10 Commandements Pour une Entreprise Heureuse et Productive

Ce guide contient 10 conseils pour vous aider à devenir une Entreprise Heureuse et Productive !

Ce guide contient 10 conseils pour vous aider à

devenir une Entreprise Heureuse et Productive !

Yohanna Gomez

10 Commandements

I. Fournir les ressources nécessaires

II. Répartir clairement les rôles

III. Attribuer la charge adéquate de travail

IV. Organiser judicieusement le temps de

travail

V. Faire attention à l’Espace de travail

VI. Instaurer un climat de justice

VII. Faire preuve de reconnaissance et donner

des feedbacks constructifs

VIII. Manager le stress et les risques

psychosociaux

IX. RespecteR l’équilibre entre vie privée et

professionnelle

X. Motiver ses troupes et favoriser la

productivité

I

I. Fournir les ressources nécessaires

C’est LA priorité pour être une Entreprise Heureuse et Productive. Tant que les collaborateurs n’ont

pas les ressources nécessaires pour mener à bien leur mission, le reste ne suivra pas.

Entendons-nous bien, il ne s’agit pas de fournir de l’équipement dernier cri. Parfois même l’inverse !

Il s’agit de fournir les ressources dont vos équipes ont réellement BESOIN !

Les outils les plus modernes n’y répondent pas forcément.

Laissez-moi vous citer (à nouveau) un exemple flagrant :

Avant d’allouer du budget à l’acquisition de nouveaux équipements, demandez plutôt aux

collaborateurs ce dont ils ont vraiment l’utilité.

Les conséquences ne sont pas forcément visibles, mais sont bien réelles. Les collaborateurs ne

peuvent pallier au manque de ressources éternellement.

Votre priorité doit être de fournir les ressources dont vos collaborateurs ont réellement besoin pour

travailler correctement. Sans cela, pas de bien-être, ni même de productivité !

Pensant bien faire, le Directeur d’une grande entreprise a décidé de remplacer les voitures de

fonction par de nouveaux modèles, plus confortables.

Il a reçu de multiples plaintes à ce sujet : les opérateurs souffraient de sérieuses tendinites et

regrettaient leur véhicule précédent !

En suivant l’un d’eux sur le terrain, le directeur a lui-même été confronté à ce problème !

En effet, il est nécessaire d’ouvrir les portes du véhicule à de multiples reprises dans la

journée. Ces gestes répétés rendaient les portes inadaptées car elles étaient trop lourdes.

.

Nous pouvons distinguer deux types de ressources : -Intrinsèques -Extrinsèques Les ressources intrinsèques, souvent recherchées pendant le recrutement, sont les ressources propres à

l’individu, qui lui permettent de faire face à des situations difficiles.

Mais ces ressources ne sont pas inépuisables ! Ce qui peut mener, à termes, à l’épuisement.

Les ressources qui nous intéressent ici sont extrinsèques : fournies par l’organisation du travail. Elles ne

sont pas infinies non plus, mais certaines sont indispensables !

Pour en savoir plus : Quelles ressources favoriser ? (1/2)

Quelles ressources favoriser ? (2/2)

II

II. Répartir clairement les rôles

Ce manque de clarté (facteur de risques psychosociaux) est souvent le résultat de changements

organisationnels qui se succèdent, sans que l’organigramme ne soit mis au clair.

Résultat : les collaborateurs ne savent pas où se situer, ni ce que l’on attend d’eux !

En voulant bien faire, les collaborateurs se mettent souvent en situation de surcharge de travail,

jusqu’à épuisement.

Par manque de communication, il peut même arriver qu’une nouvelle tâche soit réalisée plusieurs

fois, par différents collaborateurs : ce qui est inutile et constitue une réelle perte de temps,

d’énergie et de rentabilité ! En plus de provoquer des conflits croissants.

La perte de sens et de clarté du travail (ainsi que la sous-charge de travail) peuvent provoquer un

syndrome de l’imposteur. Le collaborateur ne se sent pas à sa place, ne reconnait pas son utilité ni

son mérite à occuper son poste. En essayant de justifier sa présence, il travaille jusqu’à l’épuisement,

avec perfectionnisme. Ce qui le rend susceptible en cas d’erreur, chaque difficulté peut lui sembler

insurmontable. Ce stress constant peut au contraire le mener au présentéisme (être présent, mais

pas productif).

