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Outils de pilote processusTRANSCRIPT
► Les Outils du Pilote
Définition des indicateurs
Construction du tableau de bord
Intégration au système décisionnel
Version 1 – mai 2010
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Avertissement
La loi du 11 mars 1957 n’autorisant, au terme des alinéas 2 et 3 et de
l’article 41, d’une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation
collective » et, d’autre part, que les analyses et courtes citations dans
un but d’exemple et d’illustration, toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses
ayants droit ou ayants cause, est illicite (alinéa 1er de l’article 40).
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et
suivants du Code Pénal.
Le Club des Pilotes de Processus donne son consentement à une utilisation
du contenu du document « Les Dossiers du Club des Pilotes de
Processus – Les Outils du Pilote » à des fins de communication et de
pédagogie, sous réserve de mentionner explicitement la source, l’auteur et
la date d'édition.
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Remerciements
Ce document est un ouvrage collectif du Club des Pilotes de Processus auquel ont contribué à des degrés divers les membres suivants en tant qu’animateurs, contributeurs, rédacteurs ou acteurs :
Christine AMBROS
Marc BOSVIEUX
Thierry CORVEE
Jean-François DAVID
François DURNEZ
Georges GARIBIAN
Philippe HELF
Maël LAVIE-DERANDE
Lionel LOISEAU
Daniel NEURY
Patrick RUBY
Henri-Paul SOULODRE
Frantz TOUSSAINT
Par ailleurs, le Club des Pilotes de Processus, association sans but lucratif régie par la loi de 1901, reçoit un soutien moral et financier des membres
bienfaiteurs suivants :
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Synthèse
Ce dossier propose un ensemble de bonnes pratiques et d’outils permettant au Pilote de processus d’assurer au mieux sa mission.
Nous nous sommes placés d’un point de vue fonctionnel et non pas technique. Nous ne faisons donc pas référence à des logiciels du marché.
Après avoir rappelé les enjeux du Pilotage par les processus, nous présentons les différentes actions de la mise en œuvre du pilotage par les processus et les
outils associés.
Nous nous sommes positionnés dans une configuration en 2 étapes :
- une première qui permet de démarrer le dispositif sur un processus pour rôder la démarche au sein de l’entreprise et faire prendre
conscience aux différents acteurs et à la direction générale des impacts et attendus du pilotage,
- une seconde étape qui permet de généraliser le dispositif à l’ensemble des processus stratégiques.
Nous avons ensuite recensé les différents niveaux de pilotage dans lequel le pilote doit se positionner et avons identifié ses attentes et ses besoins.
Nous avons proposé quelques recommandations pour que le dispositif de
pilotage proposé par le pilote s’insère au mieux dans l’ensemble du processus de gouvernance de l’entreprise.
Une des finalités du pilotage de processus est d’améliorer la performance du processus et donc de l’entreprise.
Nous proposons un outil qui assure une approche globale et intégrée de la performance. Cet outil est développé par Georges Garibian.
Nous nous sommes ensuite focalisés sur le tableau de bord du pilote : ses
finalités, son élaboration, la construction des indicateurs qui lui sont rattachés et sa mise en œuvre.
Nous proposons également une typologie d’indicateurs qui permet d’identifier les indicateurs d’intérêt selon 2 dimensions.
Cette typologie distingue les indicateurs suivants :
- indicateurs de performance,
- indicateurs de dysfonctionnement,
- indicateurs d’actions,
- indicateurs de risques
- indicateurs RH
- autres indicateurs.
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Nous nous sommes intéressés enfin à d’autres outils qui sont d’utilité pour le pilote de processus dans l’exercice de ses missions tels que :
- la contractualisation et les accords de service qui permettent de formaliser les règles de fonctionnement entre les différents acteurs
internes et externes du processus,
- les boucles de management qui facilitent le positionnement du pilotage de processus dans le dispositif de gouvernance global,
- les outils de communication qui sont très utiles pour accompagner la mise en œuvre de cette approche au sein de l’entreprise.
Dans un environnement d’entreprise étendue où les processus ne s’arrêtent pas aux frontières de l’entreprise, la mise en œuvre de ces dispositifs exige
une plus grande rigueur et des moyens renforcés.
Vous trouverez également une illustration qui explique comment construire le tableau de bord de pilotage sur un processus de gestion d’un crédit court terme à partir de l’expérience d’une banque.
Nous terminons ce rapport en recensant un certain nombre de sources de
réflexion qui seraient à mener pour approfondir nos travaux dans des ateliers futurs.
