14/10/2004 diacom : diagnostic stratégique et organisationnel *entrée de télé2 sur le marché...

14/10/2004

DIACOM : Diagnostic stratégique et organisationnel

*Entrée de Télé2 sur le marché français de la téléphonie*Zara : e-Supply Chain

Valérie Fernandez

Département EGSH

Valé[email protected]

©

– 17/05/06

Présentation de la séance

Enjeu du cours : une grille de lecture de la démarche de diagnostic stratégique et organisationnel

Cas de Télé2 : stratégie de changement des règles du jeu concurrentiel ; Cas de Zara : e-Supply Chain

Pédagogie du cas : interactive ; support de cours distribué

Plan du cours

– 17/05/06


3 composantes pour expliquer l'efficacité (la compétitivité) : la position concurrentielle + les ressources + la mise en œuvre des ressources

E = PS (Position Stratégique)+R(Ressources)+

MOR (Mise en Œuvre des Ressources) (approche de l'EM Lyon)

Comprendre la dynamique et les interactions entre ces trois dimensions

Les variables :

La Position Stratégique : attractivité du segment ; position concurrentielle

Les Ressources : financières, technologiques, humaines

La mise en œuvre des ressources est composée de l'organisation (structure, système d'information, processus de gestion, pouvoir), soit du Système d'Information, du Système de Pouvoir, Système de Management , du Système de Valeur

– 17/05/06


Dans le périmètre du cours :

Segmentation, analyse des forces concurrentielles, approche par les

ressources, …

Hors périmètre du cours :

Analyse des systèmes concurrentiels à partir des "matrices" (BCG,

ADL, …) / Analyse des portefeuilles d'activité

Analyse des ressources financières

– 17/05/06

Diagnostic de la position stratégique (1)

Attractivité du marché

Position concurrentielle

Notion de Facteur Clé de Succès (FCS) : paramètres

permettant à une entreprise de disposer d'avantages

concurrentiels et de maîtriser des sources d'avantages

concurrentiels. Cette notion renvoie à une double lecture : celle

du système d'offre (analyse des sources des avantages

concurrentiels) ; celle de la demande (contenu attractif de l'offre

au regard des éléments du marketing mix)

– 17/05/06

Les fondements de la rentabilité : le modèle de Porter

Intensité concurrentielleIntensité concurrentiellePression amontPression amont

Produits de substitutionProduits de substitution

Pression avalPression aval

Nouveaux entrantsNouveaux entrants

•Nombre de concurrents•Potentiel de différenciation•Importance des coûts fixes etfaiblesse du coût marginal•etc..

•Nombre de concurrents•Potentiel de différenciation•Importance des coûts fixes etfaiblesse du coût marginal•etc..

Barrières à l'entrée:•économies d ’échelle•différenciation•coût de changement•etc...

Barrières à l'entrée:•économies d ’échelle•différenciation•coût de changement•etc...

Pouvoir de négociation desfournisseurs

•concentration des fournisseurs•menace d ’intégration aval•etc...

Pouvoir de négociation desfournisseurs

•concentration des fournisseurs•menace d ’intégration aval•etc...

Solutions alternativesSolutions alternatives

Pouvoir de négociation du client•concentration des clients•menace d ’intégration amont•etc...

Pouvoir de négociation du client•concentration des clients•menace d ’intégration amont•etc...

RéglementationRéglementation

Rôle croissant de laréglementation dans le jeuconcurrentiel:•Licences d ’exploitation•libéralisation de secteurs:transports aériens, téléphonie fixe

Rôle croissant de laréglementation dans le jeuconcurrentiel:•Licences d ’exploitation•libéralisation de secteurs:transports aériens, téléphonie fixe

– 17/05/06


L'intensité concurrentielle : sur quels éléments est fondée la concurrence entre entreprises ? Son intensité est-elle susceptible de s’accroître ? Y a-t-il un risque qu'une guerre des prix se déclenche ? Peut-on tirer avantage de cette concurrence ? ...

La menace de nouveaux entrants : de nouveaux concurrents sur le marché visé ? Dans quelle mesure cela contraint-il l'attractivité du marché ? …

La menace de produits et services de remplacement : les substituts menacent-ils les biens d’obsolescence notamment en améliorant le rapport qualité/prix ? Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ? L’entreprise concurrente qui introduit le substitut a-t-elle les moyens financiers d’assurer largement sa diffusion ? ...

