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Thème : L’UTILISATION D’UN SYSTEME D’INFORMATION POUR LA CREATION D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DANS UNE ENTREPRISEDIRICKX Madagascar

Option : MARKETING

Présenté par :

RAFAMATANANTSOA Thierry Maminirina

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DDE GESTION ET

DEPARTEMENT GESTIONMEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Année UniversitaireSession

L’UTILISATION D’UN SYSTEME D’INFORMATION POUR LA CREATION D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DANS UNE ENTREPRISE : Cas de DIRICKX Madagascar et de la CEM


Sous l’encadrement de

Dr. RAVALISON Rijamalala Mamy

Enseignant -


FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTIONMEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Année Universitaire : 2012-2013Session : Septembre 2013

L’UTILISATION D’UN SYSTEME D’INFORMATION POUR LA CREATION D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL

: Cas de CEM

Sous l’encadrement de :

RAVALISON Rijamalala Mamy

Chercheur Date de soutenance : 06 Septembre 2013


E DROIT, D’ECONOMIE, DE SOCIOLOGIE

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

A V A N T P R O P O S P a g e | i

AVANT PROPOS

La conception d’un travail de recherche est une aventure passionnante… souvent longue et

ardue, ponctuée, de moments parfois difficiles, d’impasses, de doutes, mais aussi de beaucoup

d’autres périodes d’échanges et rencontres des plus stimulantes… ! Au final cela reste, un

parcours intensément riche tant sur le plan humain qu’intellectuel.

Dans le cadre de la préparation du diplôme de Maitrise en Science de Gestion, les étudiants

sont tenus de préparer leurs mémoires en effectuant des visites d’entreprises pour enrichir les

connaissances théoriques acquises, augmenter leurs compétences et proposer des solutions

dans le milieu professionnel.

Pour notre part, la réalisation de ce travail de recherche nous a permis de s’informer sur notre

thème, qui est « l’utilisation d’un système d’information pour la création d’un avantage

concurrentiel dans une entreprise ». Cette suite de descente nous a offert l’opportunité de

savoir les façons par lesquelles les entreprises comme la CEM et DIRICKX Madagascar

utilisent leur système d’information pour créer un avantage concurrentiel. C’étais aussi une

occasion, de connaitre les apports de la micro-finance sur la vie économique et social du

pays, la contribution des entreprises prestataires de services de sécurité sur la protection des

biens et des personnes et finalement les stratégies d’amélioration des activités des entreprises

pour assurer leur pérennité dans leur domaine d’activité stratégiques respectives.

La présente étude essaie de donner le maximum d’informations possible sur les deux

entreprises citées auparavant depuis leur origine jusqu’à leur état actuel en fonction des

données accessibles au public. Ainsi, non seulement ce travail présente une description du

système d’information au niveau des entreprises mais surtout il consiste à énumérer les

différentes sources d’avantage concurrentiel de ces derniers.

Finalement, nous trouverons dans cette recherche l’itinéraire poursuivi montrant l’application

des théories dans le thème et incluant des propos renommés pour l’appui des arguments

proposés.

R E M E R C I E M E N T S P a g e | ii

REMERCIEMENTS

Avant tout, nous rendons grâce à DIEU tout puissant qui nous a comblées de force et santé

pour réaliser ce travail de mémoire.

Ensuite, nous tenons également à exprimer notre gratitude à :

Monsieur RAMANOELINA Panja, Professeur Titulaire, Président de l’Université

d’Antananarivo en nous laissant l’opportunité de rédiger ce mémoire.

Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maitre de Conférences, Doyen de la

faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie pour nous avoir permis

d’approfondir nos études au sein du département Gestion.

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maitre de conférences, Chef de

département Gestion qui nous a permis la réalisation de ce travail.

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du

Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion en ayant mobilisé son équipe

d’enseignants au profit du programme.

Aux Corps des Enseignants Chercheurs du département Gestion, pour les

connaissances et expériences qu’ils ont partagées tout au long de nos années d’études.

Nous tenons à remercier plus particulièrement Monsieur RAVALISON Rijamalala Mamy,

Maitre de conférences, Encadreur pédagogiques, pour sa confiance, sa disponibilité et ses

conseils réguliers qui nous ont permis de mener à bien ce mémoire.

Nos remerciements s’adressent également à Monsieur RAZANAKOTO Lovaherilanto,

Directeur d’Etude et Marketing de la société Caisse d’Epargne de Madagascar et

Mademoiselle ANDRIAMANJAKA Ange Gwladys, Responsable Commercial de

l’entreprise DIRICKX Madagascar pour l’accueil chaleureux qu’ils nous ont réservé mais

surtout pour leur volonté de nous livrer les informations nécessaires.