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Sommaire
Introduction 7
Positionnement de l’atelier « Les outils du pilote de processus » 7
Les objectifs et les enjeux du Pilote de processus 7
1. Les étapes de mise en œuvre et les outils associés 8
Étape 1 : Démarrer le dispositif 8
Étape 2 : Généraliser le dispositif 9
2. Gouvernance et Pilotage des processus 10
Besoins de pilotage : 10
Quelques recommandations : 10
Les processus comme outils de gouvernance : 11
3. Le cadre de cohérence du pilotage de la performance, ou comment
se fabrique la performance 12
L’Arbre de Performance (ADP) de Georges Garibian 12
4. Tableau de bord du pilote 13
Ses finalités 13
Définitions 13
Elaboration du tableau de bord 13
Construction des indicateurs du tableau de bord 14
Mise en œuvre du tableau de bord 14
5. Typologie des Indicateurs 15
Identification des indicateurs 15
Plusieurs dimensions pour une typologie 15
Les types d’indicateurs 16
6. Autres outils au service du Pilote 18
1-La contractualisation, accords de services 18
2-Les périodicités et boucles de management 18
3-La communication et les intranets 20
7. Illustration de cas 21
Renouveler un Crédit Court Terme (avec les indicateurs clés
de performance du processus) 21
8. Ouvertures de l’atelier vers d’autres réflexions 24
9. Annexes 25
L’arbre de performance (de Georges Garibian) 26
Indicateurs (HEC de Montréal) 29
Exemple d’indicateurs RH (liste indicative) 30
BSC (Balanced Scorecard) 31
GIMSI (présenté par Maël Lavie-Derande) 33
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Introduction
Positionnement de l’atelier « Les outils du pilote de processus »
L’atelier vise à définir un ensemble de bonnes pratiques, permettant au
pilote de processus de se situer et de progresser vers une meilleure maîtrise de sa mission.
Le périmètre de l’atelier est défini dans une perspective fonctionnelle et non technique. Il ne traite pas de la mise en œuvre opérationnelle, notamment
informatique, propre à chaque environnement, à chaque entreprise.
La démarche se veut :
• ouverte : pas de réponse unique. En effet chaque entreprise a ses
contraintes et ses spécificités, ce qui conduit à des approches qui peuvent être différentes selon les cas.
• progressive : étapes successives de mise en œuvre.
Les objectifs et les enjeux du Pilote de processus
Le pilotage de processus a pour enjeux de :
Contribuer à la gouvernance de l’Entreprise,
Renforcer la vision transversale des processus au service du client,
Mieux piloter la performance et mieux décider.
Pour cela le pilote doit disposer d’un système d’observation, lui permettant :
D’avoir une meilleure compréhension du fonctionnement et des
dysfonctionnements du processus,
D’identifier les leviers d’action prioritaires et les impacts de ses décisions
sur l’ensemble des processus de l’Entreprise.
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1. Les étapes de mise en œuvre et les outils associés
Vu les enjeux et les difficultés potentielles de la mise en place d’un pilotage de processus au sein d’une entreprise, nous préconisons une mise en œuvre
progressive de cette approche en démarrant dans une première étape sur un seul processus puis, dans une seconde étape en la généralisant à l’ensemble
des processus stratégiques. Dans chaque phase, nous listons les outils à utiliser.
Étape 1 : Démarrer le dispositif
Connaître le processus à piloter
• Modélisation du processus et de ses interdépendances
• Modélisation des procédures associées
• Nomination du pilote du processus
• Outils associés : - Schémas, logigrammes, modèles - Cartes signalétiques, dossier descriptifs, contrats de services
Définir les axes de pilotage du processus
• Modélisation de la formation de la performance du processus
• Évaluation des potentiels d’amélioration de la performance
• Identification des leviers prioritaires de chaque acteur
• Liste des actions à mettre en œuvre en priorité
• Outils associés : - Arbre de Performance
- Plan de progrès et plans d’actions
Mettre en place le système de pilotage du processus
• Définition des Tableaux de bord du processus et des principaux acteurs
• Spécification du niveau de maîtrise recherchée
• Fixation d’objectifs en ligne avec la stratégie et les potentiels
d’amélioration
• Validation du plan d’actions et du plan de progrès
• Construction du carnet de santé du processus
• Outils associés : - Arbre de Performance
- Tableau de bord - Plan de progrès - Plan d’actions
- Carnet de santé -
Mettre le processus sous contrôle
• Planifier et lancer la fixation d’objectifs annuels du processus
• Planifier et lancer la production des outils de pilotage
• Planifier et lancer les revues de processus
• Planifier et lancer les points périodiques
• Outils associés :
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- Arbre de Performance
- Tableau de bord - Carnet de santé - Revue de processus
A l’issue de l’étape 1, il est conseillé de faire un bilan exhaustif de cette étape
avant de lancer la généralisation de cette approche.