Le pouvoir de négociation des fournisseurs (pression amont). Sur le marché des microprocesseurs, les fournisseurs peuvent utiliser leur pouvoir de négociation en réduisant la qualité de l'offre ou en augmentant les prix.

dans le secteur de la distribution alimentaire par exemple, la présence d’acheteurs très puissants bride les marges de manoeuvre des fournisseurs : le pouvoir de négociation des clients se traduit par une pression énorme sur les prix (pression aval) qui, pour les acteurs en amont de la filière, obère l'attractivité du secteur.

– 17/05/06


La détermination de la structure concurrentielle d’une industrie passe par la mesure et la hiérarchisation de ces cinq forces

Le pouvoir de réglementation, de subvention ou de taxation de l’état et plus généralement de toutes les instances de régulation –qu’elles soient locales ou supranationales- peut réduire ou accroître l’avantage concurrentiel des entreprises

« Cinq forces de la concurrence » en inclut désormais six[1].

[1] Intégrée par M. Porter dans ses travaux ultérieurs dont l’ouvrage collectif paru en 2003 chez Maxima « Les paramètres essentiels de la gestion stratégique des entreprises ». Dans certains ouvrages d’analyse stratégique qui font référence, comme Exploring Corporate Strategy publié par Financial Times/Prentice Hall, on parle des « 5(+1) forces ».

– 17/05/06

Le modèle de Porter : L’intensité concurrentielle

Des indicateurs de concentration : une première information sur la nature de la structure concurrentielle

Une structure de marché sans pression : oligopole [1] [1] Marché où quelques vendeurs ont le monopole de l’offre.

Existence d'une forte pression :

Les "barrières à l’entrée" sont faibles

Le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs est élevé,

Le taux de croissance du marché est faible

L’existence de barrières à la sortie (chimie ou sidérurgie lourde)

Le marché n'est pas propice à la différenciation (un kilo de cuivre d’un producteur … les "coûts de transfert" pour les acheteurs sont faibles)

– 17/05/06

Le modèle de Porter : Nouveaux entrants - Les barrières -

Ticket d'entrée

… mais les innovations technologiques peuvent permettre d'abaisser les barrières financières : ex, banque sur Internet -rentable à partir de 10 000 clients sur une niche, gestion de patrimoine, optimisation fiscale, ...)

Coûts de transfert" ou "coût de changement" ou "verrouillage"

Plus les coûts de changement sont élevés plus l’inertie du marché est grande

Effets de réseau et pérennité de standards peu performants

Les barrières commerciales : difficulté d'accès aux réseaux de distribution

premières montres quartz japonaises que les horlogers européens ont refusé de distribuer … les japonais ont développé un réseau parallèle (grands magasins, bureaux de tabacs, drugstore, ...)

Dell ou Amazon, grâce au réseau Internet ont pu contourner les réseaux de distribution établis

La réputation / la marque :

… mais bière Budweiser et "marketing viral" : campagne "Whassup" et sa parodie sur le Net

… mais la marque de lingerie Aubade : ses économiseurs d'écran sur plusieurs dizaines de milliers d'ordinateurs.

– 17/05/06

Diagnostic de la position stratégique (1)

Condition préalable : "création de valeur" pour le client

Les FCS liés à la demande sont les éléments de l'offre qui ont une valeur pour le client (éléments du marketing mix)

La "proposition de valeur" (Kaplan, Norton) bâtie par l'entreprise doit correspondre aux FCS

A) Analyse de la position concurrentielle et création de valeur :

1. Identification des FCS liés à la demande (notion de "valeur perçue")

ex : proximité/accessibilité des points de vente ; prix ; largeur d'assortiments ; "nouveauté" – Quel est le moteur de la qualité perçue ?

2. Identification des concurrents de référence

3. Evaluation de la position de l'entreprise sur chacun des FCS par rapport aux concurrents de référence

– 17/05/06

Diagnostic de la position stratégique

B1) Analyse par rapport à la Chaîne de Valeur (Porter)

[business processes, Kaplan & Norton ; business system, McKinsey]

1. Identifier la chaîne de valeur générique du segment étudié

2. Discerner les activités qui contribuent à maîtriser chacun des FCS liés à la demande

ex : quels maillons de la CV déterminent l'avantage de proximité ou de largeur d'assortiment ?