Il est donc capital que le collaborateur sache délimiter son champ d’action, où commence et s’arrête

sa mission. Mais aussi, ce que font ses collègues, pour savoir qui solliciter en cas de besoin.

Il n’est pas rare que les collaborateurs manquent d’information et ne savent pas à qui s’adresser, car

ils ignorent qui est en charge, et parfois même qui est leur N+1 !

Pour toutes ces raisons, il est indispensable de formaliser l’organigramme et de le mettre à jour. Ce

dernier doit être accessible, pour que chacun puisse s’y référer. Il est également intéressant de

mettre à jour le contrat de travail, par un avenant.

Ces mesures favorisent la clarté des rôles. Ce qui n’empêche pas les collaborateurs d’aller au-delà de

leurs attributions, pour aider, sur la base du volontariat et sans aller jusqu’à l’épuisement.

Pour aller plus loin : Comment accompagner les salariés

au changement organisationnel ?

Le management du syndrome de

l’imposteur en 3 points !

La clarté des rôles est primordiale dans une entreprise. Sans cela, une désorganisation s’installe sur le

long terme. Ce qui entraine une baisse de productivité, une perte de temps et de sens du travail.

III

III. Attribuer la charge de travail adéquate

Les objectifs SMART permettent une distribution adéquate des missions confiées aux collaborateurs :

- Spécifiques : clairs et précis

- Mesurables : avec des résultats visibles et quantifiables

- Atteignables : en adéquation avec les ressources et contraintes de travail

- Réalistes : avec un niveau d’exigence équilibré (ni trop, ni pas assez gourmands)

- Temporels : avec une échéance appropriée, qui permet de s’organiser sans laisser place à la

procrastination.

La charge mentale et la charge émotionnelle méritent également toute notre attention.

Il s’agit des efforts cognitifs (attention, concentration, mémoire) et du poids des émotions

engendrées par le travail (liée aux conditions et/ou caractéristiques de travail).

Pour commencer, il est important de rassurer le collaborateur en lui indiquant qu’il a le droit à

l’erreur et l’oubli. « L’erreur est humaine » : ne l’oublions pas !

Sans cela, le collaborateur se met en situation de stress pour être « infaillible » et fait face à une

charge mentale et émotionnelle colossale. Ce qui est d’autant plus vrai lorsque le niveau de

responsabilité est élevé.

La pression temporelle vient également aggraver l’équation et engendrer un stress supplémentaire.

L’environnement de travail a également son importance : il peut être source d’interruptions et de

déconcentration et ainsi engendrer une charge mentale inutile.

La charge de travail doit donc être attribuée en adéquation avec le poste, ses contraintes et ses

ressources.

Pour plus d’informations : Comment alléger la charge

mentale et la charge émotionnelle ?

La charge de travail peut être trop élevée ou trop faible, ce qui entraine des conséquences multiples :

- Surcharge : stress, épuisement professionnel (burnout), absentéisme, turnover…

- Sous-charge : perte de sens du travail, ennui (bore-out), désengagement, isolement, syndrome de

l’imposteur (2ème Commandement)

Si les effets de la surcharge de travail sont plus visibles, les conséquences d’une sous-charge ne sont

pas négligeables et s’installent sur le long terme. Il est d’autant plus difficile de reconstruire l’identité

du collaborateur et de son travail.

IV

IV. Organiser judicieusement le temps de travail

Certaines activités dépendent réellement d’horaires, mais sont plus rares qu’on ne le pense. C’est

notamment le cas des métiers en contact avec le public.

Mais qu’en est-il des autres tâches ?

Pour les tâches administratives, le télétravail nous a démontré que le collaborateur peut s’organiser

pour travailler pendant ses pics de productivité et fournir des résultats satisfaisants, dans les délais.

En chaine de production, il est possible de laisser aux ouvriers le choix de partir lorsqu’ils ont atteint

un quota raisonnable et satisfaisant (cf. 3ème commandement) ou de rester produire davantage en

échange d’une prime. Cette autonomie est particulièrement motivante et leur permet d’être plus

productifs et/ou plus rapides, en fonction de leurs besoins. D’autant plus que le résultat correspond

davantage aux bénéfices de l’entreprise que leur temps de présence, à un instant t.