Nos vifs remerciements s’adressent aussi à tous nos AMIS du département Gestion et nos

COLLEGUES de l’option Marketing pour leurs aides précieuses.

Sans oublier, si nous sommes à ce stade c’est grâce aux dévouements de nos PARENTS, et

de l’encouragement de toute notre FAMILLE, nous les remercions de tout cœur.

Finalement, nous tenons à exprimer toutes notre gratitude à l’égard de notre très chère amie

RAMANANKANDRASANA Volana Muriella, en ayant su nous soutenir et nous supporter

pendant le temps d’études et à qui cet ouvrage est dédié.

A tous merci !!! Madagascar, Antananarivo, Septembre 2013


R E S U M E P a g e | iii

RESUME

Un SI est une construction formée d'informations, de traitements, de règles d'organisation et

de ressources humaines et techniques. Les ensembles d'informations sont des représentations

partielles de faits qui intéressent l'institution, l'organisation ou l'entreprise. Les systèmes

d’information permettent également de disposer d'avantages compétitifs par rapports à un

environnement concurrentiel donné. Ceci grâce à l'analyse des données collectées, le plus

souvent via des logiciels de gestion spécifiques.

Pour approfondir au mieux ce thème, nous avons choisi d’étudier le cas des entreprises CEM

et DIRICKX Madagascar. Dans ce cadre, nous avons utilisé quelques matériels et méthodes

afin mener à bien notre travaux de recherches.

Durant cela, nous avons pu distinguer deux thèmes différents mais interdépendants. D’un

coté, le fonctionnement du SI de l’entreprise comporte divers étapes. Les traitements

constituent des procédés d'acquisitions, de mémorisation, de transformation, de recherche, de

présentation et de communication d'informations. Les règles d'organisation régissent

l'exécution de traitements informationnels. En effet, les ressources humaines et techniques

sont ce qui est requis pour le fonctionnement du système d’information. D’un autre coté, les

sources d’avantage concurrentiel d’une entreprise peuvent être acquises par: la domination par

les couts, la différenciation, externalisation et sous-traitance et finalement l’intégration

verticale.

Avant d’infirmer ou confirmer nos hypothèses, nous avons utilisé des outils d’analyses tels

que le diagnostique SWOT et l’analyse des problèmes. C’est à partir de ces démarches que

nous avons pu constater les failles de l’entreprise au niveau interne qu’externe. Afin d’y

remédier, nous avons proposé plusieurs solutions et recommandations que nous pensons utile

pour le développement de ces entreprises.

En bref, l’utilisation d’un système d’information fiable dans une entreprise s’avère

primordiale pour l’acquisition d’un avantage concurrentiel sur le marché. C’est dans cette

optique que nous pouvons confirmer les hypothèses que nous avons énoncé dans notre

ouvrage. Cependant, nous nous demandons s’il existe d’autres sources d’avantage

concurrentiel ? La suite de cette recherche pourra être exploitée dans cette optique.

Mots clés : utilisation, système d’information, création, avantage concurrentiel

A B S T R A C T P a g e | iv

ABSTRACT

An information system is a building constituted of information’s, processing, organization

rules, human resources and some technical’s. The sets of information’s are partial

representation of facts which interest the institution, the organization or the company. The

information system allows evenly disposing competitive advantage in comparison to a

competitive environment given up. That is due to the analysis of data’s collected by way of

specific management software’s most often.

For deepening better this theme, we have chosen to study the case of companies CEM and

DIRICKX Madagascar. Within this framework, we have used some materials and methods in

order to carry through our researches works.

During that, we manage to distinguish two different themes but interdependent. On the one

hand, the information system working of the company involves different steps. The

processing make up of acquiring processes, of memorization, of transformation, of research,

of presentation and communication of information. The organization rules govern the

operating of informational processing’s. The technical and human resources are which are

required for the IS working. On the other side, the competitive advantage origins of a

company may be acquired by: the domination of the costs, the differentiation, and the

externalization and off shoring and finally the vertical integration.

Before invalidating or confirming our hypothesis, we have used analysis sets such as the

diagnostic SWOT and the analysis of problems. From these steps that we manage to observe

the flaws of the company up to internal as external. In order to remedy it, we have proposed

more solutions and recommendations that we think useful for the development of these

companies.

In brief, the usefulness of a reliable information system in a company proves vital for the

acquisition of a competitive advantage on the market. In this optic, we can confirm the

hypothesis that we have expressed in our work. However, we require if it exists others origins

of competitive advantage? The continuation of this research could be exploited in this topic.

Keywords: utilization, information systems, creation, competitive advantage

G L O S S A I R E P a g e | v

GLOSSAIRE

CRM : Le CRM (Customer Relationship Management en anglais, ou Gestion de la

Relation Client en français) consiste à compiler des informations de sources internes à

l'entreprise et de les utiliser pour offrir une qualité de services supérieurs. Ces sources internes

proviennent principalement des départements marketing, services clients, finance,

commercial, etc.