3. Repérer les activités génératrices des éléments de coûts les plus importants

4. Evaluer la position concurrentielle par rapport aux FCS liés à l'offre

– 17/05/06

Diagnostic de la position stratégique

4. Evaluer la position concurrentielle par rapport aux FCS liés à l'offre

Densité du réseau des points de vente ; Optimisation du maillage, Qualité et accessibilité des emplacements (Proximité)

Massification des achats, rotation des stocks, Efficacité des processus logistiques, … (Coûts soit Prix)

Système d'Information et processus logistique, coordination marketing client/SI/processus logistique/achat, Lisibilité de l'offre et théâtralisation (Largeur d'assortiment, Choix)

Rotation des stocks, Maîtrise des achats et de la chaîne logistique, JIT, raccourcissement du cycle d'approvisionnement (Time to Market)

Les sources d'avantages concurrentiels sont les activités de la CV qui utilisent des ressources tangibles et/ou intangibles qui sont rares,

difficilement imitables et non substituables

– 17/05/06

Diagnostic des ressources (2)

Du SWOT (Ansoff) au courant des Ressources [Ressource-Based View (Barney, Grant, …)]

Ressources tangibles / intangibles

Vocabulaire n'est pas homogène (aptitudes, compétences, …)

VRIS = Valorisable (permet de maîtriser un FCS)

= Rare (difficilement accessible et peu mobile)

= difficile à Imiter

= difficile à Substituer

Comment repérer les ressources ?

2 grands types de diagnostic des ressources

1. A partir des FCS et de la Chaîne de Valeur

2. A partir des indicateurs de performance

– 17/05/06

Diagnostic des ressources

1. A partir des FCS et de la Chaîne de Valeur

ex : Développement de surfaces de vente

R1 : réserves foncières

R2 : carnet d'adresse et réseaux d'influence

R3 : Expertise pour détecter les meilleurs emplacements

RIS ? Position de l'entreprise P/R aux concurrents/

Ressource distinctive ?

– 17/05/06

Diagnostic des ressources

2. A partir des indicateurs de performance

Deux concurrents sur des produits identiques génèrent un

taux de marge différent : 15% vs 12%

Analyse d'une chaîne cause/effet : Taux de marge / Marge

sur coût variable/Coût unitaire des matières

premières/Taux de rebuts (3% vs 32%)

Bouclage sur les Ressources : taux de rebuts / taux de

renouvellement des produits

– 17/05/06

Deux méthodes de repérage des ressources

Analyse de la chaîne de

valeur

Ressources engagées

dans les activités

participant aux facteurs

clés de succès

Analyse VRIS ou RIS

Indicateurs de

performance

Analyse des écarts

positifs/négatifs par

fonctions ou activités

Identification des

ressources

– 17/05/06

Diagnostic des ressources par activité principale de la chaîne de valeur

Voir poly

– 17/05/06

Diagnostic des ressources humaines

Voir poly

– 17/05/06

…démarche d'analyse

Positionnement stratégique

Ressources (tangibles ; intangibles ; humaines)

Mise en œuvre des ressources : création,

production et reproduction des compétences

organisationnelles distinctives

– 17/05/06

Mise en œuvre des ressources (3)

Mise en œuvre des ressources : création, production et reproduction des compétences organisationnelles distinctives

Adaptation des moyens de coordination et de contrôle des unités

Ex : forces expliquant l'intensité du besoin de coordination latérale = diversité/variété – interdépendance – vitesse d'évolution – Focalisation processus

Type de coordination latérale adapté : groupes informels adaptés – groupes formels temporaires – intégrateurs permanents

Ex : systèmes de reporting

Problème de la cohérence du design organisationnel

– 17/05/06

Mise en œuvre des ressources (3)

Nous recommandons un diagnostic à deux niveaux :

Au niveau global de l'entreprise : le type de répartition de

ses activités et le choix de grands systèmes de

coordination et de contrôle qui traversent les activités de

l'entreprise

Au niveau des conditions de la création, production et

reproduction des compétences organisationnelles

distinctives (diagnostic plus affiné portant sur des actions

clés et sur des comportements bien identifiés)

– 17/05/06

….diagnostic plus affiné portant sur des actions clés : analyse technique et sociologique

Quelles sont les compétences distinctives recherchées ?

