1 formation dsc - dsn - mandatés fédéraux logiques économiques stratégie - finance -...

1

formation DSC - DSN - Mandatés fédéraux Logiques économiques

stratégie - finance - organisation - décision - acteurs

connaître - comprendre - agir - influer

Fédération des

Services

Formation DSC, DSN, mandatés fédéraux 2

Bienvenue au centre de formation de la C.F.D.T à Bierville

La co-animation de ce module sera assurée par le réseau Fédéral d’Animation et Formation des Services

Responsable : véronique CHÂTEAU

Thierry CHIOCCHIA (Adjoint)

Animateurs - Formateurs : Muruga KASI - Georges JAIMES

3

Logistique et organisation

Les horaires

Les pauses

Les repas

L’hébergement

Les feuilles administratives

Les feuilles de frais

Le site de BIERVILLE

4

REGLES de FONCTIONNEMENTd’un GROUPE en FORMATION

Nous allons durant cette formation constituer un groupe, une équipe.

Cela nécessite un minimum de règles.

• CONFIDENTIALITE.

• REGLE de NON JUGEMENT.

• RESPECT de SOI et des AUTRES.

• EXPERIMENTER, OSER, et ESSAYER.

5

Les PORTABLES( téléphone et micro-ordinateur )

Par respect pour les autres membres du groupe, l’usage des matériels portables est INTERDIT pendant les séances de travail.

Les pauses seront mises à profit pour passer et recevoir les communications téléphoniques.

6

Le TABAC

Pour préserver la santé de tous, il ne sera pas possible de fumer durant les séances de travail.

Les pauses pourront aussi servir à cela.

7

PRESENTATION

Nom

Prénom

Entreprise (ou Etablissement) . Filiale. Groupe

Syndicat

Adhérent depuis…

N.bre d’adhérents…

Responsabilités Syndicales dans et hors Entreprise (mandats) ?

Vous êtes DSC, DSN, RSN, membre du C.C.E, CE, ou mandatés Fédéraux, depuis quand ?

Vos formations dans le cadre de vos Fonctions – Missions, ou cursus syndical ?

Le « poids électoral » de la CFDT au C.C.E ou C.E de votre Entreprise ?

(par rapport aux autres organisations syndicales)

Loisirs et plaisirs (éventuellement)

8

1) module de BASE (la charte du D.S.C, D.S.N,….)

2) module NEGOCIATION (nouveau)

3) module DEVELOPPEMENT (syndicalisation)

4) module ANIMATION (avec sa S.S.E, ou son équipe nationale, régionale)

5) module LOGIQUES ECONOMIQUES (connaître, comprendre, agir, influer)

Votre cursus de Formation Fédérale ?

9

Commentaires co-animation :

11

formation DSC - DSN - Mandatés fédéraux Logiques économiques

stratégie - finance - organisation - décision - acteurs

connaître - comprendre - agir - influer

Fédération des

Services

12

4

Logiques économiques

formation DSC - DSN - Mandatés fédéraux

3

1

2

Entreprise et logique stratégique

Entreprise et logique décisionnelle

Entreprise et logique financière

Entreprise et logique d’acteurs

4 s

équence

s

Présentation : module, intervenants, participants et leur entreprisequiz entreprise 1

quiz entreprise 2Évaluation du module

3èm

e jour1 er jour

10h00 à 12h30

14h00 à 15h15

2 ème

jour

15h30 à 18h30

09h00 à 12h30

14h00 à 17h30

09h00 à 11h00

11h00 à 11h45

11h45 à 12h30

et organisationnelle


décisiondécision& organisation& organisation

acteursacteurs

stratégiestratégie

financefinance

quizentreprise

14

Le quizz est destiné à évaluer les connaissances du participant au stage, relatives aux thèmes traités en Animation - Formation CFDT.

Il ne mesure ni savoir-faire, ni savoir être, ce n’est donc pas un outil complet d’évaluation.

Il permet aussi d’annoncer le contenu de la session de formation, du point de vue de connaissances que l’on va aborder.

Il est rempli individuellement, son évaluation ou correction s’effectuant collectivement à la fin de la session.

Le QUIZZ

15

quiz entreprise 1 : stratégie

Prix bas

1. Vous êtes-vous demandé à quoi sert votre activité, à quels besoins elle répond ? Énoncez en quelques mots ce qui fait que votre activité existe (pensez à ce qui se passerait si elle n’existait pas).

2. Listez des « points forts » sur lesquels les entreprises de votre secteur se distinguent les unes des autres.

3. Inscrivez les trois plus importants dans les cartouches B

4. Inscrivez leurs contraires dans les cartouches A

5. Placez votre entreprise sur ces axes

6. Placez les autres entreprises qui exercent la même activité

7. Nous en discuterons ensemble…

Qualité élevée

Q1 - logique stratégique

exemple

A B

A B

A B

16

quiz entreprise 2 : organisation

1. Qualifiez en un mot le style de management de votre entreprise, par exemple : coopératif, participatif, paternaliste, autoritaire, archaïque, un autre mot qui vous vient à l’esprit…

2. Axe horizontal : placez votre entreprise sur le schéma en fonction de la complexité des tâches à accomplir par les salariés, dans le métier de base

3. Axe vertical : placez votre entreprise sur le schéma en fonction du degré d’autonomie de ces mêmes salariés dans l’accomplissement de ces tâches

4. Placez les autres entreprises [celles de la page précédente]

5. Existe-t-il des différences de positionnement ? Pourriez-vous les expliquer ? Parlons-en…

tâches simples et répétitives

tâches multiples, complexes

et/ou variées

autonomie dans le travail

Q2 - logique décisionnelle et

organisationnelle

travail normé, procédural, surveillé, contrôlé

17

quiz entreprise 3 : finance

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pour chaque question, situez votre entreprise entre : 0 [NON, très peu, lourde perte…] et 10 [OUI, beaucoup, fort gain…]

1. Votre entreprise a-t-elle fait un bénéfice comptable l’an dernier ?

2. En moyenne sur les trois dernières années, votre entreprise est-elle bénéficiaire ?

3. Votre entreprise génère-t-elle des pertes ou des profits pour votre groupe ?

4. Diriez-vous que l’activité de votre entreprise est pérenne ?

5. Votre activité réclame-t-elle des investissements lourds ou légers?

6. Votre entreprise a-t-elle les moyens de financer les investissements nécessaires à son développement ?

7. Votre entreprise est-elle endettée auprès d’autres opérateurs que votre groupe (auprès des banques)

8. Diriez-vous que la santé financière de votre entreprise est bonne ?

Q3 - logique financière

lourde perte fort bénéficeéquilibre

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

en grand danger très pérennevigilance normale

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

très lourds très légersmodérés

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

non ! autofinancéeen partie seulement

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

endettée aucune dettequelques dettes

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

fragilité très solidedépendance

18

quiz entreprise 4 : acteursPour chaque thème, évaluez la qualité du débat direction / représentants du personnel dans votre entreprise, entre : 0 [Pas

d’information, pas de débat instruit …] et 10 [Prise en compte de l’intérêt des salariés et des revendications des IRP…]

1. Actionnariat : composition, pouvoir, objectifs stratégiques à moyens termes…

2. Environnement stratégique : branche, réglementation, concurrence…

3. Motivations des décisions importantes : prises de participation, capital, investissements, développement, innovation, modification conditions de travail, fermeture…

4. Rentabilité et financement de l’entreprise

5. Politique de rémunération

6. Conditions de travail

7. Politique de formation professionnelle

8. Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Q4 - logique d’acteurs

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ni information

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ni débatPrise en compte des

revendications des IRPqualité dudébat ?

Ni informationNi débat

Prise en compte des revendications des IRP

qualité dudébat ?

19

Pause

;-)

Reprise15h45


Entreprise et

logique stratégique

21

Légitimité et vocation

Qu’est-ce qui justifie que l’activité de mon entreprise existe ?

À quoi, à qui, sert mon activité ?

Qu’adviendrait-il si les entreprises comme la mienne n’existait pas ?

Exemple : si Carrefour, Auchan, Casino… mais aussi l’épicier de quartier… n’existaient pas, les consommateurs devraient se procurer eux mêmes les marchandises auprès de chacun des fabricants. La vocation du commerce de détail est donc de faciliter l’accès aux marchandises d’origines variées. D’autres métiers (ventes à distance, par correspondance, sur internet) peuvent avoir la même vocation : ce sont des substituts.