Les solutions CRM apportent des éléments clés pour améliorer la qualité des produits et

services, ainsi que l'expérience client globale. Ces solutions s'appliquant également à

l'amélioration de la chaîne de valeurs avec les fournisseurs et partenaires d'une entreprise. Les

solutions CRM permettent également de disposer d'avantages compétitifs (valeur ajoutée)

par rapports à un environnement concurrentiel donné. Ceci grâce à l'analyse des données

collectées, le plus souvent via des logiciels de gestion de relation client spécifiques.

ERP : L'ERP vient de l’anglais « Enterprise Resource Planning ». On utilise parfois

dans le monde francophone la dénomination PGI (Progiciel de gestion intégré) mais la

terminologie anglo-saxonne prime. Un ERP répond aux caractéristiques suivantes : Il émane

d’un concepteur unique, En cas d’impact d’un module, l’information est mise à jour en

temps réel dans l’ensemble des autres modules associés. C’est un système qui garantit la

piste d’audit : il est facile de retrouver et d’analyser l’origine de chaque information; il peut

couvrir l’ensemble du Système d’Information de l’entreprise (sauf si l’entreprise ne choisit

dans un premier temps d’implémenter que certains modules de l'ERP); il garantie l’unicité des

informations qu’il contient puisqu’il n’a qu’une seule base de données au sens logique.

SCM : On appelle SCM (Supply Chain Management, ou en français GCL, gestion de

la chaîne logistique) les outils et méthodes visant à améliorer et automatiser

l'approvisionnement en réduisant les stocks et les délais de livraison. On parle ainsi de travail

en "flux tendu" pour caractériser la limitation au minimum des stocks dans toute la chaîne de

production.

Les outils de SCM s'appuient sur les informations de capacité de production présentes dans le

système d'information de l'entreprise pour passer automatiquement des ordres de commandes.

Idéalement, un outil de SCM permet de suivre le cheminement des pièces (on parle de

traçabilité) entre les différents intervenants de la chaîne logistique.

S O M M A I R E P a g e | vi

SOMMAIRELISTE DES ABREVIATIONSLISTE DES TABLEAUXLISTE DES SCHEMASINTRODUCTION

PARTIE I : Matériels et Méthodes1. Les outils utilisés

1.1. Guide d’entretien.1.2. Brochures des entreprises.1.3. Utilisation de la NTIC.1.4. Cadrage théorique.

2. Méthodologies de recherches.2.1. Recherches documentaires.2.2. Descente sur terrain.2.3. Chronogramme des activités.2.4. Les méthodes d’analyse utilisées.

PARTIE II : Résultats1. Le fonctionnement du système d’information au sein des deux entreprises.

1.1. Les sources et les flux d’informations.1.2. La nature et le rôle des informations.1.3. Les étapes du système d’information de DIRICKS et CEM.

2. La création d’Avantage Concurrentiel pour CEM et DIRICKX Madagascar.2.1 Avantage concurrentiel par la minimisation des coûts.2.2. Avantages concurrentiel par la différenciation.2.3. Avantage concurrentiel à partir de la compétence clé de l’entreprise. 2.4. Avantages concurrentiels stratégiques et opérationnels.

PARTIE III : Discussions et Recommandations1. Démarches d’analyses et discussions.

1.1. Analyse FFOM de l’entreprise DIRICKX et CEM.1.2. Modèle de rivalité élargie appliquée dans le cas des deux entreprises.1.3. Tests et validation des hypothèses.1.4. Vérifications des objectifs.

2. Recommandations et propositions de solutions.2.1. Recommandations pour l’entreprise DIRICKX Madagascar.2.2. Recommandations pour l’entreprise CEM.2.3. Recommandations générales.

