusqu’à la production), dans la mesureoù ce sont généralement des technologies très bien maîtrisées. Les autres acteurs du secteur (Alten, Altran, Assystem, Akka…)ne souhaitent pas s’engager dans ce type d’activités (car elles modifient leur profil de société de conseil vers celui de sociétéindustrielle) et tendent d’abord à transférer un maximum de leurs prestations de R&D de proximité en offres structurées maisaussi à étendre leurs compétences en la matière à des technologies plus innovantes.

Akka Technologies réalise une part qui varie entre 30 % et 40 % de son activité dans le cadre de prestations structurées, ce quiest, en moyenne, supérieur aux autres acteurs du secteur (en dehors d’acteurs tels que Sogeclair, Nexeya ou Geci qui ont fait lechoix de prendre en charge la réalisation complète de certains ensembles ou sous-ensembles des produits sur lesquels ilsinterviennent). Cette forte compétence en prestations structurées permet à Akka Technologies de mieux répondre à la demandeactuelle des clients et lui permet de prendre de l’avance dans la capitalisation du savoir-faire en gestion de projets. Il convient denoter que la société, ne souhaitant pas s’exposer à des risques d’exécution liés aux projets sur lesquels elle intervient, ne prendpas d’engagement de résultats dans le cadre de ses prestations structurée contrairement à ce que peut faire une société telleque Assystem.

De plus, l’équilibre, plus prononcé chez Akka Technologies que chez ses concurrents, entre prestations d’expertise et prestationsstructurées positionne idéalement le groupe dans l’optique de conquérir le segment à forte valeur ajoutée qu’estl’externalisation de technologies innovantes dans le cadre de prestations structurées. En effet, Akka Technologies semble êtreaujourd’hui une des sociétés les plus à même de réaliser des prestations en workpackage sur des technologies innovantes, enraison de ses capacités en gestion de projets et sa maîtrise des technologies innovantes.



9

G E

UNE CAPACITÉ À SUIVRE LES DONNEURS D’ORDRE DANS LEUR STRATÉGIE DE DÉLOCALISATIONPour les sociétés de conseil en ingénierie, l’ouverture de filiales dans des pays aux coûts salariaux moindres répond plus à lanécessité d’accompagner les grands donneurs d’ordre dans leur stratégie de délocalisation de leurs capacités de productiondans ces pays, qu’à un réel désir d’accéder à de la main d’œuvre offshore allouée sur des projets onshore. En effet,contrairement aux SSII, les sociétés de conseil en R&D ont encore un fort besoin de proximité avec leurs clients pour réaliserleurs prestations, mais le développement croissant des projets structurés, donnant plus de libertés aux sociétés de conseil,devrait favoriser l’utilisation de ressources offshore.

Maturité de la Technologie

Forf

ait

Ré

gie

Mo

de

de

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Innovante Éprouvée

Prestations d’expertise

Prestations structuréesd’externalisation

R&D de proximité

Zone non adressée car trop risquée

Wo

rkp

acka

ge

Vers la prise en charge totale de laréalisation de systèmes ou desous-systèmes :Sogeclair, Nexeya, Geci…

Technologie depointe

Maîtrisée

Transfert massif vers des prestationsstructurées

Domaineadressable en

combinantsavoir-faire en

workpackage eten expertise

Vers plus de valeur ajoutée

Ve

rsp

lus

de

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ur

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uté

e

Segmentation des différentes prestations proposées par les sociétés de conseil en ingénierie

Source : Genesta

Part des contrats

en régie

Part des contrats

en projets

structurés

Altran 75 % 25 %

Alten 70 % 30 %

Assystem 70 % 30 %

SII 65 % 35 %

Ausy 85 % 25 %

Moyenne des acteurs comparables à

Akka Technologies73 % 29 %

Akka Technologies 70 % - 60 % 30 % - 40 %

Sogeclair 35 % 65 %

Nexeya 30 % 70 %

Sociétés ayant pris leparti de réaliser des

ensembles ou sous-ensembles de produitsdans leur intégralité

Sociétés ayant commeAkka Technologies fait

le choix de rester desconsultants à partentière malgré la prise

de plus deresponsabilités

Répartition entre prestations réalisées en régie et prestations structurées pour les principalessociétés françaises de conseil en ingénierie en 2008

Source : Sociétés

16 novembre 2009

Le positionnement de Akka Technologies sur les métiers liés àgrands donneurs d’ordre dans leur logique de délocal’implantation de Renault en Roumanie.

Akka Technologies dispose, aujourd’hui, de ressources dans 3 pays à bas coûts (la Roumanie, le Maroc et l’Inde)elles ne sont pas utilisées, pour l’instant, dans une réelle optique offshore, représentent un réel atout pour la société car

- Les sociétés de conseil occidentales sont obligées aujourd’hui de disposer de ce type de ressourcesdomaines les plus fréquemment délocalisésconserver leur référencement auprès des grands donneurs d’ordre. Ainsi, Alten est entré en partenariat avec l’indienInfotech et Akka a réalisé une joint venture avec Barhat Foce même pays.

- Le simple fait d’accompagner de grands donneurs d’ordre dans leur stratégie de délocalisation peut reprlevier sur la rentabilité opérationnellesalaires des employés situés dans des pays à bas coûtsde 65 % entre le salaire d’un ingénieur freprésentant le prix à la journée d’un consultant)petite taille des structures et les coûts organisationnels annexes ne permettent pas de dégaopérationnelles significativement meilleuresuffisants pour diluer les coûts opérationnels annexes, alors elle pourra profiter pleinement de la meilleure marge brpar consultant inhérente à ces marchés et ainsi augmenter sa rentabilité opérationnelle.