A quelles opérations concrètes de la CDV correspondent-elles ?

Quels sont les acteurs critiques et quelles sont leurs compétences ?

Quels comportements, notamment de coopération, sont attendus des acteurs critiques pour rendre possible la production des compétences organisationnelles recherchées ?

Quels sont les enjeux des acteurs critiques ? Sont-ils alignés avec les acteurs de l'organisation ?

Quelles sont les stratégies des comportements des acteurs ?

Sur quelles opérations concrètes de la CDV ces stratégies prennent-elles appui ?

Ces stratégies sont-elles compatibles avec la production des compétences organisationnelles recherchées ?

– 17/05/06

Exemple :

Compétence organisationnelle distinctive mal maîtrisée : coordination et intégration difficile entre la RD et la Production

Indicateur : faiblesse du nombre de produits nouveaux lancés, durée de vie trop courte de produits, coûts de revient du processus de lancement des produits trop élevés

Cause liée au design organisationnel : pas de mode d'organisation en projet ; systèmes d'incitation propres à chaque département et antagoniste (ex: efficacité du département de RD évaluée par le nb de produits redesignés – efficacité de la Production évaluée par le délai de production) ; absence d'implication précoce de la production dans le processus de développement des nouveaux produits ; absence d'unité de commandement entre le département RD et la production

– 17/05/06

Synthèse du diagnostic Les limites du SWOT : absence de chaînes causales + absence de pondération de

l'intensité des phénomènes agissant sur la compétitivité

La démarche générale du diagnostic des ressources pallie ces problèmes ; la méthodologie proposée est :

1. Analyse des avantages recherchés du positionnement stratégique et des facteurs clés de succès

2. Détermination des activités ou des fonctions clés (créatrices de valeur dans la chaîne)

3. Focalisation du diagnostic des ressources par fonction sur les questions inspirées des symptômes de dysfonctionnement

4. Par l'analyse des ressources (technologiques, humaines, organisationnelles), recherche des causes expliquant l'état et le potentiel de compétitivité

Attention : le volet d'analyse des ressources financières n'a pas été développé ici mais il est important ; l'étude de quelques indicateurs de performance permet la détection de symptômes majeurs

Etablir les relations entre les 3 composantes de la compétitivité : éléments du positionnement, les ressources et leur mise en œuvre

Une méthode de synthèse : Diagnostic des domaines d'excellence (compétences distinctives et compétences managériales) et de l'identité de l'entreprise

– 17/05/06

Synthèse du diagnostic

Diagnostic des domaines d'excellence :

Inventaire des compétences et des ressources distinctives permettant de mesurer les FCS

Ex :

Conception : renouvellement rapide des gammes avec originalité du design

Logistique : capacité à optimiser les coûts de logistique d'approvisionnement

Vente et distribution : maîtrise d'un réseau de détaillants en propre

Système d'Information : maîtrise de la logistique informatique et télécommunication ; maîtrise des bases de données pour raccourcir le cycle d'exploitation

Bilan global des compétences :

Etablir un tableau des types de compétences :

compétences distinctives / indifférenciées / manquantes

Pour chacune d'entre elles, identifier les barrières qualitatives / quantitatives / et les actions de développement

– 17/05/06

Synthèse du diagnostic

Diagnostic des domaines d'excellence :

Identification des savoir-faire managériaux

Exemples :

- Transformation des connaissances individuelles en

"capital social" à travers la constitution de réseaux

interpersonnels

- Règles organisationnelles implicites

– 17/05/06

Analyse du cas de Télé 2

Télé2 : nouvel acteur ; 12% de part de marché

en quatre ans

Perspective de l’analyste

Analyse du cas

– 17/05/06

1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel

2 composantes : Marché attractif ; Une stratégie à exclure

a – Marché attractif

taille : 15 milliards d’€

abonnements, frais d’accès, services supplémentaires, communications source ART 1998

perspectives de croissance : relativement forte

anticipation du rattrapage de consommation des ménages français (+70% voisins

britanniques, +100% allemands)

rentabilité : élevée

malgré une baisse de 60% entre 1995 et 1998 source ADL, les tarifs de France Télécom

pour une min de communication nationale restent élevés par rapport aux autres pays

européens, ce qui permet d’espérer un niveau de marge satisfaisant

– 17/05/06


b – Une stratégie à exclure

« Guerre des prix à exclure » : pourquoi ?