CONCLUSION GENERALEBIBLIOGRAPHIEWEBOGRAPHIEANNEXESTABLE DES MATIERES

L I S T E D E S A B R E V I A T I O N S P a g e | vii

LISTE DES ABREVIATIONS

BTA : Bon de Trésor par Adjudication

CA : Chiffres d’Affaires

CDC : Compte de dépôt et Consignation

CEM : Caisse d’Epargne de Madagascar

CGB : Capital Global Banking

CIF : Common Interface Format

CRM : Customer Relationship Management

CSR : Compte Spécial Retraite

CSRE : Compte Spécial Retraite Entreprise

CSRP : Compte Spécial Retraite Particulier

DAT : Dépôt A Terme

DVD : Digital Vidéo Disc

EPIC : Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial

ERP : Enterprise Resource Planning

FMD : Financial Market Development

HTML : HyperText Markup Language

IMCE : Institut Mondial de la Caisse d’Epargne

JPEG : Joint Photographic Experts Group

LE : Livret d’Epargne

MS : MicroSoft

NTIC : Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication

PDF : Portable Document Format

PDM : Part De Marché

RH : Ressource Humaine

SA : Société Anonyme

SARL : Société A Responsabilité Limité

SAV : Service Après Vente

SCM : Supply Chain Management

SI : Système d’Information

SSI : Sécurité du Système d’Information

SWOT : Strength Weakness Opportunity Threats

WU: Western Union

L I S T E D E S T A B L E A U X P a g e | viii

LISTE DES TABLEAUX

Numéro Titre PageTableau n°1 Présentation des logiciels utilisés lors du traitement des données. N°9Tableau n°2 Les différents types d’avantage concurrentiel. N°12Tableau n°3 Chronogrammes des activités menées. N°17Tableau n°4 Les ressources informationnelles internes et externes de l’entreprise. N°23Tableau n°5 Le fonctionnement des flux d’informations de DIRICKS et CEM. N°24Tableau n°6 Fonction des informations externe collectées. N°25Tableau n°7 Fonction des informations interne collectées. N°25Tableau n° 8 Rôles de l’information sur la prise de décision. N°26Tableau n°9 Technique de collecte d’information selon les moyens et les critères. N°27Tableau n°10 Mode de saisie et de mémorisation d’information. N°27Tableau n°11 Méthode de traitement d’information. N°28Tableau n°12 Méthode de diffusion d’informations. N°28Tableau n°13 Coût et marge en 2011 d’un service de gardiennage pour un agent

(en Ar)N°29

Tableau n°14 Avantage du produit Mitsimbina de la CEM par rapport à son concurrent.

N°29

Tableau n°15 La différenciation des services CSR de la CEM. N°30Tableau n°16 Caractéristiques spécifiques de la télésurveillance de DIRICKS. N°31Tableau n°17 Les caractéristiques des compétences clés de DIRICKS. N°31Tableau n°18 Les compétences clés de la CEM. N°32Tableau n°19 Avantage concurrentiel stratégique de CEM par rapport à ses

concurrents.N°32

Tableau n° 20 Les politiques de Produit utilisées par DIRICKX. N°33Tableau n°21 Les opportunités et menaces. N°35Tableau n°22 Forces et faiblesses des entreprises. N°36Tableau n°23 Proposition de plan de recrutement. N°44Tableau n°24 Proposition de stratégie de communication pour la CEM. N°46Tableau n° 25 Les différents types de stratégie de système d’information. N°48Tableau n° 26 Proposition de solutions face à l’impacte de la crise. N°50Tableau n°27 Renseignements généraux sur la CEM. N°VITableau n°28 Les parcours de la société CEM. N°VIITableau n°29 Les activités principales de la CEM. N°VIIITableau n°30 Présentation juridique et physique de l’entreprise DIRICKX

Madagascar.N°XII

Tableau n°31 Historique de la Société DIRICKS Madagascar. N°XIIITableau n°32 Présentation des produits et services de DIRICKX Madagascar. N°XIVTableau n°33 Emplacement de DIRICKX à Madagascar. N°XV

L I S T E D E S S C H E M A S P a g e | ix

LISTE DES SCHEMAS

Schéma n°1 : Déroulement des recherches en ligne. ................................................................... 9

Schéma n°2 : Modélisation systémique de l’entreprise. .............................................................. 10

Schéma n°3 : Finalités du système d’information........................................................................ 11

Schéma n°4 : Caractéristiques de l’avantage concurrentiel. ........................................................ 13

Schéma n°4 : Le modèle d’analyse SWOT dans la direction d’une entreprise............................ 18

Schéma n°5 : Modèle des 5 forces de M.PORTER...................................................................... 19

Schéma n°6 : Modélisation des hypothèses et des objectifs. ....................................................... 21

Schéma n°7 : Arbre des problèmes de la société DIRICKX........................................................ 37

Schéma n°8: Arbre des problèmes de la CEM............................................................................. 37

Schéma n°9: Analyse concurrentielle de la société CEM. ........................................................... 38

Schéma n°10 : Analyse concurrentiel de la société DIRICKX Madagascar................................ 38

Schéma n°11: Arbre des objectifs pour la société CEM. ............................................................. 42

Schéma n° 12: Arbre des objectifs de DIRICKX......................................................................... 43

Schéma n° 13: Organigramme proposé pour DIRICKX.............................................................. 44

Schéma n°14: Processus de création d’avantage concurrentiel à partir d’un SI. ......................... 47

Schéma n° 15: Formalisation d’une politique de protection du Système d’Information. ............ 49

Schéma n°16 : Organigramme de la CEM................................................................................... XI

Schéma n°17 : Organigramme de la société DIRICKX Madagascar........................................... XV