- La société n’exclut pas d’utiliser cgroupe, réalise des prestations toujours exclaussi dans une optique d’offshoring. Le développement de cette activité représenterait alors une opportunité pour legroupe d’améliorer sa structure de coûItalie et ainsi dégager de meilleures marges.

Alors que les grands donneurs d’ordre accélèrent la réduction de leur panel fournisseurTechnologies donne a ses clients l’assurance de pouvoir répondre à un maximum de leurs besoins en faisant intervenir unminimum d’acteurs. C’est pourquoi la société semble être, même en cette période difficile, en mesure de conserver sesréférencements et d’en conquérir de nouvea

1.3 Mais une croissance réalisée aux dépens

Akka Technologies est une société très largement française, avec 90sur la base notamment d’une forte culture régionalbassins technologiques français que sont les régions Ile de France, Rhône2007 a permis à la société d’accroitre sa présence dansPACA et de se développer dans l’ouest de la France.d’avoir la proximité nécessaire avec les client

Les sociétés de conseil en ingénierie ne réalisent pas (ou peu) de réelles prestations offshore mais se contentent de suivre

Offshore

Pays aux coûtsélevés

Client

Pays à bascoûtsL

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pro

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Suivi du client dans sastratégie de délocalisation

www.genesta

GAkka Technologies

sur les métiers liés à l’industrialisation et à la production l’obligedans leur logique de délocalisation, de leur appareil productif,

de ressources dans 3 pays à bas coûts (la Roumanie, le Maroc et l’Inde)ées, pour l’instant, dans une réelle optique offshore, représentent un réel atout pour la société car

Les sociétés de conseil occidentales sont obligées aujourd’hui de disposer de ce type de ressourcesdomaines les plus fréquemment délocalisés par les clients (industrialisation, production, informatique)conserver leur référencement auprès des grands donneurs d’ordre. Ainsi, Alten est entré en partenariat avec l’indienInfotech et Akka a réalisé une joint venture avec Barhat Forge pour suivre EADS dans sa stratégie de délocalisation dans

grands donneurs d’ordre dans leur stratégie de délocalisation peut reprlevier sur la rentabilité opérationnelle, lorsque la taille critique est atteinte. Dans l’état actuel des choses, bien que les

situés dans des pays à bas coûts soient largement inférieurs (il peut y avoir un différentiel de plusntre le salaire d’un ingénieur français et celui d’un ingénieur roumain) pour des TJM

représentant le prix à la journée d’un consultant) légèrement plus bas que ceux pratiquéspetite taille des structures et les coûts organisationnels annexes ne permettent pas de déga

significativement meilleures. Si la société arrive à atteindre une taille et un niveau d’industrialisationsuffisants pour diluer les coûts opérationnels annexes, alors elle pourra profiter pleinement de la meilleure marge brpar consultant inhérente à ces marchés et ainsi augmenter sa rentabilité opérationnelle.

ces ressources dans une réelle optique offshore. En effet, lgroupe, réalise des prestations toujours exclusivement locales mais la société espère, à terme, utiliser ces ressourcesaussi dans une optique d’offshoring. Le développement de cette activité représenterait alors une opportunité pour le

d’améliorer sa structure de coûts sur les projets au forfait réalisés en France, en Allemagne, en Belgique ou eni dégager de meilleures marges.

lors que les grands donneurs d’ordre accélèrent la réduction de leur panel fournisseurs, l’offre complète et équilibrée de Akkal’assurance de pouvoir répondre à un maximum de leurs besoins en faisant intervenir un

’est pourquoi la société semble être, même en cette période difficile, en mesure de conserver sesréférencements et d’en conquérir de nouveaux.

aux dépens du développement international

une société très largement française, avec 90 % de son chiffre d’affaires réalisé sur cette zone en 2008,une forte culture régionale. La société s’est particulièrement développée sur l’ensemble des grands

bassins technologiques français que sont les régions Ile de France, Rhône-Alpes et Midi-Pyrénées.2007 a permis à la société d’accroitre sa présence dans ces régions stratégiques, mais aussi d’atteindre la taille critique en régionPACA et de se développer dans l’ouest de la France. Cette présence régionale est un réel atout pour la société car elled’avoir la proximité nécessaire avec les clients, que cela soit sur le plan commercial ou lors des phases de projets.

Le fait, pour une société de conseil en R&D, d’avoir recoursà des ressources dans un pays à bas coûts afin de répondreà une demande issue de ce même pays n’est pas unedémarche d’offshoring. Dans ce cas la société se contentede suivre un donneur d’ordre dans sa stratégie dedélocalisation ou répond tout simplement à la demandelocale.Une société de conseil en R&D fait delorsqu’elle a recours à des ressources dans un pays à bascoûts afin de réaliser un projet basé dans un pays danslequel les charges salariales sont plus élevées.Les sociétés de conseil ne peuvent recourir à desressources offshore que dans lstructurés, pour lesquels elles disposent de plus de libertés

Les sociétés de conseil en ingénierie ne réalisent pas (ou peu) de réelles prestations offshore mais se contentent de suivreleurs clients dans leur stratégie de délocalisation

Offshore

Forfait

Régie

Utilisation réelle deressources offshore

Pays aux coûtsélevés

Société de conseil

Pays à bascoûts

Res

sou

rces

Régie

Forfait

Contrat


G G E N E S T AEquity & Bond Research

10

G E

l’industrialisation et à la production l’oblige donc à suivre lesde leur appareil productif, comme ce fût le cas lors de

de ressources dans 3 pays à bas coûts (la Roumanie, le Maroc et l’Inde) qui, même siées, pour l’instant, dans une réelle optique offshore, représentent un réel atout pour la société car :