En ce qui concerne les projets d’équipe, rien ne vous empêche d’organiser des sessions de travail en

commun (brainstorming ou autres), tout en laissant les collaborateurs travailler lorsqu’ils se sentent

plus productifs/créatifs. Les échanges par mail aident dans ce sens, à condition de désactiver les

notifications pour éviter les interruptions et répondre en différé (asynchrone).

Les pauses productives font également partie d’une organisation judicieuse du temps de travail.

Quelque soit l’activité, nous ne sommes pas capables d’être efficaces en permanence. Après une

pause ressourçante, le collaborateur devient à nouveau productif.

Pour cela, les courtes pauses régulières sont plus profitables que les longues pauses. De plus, les

pauses sociales, bien qu’ayant une utilité d’échanges informels, ne permet pas au cerveau de se

reposer entièrement car cela demande de traiter des informations.

Pour les tâches redondantes, la méthode pomodoro permet un découpage intéressant du temps : 5

minutes de pause toutes les 25 minutes, puis 15 minutes de repos au bout de 2 heures ou 2h30.

Pour en savoir plus : Le temps de travail remis en

question en 3 points

Comment organiser des pauses de travail productives ?

« Le temps, c’est de l’argent »

Et si ce n’était pas toujours le cas ?

Le temps de travail importe-t-il plus que le résultat ?

Préférez-vous que vos collaborateurs respectent des horaires précis (quitte à faire preuve de

présentéisme) ou qu’ils soient plus productifs ?

V

V. Faire attention à l’espace de travail

Il existe de nombreux outils pour réduire les effets néfastes de l’exposition à ces lumières, dont

notamment des filtres.

Les positions de travail statiques, que ce soit debout ou assis, ont des répercussions sur l’ensemble

du système nerveux. Certains bureaux permettent d’alterner ces positions.

D’autres solutions consistent à avoir une activité physique sur le lieu de travail, que ce soit dans une

salle de sport dédiée ou en utilisant un tapis de marche tout en travaillant sur un bureau debout.

Mais tout le monde n’est pas partant pour faire du sport. Alterner les positions debout/assis est déjà

un très bon début !

En position assise, il est intéressant d’avoir une chaise réglable, pour que chacun puisse l’adapter à

ses besoins et alterner les positions (en s’appuyant plus ou moins sur le dossier). Certaines chaises,

en forme de ballon gonflable, permettent de bouger régulièrement tout en travaillant.

Quoi qu’il en soit, il est nécessaire de sensibiliser les collaborateurs sur ces risques et les pousser à

alterner les positions, voire à avoir une activité plus ou moins physiques au travail.

Faire des pauses productives, en profiter pour s’étirer et marcher, tout en faisant le vide dans notre

tête est également efficace dans ce cas de figure.

Enfin, l’espace de travail doit être adapté aux besoins du collaborateur. Certains travaillent mieux en

collectivité, ont besoin d’un cadre strict, sans source de distractions, tandis que d’autres préfèrent

travailler seuls et sont particulièrement productifs dans un bureau dédié (sur le lieu de travail ou à

domicile).

En milieux ouverts, de type OpenSpace, des bureaux fermés devraient être mis à disposition des

collaborateurs, afin de leur permettre de s’isoler au besoin (conversations confidentielles, tâches

difficiles/créatives etc.)

Dans tous les cas, les bruits indésirables sont la plus grande source d’insatisfaction et de baisse de

productivité, avant l’éclairage, la température etc. Les conséquences peuvent être particulièrement

néfastes. De grands problèmes peuvent être réglés par de simples parois. L’environnement sonore

n’est donc pas à négliger ! Pour aller plus loin : Comment organiser l’espace de

travail en 3 points

Comment travailler en bonne santé ?

Certains métiers ont des risques professionnels bien connus et visibles, dont notamment les secteurs

industriels ou encore les métiers du bâtiment.

D’autres activités comportent des risques souvent sous-estimés. Ce qui est le cas notamment des

tâches administratives, souvent effectuées sur des postes de travail fixes, engendrant divers

problèmes dont notamment une station assise prolongée et l’exposition aux lumières bleues des

écrans.