La légitimité = qu’est-ce qui fait que des clients en nombre suffisants sont prêts à payer les services de mon entreprise ?Premier élément de légitimité, la vocation = ce pour quoi mon entreprise, son métier, existent.

La vocation de l’entreprise

RÉPONDRE À CES QUESTIONS… … C’EST DÉFINIR :

1 - logique stratégique

Un individu peut vivre et même travailler sans vocation… C’est différent pour une entreprise. Sans vocation, on ne créer pas une entreprise. Une entreprise qui perd sa vocation, sans s’en trouver une autre, ne survivra pas longtemps. « Faire du profit » n’est pas en soi une « vocation », c’est éventuellement un « désir » d’actionnaire ; qui ne peut être exhausser que si l’entreprise possède une « vocation » : une « utilité » aux yeux d’une clientèle potentiel.

SELON VOUS, QU’ELLES PEUVENT ÊTRE LES VOCATIONS…

… DES ACTIVITÉS SUIVANTES ?

… DES ENTREPRISES SUIVANTES ?

Gardiennage-Sécurité

SODHEXO VÉOLIA AXA GMF

VIVENDI CARREFOUR SÉCURITAS ONET

IntérimRestauration collective

22

Légitimité et objet social

Exemple : Le groupe Carrefour produit un service de « vente » de marchandises issues de secteurs de production nombreux et variés, à un public de masse et sur des surfaces petites, moyennes et grandes. L’activité de Carrefour est le commerce de détail à dominante alimentaire. Certains groupes ou entreprises exercent la même activité principale : ils sont potentiellement des concurrents directs (Auchan, Casino…) ; d’autres exercent leur commerce sur des secteurs non dominants pour Carrefour, ce sont potentiellement des concurrents indirects (Castorama, Décathlon…).

La légitimité = qu’est-ce qui fait que des clients en nombre suffisants sont prêts à payer les services de mon entreprise ?Deuxième élément de légitimité, l’objet social = que vend mon entreprise et à qui ?

L’objet social de l’entreprise : son « activité principale » renvoie à

l’appartenance à un « secteur d’activité »

ses autres activités renvoient à l’appartenance à une ou plusieurs « branches d’activités »

Que produit mon entreprise ?

De quoi se compose son chiffre d’affaires ?

À qui vend-elle ?



SELON VOUS, QUELS SONT LES OBJETS SOCIAUX DES ENTREPRISES SUIVANTES ?

SODHEXO

MANPOWER

VÉOLIA AXA GMF

VIVENDI CARREFOUR SÉCURITAS ONET

23

Légitimité et valeur ajoutée

La « valeur ajoutée » de l’entreprise c’est :

la richesse créée par l’entreprise :

la différence entre ce qu’elle facture à ses clients et ce qu’elle reverse à ses fournisseurs

la « sur-valeur » qu’elle obtient de l’organisation collective des compétences individuelles de ses salariés

la place occupée par mon entreprise parmi les autres entreprises de la filière (amont & aval), chacune nécessaires à la production du service vendu au client final :

dépend de ce qui revient à l’activité de mon entreprise parmi les autres activités de la filière (sa part dans la « chaîne de valeur » [voir fiche technique, page suivante])

dépend de la capacité de mon entreprise à capter ± de cette part

Quels sont les clients disposés à payer pour les services de mon entreprise ?

Qui sont ses fournisseurs ?

Et quelle part de la somme perçue auprès des clients doit-elle être reversée aux fournis-seurs et sous-traitants ?



La légitimité = qu’est-ce qui fait que des clients en nombre suffisants sont prêts à payer les services de mon entreprise ?Troisième élément de légitimité, la valeur ajoutée = sur ce qu’elle vend, qu’est-ce qui revient à mon entreprise ?

24

Fiche technique : la chaîne de valeur

La chaîne de valeur est la répartition de ce que paye « le « client final » [celui qui « consomme définiti-vement » le bien ou le service] entre les différents métiers et entreprises qui contribuent à la production.

Quelle part mon entreprise « capte-t-elle » de cette chaîne de valeur ? Et pourquoi ?

Quatre raisons de capter une part importante :

chaîne de valeur courte : peu de métiers, peu d’acteurs, entre la conception/production et la vente/services

légitimité forte : la vocation de mon entreprise est le « moteur » de la chaîne de valeur, les activités amont/aval sont « accessoires »

intégration verticale forte : mon entreprise maîtrise une large part des activités de la chaîne

pouvoir de négociation : mon entreprise s’impose face aux entreprises des activités amont et/ou aval

amont


CLIENT FINAL

conception recherche

approvisionnements

sous-traitance

production

logistique

commercialisation

services

aval

mon

en

treprise

• Quelles activités mon entreprise maîtrise-t-elle dans la filière ?

• Sur 100€ dépensés par le client final de la filière, combien reviennent à ces activités ?

25

Trois éléments formant la légitimité


La vocation

Fondamentalement,à quoi sert mon activité ?

pas de vocation = pas de métier

LE BESOIN servi

L’objet social

Que produit mon entreprise ?Pour qui ?

pas d’objet social = pas d’entreprise

L’ACTIVITÉ exercée

La valeur ajoutée

La richesse que l’entreprise parvient à la fois à créer puis à valoriser auprès de ses clients.

Pour les entreprises en lien avec le client final (la majorité des services), elle se mesure par le ratio VA comptable / CA : sur 100€ facturés, combien « restent dans l’entreprise » pour payer les salaires, les impôts, pour former le résultat et donner lieu à participation

et/ou dividendes

pas de valeur ajoutée = pas de pérennité

LA RICHESSE créée

VOUS AVEZ COMPRIS ?C’EST SÛR ?

26

La légitimité de mon entreprise


Quelle est la vocation de votre entreprise ?

(définir son utilité en une seule phrase)

Quel est l’objet social de votre entreprise ?( décrire son activité principale

et les secondaires)

sur 100 € deChiffre d’Affaires de mon entreprise

sa Valeur ajoutéereprésente(cocher)

ALORS À VOUSDE JOUER !

Vous devezconnaître

ce qui fonde la légitimitéce qui justifie l’existence

de votre entrepriseavant d’engagertoute réflexion

sur sa stratégie.

--- Peu ---Très peu <--- --- Une part conséquente --- --- Beaucoup --- ---> Énormément

<10% de 10 à 25% de 25 à 50%

de 50 à 75% de 75 à 90% >90%

27

Pause

;-)

reprise17h15

28

L’environnement de l’entreprise


Environnement général

Acteurs du secteur

Stratégie

Performances

Définir les critères d’évaluation de la performances : économique, financière et socialeComparer son entreprise aux autres entreprises du secteur, du groupe

Connaître et comprendre les éléments d’environnement économiquequi s’imposent à toutes les entreprises du secteur

Connaître et comprendre les éléments qui déterminent les rapports de forces entre entreprises du secteur

Concurrence

Connaître et comprendre les éléments qui déterminentle « processus de sélection naturelle » entre entreprises du secteur

Connaître et comprendre les comportementsdes entreprises du secteur

infl

uen

ce

29

Mémo : l’environnement de l’entreprise


Environnement général (commun à tous)

MARCHÉS, clientèles et besoins servis, produits

et services associés, décideurs…

RÉGLEMENTATION, certifications, conventions,

usages…

TECHNOLOGIE, économie d’échelles, effets

d’expérience, besoins de financement…

...

Acteurs du secteur (rapports de forces entre entreprises)

SUBSTITUTSpossibles,

autres risques

Concurrence (processus de « sélection naturelle » des entreprises )

INTENSITÉ(« élimination » rapide ou pas des « moins

bons »)

MODALITÉS(prix, innovation, qualité, services, choix, image…)

Stratégie (comportements des entreprises)CONNAISSANCE des

stratégies des concurrents directs et

indirects, de l’entreprise

QUALIFICATION des stratégies : développement, restructuration, fusion,

acquisition, innovation, internationalisation, diversification, etc.

Performances (économiques, stratégiques, financières, sociales…)

SECTEUR : niveau d’activité, emplois, exportation, etc…

CONCURRENTS(directs, indirects)

PARTS DE MARCHÉS

GROUPES(du secteur ou

pas)

FILIÈRES(amont,

aval)

ENTRANTS

potentiels...