Effet squeeze

– 17/05/06

1.1 Diagnostic du jeu concurrentiel Effet squeeze

Structure de coût d'un opérateur alternatif pour un appel nationalde 2 minutes en 2000

Sources: Bases de données et analyse Arthur D. Little

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Reste (dont marge)

Interco sortante

Interco entrante

Etablissement d'interco

44% du revenu total44% du revenu total

Prix plafond

Prix plancher

– 17/05/06


b – Une stratégie à exclure

« Guerre des prix à exclure » : pourquoi ?

Effet squeeze

Analyse des jeux concurrentiels

Segments de marché, analyse de l’offre, …

– 17/05/06


b – … Analyse des jeux concurrentiels

SIRIS : segment entreprise, SVA différenciation par la qualité

CEGETEL : segment grand public, différenciation par les prix mais sans « agression »

9Telecom : grille tarifaire

la dépense mensuelle devient spécifique à chaque abonné (heures creuses ou pleines, appels nationaux

ou locaux, …)

approche utilisée par les agences de location de voiture (tarifs dépendent de l’âge, date du permis, mode

paiement, région, nb de km parcourus chaque jour, …)

difficulté à comparer les prix de Hertz, Avis, … et à choisir la location de voiture sur la

base du meilleur prix

– 17/05/06


b – … 9Telecom : grille tarifaire

Grille tarifaire de 9 Telecom pour un appel d’une minute – 9 avril 1999

Source : 9 Telecom

Heure PleineHeure Pleine Heure creuseHeure creuse

National

(+ de 30 km

hors

département)

National(+ de 30 km)

horsdépartement)

0,88 F TTC0,88 F TTC 0,44 F TTC0,44 F TTC

Proximité

(- de 30 km,

hors

département)

Proximité(- de 30 km,

horsdépartement)

0,44 F TTC0,44 F TTC 0,26 F TTC0,26 F TTC

– 17/05/06

1.1 Diagnostic du jeu concurrentielb – … Analyse des jeux concurrentiels… Tele2 : analyse de marché

Sondage commandité à la SOFRES réalisé en février 1999 sur un échantillon de 1000 personnes : 60% appelleraient « davantage ou plus

longtemps si le prix du téléphone baissait » ; 64% estiment « compliqué de connaître le coût exact d’un appel suivant l’heure et la zone d’appel »

Identification d’un besoin : Espace de Marché Disponible (EMD)

attente des consommateurs : simplification des modes de facturation

offre non satisfaite compte tenu du danger d’une guerre des prix

Tele2 : une tarification agressive et lisible ; opérateur qui "produit" et vend des min de télécom au plus faible coût

Structure des coûts dans la téléphonie fixe

1- Effets d'échelle : marketing, infrastructure, système de facturation

2-Taille critique estimée : 10 à 15% de part de marché

3-Nb d'acteurs (concentration) : 2 acteurs alternatifs max (à moyen terme, FT conserve 70% de part de marché)

– 17/05/06

1.2 Formulation de la stratégie de Tele2


Un espace de marché disponible

Etre le premier à atteindre la taille critique (10 à 15 % de part de marché)

Une utilisation "focalisée" et "efficace" des ressources

– 17/05/06

1.2 Formulation de la stratégie de Tele2Une utilisation "focalisée" et "efficace" des ressources

Focalisation des ressources

un segment de marché : grand public (segment entreprise écarté : taille relativement faible, offres essentiellement sur mesure donc plus complexes et coûteuses)

une activité clef : acquisition des clients -marketing direct- (métier d'opérateur écarté : location des infrastructures -9Telecom dépense plus de 120 millions d'€ en 2001 dans le développement de son propre réseau de télécom-)

Utilisation efficace des ressources

concept d'entreprise "minimale" : peu de ressources non opérationnelles ; service marketing de 4 personnes (+ de 40 pour 9 Telecom et France Telecom) ; locaux dans un hangar en banlieue parisienne

simplification des processus de gestion : une seule grille tarifaire ; "copier-coller" des best practices du groupe

– 17/05/06

1.2 Formulation de la stratégie de Tele2

Mars 1999 : lancement de la première offre

(0,44 Fr./min pour les appels nationaux)