VI

VI. Instaurer un climat de Justice

A l’inverse, un climat d’injustice a des conséquences néfastes sur la santé physique, mentale et

sociale. Cela va sans dire que cela se répercute sur la productivité également.

Mais comment faire lorsque la situation, pour être juste, doit être défavorable envers certains

collaborateurs ?

Expliquez-le aux collaborateurs ! Si votre décision est juste, ils sont à-même d’en

comprendre les raisons !

La Justice Organisationnelle s’articule autour de trois grands axes :

Distributive (distribution des ressources et rétributions/récompenses)

Procédurale (procédures de prises de décisions)

Interactionnelle (interactions entre individus)

Ainsi, pour instaurer un climat de justice, il est recommandé d’expliquer les décisions prises ainsi

que les procédures qui ont mené à ce choix.

Les ressources et récompenses peuvent être distribuées en suivant 3 grands principes :

Equité : chacun a ce qu’il mérite, des rétributions en fonction de ses contributions.

Egalité : tout le monde reçoit la même chose (à compétences égales par exemple).

Besoin : ceux qui ont davantage de besoins, reçoivent plus. Ce qui peut notamment être le

cas des services qui manquent de ressources (matérielles, financières etc.).

Les raisons et procédures menant à ces décisions doivent être expliquées et transparentes. Ainsi,

même si elles sont défavorables envers certains collaborateurs ou services, elles sont comprises et

acceptées plus facilement. Pour cela, les informations fournies doivent être :

Exactes (gare aux mensonges, les collaborateurs ne vous feront plus confiance !)

Représentatives (importantes)

Impartiales (objectives et factuelles)

Le tout, dans le respect et la considération de l’ensemble des collaborateurs (Justice

Interactionnelle). La reconnaissance favorise ce type de justice et représente une rétribution

équitable à distribuer à qui le mérite (à moindre coût, qui plus est !).

Vous pouvez également laisser les collaborateurs exprimer leurs besoins (principe de la voix).

Attention, cela entraine des attentes. Il faut absolument en expliquer les raisons lorsque vous ne

pouvez pas les satisfaire. Ce qui installe d’autant plus un climat de justice !

Sans climat de justice, pas d’Entreprise Heureuse !

Pour plus d’informations : Comment devenir une Entreprise

Heureuse à l’aide de la Justice Organisationnelle ?

Les multiples bienfaits du dialogue social

VII

VII. Faire preuve de reconnaissance et donner des feedbacks constructifs

La reconnaissance est un moyen de récompenser les collaborateurs pour leurs efforts et les

résultats obtenus (6ème commandement). Par ce biais, elle reconnait également la valeur de leurs

contributions et les rend légitimes (2ème commandement).

En l’absence de reconnaissance, le travail peut perdre tout son sens. Ce qui mène à la démotivation,

voire à l’épuisement (burnout). Le collaborateur peut également traverser une crise identitaire, ne

pas savoir où est sa place, malgré la clarté des rôles car il ne peut voir la valeur de ses contributions.

Elle peut prendre la forme de feedbacks positifs, qui préparent à recevoir des feedbacks

constructifs, plus « négatifs ». Mais elle passe également par l’organisation du travail, notamment

en augmentant l’autonomie et les marges de manœuvre des collaborateurs qui le méritent. Après

tout, ils font du bon travail, inutile de les contrôler. Vous pouvez leur faire confiance.

Les feedbacks constructifs peuvent prendre plusieurs formes :

Le feedback sirop va droit au but et ne comporte qu’une seule étape. Pour être constructif,

veillez à apporter des idées et solutions pour s’améliorer.

Le feedback pizza se passe en 2 étapes. L’on commence à préparer le collaborateur en lui

donnant une garniture agréable de remarques positives. Puis, l’on passe à la croûte, plus

sèche et moins agréable, en mentionnant ce qui peut être amélioré.

Le feedback sandwich se fait en 3 étapes. L’on commence par une première tranche de

points forts. Avant de placer les pistes d’améliorations. Puis l’on finit par une couche de

conclusion/synthèse où l’on rappelle rapidement les points forts, puis à améliorer.

Comment choisir le feedback à adopter ? Cela dépend de la situation.