Étape 2 : Généraliser le dispositif
Construire le Référentiel des processus de l’Entreprise
• Modélisation des processus et de leurs interdépendances
• Modélisation des procédures associées
• Outils associés : - Schémas, logigrammes, modèles
- Cartes signalétiques, dossier descriptifs, contrats de services
Aligner les objectifs des processus sur les orientations stratégiques
• Évaluer la contribution des processus aux orientations stratégiques
• Identifier les mesures de progrès et leurs impacts sur les processus
• Construire le plan de progrès global
• Outils associés : - Plan stratégique
- Arbre de performance - Plan de progrès - Plan qualité
- Portefeuille de projets
Déployer le dispositif
• Identifier les pilotes
• Construire leur fiche de mission avec les RH
• Communiquer sur la démarche
• Lancer le dispositif au cours d’une réunion de lancement
• Outils associés :
- Fiche de mission - Journal interne - Réunions de présentation
Mettre en place la Gouvernance globale des processus
• Dispositif de coordination entre les Pilotes et le COMEX
• Outils associés : - Comité de gouvernance des processus
NB : le niveau de généralisation est fonction de la volonté de la DG de s’engager sur tout ou partie du périmètre et d’y investir les moyens
nécessaires.
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2. Gouvernance et Pilotage des processus
Dans ce chapitre nous recensons les différents niveaux de pilotage, les prérequis du pilote pour assurer sa mission et les tâches à sa charge pour
améliorer la performance du processus qu’il contrôle.
Dans un deuxième temps nous passerons en revue quelques
recommandations pour assurer une mise en œuvre optimum.
Enfin nous illustrerons par un schéma le rôle du pilotage de processus dans le dispositif de gouvernance de l’entreprise.
Besoins de pilotage :
Plusieurs niveaux de pilotage sont requis :
• assurer la production, l’opérationnel,
• améliorer de manière ciblée (dysfonctionnements, sous-performances),
• exploiter tout le potentiel d’amélioration de la performance.
Le pilote de processus a besoin :
• De connaître et de tenir compte des orientations stratégiques,
• d’identifier les potentiels d’amélioration de la performance et les dysfonctionnements de son processus au regard d’objectifs,
• d’élaborer et de décider des solutions correctives en prévoyant leurs impacts,
• de mettre en place et de suivre les actions de correction et d’évolution.
Les tableaux de bord, indicateurs et le management associés sont
étudiés dans ce sens dans la suite de notre exposé.
Quelques recommandations :
Le pilotage de processus doit s’intégrer dans le système de gouvernance de l’organisation concernée.
Il faut prendre garde de ne pas multiplier les comités sous prétexte de la
mise en place du pilotage des processus.
La participation du pilote aux comités exécutifs et/ou aux comités de
direction est recommandée afin d’apporter une vision transversale à la réflexion et aux décisions prises.
La revue de processus (annuelle ou semestrielle) doit être l’occasion de
réunir l’ensemble des responsables d’entités impliquées dans le processus.
Le pilote de processus coordonne le fonctionnement du processus et la mise
en œuvre des évolutions. Il ne devrait donc pas avoir de pouvoir hiérarchique sur les patrons d’entités que traverse le processus.
Il est nécessaire également de mettre en place une coordination entre
l’ensemble des pilotes de processus.
Le tableau de bord du pilote doit donc s’intégrer dans le reporting adressé à
la DG (de façon plus ou moins synthétique).
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Les processus comme outils de gouvernance :
Les processus doivent s’inscrirent dans le dispositif de mise en œuvre du plan stratégique de l’entreprise. D’ordinaire, il est courant de voir que les objectifs stratégiques se traduisent
en plan d’action (programmes, projets stratégiques) après un arbitrage long, souvent empyrique, et entraînant des débats longs et souvent animés.
Inclure l’approche processus dans la construction du plan d’action permet plusieurs choses :
Identifier les impacts des objectifs stratégiques sur les processus majeurs,
Transformer ces impacts en action potentielles de progrès,
Peser ces actions en fonction du plan de progrès de l’entreprise, des besoins
métiers et informatiques et du niveau de performance des processus à partir des indicateurs figurant dans les tableaux de bord de pilotage des processus concernés.
Ces actions une fois pesées pourront être regroupées en projets/programmes et priorisées en fonction des critères choisis
(complexité de mise en place, accroissement de la valeur, coût, délais de mise en œuvre, …).