VOLATILITÉ des

positions

ANALYSE des stratégies : préda-trice, motrice,

suiveuse, survie, industrielle ou financière…

MON ENTREPRISE ET SES CONCURRENTS : activité, emploi, salaires, conditions de travail, rentabilité, trésorerie, image, innovation,

développement, qualité, etc.

infl

uen

ce

30

À demain

;-)reprise 09h00…

31

Retour sur la 1ère journée

VOTRE IMPRESSION EN UN MOT :

LES PLUS ? LES MOINS ?

Vos suggestions ?

32

Les bases minimales de l’activité(ou Facteurs-Clés de Succès)


Pour rester légitime et réussir dans leur activité, les entreprises doivent posséder au moins un certain nombre de :

•Savoirs-faire : techniques, humains, méthodologiques…

•Ressources : financières, humaines, technologiques, immobilières…

Ce sont les « Facteurs-clés de Succès » de l’activité.

une maîtrise technique : compétences, outils ou méthodologie de production, brevets ou certification…

un pouvoir : rapport de force favorable avec l’amont (fournisseurs) ou l’aval (clients) oligopole, la maîtrise des prix de vente…

une maîtrise de coûts : d’approvisionne-ments, de production, de logistique, de commercialisation…

une réputation : image de marque

un réseau : de relations, de distribution, de prescripteurs, etc…

la rentabilité et la puissance financière : rentabilité des capitaux investis, trésorerie dégagée par l’activité, capacité d’endettement…

etc.

33

Toutes les entreprises d’une activité donnée les détiennent, mais à des degrés divers

Celles qui sont plus performantes sur certains critères disposent d’un « atout » (appelé avantage compétitif)

Cet éventuel « atout » est d’autant plus durable et valorisable qu’il est difficile à imiter par les concurrents

Les bases minimales de l’activité(Facteurs-Clés de Succès et Avantages Compétitifs)

Les facteurs-clés de succès de l’activité de mon entreprise


Les avantages compétitifs de mon entreprise

34

Les axes stratégiques : définition


Même à des degrés divers, toutes les entreprises d’une même activité détiennent les mêmes compétences de bases (facteurs-clés de succès)

exemple : tous les groupes de distribution se rattachent à une centrale d’achat qui leur confère un important pouvoir de négociation auprès des fournisseurs

Mais ces mêmes entreprises opèrent le plus souvent des choix différents sur un ensemble d’autres paramètres…

exemples : certains groupes de distribution possèdent leur logistique propre, d’autres la sous-traitent ; certains se positionnent comme les « moins cher », d’autres comme les « meilleurs » ou les « plus chics », etc.

Un axe stratégique oppose deux paramètres distinctifs de l’activité

exemples :

logistique intégrée <-----> logistique sous-traitée

stratégie prix <-----> stratégie de différenciation

positionnement d’ultra-spécialiste <-----> positionnement généraliste

rayonnement national <-----> rayonnement international

35

Les axes stratégiques : utilité


Première étape (la plus difficile) : trouver les paramètres pertinents.

• ils doivent être spécifiques à l’activité considérée

• ils doivent s’opposer les uns aux autres, pour permettre la distinction entre les entreprises qui exercent l’activité étudiée

un exemple d’axe en commerce

prix <-----> qualité

La seconde étape (plus facile) : positionner les entreprises sur les axes.

• elles doivent être positionnées uniquement au regard de l’activité considérée

• mais en tenant compte de tous les acteurs possibles (y compris concurrents très indirects)

un exemple d’axe en services informatiques

spécialiste technique <----->généraliste conseil

un exemple d’axe en nettoyage

multi-spécialiste <----->service global

un exemple d’axe en hôtellerie

2 étoiles <----->4 étoiles

Si les axes sont bien choisis : positionnement « au centre » = stratégie peu lisible = danger !

prix <--- un exemple de positionnement sur un axe en commerce alimentaire---> qualité

LIDL, LEADER PRICE LECLERC, CARREFOUR, SYST U <----->8 à HUIT, PROXI LAFAYETTE GOURMET

ALDI, ED INTERMARCHÉ, AUCHAN, CASINO <----->SHOPI, MONOPRIX LA GRANDE ÉPICERIE

36

Mémo : exemples d’axes stratégiques

Voici quelques axes usuels. En orange activités directement concernées :

Prix : je suis semblable à mes principaux concurrents, mais moins cher

Différenciation : je ne suis pas semblable à mes principaux concurrents, de sorte qu’on ne peut facilement comparer mes prix


Spécialiste : je ne vends qu’une partie spécifique des services et/ou à une sélection de clientèle et/ou sur une partie du territoire

Généraliste : je vends toute la gamme des services, peut-être même au sein d’autres activités, à l’ensemble de la clientèle

Technicien-expert (ou multi-services) : je vends uniquement les services pour lesquels je dispose d’une compétence spécifique reconnue

Conseil (ou service global) : je vends toute la gamme des services, au besoin en recourant à la sous-traitance pour les services qui sortent de ma compétence

Indépendant Filiale de groupe

Opérateur local Opérateur international

Sous-traitant : je n’ai pas de lien avec le client final

Donneur d’ordre : je traite avec le client final et recours à la sous-traitance

commerce

hôtellerie, restauration

commerce

informatique, bureau d’études

services aux entreprises

informatique, bureaux d’études

transport

agences de voyage

commerce


commerce, services aux entreprises


37

Les groupes stratégiques

Un groupe stratégique est constitué des entreprises qui ont fait des choix similaires sur les principaux paramètres retenus dans l’analyse (pour les identifier, on utilise des diagrammes réunissant 2 axes)

La stratégie de l’entreprise est d’abord analysée d’un groupe à l’autre : pertinence du positionnement, par rapport aux concurrents indirects

Puis à l’intérieur du groupe stratégique : efficacité du positionnement, par rapport aux concurrents directs

Magasinsd’usine

Halle auxChaussures

Éram

André

les hypersles supers

ChanelPrada

Méphisto

Coopérativemaritime


Ultra-spécialiste

différenciationprix

Généraliste

Bata

OrcadeMinelli

Weston

GémoBabou

LUXEBASIQUES

MODE

DISCOUNT

SPÉCIALISTES

un exemple de diagramme stratégiqueen COMMERCE DE CHAUSSURES

THÉMATIQUES

38

Les compétences distinctives

Comment me distinguer des entreprises affichant un positionnement stratégique similaire au mien ?

• Pas grâce aux compétences de base, puisque tous les possèdent (sauf si je dispose d’un « avantage compétitif »)

• Mais en développant des compétences distinctives :

des « spécificités » que l’entreprise parvient à valoriser à ses clients

cette « compétence distinctive » peut-être réelle ou « supposée » par les clients


Éram

André

Ultra-spécialiste

différenciationprix

Généraliste

BataOrcadeMinelli

Zoom sur le groupe stratégique

« CHAUSSURE MODE »

image modeaccessoireslogistique

image prix

qualitéservices

non identifiéeentreprise en danger

39

Qu’est qu’une stratégie ?

1. État des lieux ou diagnostic de départ : vocation, activités, facteurs-clés de succès, avantages

compétitifs… environnement stratégique : consommation,

technologie, concurrence… positionnement stratégique : axes, groupes,

compétences distinctives… contraintes : financières, humaines, géographique,

réglementaires… forces/faiblesse, menaces/opportunités… l’entreprise se situe dans son environnement

2. Objectifs principaux et secondaires, chantiers stratégiques

3. Calendrier et jalons (étapes de réalisation des chantiers)

4. Moyens (financiers, humains, méthodologiques…)

5. Critères d’évaluation de la performance

6. Responsables et pilotes

1. État des lieux : la maîtrise du kevlar et de l’aérodynamique, la

détention d’un simulateur de vent… sont des facteurs-clés de succès commun à la voile et au cerf-volant

le marché du cerf-volant existe et demeure mal exploité, faute de producteurs organisés

2. Objectifs : (principal) maîtriser la technique de production de cerf-volants, (secondaire) développer la gamme puis la commercialiser

3. Calendrier : 1 an pour parvenir aux 1ers modèles, 2 ans pour commercialiser une 1ère gamme

4. Moyens : investissements techniques intégralement autofinancés, investissements de commercialisation financés par endettement auprès des banques (si maîtrise technique démontrée au bout d’un an)

5. Critères : au moins 2 références la 1ère année, 5 la suivante, seuil de CA à atteindre au bout de 2 ans

6. Responsables : (principal) directeur général et directeur technique, (secondaire) directeur commercial

exemple : un fabricant de voile diversifie son activité vers la fabrication de cerf-volants


40

Mémo : lexique stratégique

Vocation : ce qui justifie l’existence d’une

activité (à quoi elle sert fondamentalement ?)