Amorce d'un changement des règles du jeu concurrentiel :

9 Telecom modifie trois fois sa grille tarifaire en cinq mois…pour adopter en février 2000 le principe du tarif unique

Mars 2000, Tele2 baisse son tarif unique à 0,22 Fr./min, à un niveau qui reste pendant longtemps inégalé

– 17/05/06

1/ Analyse du cas - 2/ Explicitation du cas

2.1 Identifier et préempter un Espace de Marché

Disponible

2.2 Développer un modèle économique cohérent et

performant

a) Un modèle cohérent avec l'espace de marché

b) Un modèle économique performant

– 17/05/06

2/ Explicitation du cas

2.1 Identifier et préempter un Espace de Marché Disponible

L'identification d'un EMD comme point de départ d'une stratégie de

changement des Règles du Jeu Concurrentiel

La notion de RJC ou Facteurs Clefs de Succès d'une industrie (FCS)

- composantes essentielles de la demande exprimée (ou latente)

par les clients

- caractéristiques économiques de la production

Adéquation entre l'offre et la demande : EMD ?

– 17/05/06

2/ Explicitation du cas … Adéquation entre l'offre et la demande : EMD ?

Adéquation offre -

demande

Adéquation offre -

demande

Besoins clients

exprimés ou latents

Besoins clients


Discontinuités dans

l'environnement


l'environnement

Evolution des attentes

et comportements

d'achat


et comportements

d'achat

Positionnement

marketing des

concurrents

Positionnement

marketing des

concurrents

Marges de manœuvre

nouvelles des

concurrents

Marges de manœuvre

nouvelles des

concurrents

Espace marketing

disponible

Espace marketing

disponible

Produit

Prix

Promotion

Distribution

Produit

Prix

Promotion

Distribution

Adéquation offre -

demande

Adéquation offre- -

demande

Besoins clients


Besoins clients



l'environnement

Discontinuités dans l'environnement


et comportements

d'achat


et comportements

d'achat

Positionnement

marketing des

concurrents

Positionnement

marketing des

concurrents

Marges de manœuvre

nouvelles des

concurrents

Marges de manœuvre nouvelles des concurrents

Espace marketing

disponible

Espace marketingdisponible

Produit (prodct

Prix

Promotion

Distribution

Produit / Product

Prix / Price

Publicité /Promotion

Distribution /Place

– 17/05/06



Les composantes du marketing mix (PPPP)

"Depuis longtemps la pression du jeu concurrentiel a poussé tous les acteurs à innover. Aujourd'hui, toutes les niches possibles et imaginables sont occupées"

Environnements de marché propices à des EMD :

Évolution du cadre réglementaire

Rupture technologique

Marchés dominés par des effets de mode

Marché en phase d'émergence : cas du marché des PDA (assistants personnels numériques)

… Espace, Twingo, … montres Swatch

– 17/05/06

2/ Explicitation du cas - 2.1 Identifier et préempter un EMD

Palm Pilot identifie et occupe un EMD

Avant son lancement en avril 1996 : échec de Sharp, Casio, Microsoft, HP, IBM… Apple avec le Newton

Modèle d'offre dominant : un PDA complet, gamme large de logiciels et de connexions, systèmes universels (en théorie) de reconnaissance de caractère

Palm : simplicité (pas de tableurs, pas de port de sortie PC série), mode spécifique d'écriture qui limite les erreurs de reconnaissance, accent mis sur l'esthétisme de l'objet PDA

… un an après son lancement, ½ million de Palm Pilot commercialisés représentant +50% des ventes de PDA : Palm devient le leader

incontesté d'un marché qui décolle enfin

– 17/05/06

2/ Explicitation du cas - 2.1 Identifier et préempter un EMD

En 1998, eBay domine le marché des enchères en ligne

Modèle économique : facturation à l'inscription des produits +

commission sur la transaction

Yahoo! : gratuité du référencement

Site noyé sous l'offre de produits non attractifs

En 2001, Yahoo! Annonce son intention de facturer l'inscription des

produits à mettre aux enchères source : Judo Strategy, D. Yoffie et M. Kwak, 2001

– 17/05/06



2.2 Développer un modèle économique cohérent et

performant



– 17/05/06

2.2 Développer un modèle économique


Modèle économique (business model) : structure des coûts et des revenus

Modèle économique cohérent avec le positionnement de marché retenu afin de satisfaire de manière rentable les besoins des clients ciblés