Le « sirop », amer et brut de décoffrage, peut être démotivant si le collaborateur ne reçoit pas au

quotidien de brefs feedbacks positifs. La « pizza » permet de préparer le collaborateur avant d’aller

droit au but, idéal pour les feedbacks à chaud. Le sandwich convient à la plupart des situations,

d’autant plus si vous ne savez pas si le collaborateur souffre de syndrome de l’imposteur. Il est

particulièrement motivant s’il est bien mené.

Pour en savoir plus : Comment et pourquoi faire preuve

de reconnaissance en 3 points

Comment faire un feedback constructif ?

Pour fournir un travail de qualité, il est indispensable que chacun sache ce que l’entreprise attend de

lui (2ème commandement). Au-delà de la clarté des rôles, l’entreprise doit également fournir un retour

sur les résultats obtenus.

S’ils sont satisfaisants : en faisant preuve de reconnaissance et/ou en donnant un feedback positif.

S’ils ne le sont pas ou que le travail peut être amélioré, les feedbacks constructifs permettent de

donner des pistes d’amélioration au collaborateur, de façon efficace et motivante.

VIII

VIII. Manager le stress et les RPS

La compétence de gestion et de communication du travail présent et à venir est LA compétence de

prévention du stress, en lien avec les RPS. Elle se compose de trois sous-compétences :

1. Management proactif

Il ne s’agit pas uniquement d’anticiper mais bien d’agir en amont. Prioriser et gérer la charge de

travail, tout en donnant des objectifs clairs (cf. 2ème commandement). Mettre en place des plans

d’actions et les améliorer régulièrement. Inciter également ses subordonnés à mieux s’organiser.

2. Management participatif

Echanger régulièrement avec les subordonnés, les informer et les encourager à participer à la vie de

l’entreprise. Donner la marche à suivre, tout en laissant des marges de manœuvre et un niveau de

responsabilité adéquat. Les pousser à s’épanouir et se développer dans leurs fonctions.

3. Résolution de problèmes

Après avoir recueilli les difficultés auxquelles font face ses subordonnés, le manager est réactif et

résout les problèmes dès qu’ils se présentent, de façon rationnelle.

D’autres compétences, complémentaires, sont également souhaitables et efficaces.

Intégrité et gestion des émotions

Le manager doit être à même de gérer ses propres émotions et celles de son équipe. S’il est formé

en gestion du stress, cela lui permet de l’appliquer pour lui-même mais également pour ses

subordonnés. Il doit être honnête envers son équipe et garder son calme.

Gestion des conflits

Il s’agit d’intervenir rapidement en cas de conflit, pour ne pas entrainer une perception de

harcèlement. Pour cela, le manager doit se montrer ferme, en s’appuyant sur des éléments objectifs

pour prendre les décisions qui s’imposent et trancher, tout en se montrant juste.

Gestion des individus de l’équipe encadrée

Pour cela, le manager doit se montrer accessible, sociable et empathique. Il doit comprendre (et

non ressentir) les points de vue et difficultés des individus qui composent son équipe pour pouvoir

les aider. Pour plus d’informations : Le Management du Stress en

3 points !

En matière de prévention du stress et des RPS, le manager de proximité est un interlocuteur

privilégie. Il peut faire l’interface entre les collaborateurs et la hiérarchie. Ainsi, il agit sur le terrain

et rassure les collaborateurs, tout en rapportant à la hiérarchie les problèmes objectifs et récurrents.

IX

IX. Respecter l’équilibre entre vie privée et professionnelle

Selon le rapport que l’individu entretient avec son travail, trois réactions sont possibles :

Segmentation

L’individu fait la part des choses, les deux sphères de vie sont imperméables et ne s’influencent pas.

Compensation

Lorsqu’un individu n’est pas satisfait dans l’un des domaines de sa vie, il s’investit davantage dans la

seconde. Pouvant aller jusqu’à devenir « démissionnaire » en cas d’insatisfaction professionnelle,

ou au contraire un « bourreau du travail » pour compenser son insatisfaction personnelle.

Généralisation ou débordement

L’insatisfaction dans l’une des deux sphères se généralise et impacte la seconde. La plupart du

temps, la vie professionnelle déborde sur la vie privée, mais l’inverse est vrai également. D’où

l’importance d’accompagner un collaborateur qui rencontre des difficultés personnelles importantes.

Dans tous les cas, le droit à la déconnexion doit être respecté, sous peine de mener à l’épuisement.