Objet social : ce qui justifie l’existence de l’entreprise (quelle production ? pour qui ?)

Activité principale : l’activité qui compose la plus grande part du CA de mon entreprise (les autres sont les activités annexes)

Compétence de base ou Facteurs-Clés de Succès : critères auxquels toutes les entreprises d’une même activité se doivent de répondre, au risque de disparaître à terme

Disposer d’un atout ou avantage compétitif : être plus performant que la concurrence sur 1 des compétences de base (facteurs-clés de succès)


Axes et paramètres stratégiques : critères jugés pertinents pour distinguer zntre elles les entreprises d’une même activité

Positionnement et groupes stratégiques : situation de chaque entreprise sur ces critères et regroupement en « groupes » des entreprises positionnées de manières similaires sur les critères que l’on s’est choisis pour analyser le secteur d’activité

Compétences distinctives : spécificités valorisées par l’entreprise conformément à son positionnement et dans le cadre de sa stratégie

Stratégie [voir page précédente] : il faut s’assurer qu’il y ait au moyen un état des lieux, des objectifs, un calendrier, des moyens, des critères de performances et des responsables

41

Pause

;-)

reprise10h45


Entreprise et

logique décisionnelle

& organisationnelle

43

Qu’est-ce qu’une décision ?

Plusieurs natures de décisions :

• Planification stratégique : à trois ans ou plus (et à l’échelle du groupe), restructurer, innover, se diversifier, s’internationaliser, racheter, fusionner, se vendre…

• Moyen-terme : à deux ans

• Budgétaire : à un an

• Court-terme imprévisible : événement imprévu, décision à prendre, mais qui ne remet pas en cause la stratégie à long terme

• Gestion courante : validations quotidiennes, dans un cadre stratégique, budgétaire et hiérarchique clairement défini

• Court-terme prévisible : décisions prévues ou probable, dans un stratégique, budgétaire et hiérarchique clairement défini

Une décision marque la fin d’une délibération par un acte volontaire d’entreprendre ou de ne pas entreprendre une action

La décision n’est pas l’action (la « mise en œuvre de la décision)

Les CE/CCE doivent être consultés sur des projets, c’est-à-dire AVANT la décision finale. Ils doivent théoriquement participer de la délibération (logique d’information / consultation).

exemples :

2 - logique décisionnelle

Deg

ré d

’impo

rtan

ce c

rois

sant

44

Où se prennent les décisions importantes ?

division, branche,secteur, métier,

business unit (BU)

Société-mère

BU = « business unit » = unité d’affaires = regroupement d’entreprises (ou de sites) exerçant des activités similaires d’un groupe au sein d’une division opérationnelle commune

D. Administratif & FinancierD. Ressources Humaines autres…

Le Contrôle de gestion

filialefiliale


actionnaires banquesVotreunité

votre entrepriseLe Directeur Général, assisté des autres membres du comité de direction :

D. Commercial

Le P.d.G

Relayé par les responsables opérationnels

Le Responsable d’établissement

Outillé par les fonctions supports

La communication etc.

etc.

Le marketing

Co

nsu

ltat

ion

des

IRP

ava

nt

mis

e en

œu

vre

de

la d

écis

ion

division, branche,secteur, métier,

business unit (BU)

Votreunité

45

Les champs de responsabilité dans l’entreprise

Approche fonctionnelle :

• Directeur Général

• Direction Administrative et Financière (DAF)

• Direction des Ventes ou Commerciale

• Direction des Ressources Humaines

• Direction Recherche et Développement

• Direction des Achats ou des Approvisionnements

• Direction de la Production

• Direction Marketing

• Direction Logistique ou de Approvisionnements

Approche hiérarchique :

• distinguer « directeur » (membre ou non du comité de direction) de « responsable »

• connaître l’organigramme fonctionnel de l’entreprise

exemples : qui prend quelle décision ?


46

Les modèles de management

Comment reconnaître un modèle de management ?

• organisation du travail : répartition des tâches, des responsabilités, procédures de contrôle, degré d’autonomie, niveau de formation des différentes catégories pro…

• organigramme fonctionnel : hiérarchie, fonctions supports…• indicateurs de gestion : qu’est-ce qui est suivi ? qui ? par qui ?• climat social : ambiance au travail, respect des instances, droit

syndical, niveau de négociation, actions en justice, absentéisme, arrêts de travail…

Typologie d’organisation du travail :

• taylorien, bureaucratique, en autonomie, par projet…

Typologie fonctionnelle :

• hiérarchie pyramidale, hiérarchie resserrée, modèle matriciel, organisation par projet…

Type de management :

• participatif, coopératif, responsabilisant, paternaliste…

Conséquences sur le dialogue social

exemples :


47

Comment anticiper une décision ?

Connaître le processus de prise de décision(les différentes étapes de décisions dans le groupe)

Détecter les décisions qui pourraient être prises, le plus en amont possible(s’informer sur l’environnement stratégique)

Identifier le bon interlocuteur(qui faire venir en CE/CCE, qui interpeller par courrier, dans la presse, etc)

À ces conditions, il est plus facile d’influer sur la décision [logique d’acteurs]


48

Exercice : à quelle décision s’attendre ?


Élus : DANONE exerce 3 activités : Eau, Épicerie Sèche (Biscuits) et Produits Frais (Yaourts).

Direction : nouvelle année globalement très bénéficiaire. Les trois activités sont assez largement profitables. Tout va bien.

Presse : des actionnaires minoritaires menacent de revendre leurs parts. Le court de l’action baisse. Frank Riboud succède à son père à la tête du groupe. Le groupe serait « opéable » d’après les analystes.

Expert du CCE : le groupe ne dégage pas assez de ressources pour assurer les énormes investissements nécessaires à rester crédible sur le marché des Produits Frais. Les deux autres activités génèrent de quoi financer leurs propres investissements (mais pas davantage). Si rien n’est fait, la rentabilité globale des capitaux investis va, du point de vue des actionnaires, continuer de décroître. Mais il n’y a pas de risque de pertes à moyen termes.

Débat de CCE : la direction convient qu’il faudrait investir davantage sur les Produits Frais que ce que peut le groupe à l’heure actuelle. Elle admet que la baisse de la rentabilité des capitaux fait baisser le cours de bourse et augmente le risque d’une O.P.A.

49

À table !

;-)

reprise 14h00


Entreprise et

logique financière

51

Les différents types d’actionnariat

Familial : les fondateurs ou leurs descendants…

Institutionnel : l’état, les banques, les caisses de retraite…

Industriel : entreprises ou individus qui investissent dans l’activité de

manière plutôt durables

Financier : entreprises ou institutions (exemple : gestionnaires de fonds communs de placement) qui investissent dans l’entreprise avec pour objectif des dividendes élevés ou des plus-values de cession à courts termes

Populaire : individus (souvent par l’entremise des banques ou des Fonds Communs de Placement)

Le plus souvent, on observe une combinaison Familial, Institutionnel (banques associées) ou Industriel, Institutionnel et Populaire

Risques généralement associés :

• Sous-investissements : souvent soucieux de préserver leur pouvoir, ces actionnaires pêchent par excès de prudence et peinent à chercher les fonds nécessaires à la pérennité de l’entreprise (ouverture de capital, fusion-acquisition, endettement).

• Immobilisme : mythe du « on est tous dans la même maison », faible considération du rôle des IRP, trop peu d’idées neuves…

• Mauvaise gestion : pas toujours directement impliqués dans la gestion de l’entreprise, parfois représentés par des individus peu attachés à son histoire et à son patrimoine, susceptibles de vouloir avant toute chose « protéger » leur image… ces actionnaires laissent parfois « pourrir » des situations qui auraient nécessité un virage stratégique ou financier.

• Investissements hasardeux : les stratégies dictées par des considérations trop personnelles comportent parfois le risque d’un sur-investissement (développement non maîtrisé, internationalisation ou diversification aventureuses…)

• Court-termisme : l’absence de considération des moyens & longs termes privent l’entreprise de bases stables et de vision claires pour développer une stratégie gagnante, susceptibles de prendre en considération tous les éléments du contexte stratégique

• Etc…

3 - logique financière

52

Investisseur« industriel » ou « financier » ?