Le schéma page suivante illustre notre propos
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3. Le cadre de cohérence du pilotage de la performance, ou comment se fabrique la performance
Dans ce chapitre, nous proposons un outil qui facilite la compréhension des facteurs qui contribuent à l’accroissement de la performance et l’identification
des indicateurs adéquats et leurs interactions.
L’Arbre de Performance (ADP) de Georges Garibian
C’est un cadre de cohérence transversal et fédérateur, centré sur la
COMPREHENSION :
• De la génération de la performance de l’entreprise
• De la contribution des différents acteurs à la performance commune
C’est un dispositif opérationnel, répondant aux DEUX VOLETS DU
PILOTAGE :
• Définir des objectifs pertinents, tenant compte des leviers prioritaires
spécifiques à chaque acteur et en ligne avec leurs Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP)
• Suivre la réalisation des objectifs (rôle traditionnel des Tableaux de Bord)
C’est une approche GLOBALE de la performance
L’ADP organise l’ensemble des indicateurs selon une structure arborescente :
• De 3 à 7 critères de performance opérationnels globaux couvrent tout le
champ de performance.
• Chacun de ces critères est décomposé sous forme multiplicative, donc
exhaustive, en un nombre limité de leviers de performance plus spécifiques.
• Les leviers à leur tour se décomposent comme le produit de facteurs de
performance, de plus en plus fins et concrets.
C’est une approche INTEGREE de la performance
Ce ne sont pas les indicateurs individuels qui font sens, mais leurs
interactions.
• On ne peut pas comprendre la performance de façon fragmentée.
• C’est pourquoi, à l’opposé de classer les indicateurs par typologie
(stratégiques, opérationnels…) ou par axes définis a priori (financiers, client, qualité interne, RH), l’ADP les intègre en une structure
arborescente, afin d’en comprendre les interactions.
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4. Tableau de bord du pilote
Après avoir rappelé quelques principes de mise en œuvre du pilotage par les
processus et fait un petit détour vers la notion de performance, nous allons maintenant aborder l’outil principal du pilote : son tableau de bord.
Nous allons ainsi voir comment le construire et l’utiliser. Une illustration
détaillée des propos ci-dessous figure également au chapitre 7 une illustration concernant la construction du tableau de bord du processus de gestion du
crédit court terme dans une banque.
Ses finalités
Le tableau de bord du pilote de processus a plusieurs finalités :
Aider à suivre les objectifs annuels définis sur le processus (performance,
objectifs, satisfaction client, …)
Mesurer périodiquement les progrès effectués en termes de risque, délais, coûts, RH, qualité, …
Améliorer la réactivité (agilité) de mise en œuvre des actions d’amélioration,
Servir au processus de reporting vers les différents niveaux hiérarchiques.
Définitions
Les 2 définitions ci-dessous précisent selon notre point de vue les différences entre la notion de tableau de bord et de reporting.
Le tableau de bord :
C’est l’outil du Pilote qui regroupe les indicateurs qui lui sont nécessaires à des périodicités définies et
selon différents niveaux de détail.
Le reporting : Processus de Pilotage qui s’appuie sur les tableaux
de bord pour faire un rapport à la hiérarchie à des fins de contrôle et de suivi des actions et des
résultats.
Elaboration du tableau de bord
Le tableau de bord du pilote de processus se définit sur les 3 niveaux suivants :
Selon des objectifs issus des orientations stratégiques (si elles existent) et des potentiels d’amélioration
En fonction du contexte de fonctionnement du processus
En fonction des actions d’amélioration
Son élaboration doit couvrir les différents domaines d’activité et de
performance tels que qualité, risques, productivité, efficacité commerciale, …
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Construction des indicateurs du tableau de bord
Il n’est pas nécessaire de multiplier les indicateurs pour constituer un tableau de bord de pilotage efficace. Il faut donc apporter un grand soin au choix des indicateurs pour qu’ils apportent une information fiable au pilote.
Une phase de négociation des indicateurs avec les différents intéressés est évidemment indispensable à ce stade. Les différentes tâches à effectuer sont
les suivantes :
Choix des indicateurs (KPI1) :
• Identifier les grandeurs, les concepts que l’on veut suivre
potentiellement,
• Restreindre le choix des indicateurs clés pour le processus (limité en
nombre).
Construction :
• Identifier les données de base et leurs sources,
• Elaborer le dictionnaire des données et des indicateurs (définitions précises),
• Définir les formules de calcul de l’indicateur à partir des données de base,
• Définir le format de restitution et la périodicité.