Pour cela une bonne gestion des « urgences » et des outils de communication est nécessaire. Le

télétravail (ponctuel ou non) peut également être un bon moyen d’atteindre cet équilibre, à

condition d’être souhaité et bien géré. Le collaborateur doit s’organiser de façon à séparer l’espace

et le temps de travail de la vie privée. Il permet également d’ouvrir le dialogue et de diminuer

l’absentéisme.

L’organisation du travail peut également favoriser cet équilibre. A commencer par des horaires

aménagés et flexibles (4ème commandement). Cette souplesse peut être particulièrement

satisfaisante et motivante, favorisant l’engagement professionnel et la fidélité à l’entreprise.

Il est possible de sensibiliser les collaborateurs à l’importance de cet équilibre, pour qu’ils observent

leur droit à la déconnexion. Cela va dans les deux sens : ne pas recevoir d’appels qui peuvent

attendre le lendemain à la maison, et, à l’inverse, ne pas répondre à des appels personnels

intempestifs qui viennent le déconcentrer.

Pour en savoir plus : Comment favoriser l’équilibre entre

vie privée et professionnelle en 3 points ?

Le droit à la déconnexion en 3 points

Les sphères privées et professionnelles ne sont que très rarement imperméables l’une à l’autre. A

l’inverse, la satisfaction ou l’insatisfaction dans l’une des sphères impacte la seconde.

Vous êtes satisfaits au travail ? Alors vous serez détendu en rentrant chez vous, à moins que la vie

privée ne soit compliquée. Alors, le lendemain, vous risquez d’être de mauvaise humeur au travail, ce

qui aura des répercussions et engendrera un cercle vicieux duquel il est difficile de sortir.

X

X. Motiver ses troupes et favoriser la productivité

Pour cela, fixer des objectifs est un bon moyen de favoriser la motivation. Il peut s’agir d’objectifs

d’apprentissage ou de performance. S’il s’agit d’un gros objectif à long terme, il est judicieux de le

découper en sous-objectifs. Dans tous les cas, il est fortement recommandé d’opter pour des

objectifs SMART (3ème commandement).

Il peut être intéressant de prévoir une marge d’erreur pour faire face aux imprévus et de rappeler au

passage aux collaborateurs qu’ils ont droit à l’erreur et aux oublis pour ne pas être inhibé par une

peur de l’échec. Ce filet de sécurité peut le motiver et le pousser à se dépasser.

Pour renforcer cette motivation, il est intéressant de faire participer les collaborateurs à la

procédure de prise de décision. En leur demandant d’anticiper et développer un plan d’actions,

mais aussi de l’évaluer et le rectifier si nécessaire (démarche proactive et réactive). Visualiser

l’objectif et mettre en place des stratégies augmente fortement la motivation et la productivité.

Dans cette démarche, vous pouvez adopter la méthode Agile, qui permet de travailler vite et mieux.

Il s’agit de ne pas planifier chaque détail en amont, mais de définir un cahier des charges allégé, à

rectifier au fur et à mesure, avec la pratique. Cela permet de répondre avec précision aux besoins

du client/usager et d’être particulièrement réactif face aux imprévus. Les équipes peuvent ainsi se

mettre au travail très rapidement, sans perdre de temps sur le développement théorique, en

privilégiant l’action et la réaction, à la réflexion.

En bref, motiver ses troupes, c’est les réunir autour d’objectifs communs, présentant un challenge

atteignable et leur laisser les marges de manœuvre suffisantes pour appliquer leurs stratégies. Des

réajustements et feedbacks intermédiaires peuvent être réalisés pour maintenir leur motivation.

Pour aller plus loin : Comment motiver ses troupes ?

Comment travailler vite et mieux ? (Méthode Agile)

Selon les individus et les situations, 4 buts fondamentaux peuvent animer les collaborateurs :

- Avancement (promotion) – Entente sociale – Autonomie / contrôle – Accomplissement (réussite personnelle et/ou compétitive)

Ainsi, les collaborateurs souhaitent réussir, être récompensés (promotion) et gagner en autonomie. Si la compétitivité peut être un moteur, elle ne doit pas être un frein à l’entente sociale qui est également un but à atteindre (au-delà du besoin d’interactions et de soutien social).