Investisseur industriel vise à améliorer la position concurrentielle, le chiffre d’affaires, la profitabilité et, in fine, la rentabilité des capitaux investis. Choix d’un risque plus grand que de placer son argent à la bourse, mais espérances de gains supérieurs à terme et satisfaction de diriger un groupe ou un entreprise.

Investisseur financier volonté de placer son argent dans des entreprises qui offrent une bonne rentabilité des capitaux investis (en premier lieu grâce aux dividendes); à plus ou moins long terme selon le type d’investisseur (Fonds Communs de Placements, Banques…). L’investisseur financier peut éventuellement s’associer temporairement avec un investisseur industriel.

Placement boursier motivation opportuniste, qui visent à réaliser des plus-values financières à plus ou moins court terme, après revente de l’action à un court supérieur.

exemple :


53

Actions et droits de vote

LA PROPRIÉTÉ

répartition du capital en actions

LE POUVOIR

répartition des droits de vote


Famille A30%

Famille B20%

Groupe C

15%

Banque D10%

Banque E5%

Flottant20%

Famille A

20%

Famille B

15%

Groupe C

30%

Flottant5%

Banque E10%

Banque D20%

ATTENTION !aux actions sans droit de vote, aux actions à droit de vote double

à la minorité de blocage, au pouvoir des banques sur les groupes très endettésaux pactes et aux alliances d’actionnaires

n’est pas toujours

54

SOCIÉTÉ-MÈREdétient

éventuelle

Holding financière

Votre sociétéAutres filiales intermédiaires

éventuelles

Autres sociétés possédées par les

actionnaires majoritaires du

groupe

Autres filiales

détient

remonte des dividendes au groupe

verse des intérêts sur la trésorerie empruntée au groupe

verse des « redevances groupe» et rémunère les « personnels détachés » du groupe en contrepartie de services rendus par le groupe,

mais à un prix défini par le groupe

paye des loyers pour les terrains, entrepôts, flotte, matériels, etc.

quels sont les besoins en investissements des autres filiales possédées par les actionnaires du groupe ? comment s’opèrent les

arbitrages ?

Les « remontées groupe » sont nombreuses, bien au delà des seuls dividendes. Elles sont encadrées par des « conventions » qui lient votre société aux autres sociétés du groupe.

groupe

éventuelle

Société Civile Immobilière

Les logiques de groupe


exemple : famille Mulliez / Galaxie Auchan

55

Où obtenir l’information financière ?

La presse• Les Échos, La Tribune

• Les quotidiens généralistes (Le Monde Économie…)

Les informations professionnelles• Les journaux professionnels

• La presse syndicale (bulletins de branche…)

• Les publications de chambres patronales

• Les rapports de branche

Les outils fédéraux• Les pôles professionnels fédéraux

• Les secrétaires fédéraux

Les IRP et leurs partenaires• Le CE, le CCE (investigations propres, questions/réponses à

la direction, PV de séances)

• Les experts

PENSER À UTLISER LE BUDGET DE

FONCTIONNEMENT (0,2%) POUR LES ABONNEMENTS À

LA PRESSE PROFESSIONNELLE

OU DES INVESTIGATIONS

SPÉCIFIQUES

notes :


56

Quelques DEFINITIONS…!

Le P.I.B

L’INDEPENDANCE FINANCIERE

La PROFITABILITE

La RENTABILITE ECONOMIQUE

La RENTABILITE FINANCIERE

La VALEUR AJOUTEE (2)

…..

57

Le P.I.B(Produit Intérieur Brut)

Le P.I.B d’un pays comme la France (environ 1500 milliards d’Euros en 2000), c’est la somme des valeurs ajoutées de toutes les entreprises.

Cet indicateur traduit, la richesse d’un pays et permet d’établir des comparaisons.

Il reste néanmoins imparfait : une usine hautement polluante augmente le P.I.B, de même qu’un accident de la route (!)

58

C’est la part des capitaux « propres à l’entreprise » ( capitaux propres ) dans l’ensemble des capitaux qu’elle utilise ( passif du bilan )

Une indépendance financière qui s’amoindrit : l’entreprise dépend de ses apporteurs de capitaux, banquiers et fournisseurs.

Une indépendance financière qui s’accroît peut être due à une augmentation des capitaux propres, à un désendettement ou à un manque d’investissements.

INDEPENDANCE FINANCIERE( Capitaux propres / Passif )

59

La PROFITABILITE( Bénéfice Net / C.A )

La profitabilité traduit la capacité de l’entreprise à dégager une marge suffisante par rapport à son Chiffre d’Affaires.

La profitabilité dépend du secteur dans lequel évolue l’entreprise… et de la qualité de sa gestion.

L’amélioration de la profitabilité peut n’être qu’une illusion : une entreprise qui n’investit plus voit sa profitabilité augmenter à court terme car les amortissements, faibles, ne pèsent pas sur la marge; mais à moyen terme, des équipements dépassés ne permettront pas de la maintenir…

60

La RENTABILITE ECONOMIQUE(Résultat opérationnel / Actifs )

La rentabilité économique traduit la capacité de l’entreprise à rentabiliser les moyens qui lui sont confiés, elle se calcule sur la base du résultat opérationnel c’est-à-dire avant prise en compte de toute incidence de la politique financière et des éléments exceptionnels.

La progression de la rentabilité économique, à court terme, peut traduire une faiblesse dans les investissements.

61

La RENTABILITE FINANCIERE( Bénéfice Net / Capitaux Propres )

La rentabilité financière traduit la capacité de l’entreprise à rentabiliser les capitaux confiés par ses actionnaires : capital d’origine et augmentations successives de capital mais aussi bénéfices mis en réserve constitue cette « base financière » à rémunérer, ce qui signifie qu’il ne s’agit pas de capitaux gratuits.

Les activités exigeants peu de capitaux telle la Grande Distribution, présentent en général une forte rentabilité financière.

62

La VALEUR AJOUTEE

La valeur ajoutée est égale au chiffre d’affaires moins les achats et charges externes.

C’est donc, stricto sensu, la valeur économique créée par l’entreprise ; elle se répartit ensuite entre les salaires, les charges liées aux investissements, les charges financières et fiscales et les dividendes, le solde est le résultat net.

Une partie des rapports sociaux tourne autour du problème de la répartition de la Valeur Ajoutée en particulier entre le salariat et le capital.

Depuis le milieu des années 80, la part des salaires dans la V.A baisse, cela signifie que la richesse est de plus en plus allouée aux apporteurs de capitaux, cela signifie aussi que l’on produit plus de richesses…avec moins de salariés.

63

La VALEUR AJOUTEE(Syndicalisme HEBDO du 12 janvier 2006)

La valeur ajoutée est la richesse crée par une entreprise ou une administration. Elle est égale à la production (vendue ou stockée) moins les consommations intermédiaires (c’est-à-dire les achats de biens et de services auprès des fournisseurs, qui ont été nécessaires à cette production)

Avec cette valeur ajoutée, l’entreprise paie les salaires, verse les dividendes aux actionnaires, les intérêts aux prêteurs, s’acquitte des impôts, taxes et cotisations sociales, et garde pour elle-même les bénéfices et les réserves indispensables aux investissements.

64

Qu’est-ce qu’un bilan ?


Le bilan est une « construction comptable », cadrée par un ensemble de règles communes à toutes les entreprises

Il présente la situation « patrimoniale » d’une entreprise :

ce qu’elle doit (« passif ») ou dit autrement : ses « ressources » ce qu’elle possède (« actif ») ou dit autrement : l’« emploi »

qu’elle fait de ses ressources

Le bilan est établi à un moment donné [souvent au 31

décembre] : c’est une « photographie instantanée », pas nécessairement représentative des « équilibres financiers » tout au long de l’année.

65

À quoi sert le bilan ?


d’analyser la structure de son financement :

d’où viennent les ressources de l’entreprise ? quel est son degré d’autonomie vis à vis du groupe, des banques, des fournisseurs, etc. ? génère-t-elle chaque année suffisamment de ressources pour payer ses investissements ?

de vérifier son assise financière :

pourra-t-elle honorer ses dettes à court, à moyen, à long terme ?

dans quelle mesure peut-elle encore emprunter ?

d’estimer ses ressources et ses besoins à courts termes :

quelles ressources doit-elle, peut-elle, mobiliser pour financer ses encours clients, ses stocks ?

quel est l’état de sa trésorerie ?