Fonctionnement :
• Reprendre les objectifs cibles à atteindre pour chaque indicateur
• Définir le seuil (mini ou max)
• Définir les valeurs de références
Remarque : de même qu’un objectif doit être SMART, un indicateur
doit être :
• Significatif,
• Mesurable,
• Réalisable,
• avec un Responsable de l'indicateur (souvent le responsable du Processus dans lequel l'indicateur intervient),
• Temporellement défini.
Mise en œuvre du tableau de bord
Nous vous proposons également quelques recommandations pour faciliter la
mise en œuvre du tableau de bord :
Voir s’il n’existe pas des indicateurs similaires dans l’entreprise. Si oui les utiliser en priorité.
Vérifier la faisabilité de la remontée des données pour l’indicateur.
Vérifier si ces indicateurs peuvent être automatisables ou non.
Vérifier la fiabilité de l’indicateur.
Vérifier la disponibilité de l’indicateur.
Définir les règles de présentation (forme, contenu et périodicité) en fonction
des acteurs destinataires et des règles d’agrégation. 1 Key Performance Indicators
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5. Typologie des indicateurs
Les indicateurs proposés dans ce document sont des indicateurs potentiels.
Cela conduit à un nombre élevé d’indicateurs. Le pilote pourra faire alors le choix d’un nombre restreint d’indicateurs adaptés à son contexte.
Identification des indicateurs
Les indicateurs sont étudiés au niveau :
• de leur signification, de leur sens, de leur pertinence,
• de leur apport au pilotage,
• de leur compréhension ou de leur interprétation aux niveaux n+ n- et à l’extérieur,
• de leur périodicité,
• du niveau de management auquel ils sont traités de manière
préférentielle,
• de la possibilité d’un suivi dans le temps,
• de l’application aux différents processus,
• de ce qui relève du politique et de ce qui relève des faits.
Dans chaque contexte il y aura lieu de préciser ensuite :
• la définition des points de mesure (exemple : points de début et de fin pour un délai),
• les sondes (champs dans une base de données).
Plusieurs dimensions pour une typologie
Les types d’indicateurs (cf colonnes du tableau suivant)
Les périodicités et boucles de management en fonction du niveau de reporting (cf lignes du tableau suivant)
Les enjeux et impacts pour l’entreprise, le client, les équipes, le manager. Indicateurs de
performance Indicateurs de
dysfonctionnement Indicateurs d’actions
Indicateurs de risques
Indicateurs RH
Progrès
Pilotage
Production
Opérations
Exemple de grille permettant d’identifier les indicateurs d’utilité pour le pilote
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Les types d’indicateurs
Les 2 premières catégories sont plus importantes car elles mesurent les progrès du processus et sa performance (efficacité et efficience).
Les indicateurs de performance :
• Mesure de la réussite du processus par rapport à ses objectifs (satisfaction client, par exemple : délai de bout en bout, de traitement,
d’intervention, de réparation, de disponibilité, …).
Les indicateurs de dysfonctionnement :
• Classés par type (qualité, coûts, délais, impacts et conséquences des
dysfonctionnements, relations inter-activités, …).
Les indicateurs d’actions :
• Souvent oubliés, mais utiles (ex : nb de réunions, nb de mailings, nb maintenances préventives, nb d’installations…).
Les indicateurs de risques :
• Le risque n’est pas avéré, le dysfonctionnement l’est. Risques internes au processus et externes (ex : retards avant réclamations…).
Indicateurs RH :
• Implication et compétence des acteurs pour le processus.
Autres indicateurs potentiels…
• Indicateurs d’état (ex : stock de factures à faire par ancienneté, anomalies logicielles par ancienneté…),
• Indicateurs de souplesse et d’agilité,
• Indicateurs de progrès et maturité.
Il est particulièrement utile de savoir bien distinguer ces 2 familles d’indicateurs :
• Indicateurs de finalité
Ils répondent à la question « pourquoi? » pour le client ou le bénéficiaire du résultat du processus, pour quel but, quel objectif ?
• Indicateurs de modalité Ils répondent à la question « comment ? » avec quelles particularités ?
Dans quelles conditions ? De quelle manière ? Ex. Quels coûts, délai, niveau de qualité intrinsèque, avec quel niveau de satisfaction du client-bénéficiaire ? Avec quelle probabilité de l’obtenir, avec quels risques
encourus, avec quel niveau de respect des règles, de la loi, des réglementations ?
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Enjeux et impacts du processus (en termes d’effet de levier) sur :
Le choix des indicateurs est donc très important car ils facilitent la compréhension des enjeux et des impacts du processus (cf. approche BSC)
sur :
Les résultats de l’Entreprise :
• Gains économiques,
• Constance dans le service rendu (moins de variabilité),
• Duplication possible (interne ou externe).
