01- rexel elements cours 2014 - copie

REXEL

Quelle stratgie pour REXEL, un distributeur dlectricit basse tension? Comment btir un (des)

avantage(s) comptitif(s) durable?

REXEL REXEL

q Comment se positionne Rexel par rapport ses principaux concurrents ? q Sur quels critres ? q Dispose-t-on d un avantage concurrentiel majeur ? q Comment segmenter ? q Peut-on oprer une diffrenciation segmentaire ? q Peut-on descendre au niveau d un client ? q Quel est notre march ? q Sur un domaine d activit comme la scurit par exemple, comment mener une segmentation fine ?

q Quelle stratgie cohrente adopter par rapport ces analyses ?

REXEL

H1 - Certains segments stratgiques sont sous-exploits (segmentation stratgique) H2 Rexel peut acqurir un avantage concurrentiel sur le cur du mtier des distributeurs du domaine ou sur des points clefs (diffrenciation concurrentielle) H3 Lavantage comptitif peut se situer sur certains segments spcifique, en fonction de leurs dynamiques et des attentes des types de clients (diffrenciation segmentaire) H4 Sur certains domaines dactivit particulier, il existe des axes de dveloppement et des gisements de march importants (analyse dun domaine dactivit (Scurit) et centre dachat)

ETAPES- REXEL

1. Segmentation stratgique

2. Diffrenciation concurrentielle

3. Diffrenciation segmentaire

4. Centre d achat - Processus d achat

Part de march relative

Taux

de

croi

ssan

ce

de

la d

eman

de

Forte Faible

Fort

Faib

le

q Taux de croissance q Part de march (relative) q Rentabilit (ou marge)

Examiner :

10 X 1 X 1/10 X

Segmentation





Evaluation du service clientle

Source: Douglas M. Lambert et Arun Sharma, dans A. Saami, Mutations des Stratgies Logistiques en Europe , Nathan, 1997

N Attributs Cie A Score Cie B Performance relative

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Exactitude des commandes Capacit d expdier les commandes urgentes de manire rapide Agir sur les rclamations (ex.: service aprs-vente, expdition, produit, etc.) Exactitude pour le fournisseur de donner une date prcise d expdition

Informatisation des commandes (accs d ordinateur ordinateur)

Le personnel de traitement des commandes se trouve dans votre zone

Taux complet (% des commandes)

Rvision rapide de la facturation et des erreurs d expdition

Disponibilit de commandes globales

Livraisons frquentes, rgulires

Importance Performances

Evaluation du service clientle

Source: Douglas M. Lambert et Arun Sharma, dans A. Saami, Mutations des Stratgies Logistiques en Europe , Nathan, 1997

N Attributs Cie A Score Cie B Performance relative

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

5.54

4.98

4.82

4.53

5.29

4.66

5.03

5.07

5.33

4.07

6.42

6.25

6.07

5.92

5.69

5.34

4.55

4.29

3.58

2.30

5.65

5.23

5.18

4.73

5.27

4.90

4.15

5.03

5.21

3.53

- 0.11

- 0.25

+ 0.36

- 0.20

+ 0.02

- 0.24

+ 0.88

+ 0.04

+ 0.12

+ 0.54

Exactitude des commandes Capacit d expdier les commandes urgentes de manire rapide Agir sur les rclamations (ex.: service aprs-vente, expdition, produit, etc.) Exactitude pour le fournisseur de donner une date prcise d expdition

Informatisation des commandes (accs d ordinateur ordinateur)

Le personnel de traitement des commandes se trouve dans votre zone

Taux complet (% des commandes)

Rvision rapide de la facturation et des erreurs d expdition

Disponibilit de commandes globales

Livraisons frquentes, rgulires

Importance Performances

Matrice de position concurrentielle

PERFORMANCE RELATIVE par rapport aux concurrents

IMPORTANCE

1

3

5

7

-3 -1 1 3

123 4

56

8 7

9

10

Points faibles secondaires Points forts secondaires

Points faibles principaux Points forts principaux Eleve

Moyenne

Faible

Dsavantages comptitifs

Parit comptitive

Avantages comptitifs

Schma dune chane de valeur

Logistique interne

Oprations Logistique externe

Marketing et ventes

Service aprs vente

Infrastructure

Gestion des ressources humaines

Dveloppement des technologies

Achats & Approvisionnements

Activits de

soutien

Activits principales

Exemple dlments dans une chane de valeur

c) Lambin, Marketing stratgique, 2012

Segmentation





Score d'importance

Critres de choix et implications stratgiques

Faible

Ne rien faire si la marque est bien positionne.

Amliorer la marque (image) si mal value ou baisser l'importance de la dimension

Augmenter l importance si la marque est bien value (promotion)

Diminuer la diffrence perue en amliorant la marque ou en baissant l importance de l attribut

Ne rien faire si la marque est bien value sinon amliorer

la marque

Ne rien faire

Elev

Faible

Score

de

diffrence

Elev

Matrice contribution client/produit

Rentabilit des produits

Ren

tabi

lit

des

clie

nts

A B C

1 3 5 9

2 4 8 11

6 7

10 12

Classification de la clientle

I II III IV

Produit

Echelle de priorit de service la clientle :

1 = priorit maximum 12 = priorit minimum

Segmentation





Les influences selon les tapes du processus d achat

1. Reconnaissance du besoin

2. Dtermination des spcifications et des quantits

3. Recherche des fournisseurs potentiels

4. Evaluation des propositions

5. Choix final du (ou des) fournisseur(s)

6. Evaluation des performances

Etapes du processus Utilisateurs Prescripteurs Conseillers Acheteurs Dcideurs Filtres

Intervenants

X

XX

XXX

XXX

XXX

XX

X

X

X

X

X

XXX

XX

XX

XX

XXX

XXX

X

c) Lambin, Marketing stratgique, 2012, p.88

Types de clients

c) Lambin, Marketing stratgique, 2012, p.95

Exemple de filire industrielle: le march des pompes chaleur usage domestique

Les tapes du processus d achat en milieu industriel

Nouvel achat Achat rpt

avec modification

Achat rpt sans

modification

1. Reconnaissance du besoin X 2. Dtermination des

spcifications et des quantits du produit acheter

X

3. Recherche des fournisseurs potentiels X X

4. Evaluation des propositions et slection des fournisseurs X X

5. Choix final du (ou des) fournisseur(s)

X X 6. Evaluation des performances X X X

Processus de dcision

Situation d achat

Rles prpondrants

Produit complexit technologique

Faible Eleve

Responsables

de politique gnrale

Responsables fonctionnels et comits

structurs

Faible

Elev

Acheteur Technicien Produit risque

commercial

Risque

Technologie

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