Les sociétés de conseil occidentales sont obligées aujourd’hui de disposer de ce type de ressources, pour lespar les clients (industrialisation, production, informatique), si elles veulent

conserver leur référencement auprès des grands donneurs d’ordre. Ainsi, Alten est entré en partenariat avec l’indienrge pour suivre EADS dans sa stratégie de délocalisation dans

grands donneurs d’ordre dans leur stratégie de délocalisation peut représenter unans l’état actuel des choses, bien que les

l peut y avoir un différentiel de plusoumain) pour des TJM (Tarif Journalier Moyen,

légèrement plus bas que ceux pratiqués en Europe de l’Ouest, lapetite taille des structures et les coûts organisationnels annexes ne permettent pas de dégager des marges

Si la société arrive à atteindre une taille et un niveau d’industrialisationsuffisants pour diluer les coûts opérationnels annexes, alors elle pourra profiter pleinement de la meilleure marge brutepar consultant inhérente à ces marchés et ainsi augmenter sa rentabilité opérationnelle.

. En effet, la filiale roumaine duespère, à terme, utiliser ces ressources

aussi dans une optique d’offshoring. Le développement de cette activité représenterait alors une opportunité pour leait réalisés en France, en Allemagne, en Belgique ou en

, l’offre complète et équilibrée de Akkal’assurance de pouvoir répondre à un maximum de leurs besoins en faisant intervenir un

’est pourquoi la société semble être, même en cette période difficile, en mesure de conserver ses

du développement international…

% de son chiffre d’affaires réalisé sur cette zone en 2008,e. La société s’est particulièrement développée sur l’ensemble des grands

Pyrénées. L’intégration de Coframi end’atteindre la taille critique en région

Cette présence régionale est un réel atout pour la société car elle lui permetsoit sur le plan commercial ou lors des phases de projets.

Le fait, pour une société de conseil en R&D, d’avoir recoursà des ressources dans un pays à bas coûts afin de répondre

une demande issue de ce même pays n’est pas unedémarche d’offshoring. Dans ce cas la société se contentede suivre un donneur d’ordre dans sa stratégie dedélocalisation ou répond tout simplement à la demande

Une société de conseil en R&D fait de l’offshoringlorsqu’elle a recours à des ressources dans un pays à bascoûts afin de réaliser un projet basé dans un pays danslequel les charges salariales sont plus élevées.Les sociétés de conseil ne peuvent recourir à desressources offshore que dans le cadre de projetsstructurés, pour lesquels elles disposent de plus de libertés

Les sociétés de conseil en ingénierie ne réalisent pas (ou peu) de réelles prestations offshore mais se contentent de suivre

Source : Genesta



11

G E

UN POTENTIEL EUROPÉEN QUI N’EST PAS ENCORE EXPLOITÉLe groupe a débuté son expansion internationale par la création de filiales en Belgique et en Italie en 2000, puis en Allemagne en2001, dans l’optique d’un développement essentiellement organique. Cette stratégie de développement, bien que portée parune croissance organique forte (+36 % en moyenne à l’internationale entre 2006 et 2008), n’a pas permis au groupe d’atteindrela taille critique sur la majorité de ces marchés. La Belgique est aujourd’hui le seul pays dans lequel le groupe a atteint une taillesignificative, avec 250 personnes, notamment grâce à l’acquisition de la société SD&A en 2006. Au 31 décembre 2008, la sociétécomptait 94 personnes en Suisse, 90 personnes en Italie et 52 personnes en Allemagne ce qui est relativement faible au regardde la taille des marchés adressés. Les filiales au Royaume-Uni et en Espagne sont toujours en activité mais ne sont aujourd’huiplus développées et contribuent de façon marginale au chiffre d’affaires international du groupe.

Le développement sur le marché européen représente un levier important pour la société aussi bien en termes de croissanceque d’amélioration de la rentabilité opérationnelle. La France est le marché européen le plus mature dans le domaine del’externalisation de la R&D, avec une part comprise entre 27 % et 30 % des budgets de recherche et développement qui y sontconsacrés, tout en étant très atomisé et concurrentiel. Les autres grands marchés européens que sont l’Allemagne, le Beneluxou l’Italie sont moins structurés et offrent un potentiel de croissance supérieur à celui de la France tant la part des budgets derecherche et développement externalisés est faible (de l’ordre de 15 % à 20 %) et vouée à augmenter, afin de répondre auxexigences de flexibilité inhérentes à l’innovation. Les acteurs français ont bénéficié ces vingt dernières années d’unenvironnement domestique propice à leur développement qu’ils peuvent mettre à profit aujourd’hui afin de conquérir desmarchés européens sur lesquels les acteurs locaux souffrent d’un déficit de taille.

Au-delà de l’opportunité de croissance qu’il représente, le développement européen de Akka Technologies apporte un levierafin d’augmenter la rentabilité opérationnelle du groupe qui est historiquement plus élevée sur ces marchés (rentabilitéopérationnelle d’activité supérieure de plus de 600 pbs à l’international par rapport à la France). Cette différence de rentabilitéopérationnelle avec la France s’explique par 1/ la plus faible concurrence liée au manque de maturité de ces marchés,permettant de pratiquer des prix plus élevés, 2/ une législation sociale plus favorable aux sociétés de conseil en ingénierie, quecela soit au niveau du temps de travail ou de la flexibilité des contrats, et 3/ des frais de structures moindres, en raison du faiblenombre d’implantations de la société dans ces pays.