La satisfaction globale du Client :
• Satisfaction, rachat, recommandation.
Le moral et la compétence du personnel de l’Entreprise :
• Efficacité, clarification des objectifs, motivation, évolution des compétences,
• Niveau d’implication des managers.
En fonction des changements d’orientation de la stratégie, le poids relatif de ces indicateurs peut varier d’une année sur l’autre.
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6. Autres outils au service du Pilote
Outre le tableau de bord de pilotage qui est l’outil principal du pilote, il existe
d’autres outils utiles que nous allons passer en revue rapidement.
1- La contractualisation, accords de services
Un processus peut faire intervenir un grand nombre d’acteurs tant internes
qu’externes sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Dans ce cas il est recommandé de formaliser des contrats de services entre ces différents
acteurs pour assurer la qualité du processus de bout en bout.
Les étapes suivantes sont à mettre en œuvre :
Identification des interfaces :
• Conséquence de la démarche systémique : • Définir les « flèches » (les flux) entre les « boîtes » (les activités),
• Définition formelle (écrite),
• Et exhaustive (jusqu’aux champs applicatifs).
Contractualisation :
• Analyse en commun des problèmes d’interfaces, recherche de solutions,
• Association des engagements aux interfaces et des processus d’échanges
(cf protocoles en télécoms),
• Définition des indicateurs de performance et de dysfonctionnement,
• Signature.
Pilotage = mise en œuvre des accords :
• Animation de la gestion des interfaces en n niveaux.
2- Les périodicités et boucles de management
Le pilotage du processus et le suivi des actions d’amélioration nécessitent la
mise en place de revues et de comités aux différents niveaux de la chaîne de gouvernance et selon certaines périodicités.
Opérations
• C’est le quotidien traité par les opérationnels sur la base de requêtes, de dossiers entrants, d’appels reçus.
Production
• C’est le point opérationnel sur les volumes traités, les risques et escalades à résoudre.
Pilotage
• Analyse des indicateurs de performances et de dysfonctionnements et
des solutions apportées et à mettre en œuvre.
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Progrès
• Analyse globale avec l’évolution voire la rupture dans les objectifs du processus.
Maîtrise
• Cf modèle de maturité du CPP.
Les boucles de management
principe des boucles de management de périodicité croissante (rythme) :
production, pilotage et qualité de service, progrès, maturité, en liaison avec les niveaux hiérarchiques. La vitesse (tempo) dépend de l’activité.
À chaque fois cela implique :
• Des données d’entrée (indicateurs, Tdb)
• Des interlocuteurs désignés
• Des données de sortie (décisions, plans d’actions)
Concernant la périodicité (ou temporalité, ou boucles de management)
l’analogie avec les points de management d’une entreprise est évidente : points hebdomadaires, points mensuels, points annuels, vision/plans à 3 ans, vision à 5 ans. A chaque fois les sujets abordés sont différents, avec
des documents d’entrée et de sortie différents, même si des mêmes personnes assistent à ces différentes réunions.
Les boucles périodiques n’empêchent pas de se montrer réactif si nécessaire et d’avoir des tableaux de bords pour suivre des actions spécifiques. En fonction des situations, la fréquence des réunions peut
changer et les tableaux de bord / indicateurs être actualisés en conséquence.
Les fréquences sont le régime permanent auquel le pilote ajoute son rôle proactif. Le pilote n’est pas un administrateur de processus (analogie avec un chef de projet qui n’est pas là pour enregistrer ce qu’on lui dit en
réunions d’avancement, au contraire).
Pour la boucle d’amélioration, le pilote peut définir différents scénarios.
entrées sorties
réunion
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3- La communication et les intranets
Le pilote doit communiquer fréquemment sur les performances du processus qu’il a à sa charge et sur les mesures d’amélioration qu’il a lancées. Pour se faire il doit avoir l’appui de sa direction générale qui doit être le sponsor de la
démarche.
La réussite passe par la connaissance :
• Des modes de fonctionnements,
• Des résultats opérationnels (performance et dysfonctionnements),
• Des évolutions.
Les outils de communication :
• Passive, à travers les intranets (accès focalisé, pour des informations réparties),
• Active, par les formations métiers aux nouveaux modes de fonctionnement (vidéo conférences en réseau),
• Active avec l’aide en ligne (PC conférence),
• Active par la diffusion des reportings, tableaux de bord, classements internes.
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7. Illustration de cas
Renouveler un Crédit Court Terme (avec les indicateurs clés de
performance du processus)
Ce premier schéma décrit le processus concerné, sa finalité ses enjeux, les
différentes activités contribuant à la chaîne de valeur ainsi que les macro-acteurs.