Schéma n°18 : Emplacement géographique des agences de DIRICKX Madagascar. ................. XVI

I N T R O D U C T I O N G E N E R A L E P a g e | 1

INTRODUCTION GENERALE

Face aux bouleversements que connaît l'environnement contemporain (concurrence féroce,

évolution technologique, robotisation, mondialisation.), personne ne peut nier que le

Marketing est devenu un outil incontournable et incontestable de la gestion et de la direction

de toute entreprise soucieuse de préserver sa survie. Le concept Marketing semble tenir alors

une place non négligeable dans la vie de l’entreprise, que ce soit au niveau des employés, des

cadres qu’au niveau des dirigeants. Par ailleurs, il semble s’adapter de plus en plus selon le

cas qui se présente à l’entreprise. Ainsi, nous pouvons maintenant distinguer le Marketing-

Management, le Marketing des services, le Marketing culturel, etc.

Toutefois, les entreprises sont dorénavant plus ouvertes sur l’extérieur, ce qui oblige le

gestionnaire à chercher l’adéquation entre le facteur interne et externe, le contenu de la

stratégie elle-même. A ce titre, l’information constitue le nerf de la guerre et le

développement de réseau de type intranet et internet où constitue la manifestation la plus

évidente. C’est au système d’information de prendre en charge ces besoins grâce au niveau

New High Tech qui peuvent accélérer les flux d’informations, supprimer les tâches sans

valeur ajouté. Le New High Tech ne garantissant pas toujours l’efficience du système

d’information moderne qui réclame des nouvelles facteurs-clés de succès.

Grace à l’amélioration de la technologie, la naissance successive des découvertes qui ont

permis à l’homme de se développer dans tous les sens. Les dirigeants qui doivent anticiper

l’avenir de leur entreprise sont mis au défi de trouver des solutions pour suivre ses évolutions

afin de donner une image dissemblable par rapport à leurs concurrents. De ce fait il est

impératif pour le manager d’élaborer des stratégies adéquates, afin d'optimiser son présent et

de préparer son avenir. L’entreprise se doit de chercher à exploiter au mieux ses avantages

compétitifs, et à développer des avantages concurrentiels durables permettant une

différenciation continue avec ses concurrents. Toute entreprise doit tenter d’acquérir une

position de force qui lui permette de se démarquer de ses concurrents. Cette position sera

obtenue grâce à un élément distinctif qui, s’il est perçu positivement par les consommateurs,

constituera un avantage concurrentiel. Pour l’entreprise, il s’agit d’acquérir une position

unique grâce à une caractéristique qui lui donne une supériorité sur toute autre entreprise.

Inversement, les entreprises sont soumises à une double contrainte. Elles doivent tout d’abord

chercher les informations porteuses de sens dans leurs environnements. Elles doivent

également émettre des informations susceptibles d’influencer ces mêmes entourages.


La gestion des flux d’information s’avère vitale dans la survie d’une organisation1. Or la

plupart des entreprises actuelles n’adhèrent pas encore dans la mise en place de ce système

dans leur structure. Entre autre, le besoin de coordination croissant des acteurs au sein et entre

les entreprises sont les nouvelles sources de l’avantage concurrentiel.

Face à la compréhension indispensable de la concurrence qui demeure difficile, les dirigeants

des entreprises sont rapprochés à un obstacle supplémentaire : sur leur marché, la concurrence

se joue à plusieurs niveaux, au niveau global, national et au niveau local, sur les marchés dits

de proximité avec des rapports de force entre les acteurs parfois différents selon les niveaux.

À quel niveau alors se situer pour évaluer les atouts et les zones de fragilité des concurrents,

pour repérer leur stratégie, leur tactique, apprécier les menaces que peuvent constituer

certaines de leurs manœuvres ?

Compte tenu de cette évolution de l’environnement, nous avons pu déceler les réalités

contradictoires comme suit : l’handicap majeur constaté actuellement est encore la mise

à disposition à temps d’informations de gestion fiables et à jour. En effet, des données

erronées peuvent induire en erreur toute prise de décision de gestion. La base de la fiabilité

des informations est en général le bon fonctionnement du système d’informations. A

ajouter que les entreprises ont de difficulté à créer ses propres valeurs vue la concurrence qui

sévit sur le monde du commerce. A cet effet, les entreprises doivent posséder un certain degré

d’efficacité sur le plan organisationnel, humain et matériel pour avoir un degré de

compétitivité ainsi que pour acquérir un avantage concurrentiel.

Acquérir un avantage concurrentiel est une tâche très difficile pour une entreprise, car elle

nécessite la mise en œuvre des différentes stratégies, et requiert un budget très important. Une

fois acquit, un avantage concurrentiel doit être conservé pour permettre à l’entreprise de se

développer et de survivre sur le secteur où elle s’opère.