L’analyse des bilans peut permettre, notamment :


Fiche technique : liasse fiscale et bilan



IMMOBILISATIONS

Degré de liquidité croissant

Lon

g

ter m

e

STOCKS

CRÉANCES D’EXPLOITATION

Cou

rt

term

e

DISPONIBILITÉS



CAPITAUX PROPRES

DETTES FINANCIÈRES À LONG ET MOYEN TERME

Degré d’exigibilité croissant

Lon

g

term

e

DETTES D’EXPLOITATION

Cou

rt te

rme

DETTES FINANCIÈRES À COURT TERME

69

CAPITAUX PROPRES

DETTES FINANCIÈRES À LONG ET MOYEN TERME


Lon

g

term

e

IMMOBILISATIONS


Lon

g

ter m

e

FONDS DE ROULEMENT

L’assise financière de long terme : le fonds de roulement


70

DETTES D’EXPLOITATION


Cou

rt te

rme

STOCKS

CRÉANCES D’EXPLOITATION

Cou

rt

term

e


BESOIN EN FONDS

DE ROULEMENT


Le cycle financier de court terme : le besoin en fonds de roulement

71


Cou

rt

term

e


DISPONIBILITÉSDETTES FINANCIÈRES À COURT TERME

BESOIN EN FONDSDE ROULEMENT

FONDS DE ROULEMENT

TRÉSORERIE

Cou

rt te

rme


Le cycle de trésorerie : prêteuse ou emprunteuse ?

72

Qu’est-ce qu’un compte de résultat ?


Le compte de résultat est lui aussi issu d’une « construction comptable », cadrée par un ensemble de règles communes à toutes les entreprises.

Il présente les différents postes de produits (recettes) et de charges (coûts) d’une entreprise au cours d’un exercice comptable donné :

Produits & charges d’exploitation (relative à l’activité normale de l’entreprise)

Produits & charges financières (relative à l’argent emprunté, prêté, placé…) Produits & charges exceptionnelles (non prévisibles, non récurrentes)

Le Comptes de Résultat est établi à la fin de l’année : c’est une « synthèse », une traduction comptable de l’activité de l’entreprise au cours de l’exercice précédent.

73

À quoi sert le Compte de Résultat ?


d’analyser l’activité de l’entreprise : quel est le chiffre d’affaires, comment évolue-t-il ? est-il composé de ventes de marchandises, de biens produits, de services vendus ? quels sont les principaux postes de coûts de l’entreprise ? dans quelle mesure les « flux avec le groupe » pèsent-ils sur le résultat de l’entreprise ?

d’analyser les performances de l’entreprise : comment l’entreprise valorise-t-elle ce qu’elle produit ? dégage-t-elle une « marge » ou une « valeur ajoutée » suffisante, une fois payés les

fournisseurs et les sous-traitants ? demeure-t-elle profitable une fois payée les salaires, les cotisations sociales, les impôts

d’exploitation ? dans quelles mesures les frais financiers pèsent-ils sur les résultats ? l’exercice précédent a-t-il permis de dégager des financements pour les futurs

investissements ? quel est le niveau des amortissements, des provisions ? quelle est la « profitabilité » de l’entreprise ?

L’analyse du Compte de Résultat peut permettre, notamment :


Fiche technique : liasse fiscale et résultat

75

LE « PAVÉ » EXPLOITATION

+ Produits

- Charges

= Résultats d’exploitation (1)

LE « PAVÉ » FINANCIER

+ Produits

- Charges

= Résultats financiers (2)

À quoi sert le Compte de Résultat ? (1)


76

LE « PAVÉ » EXCEPTIONNEL

+ Produits

- Charges

= Résultats exceptionnels (3)

Participation des salariés (4)

= Impôts (5)

(1) + (2) + (3) + (4) + (5) =RÉSULTAT NET COMPTABLE


À quoi sert le Compte de Résultat ? (2)


L’analyse des résultats : les soldes intermédiaires de gestion (SIG)

Chiffre d’affaires

=Ventes

marchandises+

Production et ventes de biens

+Production et

ventes de services

Ventes de

marchandises

Achats marchandises

Marge Commerciale

Production

ventes de biens

Production

ventes de services

Production

ventes de biens

Production

ventes de services

Productionde

l’exercice

Matières 1ères, chg. externes

VALEUR AJOUTÉE

Salaires, cotisations

sociales, impôts d’exploitation

RÉSULTAT BRUT

D’EXPLOITATION

Éléments accessoires,

résultats financier et

exceptionnel, participation,

impôts société

Autofinancement

Dotations aux amortissements, aux provisions (et reprises), + ou - values de

cessions

RÉSULTAT NET

78

Ventes de marchandises

+ Production vendues de biens

+ Production vendues de services

= CHIFFRES D’AFFAIRES

Ventes de marchandises

- Achats de marchandises

± Variation de stocks

FC

FF

FI

= MARGE COMMERCIALE

FC

FS

FT

+ Production vendues de biens

+ Production vendues de services

(+ Production stockée)

(+ Production immobilisée)

= PRODUCTION DE L’EXERCICE

FF

FI

FM

FN

pré

sen

tat i

on

si m

pli fi

ée (

hors

ret r

ait

em

en

ts)

*

- Achats de matières 1ères

± Variation de stocks de matières 1ères

- Autres achats et charges externes

= VALEUR AJOUTÉE

= VALEUR AJOUTÉE

- Salaires & traitements

- Charges sociales

- Impôts d’exploitation

+ Subventions d’exploitation

(+ Transferts de charges)

FU

FV

FW

FY

FZ

FX

FO

*

= RÉSULTAT BRUT D’EXPLOITATION

+ Autres produits

- Autres charges

+ Produits financiers

- Charges financières

+ Produits exceptionnels (de gestion)

- Charges exceptionnels (de gestion)

- Participation

- Impôt sur les bénéfices

GP-GM

GU-GQ

FQ

GE

FQ

GE

HJ

HK

= CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT

= RÉSULTAT NET COMPTABLE

- Dot° amortissements et provisions

+ Reprises de provisions

± Values de cession

GA+GB+GC+GD+GQ+HGFP+GM+HCHB-HF


Mémo : estimer les soldes intermédiaires de gestion à partir de la liasse

79

Pause

;-)

reprise15h45

80

À quoi sert la comptabilité de gestion ?


Parfois (improprement) appelée « comptabilité analytique », elle est une « construction comptable », spécifique à chaque entreprise.

Elle permet la mesure, le suivi et le contrôle des performances, sur les critères que la direction s’est choisie

Elle distingue en général :

différents postes de recettes / coûts coûts fixes / variables (ou « influençables » / « non influençables ») coûts directs / indirects ou mutualisés (frais de siège par exemple)

Elle prend en général la forme d’un outil informatique utilisé par la direction, dont une synthèse papier est généralement communiquée aux élus : les budgets.

81

À quoi sert la comptabilité de gestion ?


d’avoir un regard critique sur les critères que la direction s’est choisie pour mesurer la performance :

ces critères sont-ils : pertinents, équitables, suffisants ? sont-ils utiles : aux IRP, à la prise en compte de l’intérêt des salariés dans les décisions de

gestion ? les budgets sont-ils réalistes ?

de comprendre les déterminants de la performances économique et d’identifier les marges de manœuvre :

site par site, établissement par établissement, hiérarchiser les enjeux de CA, de marge, de coûts…

… pour identifier les leviers d’amélioration des résultats … pour se forger une opinion sur la répartition des résultats, la pression au travail…

L’analyse de la comptabilité de gestion permet :

82

À propos de la Contribution


VENTES DE MARCHANDISES 100

- Achat de marchandises -60

= MARGE COMMERCIALE 40

- Frais de personnel (hors intˇres.) -20

- Frais d'Exploitation -10

= CONTRIBUTION 10

Ė propos de la CONTRIBUTION

(prˇsentation simplifiˇe)

Chaque entreprise a sa propre formule de calcul de la contribution.La contribution est un indicateur d’évaluation d’une unité économique réputée autonome (filiale, groupe d’établissements, site, magasins…)L’exemple que nous vous donnons est volontairement « général »Il faut être très vigilant sur le « contenu » des frais d’exploitation


Un petit exercice de groupe

1.que peut-on dire des performances de l’entreprise ?

2.quels sont les éléments complémentaires à demander (à la direction, à

l’expert) pour une analyse plus pertinente ?