L’augmentation de la part de chiffre d’affaires réalisé à l’international est donc un enjeu important pour Akka Technologies afind’améliorer sa marge opérationnelle. Bien que représentant une excellente opportunité de croissance, Coframi était peut êtretrop centrée sur le marché français et son intégration a diminué le poids des filiales européennes au sein du groupe. En effet,malgré une croissance organique extrêmement dynamique dans l’ensemble de ses filiales européennes, le groupe ne génère àfin 2008 que 10,4 % de son chiffre d’affaire en dehors de France, soit un niveau équivalent à celui de fin 2006. Grâce à unemeilleure dynamique à l’international sur les neuf premiers mois de l’année 2009 et l’acquisition d’une société basée enAllemagne au 1

ersemestre 2009, les activités internationales atteignent aujourd’hui 12,1 % du chiffre d’affaires du groupe.

Plus spécifiquement, le marché allemand représente un fort potentiel pour les sociétés de conseil en technologies car c’est lepremier pays européen en termes de dépenses de R&D avec 41 Md€ en 2008 (devant la France avec 25 Md€). Il est par ailleurscaractérisé par des sociétés de taille plus faible qu’en France, car spécialisées sur des secteurs ou des domaines particuliers. Fortde ce constat, Akka Technologies a fait du marché allemand l’un de ses principaux axes de développement pour les années àvenir, aussi bien par croissance organique que par opérations de croissance externe. L’acquisition de la société Octogon est unpremier pas dans ce sens mais cette opération reste trop marginale (chiffre d’affaires 2008 de 6 M€) pour que le groupe puisseatteindre une taille conséquente dans le pays. La société, qui disposera de près de 100 collaborateurs à fin 2009 en Allemagne,

41,0 %

25,0 %

44,0 %

-4,0 %12,9 % 10,0 %

17,0 %

-15,4 %

-20,0 %

-10,0 %

0,0 %

10,0 %

20,0 %

30,0 %

40,0 %

50,0 %

2006 2007 2008 S1 2009

Croissance Organique Internationale Croissance Organique Groupe

Source : Akka Technologies

Une croissance internationale extrêmement dynamique entre 2006 et 2008



12

G E

ne cache pas sa volonté d’atteindre un chiffre d’affaires supérieur à 150 M€ d’ici deux ou trois ans dans ce pays. Afin de validercette stratégie, Akka Technologies sera probablement amené à réaliser des opérations de croissance externe significatives, ceque le management semble prêt à faire dès 2010 au vue des récentes déclarations de son Président.

1.4 … et du mix sectoriel

UNE FORTE EXPOSITION À L’INDUSTRIE DES TRANSPORTSHistoriquement majoritairement présente dans le secteur automobile, la société a opéré depuis 2003 une importante mutationla conduisant à réaliser depuis 2006 une majorité de son chiffre d’affaires dans le secteur aéronautique, notamment suite auxacquisitions de BE System, Infotechlog et Silogic. L’acquisition de Coframi en 2007 confirme cette tendance amenant la société àréaliser près de 20 % de son chiffre d’affaires sur le secteur aéronautique en 2008.

Les secteurs de l’automobile et des équipementiers dont la part relative était structurellement en baisse depuis plusieurs annéesont connu une année 2008 dynamique les amenant à peser respectivement 14 % et 10 % du chiffre d’affaires du groupe. C’estdans ce contexte de forte exposition à ce secteur que le groupe a entamé une année 2009 marquée par l’arrêt de nombreuxprojets et le renvoi de sous-traitants de la part des constructeurs automobiles (Renault en premier lieu). Au 1

ersemestre 2009, le

poids relatif de ces deux secteurs dans le chiffre d’affaires du groupe n’est plus que de 12 % (6 % pour les constructeurs et 6 %pour les équipementiers) alors que le secteur aéronautique porté par des projets aux cycles plus longs et plus coûteux àinterrompre a connu un 1

ersemestre en légère croissance portant sa part relative à 23 % du chiffre d’affaires. Le secteur

ferroviaire grâce à sa bonne résistance au 1er

semestre 2009 atteint à présent 10 % du chiffre d’affaires venant compléter uneexposition de plus de 50 % du groupe à l’industrie des transports (57 % en 2008 et 51 % au 1

ersemestre 2009).

MAIS UNE VOLONTÉ DE DIVERSIFICATIONConscient de cette surexposition à l’industrie des transports, le groupe cherche à se diversifier, que cela soit par l’intégration deCoframi, qui même si elle a renforcé le groupe sur le secteur aéronautique, lui a ouvert les portes du secteur télécom ou parplusieurs acquisitions dans le nucléaire. Le groupe avait identifié dès 2004 le potentiel du secteur nucléaire mais les acquisitionsréalisées étant trop petites (entre 0,7 M€ et 1,2 M€ de chiffre d’affaires), le groupe n’a pas réussi à atteindre une taillesignificative dans le domaine. Aujourd’hui le management a fait du développement dans le nucléaire un axe majeur de sastratégie pour les années à venir et semble prêt à réaliser des acquisitions de taille plus significative dans ce domaine.