Contre-exemple : enseigne discount Tati en cessation de paiement en août 2003

"Je me suis trompé de business model. J'ai cru que nous pouvions concevoir nous-mêmes des collections de produits, tout en restant à des prix imbattables. En fait, c'est impossible. Pour gagner de l'argent sur le créneau du discount, il faut faire ce que faisait mon père : acheter des lots dégriffés qui partent comme des petits pains. Je vais revenir à cette formule : des produits peu impliquants, une politique de prix agressive et de la marchandise qui entre et sort très vite"

Fabien Ouaki, PDG de Tati, in Le Figaro Entreprises 08/09/2003

– 17/05/06



Utiliser plus efficacement les ressources de l'entreprise sans dégrader la

valeur ajoutée perçue par le client

(Re)penser la logique du modèle économique de l'entreprise : l'analyse doit

couvrir 4 angles complémentaires :

1- Focaliser l'entreprise sur le contrôle des ressources rares

2- Optimiser les coûts de fonctionnement de l'entreprise

3- Optimiser la productivité des investissements

4- Maximiser les revenus générés par les actifs clés

– 17/05/06




Service après -

vente

Service après -

venteLogistiqueLogistiqueDistributionDistributionVenteVenteMarketingMarketingProductionProduction

Recherche &

développement

Recherche &

développement

Exemple de chaîne de valeurExemple de chaîne de valeur

Service après -

vente

Service après -

venteLogistiqueLogistiqueDistributionDistributionVenteVenteMarketingMarketingProductionProduction

Recherche &

développement

Recherche &

développement

Service après -

vente

Service

après-

vente

LogistiqueLogistiqueDistributionDistributionVenteVenteMarketingMarketingProductionProductionRecherche &

développement

Recherche &

Dévelop.

Exemple de chaîne de valeur

Exemple de chaîne de valeur

– 17/05/06




Quel degré d'intégration verticale ?

Nike : focalisation sur le design et le marketing des articles de sport ; contrôle

de la chaîne de valeur

Intel, Microsoft : un segment à forte valeur

Ikea : focalisée sur la vente et la distribution de meubles réalisés par des

artisans locaux ; en 1955, les concurrents font pression sur les fabricants de

meubles pour qu'ils arrêtent de le fournir ; Ikea sécurise son

approvisionnement en se lançant dans le design et la production de ses

propres meubles : intégration en "amont" de la chaîne va lui permettre par la

suite d'innover dans la conception de ses produits

– 17/05/06



2- Optimiser les coûts de fonctionnement de l'entreprise

Tele2 et le principe de l'"entreprise minimale"

Gains de productivité : Ikea, conception de meubles emballés en

paquets plats plus faciles et moins chers à transporter et à stocker

Besoin en fonds de roulement : Dell, leader mondial en 2001, un

modèle économique reposant sur la vente directe avec gestion en flux

tendus de la chaîne logistique : stocks à hauteur de quelques jours de

CA (un à trois mois chez les concurrents); réduction du besoin en

fonds de roulement ; impact sur la structure de l'actionnariat : Michael

Dell reste principal actionnaire en 2003

– 17/05/06




Enjeu majeur de la performance économique pour les secteurs à coûts fixes

élevés

Maîtriser la capacité de "production" générée par chaque euro investi peut

permettre de changer les règles du jeu à son avantage

Exemple : Histoire récente du transport aérien aux Etats-Unis

étape 1 : des liaisons "point à point"

étape 2 : la logique du "hub-and-spoke" (moyeu et rayon)

étape 3 : des liaisons "point à point" sur des aéroports secondaires

– 17/05/06




Exemple : Histoire récente du transport aérien aux Etats-Unis

étape 1 : des liaisons "point à point" / étape 2 : la logique du "hub-and-spoke" (moyeu

et rayon)

Avant la libéralisationAvant la libéralisation Après la libéralisation

Après la libéralisation

9 avions sont

nécessaires pour relier

3 villes de la côte Est

avec 3 villes de la côte

Ouest

9 avions sont




Ouest

X 9

Grâce à un passage

par un " hub " central,

3 avions suffisent

pour relier ces villes



3 avions suffisent


X3

Avant la libéralisationAvant la libéralisation Après la libéralisationAprès la libéralisation