Les soldes de gestion simplifés

En K€ 2003 2004 Var 04/03

VENTES DE MARCHANDISES 3 756 3 929 4,6%

- Coût d'achat marchandises vendues -2 319 -2 441

= MARGE COMMERCIALE 1 436 1 488 3,6%

taux de marge 38,2% 37,9%

+ Prestations et prod immo. 374 371

=PRODUCTION DE L'EXERCICE 1 810 1 860 2,8%

- Frais de personnel (hors intéres.) -737 -765

Taux de personnel / Ventes -19,6% -19,5%

- Autres charges d'exploitation * -569 -566

= EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION 504 528 4,9%

+/- Résultat financier 115 136

+/- Résultat exceptionnel (yc val immo.) 33 -2

= EXCEDENT NET ( élé. fin/exc ) 651 662 1,7%

- Impôt sur bénéfices -149 -152

- Participation -38 -36

- Intéressement résultat (provision) -17 -17

'- Dotations et reprises ( expl, fin, excep.) -140 -186

= RESULTAT NET 307 291 -5,3%

- Dividendes à verser sur N+1 -178 -187

= RESULTAT NET après toute répartition 128 104 -19,0%

"Coût" de la perte d'un demi-point de taux de marge

-19 -20

84

Exemple de contradiction stratégiqueLes logiques stratégiques, organisationnelles et financières

peuvent entrer en contradiction :


LOGIQUE STRATÉGIQUE

L’évolution du contexte général (marchés,

technologie, réglementation…) nécessite

de forts investissements pour s’adapter

LOGIQUE FINANCIÈRE

L’entreprise ne dégage pas à elle seule suffisamment de ressources financières pour

s’adapter à ce nouveau contexte

LOGIQUE STRATÉGIQUE

Le groupe a d’autres priorités d’investissements

LOGIQUE FINANCIÈRE

Les actionnaires du groupe ne veulent pas « ouvrir le

capital » pour ne pas perdre de pouvoir

LOGIQUE DÉCISIONNELLE

Le groupe décide de « prêter de la trésorerie » à sa filiale à

un taux d’intérêt élevé

LOGIQUE ORGANISATIONNELLE

Tous les « niveaux de responsabilité » du groupe ne sont pas forcément d’accord

avec cette décision qui va peser sur les comptes de la filiale, par le biais des intérêts financiers

85

À demain

;-)reprise 09h00…

86

Retour sur la 2ème journée



Vos suggestions ?

87

Retour sur la 3ème journée



Vos suggestions ?


Entreprise et

logique d’acteurs

89

Rappel : le rôle du Comitédans le champ économique

4 - logique d’acteurs

Code du Travail - Livre IV

Article L. 431-4 : Le comité d’entreprise a pour objet d’assurer une expression collective des salariés, permettant la prise en compte permanente de leurs intérêts dans les décisions relatives à la gestion et à l’évolution économique et financière de l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation professionnelle et aux techniques de production. (…)

Le champ économique est au cœur du domaine d’action du Comité

Le Comité a la responsabilité de la représentation des intérêts collectifs des salariés de l’entreprise

L’action du Comité ne se limite pas aux périodes de crise (réorganisation par exemple), mais au contraire, elle s’inscrit dans la durée et peut même viser la résolution anticipée des difficultés

Le champ d’action économique est extrêmement large, allant par exemple de l’analyse des résultats aux décisions impactant l’organisation du travail

90

Rappel : le Comité au cœurdu jeu d’acteurs


Les actionnaires

élisent

Le Conseil d’Administratio

n

désigne

Le Président

Le Directeur Général

dans une Société Anonyme…

Les salariés

élisent

Le Comité (Central)

d’Entreprise

DP DS

préside

CHSCT

Attention au mythe « nous sommes dans la même maison » !

Sphère des « actionnaires » Sphère des « salariés »

91

La courbe d’expérience d’un Comité : qu’attendre d’un travail sur les enjeux économiques ?

qu’attendre d’un travail avec l’expert-comptable ?


Qualifier les faits, vérifier les dires

Démystifier les chiffres, leurs donner sens

Éclairer les enjeux, hiérarchiser les préoccupations

Anticiper les difficultés, imaginer les alternatives possibles

Modifier les termes du débat, dans l’intérêt des salariés

Construire ses arguments, se faire respecter de la direction

Proposer des alternatives crédibles

prem

ière

inte

rven

tion

au fil des interventions de l’expert

de l’

expe

rt

Obtenir 1 info. plus complète

92

Logiques économiquesFédération

desServices

I. Exercice en sous-groupe (avec 1 rapporteur)

La CFDT a pour ambition d’être acteur du changement…

1. ça veut dire quoi pour vous, être acteur, partenaire dans l’entreprise ?2. pour passer de l’analyse à l’action…

.quels sont les outils nécessaires ?

.quels sont les lieux pour agir ?

.qu’est-ce qui vous manque pour être 1 acteur crédible et encore plus pertinent ?

93

La CFDT place ses priorités d’action autour de l’emploi et du travail :- avoir un emploi- avoir un travail qualifiant (formation professionnelle,émancipation : valeur de la CFDT)

travail de groupe :que faire pour transformer ses analyses en action ?


Être « acteur », c’est quoi ?

CHSCT

La CFDT a pour ambition d’être acteur du changement.I – Etre acteur, partenaire dans l’entreprise, çà veut dire quoi pour vous ?II – Pour passer de l’analyse à l’action > Quels sont les outils nécessaires ? > Quels sont les lieux pour agir ? > Qu’est ce qui vous manque pour être un acteur crédible et encore plus performant ?

CE

- avoir un travail et de bonnes conditions de travail

94

Logique d’acteurs : que faire pour transformer une connaissance en action ? On l’écrit ensemble…


texte

95

Prise de notes issue du travail de groupe :que faire pour transformer ses analyses en action ?


Comprendre le fonctionnement de l’entreprise pour « intervenir » sur ce fonctionnement. Être « dedans ». « Acteur » = pas « spectateur ».

Montrer (aux salariés) que l’on s’investit dans la vie de l’entreprise. En « action » et pas seulement en « parole ».

Difficulté à définir le terme d’acteur :

Agir « vraiment » : sur quoi ? Sur qui ? Pour quoi ?

Par exemple :

Influencer, faire changer les décisions ?

Faire « prendre conscience » aux salariés ? Émanciper ?

Faire évoluer les esprits (direction, salariés) ?

Faire changer les actions, pratiques ?

Être « acteur », c’est quoi ?

96

Prise de note issue du travail de groupe :que faire pour transformer une connaissance en action ?


D’abord avoir une connaissance : une analyse économique, financière, sociale (conventions) => formation

Être élu, mandaté

Information thèmes : financière, économique, conventionnelle, le fonctionnement des instances

Information sources : entreprise, concurrents, filiales, groupe, fédé, expert, presse, internet, achat d’action de l’entreprise

Parmi les outils : les moyens de communications en dehors de l’entreprise ?

Contact avec les salariés, sur le « terrain »

Conseil d’administration, assemblées d’actionnaires…

IRP, CE, CCE…

Salle de repos, de réunions, locaux syndicaux

Tribunal

Et l’extériorisation ? Conférence de Presse ? Tracts ? Manifs ? Internet (les mails, les blogs)

Les outils nécessaires ? Les lieux pour agir ?

97

Prise de note issue du travail de groupe :que faire pour transformer une connaissance en action ?


Légitimité vis-à-vis des salariés : éveiller l’intérêt des salariés

Légitimité vis-à-vis de la direction : faire comprendre (ou « croire ») à la direction

Éveiller la force militante

Tolérance, objectivité, impartialité (à l’égard des autres « organisations »)

Tempérance (bien « calculer », « hiérarchiser » ses objectifs)

Transparence : « carte sur table » avec la direction, et avec les salariés

Être formé

Être informé

Être plus confiant, se maîtriser, jeu de rôles (la fédé et les experts créent un jeux de rôles « technique »… depuis « connaître l’entreprise jusqu’à être acteur syndical »)

Connaissance du sujet (se décomplexer)

La prise de parole

Savoir construire un argumentaire (écrit et oral)

Savoir « négocier »

Qu’est-ce qui vous manque pour devenir acteur ?


décisiondécision& organisation& organisation

acteursacteurs

stratégiestratégie

financefinancele retour du

quiz entrepriseet maintenant,

écririez-vous la même chose ?