Mais des questions se posent conséquemment : Quelles sont les relations qui pourraient

exister entre le système d’information et l’avantage concurrentiel ? Quelles sont les

conséquences de la mise en place d’un système d’information sur la structure d’organisation ?

Sur le fonctionnement de l’organisation ? Sur les activités de l’entreprise ? Ainsi que sur les

liaisons elles-mêmes ? Et enfin quelles en seront ses utilités ainsi que ses applications au

niveau des entreprises ?

1 www.memoireonline.com/ système d’information d’entreprise/ Mars 2013


Conserver un avantage concurrentiel autrement ou un leadership sur un marché s’avère

difficile sans l’accompagnement et l’adoption des stratégies efficaces et adéquates, c’est la

raison pour laquelle nous avons accentué notre travail sur les actions Marketing que doivent

être appliquées au niveau de l’entreprise en guise d’une mise en place d’un système

d’information en choisissant le thème :

« L’UTILISATION D’UN SYSTEME D’INFORMATION POUR LA CREATION

D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DANS UNE ENTREPRISE. »

Cette ouvrage est donc le fruit de la rencontre de deux thèmes d’études qui n’ont jusqu’ici

pas été suffisamment abordés : les relations entre le système d’information et l’avantage

concurrentiel dans la gestion stratégique d’une entreprise. Dans cette optique, notre

problématique consiste à montrer : « Comment l’entreprise se procure-t-elle des avantages

concurrentiels à partir d’un système d’information ? ».

Ce mémoire a donc pour objectif principal de contribuer au développement de la

performance de l’entreprise. Notons que les résultats de cette recherche vont servir d’outils

pour les entreprises en vue d’améliorer leur efficacité. En conséquence, deux objectifs

spécifiques ont été visés tout au long de ce travail qui est dans un premier temps de

contribuer à l’amélioration du système d’information au sein de l’entreprise. Cela suppose

que le système d’information de l’organisation nécessite encore quelque perfectionnement

pour avoir plus d’efficacité. Dans un second temps, nous envisageons aussi contribuer à la

recherche d’avantages concurrentiels dans une entreprise. Par contribution bien sûr l’on doit

penser à apporter à l’entreprise des stratégies bien planifiées, des moyens efficaces permettant

d’atteindre un but précis et les objectifs attendus.

A partir de ces démarches, nous avons pu tirer deux hypothèses correspondant aux éléments

essentiels du thème. L’hypothèse relative au système d’information consiste à montrer que la

maitrise des ressources informationnelles constitue l’apport pour le bon fonctionnement du

système d’information. Rappelons que les entreprises négligent actuellement l’importance de

la gestion de l’information qui pourrait par la suite causer des failles au niveau de la prise de

décisions. Par contre, l’hypothèse relative à l’avantage concurrentiel admet que la création

d’avantage concurrentiel est fondée sur la stratégie de l’entreprise. Les démarches de

démonstration développées dans la méthodologie vont alors nous faire savoir si ces deux

hypothèses seront confirmées ou infirmées.


Aussi, les résultats attendus de notre étude sont les suivants : d’un coté, l’entreprise

prendra plus de considération sur l’utilité du système d’information dans la gestion

stratégique de son organisation. De l’autre coté, l’entreprise pourrait accroître ses atouts à

l’égard de ses concurrents.

Quant à la méthodologie de recherche, avant tout nous avons examiné la faisabilité de

la recherche autour du sujet . Nous en avons tiré qu’une analyse documentaire, des

observations et des entretiens sont possibles sur ce domaine. Après avoir clarifié la

notion nous avons dégagé notre thème et notre problématique. Notre sujet ainsi défini, nous

adoptons une stratégie de recherche qui indique la nature de la recherche proprement dite. Ici

le type de recherche choisi est la recherche mixte combinant la recherche qualitative et la

recherche quantitative. En effet, pour enrichir les résultats de notre recherche nous utiliserons

la méthode d’analyse SWOT et le modèle de rivalités élargies appliqué dans le cas de

l’entreprise visitée.

La méthode analyse SWOT vise à repérer les facteurs ayant une influence stratégique sur

l'entreprise étudiée2 .Par ailleurs, le modèle de rivalités élargies consiste à comprendre

l’interaction de l’entreprise avec son environnement et surtout avec ses concurrents. Quant à

notre recherche personnelle sur terrain, nous opterons pour une étude de cas pour

pouvoir effectuer une analyse qualitative et quantitative. Sur ceux, nous avons choisi les

sociétés « DIRICKX Madagascar » et la « Caisse d’Epargne de Madagascar » comme

référence du fait que DIRICKX est avant tout une entreprise nouvellement intégrée dans le

secteur et possédant une énorme capacité concurrentielle sur le marché, ensuite, vue la

situation politique et l’insécurité actuelle, ce secteur d’activité ne cesse de s’accroitre. CEM

par contre est une entreprise leader dans le service d’épargne à Madagascar. Sur ceux, nous

nous sommes intéressées sur ce domaine dans l’élaboration de notre ouvrage vu que ces deux

secteurs d’activités ne cessent de s’élargir vu la crise économique et sociale qu’endure le pays

actuellement.