Dans le schéma suivant nous avons recensé les objectifs du processus ainsi
que les différentes actions qui contribuent à l’atteinte de ces objectifs.
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Pour ce processus, le pilote a choisi 5 axes de mesure de la performance de
son processus.
C’est sur ces 5 axes que seront identifiés les indicateurs d’utilité pour le pilotage qui figureront dans son tableau de bord.
Le schéma suivant illustre les indicateurs à mettre sur le processus et qui rendent compte de l’atteinte des objectifs stratégiques auxquels le processus
contribue.
Axes stratégiques Indicateurs Critères suivis Fréquence
Fidéliser les clients
existants
Taux d’équipement des
clients PRO en crédit à CT
Évaluer l’impact du crédit à CT sur la fidélisation des clients Professionnels
►Nb de clients disposant d’une autorisation CT
utilisée/déclarée / nb total de clients PRO du
fonds de commerce
Indicateurs différentiés selon la nature de
l’équipement (découvert et/ou Facilité de Caisse,
escompte principalement)
Mensuelle
Taux de dossiers
renouvelés hors délai
Évaluer le délai d'anticipation des renouvellements par les CC PRO / Chargés
d'Affaires (renouvellement à M-1)
►Taux de dossiers échus, i.e. non renouvelés
dans les temps et qui peuvent conduire à des
MAD : nb de dossiers non renouvelés ou
renouvelés dans le mois précédent la date
d’échéance / nb de clients ayant un crédit à CT
Mensuelle
Fidéliser les clients
existants
Développer la valeur
client
Bonne utilisation des
encours par rapport aux
autorisations
Évaluer l'utilisation des lignes ouvertes /
autorisations accordées aux clients via l'analyse
du solde moyen des encours
Trimestrielle
Bonne perception des
agios et commissions
Évaluer la perception des agios et commissions
►Nb d’autorisation CT moyen / nb de crédits
ayant donnés lieu à une facturation
Trimestrielle
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Nous arrivons au tableau de bord de pilotage suivant :
Enfin le schéma ci-dessous illustre les possibilités de réutilisation des indicateurs existants pour le tableau de bord du pilote.
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8. Ouvertures de l’atelier vers d’autres réflexions
Ce dossier ne prétend pas apporter une vision exhaustive de la problématique
en objet.
D’autres sujets pourraient faire l’objet de réflexions complémentaires dans le cadre de l’identification des outils du pilote de processus. Citons notamment :
• Mise en place concrète de tableaux de bord,
• Sondes sur le SI,
• Comment consolider les tableaux de bord,
• La « salle de contrôle » des processus,
• L’utilisation des outils de conduite du changement,
• Les techniques dans le champ du BPM (langage de modélisation, outils de
synchronisation et chorégraphie des activités – workflow, orchestration, …),
• …
AUTRES POINTS DE VUE A EXAMINER ?
Tenter l’analogie avec :
Pilotage systémique d’un mécanisme réel par les “commandes” ou les
“consignes” ou les “entrées”,
Notion de système observable et de système gouvernable (certaines
grandeurs du processus sont l’une ou l’autre et parfois les deux),
Notion de système à apprentissage (par variation de paramètres structurels ou de fonctionnement sur un modèle de représentation donné),
Commande optimale (cela a-t-il du sens pour les processus d’entreprise ?),
Pilotage par comparaison entre les ordres donnés à un modèle de
représentation (mais approximatif) et les événements réels qui sont des stimuli sur le système réel,
Les concepts et modèles de cybernétique à utiliser ?
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9. Annexes
L’Arbre de Performance (Georges Garibian)
Indicateurs (HEC de Montréal)
Exemple d’indicateurs RH
BSC (Balanced Scorecard)
GIMSI (présenté par Maël Lavie-Derande)
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L’arbre de performance (de Georges Garibian)
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Extrait de l’Arbre de Performance du processus « Recrutement »
Délais
• Validation / Recrutement
• Recrutements hors délais
Périodes d’essai
• Ruptures / renouvellements
• Durée : initiale / totale
Attractivité
des PropositionsComparaisons par :
• Sites RH / RRH
• Directions / Unités
• Filières Métiers / Fonctions
• Contrats : CDI, CDD, Stagiaires
• Origine des ressources
Recrutements
Ddes Validées
Ddes Validées
Demandes
Recrutements
Demandes= X
Recrutements
Propositions
Propositions
Ddes ValidéesX
Propositions
Candidats Présentés
Candidats Présentés
Ddes ValidéesX
Candidats Présentés
Candidats Vus
CV Etudiés
Ddes Validées
Candidats Vus
CV EtudiésX
Candidats Vus
Ddes ValidéesX
Attractivité des Offres
CV Réponse Offres
Ddes Validées
CV Spontanés
Ddes Validées+
CV Réponse Offres
Offres d’Emplois
Offres d’Emplois
Ddes ValidéesX
Approche Directe
Ddes Validées+
ACTIVITE
PAR ETAPES
SELECTIVITE
PAR ETAPES
ORIGINE DES RESSOURCES
VALIDATION DES DEMANDES DE RESSOURCE Motifs de non validation
• Ddes rejetées
• Ddes reportées
• Solutions internes
- Mobilité
- Organisation
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Extrait de l’Arbre de Performance du processus « remboursement sur engagement qualité » (Exemple Transport Express)
Les réclamations sont traitées par les plates-formes Service Client,
qui peuvent demander des enquêtes en Agence.