99

quiz entreprise 1 : stratégie

A

1. À quoi sert votre entreprise : énoncez en quelques mots ce qui fait que votre activité existe (pensez à ce qui se passerait si elle n’existait pas)

2. Listez les éléments de concurrence qui permettent aux entreprises de votre secteur de se différencier ?

3. Axe horizontal : à partir de cette liste, inscrivez dans les cartouches A et B deux éléments essentiels de concurrence qui pour vous s’opposent

4. Axe vertical : même chose avec les cartouches C et D

5. Placez votre entreprise sur ce schéma

6. Placez les autres entreprises qui exercent la même activité

7. Nous en discuterons ensemble…

B

C

D Q1 - logique stratégique

100

quiz entreprise 2 : organisation

1. Qualifiez le style de management de votre entreprise, par exemple : coopératif, participatif, paternaliste, autoritaire, archaïque, un autre mot qui vous vient à l’esprit…

2. Axe horizontal : placez votre entreprise sur le schéma en fonction de la complexité des tâches à accomplir par les salariés, dans le métier de base

3. Axe vertical : placez votre entreprise sur le schéma en fonction du degré d’autonomie de ces mêmes salariés dans l’accomplissement de ces tâches

4. Placez les autres entreprises qui exercent la même activité que la vôtre

5. Existe-t-il des différences de positionnement ? Pourriez-vous les expliquer ? Parlons-en…

tâches simples et répétitives

tâches multiples, complexes

et/ou variées

autonomie dans le travail

Q2 - logique décisionnelle et

organisationnelle

travail normé, procédural, surveillé, contrôlé

101

Quiz entreprise 3 : finance

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pour chaque question, situez votre entreprise entre : 0 [NON, très peu, lourde perte…] et 10 [OUI, beaucoup, fort gain…]

1. Votre entreprise a-t-elle fait un bénéfice comptable l’an dernier ?

2. En moyenne sur les trois dernières années, votre entreprise est-elle bénéficiaire ?

3. Votre entreprise génère-t-elle des pertes ou des profits pour votre groupe ?

4. Diriez-vous que l’activité de votre entreprise est pérenne ?

5. Votre activité réclame-t-elle des investissements lourds ou légers?

6. Votre entreprise a-t-elle les moyens de financer les investissements nécessaires à son développement ?

7. Votre entreprise est-elle endettée auprès d’autres opérateurs que votre groupe (auprès des banques)

8. Diriez-vous que la santé financière de votre entreprise est bonne ?

Q3 - logique financière


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

en grand danger très pérennevigilance normale

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

très lourds très légersmodérés

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

non ! autofinancéeen partie seulement

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

endettée aucune dettequelques dettes

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

fragilité très solidedépendance

102

Quiz entreprise 4 : acteursPour chaque thème, évaluez la qualité du débat direction / représentants du personnel dans votre entreprise, entre : 0 [Pas

d’information, pas de débat instruit …] et 10 [Prise en compte de l’intérêt des salariés et des revendications des IRP…]

1. Actionnariat : composition, pouvoir, objectifs stratégiques à moyens termes…

2. Environnement stratégique : branche, réglementation, concurrence…

3. Motivations des décisions importantes : prises de participation, capital, investissements, développement, innovation, modification conditions de travail, fermeture…

4. Rentabilité et financement de l’entreprise

5. Politique de rémunération

6. Conditions de travail

7. Politique de formation professionnelle

8. Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Q4 - logique d’acteurs

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ni information

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ni débatPrise en compte des

revendications des IRPqualité dudébat ?

Ni informationNi débat

Prise en compte des revendications des IRP

qualité dudébat ?

103

Au revoir…

… Après ?

Avant…

connaître comprendre

agir influer

stratégie ? finance ?

organisation ? décision ?

acteurs ?

… et à vous maintenant !


Mémo : lexique bilan

Capital social : c T : c T : c C : c D : c

T : c T : c T : s T : c


Mémo : lexique Résultat

Chiffre d’affaires : c T : c T : c C : c D : c

T : c T : c T : s T : c


Le COMITE D’ENTREPRISE :

Module 2ème partie du C.E (rappels)

(le recours à l’expertise - comptable et les moyens du CE)

108

LES MOYENS DU CE

Recours à expertRecours à expert

10 bonnes raisons

de faire appel à

un expert - comptable

ou autres experts

109

LES MOYENS DU CE

Recours à expertRecours à expert

Examen annuel des comptes (L434-6 et L 432-4)

Examen des comptes prévisionnels (L434-6 et L 432-4)Droit d’alerte (L432-5 et L 434-6)

Participation des salariés (décret 87-544, 17/07/87)

Assistance de la commission économique (L 434-5)

Licenciements économiques (L 321-2, L321-1-2 et L 434-6)

Intéressement des salariés (circ. 29/01/89)

décision Entreprise

C E Financement

110

LES MOYENS DU CE

Recours à expert Recours à expert

Assistance du comité de groupe (L439-2)

Nouvelles technologies (L434-6 et L 432-4)

Assistance du CE (L 434-6)

décision

Entreprise

dominante

C.G Financementdécision

décision C.E Financement

Entreprise

C.E Financement

C.E

111

. La désignation

. Les missions

. Les moyens

. Les obligations

. La rémunérationNb : Pour tous les détails consultez, le supplément Liaisons Sociales 13128 de mars 2000

L’expertise comptabledu comité d’entreprise

112

La désignation de l’expert-comptable .1

. L 434-6 1er alinéa :

« Le C.E peut se faire assister d’un expert-comptable de son choix en vue de l’examen annuel des comptes »

. L 434-6 2ème alinéa :

« La mission de l’expert-comptable porte sur tous les éléments d’ordre économique, financier ou social nécessaires à l’intelligence des comptes et à l’appréciation de la situation de l’entreprise »

113


Pourquoi faire ?

. En vue de l’examen annuel des comptes prévus à l’art. L 434-4 alinéas 9 et 13.

. En vue de l’examen des documents de gestion, notamment prévisionnels, mentionnés au 14ème alinéa du même article.

. Dans le cadre de la procédure d’alerte prévue à l’art. L 432-5.

. Lors de la mise en œuvre de la procédure de consultation relative aux licenciements économiques concernant au moins 10 salariés dans une même période de 30 jours (art. L 321-3 du Code du Travail).

. L’art. R 442-19 prévoit que le C.E peut recourir à un expert-comptable lors de l’examen du rapport relatif à la participation.

114


Les modalités

. Un vote du C.E est nécessaire que dans le cas d’un désaccord entre les membres du comité (cass. Du 12 avril 1988)

. Règle de la majorité des élus titulaires.

. Le Président du comité ne participe pas au vote.

115

Les missions de l’expert-comptable

. Etendue de la mission.

. La mission de l’expert-comptable porte sur tous les éléments d’ordre économique, financier ou social, nécessaires à l’intelligence des comptes et à l’appréciation de la situation de l’entreprise.

(L 434-6 alinéa 2 du Code du Travail)

« le chef d’entreprise est tenu de communiquer au comité, avant leur présentation à l’assemblée générale des actionnaires ou à l’assemblée des associés, l’ensemble des documents obligatoirement transmis annuellement à ces assemblées et le rapport des commissaires aux comptes »

(L 432-4 alinéa 9 du Code du Travail)

. Cette mission doit permettre au comité :

« de comprendre les comptes lors de leur examen annuel et d’apprécier la situation de l’entreprise, notamment à la lumière de ces derniers » (recommandation de l’ordre des experts-comptables)

116

Les obligations de l’expert-comptable

Lettre de mission

. L’expert-comptable doit adresser au chef d’entreprise et au secrétaire du comité une lettre de mission définissant la nature et le coût de ses travaux

. Les délais dont il dispose pour réaliser son travail dépendent de la nature de la mission.

. L’expert doit exercer son activité en toute indépendance.

. Il est tenu au secret professionnel, de même que ses collaborateurs.

117

La rémunération de l’expert-comptable

.L’expert-comptable choisi par le comité d’entreprise est rémunéré par l’employeur.

. Il fixe librement le montant de ses honoraires en fonction du volume et de la qualité du travail fourni.

. Le juge compétent pour les litiges concernant la rémunération de l’expert est le président de Grande Instance statuant en référé.

1 formation dsc - dsn - mandatés fédéraux logiques économiques stratégie - finance -...

Documents