UN POSITIONNEMENT FORT DANS L’AÉRONAUTIQUE, QUI REVET DES RISQUESLe positionnement fort de Akka Technologies sur le secteur aéronautique lui a permis de figurer parmi les 5 fournisseurs de rang1 du référencement E2S, référencement mis en place par Airbus lors de la réduction de son panel fournisseurs. La société a ainsipu maintenir son activité dans ce domaine. Cependant, cette forte exposition au secteur aéronautique et plus particulièrement àEADS, représente un facteur de risque important pour la société car si ce secteur s’est révélé défensif au cours du 1

ersemestre

2009, il faudra être particulièrement attentif quant au lancement de nouveaux projets dans les 2-3 ans à venir, à l’occasion dunouveau cycle d’investissement du géant de l’aéronautique. Par ailleurs, Airbus se fait de plus en plus pressant quant à savolonté de délocaliser une partie de sa production, motivé notamment par le niveau excessivement élevé de l’euro face audollar. Bien qu’en partie positionné sur des phases d’études et de conception difficilement délocalisables, Akka Technologiesserait dans l’obligation de suivre l’avionneur européen dans sa stratégie afin de garder son référencement. Que cela soit en

25,5 % 25,0 % 29,0 %

21,0 % 24,0 % 12,0 %

6,0 %8,0 %

10,0 %

10,0 %14,0 %

10,0 %

7,0 %

7,0 %

8,0 %4,0 %

5,0 %

6,0 %

26,5 %17,0 %

25,0 %

2007 2008 S1 2009

Pharmacie/Tertiaire/Autres

Energie

Défense

Télécom/Intégrateurs

Ferroviaire

Automobile/Equipementiers

Aéronautique/Spatial

Ventilation du chiffre d’affaires de Akka Technologies par secteur d’activité


Tran

spo

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13

G E

raison d’une baisse ou d’une délocalisation des investissements, Akka Technologies se trouverait, comme aujourd’hui avec lesecteur automobile, dans l’impossibilité de reclasser ses ingénieurs et techniciens situés en France. Il convient donc pour AkkaTechnologies de diminuer la part relative du secteur aéronautique dans son chiffre d’affaires, au risque de se retrouver dans unesituation identique à celle du 1

ersemestre 2009 sur le segment automobile.

Plus généralement le groupe se doit de diminuer son risque clients qui nous semble particulièrement élevé : en 2008, EADS, le1

erclient de la société, représentait 21 % du chiffre d’affaires du groupe (15 % pour Airbus seul) et les 10 principaux clients 65%.

Cette diminution du risque clients devrait intervenir naturellement lors du développement du groupe à l’international et lors desa diversification dans des secteurs tels que l’énergie mais, une fois de plus, une évolution purement organique, mêmedynamique, ne nous semble pas suffisante.

2 … et gérer la crise sans court-termisme

Les résultats publiés par Akka Technologies au 1er

semestre 2009 sortent de l’ordinaire à la fois, en raison de l’impact de la crisesur le secteur automobile, et de la violente réaction des principaux donneurs d’ordres du secteur, mais également en raison dela poursuite du plan de redressement de Coframi. Dans ce contexte extrêmement difficile, Akka Technologies a démontré unerésistance intéressante du point de vue de la rentabilité opérationnelle et nous semble avoir adopté une attitude de gestion luipermettant de sortir avec le moins de dommages possibles de cette mauvaise passe conjoncturelle.

2.1 Une décroissance à relativiser puisqu’ayant eu un impact limité sur la rentabilité

UNE BAISSE SANS PRÉCÉDANT DE L’ACTIVITÉ AU 1er

SEMESTRE 2009…Akka Technologies a publié en juillet dernier un chiffre d’affaires au 1

ersemestre 2009 en recul historique de -15,4 % (-15,9 % de

décroissance organique), une décroissance certes dans la tendance du marché mais plus importante que ses principauxconcurrents français (Altran : -11,5 %, Alten : -8,4 %, Assystem : -8,4 %) en raison de la forte exposition de la société àl’automobile et aux équipementiers (24 % du chiffre d’affaires en 2008) deux des secteurs les plus touchés par la crise.

Le comportement irrationnel de certains donneurs d’ordre du secteur automobile face à la crise, Renault en premier lieu, les aconduit à arrêter tout ou partie de certains projets sur lesquels ils avaient demandé à Akka Technologies de monter enpuissance durant l’année 2008. Ainsi, après une année 2008 de forte croissance sur ce secteur, accompagnée de recrutementsen conséquence, le groupe a vu baisser son volume d’affaires de 23 M€ sur ce seul segment, impliquant une baisse de 11,8 % duchiffre d’affaires groupe. Par ailleurs, afin de redresser la société Coframi, le groupe a poursuivi sa politique favorisant les projetsrentables aux dépens de la croissance, impactant négativement la croissance du groupe à hauteur de -5,3 %.

En dehors de ces deux éléments exceptionnels, de l’effet négatif lié au nombre de jours ouvrés et de l’acquisition de la sociétéOctogon, Akka Technologies a connu une croissance de +2,8 % de son activité sur le semestre, notamment portée par ledynamisme de secteurs tels que l’Energie, le Ferroviaire ou encore par la fermeté du secteur Aéronautique, venant compenserd’autres secteurs sous pression tels que les Télécoms et les intégrateurs informatiques.

… MAIS UN IMPACT MAITRISÉ SUR LA RENTABILITÉ OPÉRATIONNELLEDans un métier comme le conseil, où les charges opérationnelles sont presque entièrement fixes, un euro de chiffre d’affaires enmoins est sensé baisser d’autant la marge brute. Cependant, Akka Technologie est parvenu au cours du 1

ersemestre 2009 à

absorber 21 M€ de baisse d’activité au niveau de ses charges opérationnelles en augmentant la rentabilité de Coframi et enayant recours au chômage partiel pour une partie de ses consultants du secteur automobile.