Montant Rmbt
CA
Montant Rmbt
Nb RmbtX
Dossiers Réclam.
Objets Expédiés
Nb Rmbt
Dossiers Réclam.X
Nb Rmbt
Nb Rmbt EnquêteX
Enquêtes
Dossiers Réclam.
Nb Rmbt Enquête
Enquêtes
X
XMontant Rmbt
Objets Expédiés
Objets Expédiés
Expéditions
÷Montant Rmbt
Expéditions
CA
Expéditions
Comparaisons selon différents axes :
• Motifs de remboursement
• Segments Clientèles (en compte / au comptant)
• Produits
• PTF / Equipes / Téléacteurs Service Client
• Agences d’exploitation
• Chargés de portefeuille clients
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Indicateurs (HEC de Montréal)
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Exemple d’indicateurs RH (liste indicative)
Global Entreprise : Macro indicateurs RH de l’organisation
• Existence d’un site Intranet de communication interne sur la vie de l’Entreprise et la performance des processus (+ possibilité d’évaluer le
nombre de visites)
• Engagement de l’Ets dans une certification type Iso, responsabilité sociétale, management environnemental, ou autres labels (ex : égalité,
diversité)
Via enquêtes à destination des collaborateurs
• Connaissance sur les processus de l’Entreprise (qui fait quoi pourquoi voire description des données entrées/ sorties des processus + principales
étapes)
• Perception des collaborateurs sur leur environnement (Entreprise,
processus, service/ département) Par Processus identifiés (fréquence et niveau d'objectifs à définir, année N
versus N-1)
• Pourcentage de temps passé sur le processus par rapport à ses autres
activités
• Pour chaque collaborateur recruté, réalisation d’un plan d’intégration tracé
• Nombre de formations prévues liées au processus
• Taux de réalisation des formations planifiées
• Absentéisme (hors maternité) et turn over
• Existence d'une revue de processus
• Communication du plan d’actions aux acteurs du process
• Communication des réalisations faites dans le cadre du plan d'action
• Pour un sujet défini, nombre de mails avant décision
• Nombre de réunions inter processus/ service pour traiter un sujet (ex :
amélioration d’une interface)
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BSC (Balanced Scorecard)
Cette approche introduit la notion de "tableau de bord équilibré" :
• Équilibre entre les objectifs à court et à moyen/long terme
• Équilibre entre les indicateurs financiers et non-financiers
• Équilibre entre les indicateurs mesure de la performance passée et les indicateurs « prospectifs »
• Équilibre entre la perception externe et la performance réalisée interne
• Si cette approche est utilisée dans l’Entreprise, le Pilote de processus peut s’en inspirer pour construire son tableau de bord de pilotage en sachant
toutefois que le Balanced Scorecard a tendance à verrouiller le modèle organisationnel ultra hiérarchique
BALANCED SCORECARD (du Pilote)
1. Volet 1 = Tourné vers les Commanditaires / Actionnaires/ Associés du Processus
2. Volet 2 = Tourné vers les Bénéficiaires / Clients du Processus
3. Volet 3 = Tourné vers le Processus / Manière de faire / Organisation / Outillage
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4. Volet 4 = Tourné vers les Acteurs / Parties Prenantes / Personnes /
Personnel, contributeurs du Processus
A lire sur le sujet :
Le tableau de bord prospectif Le livre fondateur du Balanced Scorecard.
Ecrit par les deux concepteurs de la méthode, Robert S. Kaplan et David P. Norton, ce livre est d'un abord particulièrement aisé. La méthode est
soigneusement expliquée, analysée et illustrée d'exemples. C'est le livre à lire lorsque l'on souhaite mieux comprendre ce qu'est réellement le Balanced Scorecard.
Editions d'organisation (français)
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