En dernier lieu, des tests d’hypothèses caractérisent la confrontation de la réalité pratique aux

théories énoncées. Quant à la recherche d’informations, malgré la rareté des ouvrages en

bibliothèque sur le thème, les sites web, les articles et les revues nous ont largement

servis. Bien évidemment un triage a été fait afin de ne retenir que les documents

essentiels à notre étude. 2

GAMBLE, Essentials of Strategic Management: the Quest for Competitive Advantage, page 133, 2009


Pour la réalisation de notre ouvrage, nous avons scindé le corps de notre mémoire en trois

grandes parties, proposant pour la première, les matériels et méthodes utilisées pendant les

recherches ainsi que dans la conception de l’ouvrage.

Nous y détaillons les concepts et outils d’analyse utilisés, comme l’usage du guide

d’entretien, les brochures d’entreprise, l’utilisation de la NTIC et les théories générales sur le

système d’information et l’avantage concurrentiel. Les types de matériels sont nombreux mais

nous avons choisi ceux mentionnés au-dessus car nous les considérons comme étant les plus

appropriées à notre domaine d’étude. L’emploi de ces outils ne nous a pas suffi car faut-il

encore adopter une méthodologie de recherche afin de parfaire le traitement des informations.

On y met en évidence les recherches documentaires par laquelle nous avons pu nous procurer

quelques théories et pensées d’auteurs. Afin de comparer ces théories nous avions l’obligation

de vérifier leur application dans la réalité. Sur ce, nous avons établi un chronogramme

d’activités pour bien gérer le plan de travail. Enfin, pour la vérification de la cohérence entre

les hypothèses et nos résultats, nous avons privilégié l’application de plusieurs méthodes

d’analyse à savoir : l’analyse SWOT, le modèle de rivalité élargie et l’étude de cas des

entreprises.

A partir de la décente sur terrain, nous présentons dans un second temps, les résultats

obtenus durant la collecte d’information. Nous y exposons les fonctionnements du système

d’information et la création d’avantage concurrentiel au niveau des entreprises. Dans cette

optique, nous vous rapporterons ce que nous avons trouvé et ceux de manière explicite.

La troisième partie de cette recherche traite spécifiquement les discussions et

recommandations portées sur les résultats obtenus. Dans cette rubrique, nous avons fait

appel à des démarches d’analyses qui nous ont aidés dans l’interprétation des résultats. C’est

dans cette section que nous avons déployé les méthodes d’analyses citées précédemment qui

sont : les analyses internes comme les forces et faiblesses de l’entreprise; les analyses

externes comme les opportunités et menaces que l’entreprise doit faire face. C’est à partir de

ces interprétations que nous proposerons les recommandations nécessaires pour l’atteinte des

objectifs visés.

A la fin, la conclusion tracera une vision synthétique du thème donné et relatera d’autres

grands sujets qui mériteront d’être considérés car ils se figurent autours de notre thème

principal.

M A T E R I E L S E T M E T H O D E S P a g e | 6

Première partie :

Toute démarche scientifique se repose surtout sur la méthodologie regroupant les matériels et

méthodes. Dans cette partie, nous allons vous élucider les différentes démarches poursuivies

lors des collectes d’informations. Par ailleurs, nous allons expliquer ce qui a été fait durant la

période d’observation, nous allons développer le choix des matériels et méthodologies pour

mener à bien les recherches.

.


INTRODUCTION PARTIELLE

Le matériel est l’ensemble des objets qu’on utilise dans un travail ou une activité déterminée.

Dans notre cas, nous utiliserons un guide d’entretien adresser aux responsables des

entreprises, les brochures d’entreprises afin de connaitre l’identité ainsi que les activités de

l’entreprise, la NTIC pour la saisie et l’enregistrement des données reçues et enfin les

cadrages théoriques concernant le thème étudié.

La méthode est l’ensemble des procédés, des moyens organisés rationnellement pour arriver à

un résultat. Nous y procédons selon les manières telles que les recherches documentaires par

laquelle nous avons pu consulter les cours pédagogiques, les manuels ainsi que les ouvrages et

finalement des documents électroniques. Par la suite, nous avons effectué une descente sur

terrain dans le but de comparer les théories énoncées par rapport à la réalité. Durant cette

descente, nous avons pu visiter, observer et avoir un entretien semi-directif avec le

responsable de la société. Pour être bien organisé, nous avons établi un chronogramme des

activités menées afin d’aboutir à un résultat préalablement fixé.