% Volume

Croissance publiée -15,4 % -30,0 M€

Arrêt des projets dans l'automobile -11,8 % -23,0 M€

Arrêt de contrats non rentables dans le

périmètre Coframi-5,3 % -10,4 M€

Effet calendaire -1,6 % -3,1 M€

Effet de périmètre 0,5 % 1,0 M€

Croissance hors éléments exceptionnels 2,8 % 5,5 M€

Source : Akka Technologies, estimations Genesta

Détail de la décroissance organique de la société AkkaTechnologies au cours du 1

ersemestre 2009



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G E

- Coframi (à présent renommé Akka I&S) réalise sur la période un chiffre d’affaires de 56,9 M€ affichant une décroissancede -15,4 % en ligne avec le reste du groupe mais une rentabilité opérationnelle d’activité de 3,5 % (résultat opérationnelcourant avant prise en compte des coûts liés aux stock options divisé par le chiffre d’affaires) en hausse de +130 pbs parrapport au 1

ersemestre 2008. Cette hausse de la marge opérationnelle de Coframi, obtenue grâce à l’abandon de

contrats peu ou pas rentables et à la signature de contrats ayant une rentabilité comparable au reste du groupe, apermis d’absorber une partie de l’impact lié à la baisse de l’activité sur le 1

ersemestre 2009.

- Le secteur automobile a connu une décroissance de -23 M€ de son chiffre d’affaires par rapport au 1er

semestre 2008,en raison de l’arrêt de nombreux projets notamment de la part de Renault (1

erclient de Akka Technologie sur ce secteur

en 2008). En raison de la brutalité du changement de tendance sur ce secteur, les acteurs les plus exposés àl’automobile se sont retrouvés confrontés à une explosion de leur taux d’intercontrats (Alten a eu jusqu’à 800personnes en intercontrat sur ce secteur) avec une impossibilité de reclasser une majorité de leurs ingénieursspécialisés. Face à cette situation exceptionnelle, les sociétés de conseil en ingénierie ont été autorisées à placer unepartie de leurs effectifs du secteur automobile au chômage partiel, et de n’assumer ainsi qu’un tiers de leur coût direct.Akka Technologie a ainsi placé 350 de ses salariés au chômage partiel au cours du 1

ersemestre 2009 lui permettant de

toucher plus de 6 M€ d’indemnités, impactant positivement le compte de résultat en amont du résultat opérationneld’activité.

Akka Technologies, bien qu’étant sur le secteur la société française cotée ayant connu la plus forte décroissance organique, a étéproportionnellement l’une des moins impactées au niveau de la rentabilité opérationnelle. Ainsi, chez Akka Technologies,1 point de décroissance organique a entrainé une décroissance de 0,22 point de la marge opérationnelle alors que pour lesautres acteurs du secteur, cette même décroissance organique a entrainé une contraction comprise entre 0,5 point et 1 point deleur marge opérationnelle avant impact des charges de restructurations (résultat opérationnel courant).

2.2 Une gestion responsable de la situation

L’ensemble des sociétés de conseil en technologies ont vu leur activité fortement impactée par la crise les obligeant à prendredes mesures de gestion court terme. Cependant, dans ce contexte, il était important de ne pas prendre de mesures ayant unimpact irrémédiable sur la société que cela soit du point de vue financier (baisse définitive des prix) ou du point de vue del’image (médiatisation des plans de restructuration).

LA SOCIÉTÉ A FAIT PREUVE DE SANG FROID FACE À CETTE SITUATION EXCEPTIONNELLENous avons observé trois types de gestion de la part des différents acteurs du secteur :

- Chercher à placer coûte que coûte ses ingénieurs en consentant des rabais importants en matière de prix. C’est uneattitude que peu de sociétés ont semblé adopter lors de la crise, hormis un gros acteur non côté, car elle se révèle plusnocive à moyen et long terme que la baisse temporaire du taux d’utilisation des ingénieurs. Il est en effet beaucoupplus difficile de revenir sur des niveaux de facturation préalables en cas de reprise que de placer ses ingénieurs enintercontrat.

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

Altran Alten Assystem Sogeclair Moyennedes

principauxconcurrents

Akka

Impact de 1 pt de décroissance organique sur la marge opérationnelle avant chargesde restructuration

Impact de 1 pt de décroissance organique sur la marge opérationnelle après chargesde restructurations

Source : Sociétés, Genesta

Impact de la décroissance organique du chiffre d’affaires des principaux acteurs de laR&D externalisée sur leur marge opérationnelle, au cours du 1

ersemestre 2009



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G E

- Conserver une politique de prix ferme tout en opérant des restructurations afin de ne pas laisser exploser le tauxd’intercontrats. Beaucoup de sociétés du secteur ont adopté cette attitude, notamment les plus grosses, afin d’afficherun niveau de rentabilité « courante » acceptable. Les restructurations importantes, souvent bien accueillies par lemarché ne sont toutefois pas le remède miracle contre la baisse de la demande car elles minent l’ambiance générale ausein de la société, notamment au niveau des managers, et donne une image négative sur le plan de la politiqueressources humaines. Un déficit d’image peut être très pénalisant en période de forte croissance de la demandelorsque le marché de l’emploi a tendance à se tendre et la récente couverture de ces sujets par les médias risque de nepas arranger les choses. Ainsi les deux leaders français du secteur voient leurs plans de restructurations respectifsmédiatisés à outrance ce qui les place en position délicate aussi bien du point de vue de la communication sociale quedu point de vue financier car l’issue juridique de ces restructurations donne matière à spéculer.

- Laisser gonfler temporairement le taux d’intercontrats afin de maintenir ses prix sans opérer de restructurationsmassives. C’est le pari de Akka Technologies qui a préféré laisser la situation se décanter et utiliser l’ensemble desleviers disponibles (chômage partiel, reclassements, formations…) pour essuyer la tempête sans faire de vagues sur leplan social. Il est vrai que cette attitude n’aurait pas été possible sans le recours au chômage partiel car la rentabilitéopérationnelle de la société aurait basculé dans le rouge, mais il convient de saluer le travail du management qui a sugarder son calme malgré le comportement de certains de ses clients et concurrents.