9 avions sont




Ouest

9 avions nécessaires pour relier 3 villes de la côte Est avec 3 villes de la côté Ouest

X9



3 avions suffisent


Grâce à un passage par un "hub"central, 3 avions suffisent pour relier ces villes

X3

– 17/05/06


étape 2 : le modèle "hub-and-spoke"

Les vols transitent par un "hub" central

Meilleure utilisation des capacités de "production"

Augmentation de la productivité : investissement moindre pour une densité de réseau équivalente (nombre de destinations et fréquence des vols)

Mutualisation des vols au départ des hubs permet d'optimiser la capacité en fonction de la demande et d'améliorer le coefficient de remplissage des vols

Modèle économique devient dominant

American Airlines pionner : 3 hubs -Chicago, Dallas, Denver- ; domine ces trois "zones de chalandise" et s'impose comme une compagnie de référence

En Europe, les grands aéroports des capitales sont transformés en hub par les compagnies nationales qui bénéficient de leur forte présence historique

En 1994, Air France recrute Stephen Wolf, ancien patron de United Airlines pour la mise en place de sa plateforme à Roissy Charles de Gaule

(source : The Wall Street Journal, 31 août 1994)

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étape 3 : des liaisons "point à point" sur des aéroports secondaires

Hubs saturés : nombreux retards à l'atterrissage ; retard sur l'ensemble des vols au départ qui attendent les passagers en correspondance

Temps d'immobilisation des avions entre deux vols très longs : cela nuit à la productivité de la capacité de "production"

Southwest aux Etats-Unis puis Ryanair en Europe : un nouveau modèle économique

Focalisation sur les liaisons "point à point" sur des aéroports secondaires

Maximisation du nombre de sièges

Positionnement marketing "low cost" renforce le modèle : collations à bord payantes, moins nombreuses, temps de nettoyage entre deux vols réduit, accélération de la procédure d'embarquement

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Limiter l'immobilisation de l'outil de production

(réduire le temps d'immobilisation des avions au sol)

Maximiser la capacité de production

(plus de sièges par appareil)

Diminution du coût de l'investissement

(Groupe Accor : standardisation des différents constituants des hôtels

Formule 1, livrés en kit sur le lieu de construction du nouvel hôtel)

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4- Maximiser les revenus générés par les actifs clés

Marques, capacité de production, …

Essor des produits dérivés

Walt Disney Company et ses personnages : Disney Stores, parcs d'attraction, accords de licence pour la restauration rapide, jeux vidéos, …

Modèle du "pay me to play"

Ryanair : arrivée sur une nouvelle ligne entraîne croissance du trafic stimulé par politique de bas prix, 3 ans après son arrivée le nb de passagers a triplé sur Dublin-Birmingham et doublé sur Dublin-Bruxelles ; les autorités locales sont sensibles aux retombées économiques qui découlent de l'arrivée de Ryanair ; celui-ci a "négocié" des "coups de pouce" : subventions marketing, frais et taxes d'aéroport réduits, …

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Analyse du cas Zara

FCS (ex de l'industrie du luxe ; in Le diagnostic stratégique en pratique, O. Meier, Dunod, 2005) : Capacité à

maîtriser l'ensemble de la chaîne de valeur, soit

Qualité des matières premières (valeur, rareté, originalité)

Contrôle de la fabrication des produits

Gestion efficace des réseaux et circuits de distribution

Formation et professionnalisme des vendeurs

Création et qualité du design

Réalisation de campagnes publicitaires ciblées

Actions de développement et de fidélisation

Gestion de l'image de la marque et de ses valeurs à travers par exemple le

soutien à des projets humanitaires, culturels ou sociaux, ….

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Analyse du cas Zara – Chaîne de valeur (d'après Porter, L'avantage

concurrentiel, InterEditions, 1992)

Infrastructure de la firme : Système Info/communication (Base de données)

GRH : recrutement/formation des ouvriers spécialisés en production, des designers, …

Développement technologique : CAO, GPAO pour la Conception/Production, …

Approvisionnement : échange de données informatisées, gestion du fret, …

Logistique interne : magasin automatique, …

Production : FAO, Changement rapide d'outils,

…

14/10/2004 diacom : diagnostic stratégique et organisationnel *entrée de télé2 sur le marché...

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