LE POINT BAS DU TAUX D’UTILISATION EST MAINTENANT DERRIÈRE NOUSLe taux d’utilisation, tout d’abord grevé par l’arrêt brutal des projets dans l’automobile, a continué à se détériorer jusqu’àatteindre le niveau historiquement bas de 76 % à fin mai (82 % en dehors du secteur automobile pour lequel le taux d’utilisationa été en moyenne aux alentours de 30 % sur le semestre) puis, du fait d’un léger ajustement des effectifs et des efforts réaliséspour reclasser les consultants en intercontrat, est reparti à la hausse pour atteindre 84 % en septembre.

En retrouvant début septembre 2009 un taux d’activité, hors secteur automobile, s’établissant à 90 %, proche du taux« normatif » du groupe (91 % - 91,5 %), et en renouvelant le placement de 300 personnes au chômage partiel, le groupe adémontré qu’il n’y avait pas de nécessité, pour le moment, d’opérer un plan de restructuration massif. Akka Technologies s’esten effet contenté, pour rétablir son taux d’activité, de geler les embauches tout en misant sur le turn-over naturel, bien qu’enchute libre depuis le début de l’année, et d’opérer quelques départs ciblés.

3 Un marché porteur à l’épreuve de la crise

Lors de la précédente crise, le marché de la R&D externalisée avait montré un certain potentiel défensif mais la brutalité aveclaquelle certains acteurs industriels ont aujourd’hui taillé dans leurs budgets de recherche et de développement, pourtantconsidérés comme vitaux, a considérablement modifié cette perception. Cependant, il est important de ne pas généraliser cettemauvaise passe à l’ensemble du marché tant cette crise se caractérise avant tout par des disparités : disparités dans lesréactions des donneurs d’ordre, dans l’orientation des différents secteurs mais aussi au niveau de la durabilité de ces tendances.Bien que fortement secoué et emprunt à de profondes mutations, le marché de la R&D externalisée nous semble rester porteurà long terme tant la nécessité d’innover et de réduire le time to market devrait continuer à s’accélérer dans les années à venir,forçant les sociétés à maintenir, si ce n’est à accroître significativement, leurs investissements en R&D tout en gardant laflexibilité nécessaire pour prévenir des retournements de cycles de plus en plus rapides.

3.1 Des tendances sectorielles particulièrement éclectiques…

Bien que l’ensemble de l’industrie soit mise à mal lors de cette période, des disparités fortes sont observées entre les différentssecteurs qui pèsent le plus sur le marché de la R&D externalisée. Les secteurs de l’automobile, des biens de consommation del’industrie lourde ou des équipementiers télécom se sont effondrés sans montrer de reprise significative pour l’instant alors quel’aéronautique, le ferroviaire ou la pharmacie ont montré une forte capacité de résistance et que le secteur énergétique estquant à lui en forte croissance.



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G E

VERS UNE REPRISE DES INVESTISSEMENTS DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE EN 2010Le secteur automobile, aujourd’hui dans la tourmente, était historiquement le plus important en Europe en termes de dépensesde recherche et de développement, loin devant le secteur pharmaceutique, mais aussi le plus important au regard des budgetsexternalisés. Cette manne, notamment liée à la nécessité d’innover mais aussi de gagner en productivité, a rapidement attiré lesprestataires de conseils en technologies, faisant du secteur automobile le plus adressé de l’industrie en France (en 2007,63 % des sociétés de conseil en ingénierie françaises disposaient d’une offre à destination de ce secteur).

Bien que le point bas semble passé, l’année 2009 sera encore une année noire pour le secteur dans la mesure où Renaultprévoyait en septembre dernier une nouvelle baisse des ventes de véhicules de -8 à -10 % pour cette année après la baisse del’ordre de -15 % en 2008 (soit une baisse de près de -25 % sur deux ans). Cependant, nous estimons que l’année 2010 devraitêtre marquée par le rebond du secteur sur le plan des investissements en recherche et développement avec le retour à larentabilité opérationnelle des différents acteurs du secteur et leur obligation de lancer un nouveau cycle d’investissement, afind’adapter leurs gammes à la demande actuelle. A titre d’exemple, Renault s’estime capable de retrouver l’équilibre opérationneldès le 2

èmesemestre 2009 et s’apprête à investir près de 1,3 Md€ afin de déployer 4 voitures électriques en 2011-2012. Du côté

de PSA le rebond devrait être moins marqué en 2010 dans la mesure où la société n’avait pas renvoyé l’ensemble de sesprestataires au début de l’année et qu’elle a déjà commencé à réembaucher des consultants lors des derniers mois (une grandepartie des 200 consultants du secteur automobile de Akka Technologies aujourd’hui staffés sont en mission chez PSA). Lepositionnement de Akka Technologies sur les phases de recherche/conception et son référencement auprès de Renaultdevraient lui permettre de profiter dès 2010 de la reprise des investissements dans l’automobile.

SecteurTendance actuelle pour la R&D

externalisée

Energie Forte croissance

Transport Croissance soutenue

Aéronautique, spacial, défense Légère croissance

Equipements médicaux Légère croissance

Chimie, pharmacie Légère croissance

Secteur financier Bonne tenue

Industrie télécomEnvironnement difficile, forte

pression tarifaire

Industrie mécanique Effondrement de la demande

Electronique grand public Effondrement de la demande

Automobile Effondrement de la demande

Source : Syntec, Sociétés, Genesta

Tendance actuelle pour la R&D externalisée sur les principaux secteurs adressés

Source : IDC, Syntec Ingénierie, 2007

Part des sociétés de conseil en technologies adressant les différents secteurs en France en 2007

++

- -

63,0 % 61,0 % 60,0 %57,0 %

36,0 %31,0 % 30,0 % 29,0 %

17,0 % 15,0 % 13,0 % 11,0 % 11,0 %

3,0 %



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G E

UN SECTEUR AÉRONAUTIQUE EN DÉPHASAGELe secteur aéronautique, notamment porté par croissance des investissements en R&D de la société EADS, en 2008 (+2,3 %) etau 1

ersemestre 2009 (+3,7 %), montre un certain potentiel défensif depuis le début de la crise. Cette bonne tenue des

investissements en recherche et développement de la part du groupe européen s’explique d’abord par la bonne visibilité de lasociété sur son chiffre d’affaires, grâce à son carnet de commande, et par des cycles d’investissements longs. EADS a en effetlancé courant 2008 un cycle de projets donnant aux sociétés de conseil en ingénierie une visibilité sur 2-3 ans et a annoncé lorsde ses résultats du 1

ersemestre 2009 que ses dépenses en R&D atteindraient cette année le niveau record de 3 Md€.

L’intensification récente de la réduction du panel fournisseurs d’EADS, notamment dans le cadre du programme E2S, représenteune bonne opportunité pour Akka Technologies de jouer un rôle de fédérateur en rachetant des sociétés ne pouvant passurvivre sans ce référencement. Cette tendance, qui devrait se poursuivre, va encore renforcer la position de Akka Technologiesauprès de EADS, jusqu’à le rendre indispensable en raison du volume de projets qui lui sont confiés, lui permettant d’imposerdes conditions tarifaires plus intéressantes que par le passé.

Il convient cependant d’apporter un bémol à ces anticipations favorables, puisque même si ce secteur semble représenter unhavre de paix à moyen terme, de par sa visibilité et sa croissance, il est tout de même actuellement sous tension. En effet, mêmesi Airbus n’observe qu’une faible décroissance de son chiffre d’affaires au 1

ersemestre 2009 (-2 %) les compagnies aériennes

sont actuellement en plein tourment et les autres grands donneurs d’ordre du secteur (Dassault, Snecma) se montrent moinsrésilients. Ces derniers ont d’ailleurs commencé à tailler dans leurs budgets de R&D impactant négativement l’activité desociétés de conseil ayant une exposition moins centrée sur EADS, telles que Assytem (-6 % dans l’aéronautique au1

ersemestre 2009). Or, en cas d’inflexion dans le carnet de commande de l’avionneur européen, lors des années à venir, les

dépenses liées au prochain cycle d’investissements, notamment en production, risquent d’être revues en baisse. La positionprivilégiée de Akka Technologies auprès de l’avionneur européen, notamment grâce à ses ressources offshore en Inde, devraitlui permettre de moins souffrir que ses concurrents d’un tel ralentissement mais serait évidement une mauvaise nouvelle pourla société.

L’ÉNERGIE, NOUVEL ELDORADO DE L’INGÉNIERIE ?Lors de la publication de leurs résultats respectifs, les dirigeants des principales sociétés françaises de conseil en ingénierie ontsouligné l’importance qu’ils accordaient au secteur de l’énergie pour les années à venir. Ce récent regain d’intérêt pour lesecteur énergétique n’est pas lié à l’explosion des investissements dans les énergies renouvelables, éoliennes et solaires, qui enraison de leur relative simplicité et de l’atomisation de leurs installations ne représentent pas un volume d’affaires suffisant pourles grandes sociétés de conseil en technologies, mais par le nucléaire. En effet, le nouveau cycle d’investissements lancé enEurope autour du nucléaire (notamment motivé par l’arrivée à maturité des parcs existants) et la compétitivité de la France dansle domaine, offrent des perspectives alléchantes pour les sociétés de conseil en ingénierie hexagonales qui, en dehors deAssystem et Alten, réalisent une part relativement faible de leur chiffre d’affaires dans le secteur de l’énergie (Altran : env. 6 % ;Alten : 14,5 %, Assystem : 16 %, Akka : 6 %, SII : 3 %, Ausy : 8 %).

La croissance de l’activité liée au nucléaire est et sera portée à la fois par :

- la construction de nouveaux réacteurs : L’accroissement du besoin énergétique couplé au vieillissement des parcsélectronucléaires mondiaux conduit certains Etats à se rééquiper en la matière. C’est notamment le cas de la France quien parallèle de l’allongement de la durée de vie de ses réacteurs existants va construire deux réacteurs de nouvelle

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2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Dépenses de R&D au 1er semestre

Dépenses de R&D en année pleine

Chiffre de 3 Md€annoncé lors desrésultats du 1er

semestre 2009+12 %

Source : EADS

Dépenses en R&D de la société EADS depuis 2000 (Md€)



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G E

génération, type EPR, dont la conception est gérée par la société Areva. La conception de ce type de réacteurs, dont lecarnet de commandes augmente régulièrement, est encore loin d’être maîtrisée, comme le montrent les déboires duchantier pilote situé en Finlande. A l’image du projet A400m de EADS, le manque de maîtrise et les enjeux politiquesinhérents à ce type de projets devraient conduire l’ensemble des acteurs, impliqués dans les projets EPR actuels et àvenir, à recouri

16 novembre 2009 akka technologies g equity&bondresearch technologies_-_16... · 2012. 9. 8. ·...

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