Ils peuvent être regroupés dans la méthodologie suivant une démarche scientifique, et avec

une vision de reproductibilité, puis liés aux hypothèses à démontrer pour atteindre les

objectifs. Bref, nous y trouvons la démarche globale et l’indication de ce que nous avons fait

pour la recherche d’informations, pour la collecte des documents ainsi que les outils utilisés et

les détails méthodologiques.

1. Les outils utilisés :

Toute recherche nécessite divers matériels et documents afin que les résultats obtenus soient

pertinents et bien argumentés. Ces matériels sont entre autre les types de documents utilisés,

les types d’enquête, méthodes d’analyse, le chronogramme des activités menées.

1.1. Guide d’entretien :

Nous avons adopté cette méthode afin que nous puissions avoir des explications aidant à bien

comprendre les documents ainsi que les informations collectées par observation. Notre

entretien a été réalisé suivant l’ordre d’une guide1. Elle nous a été utile pour nous permettre de

vérifier que tous les thèmes que nous souhaitions aborder. Le guide d’entretien est préparé

préalablement dans un ordre précis.

1 Le modèle du guide d’entretien figurera en annexe I


L’ordre des questions repose sur les points suivants : tout d’abord nous avons élaboré une

série de question concernant l’entreprise en générale tels que son identité, son historique, ses

activités et ses missions ainsi que son organisation. Une série de question sur le système

d’information est élaborée en second lieu tels que les types d’informations, les collectes

d’informations, le rôle des informations pour l’entreprise. Pour achever notre guide

d’entretien nous avons ainsi élaboré une série de question concernant l’avantage

concurrentiel de cette entreprise tels que les stratégies employées, son positionnement par

rapport aux divers concurrents, ses compétences clés, ainsi que ses principaux concurrents.

1.2. Brochures des entreprises :

Plusieurs sont les activités de l’entreprise, pour qu’elle puisse se faire connaitre et surtout

faire connaitre ses produits et services, celle-ci utilise comme moyen de communication des

diverses sortes de brochures tels que les flyers, les dépliants, les cartes2 …

En observant avec soin ces brochures nous avons pu tirer des informations probantes sur

l’identité de l’entreprise, son historique, son organigramme ainsi que ses missions. Cependant,

cet outil ne nous permet pas d’avoir le maximum d’informations sur le thème mais elle s’est

juste limitée sur la présentation de l’entreprise en générale3.

1.3. Utilisation de la NTIC

Actuellement, l’utilisation des Nouvelles Technologies de l’Information et de la

Communication est indispensable pour traiter les informations. Nous avons ainsi préféré

l’utilisation des nouvelles technologies afin de plus faciliter le traitement des informations.

1.3.1. L’utilité de l’ordinateur :

Actuellement, l’ordinateur est l’une des matériaux le plus fréquent utilisé de nos jours. En

effet, l’ordinateur est une machine automatique de traitement de l’information, obéissant à des

programmes formés par des suites d’opérations arithmétiques et logiques. Cependant, le

traitement des informations, a nécessité l’emploi de celle-ci. L’utilisation de l’ordinateur

nous a permis d’effectuer la saisie et traitement des informations, la mise en page de

l’intégralité du document jusqu’à l’obtention d’un ouvrage répondant aux normes

recommandées.

2 Les brochures de DIRICKX Madagascar se trouvent en Annexe III3 La présentation générale des entreprises se trouve en Annexe II

M A T E R I E L S E T M E T H O D E S

1.3.2. L’usage des diff

des informations :

Le logiciel est un composant majeur qui conditionne la fonctionnalité de l’ordinateur

ce matériel, nous avons pu enregistrer les informations obtenu

traiter pour faire sortir les résultats et enfin la

Tableau n°1: Présentation des logiciels utilisé

Logiciels utilisés

MS Word

MS Excel

MS Access

MS Publisher

Adobe Photoshop

Le tableau ci-dessus nous montre les différents types de logiciels usuels et pratiques que nous

avons utilisés pour le traitement de l’information.

saisie de l’information, leur traitement jusqu’à la réalisation final de l’ouvrage.

1.3.3. Navigation internet

Nous avons également procédé à des recherche

examinée. Nous avons pu prendre des logos et en retirer certaine

supplémentaires comme des documents, des images, des informations plus récentes relatives

au thème étudié.

Schéma n°1 : Déroulement des recherches en ligne.

4www.yahoo.fr, logiciel, Mars 2013

documents éléctoniques

www.dirickx.mg

mysearch, yahoo


L’usage des différents logiciels pour le traitement et le dépouillement

Le logiciel est un composant majeur qui conditionne la fonctionnalité de l’ordinateur

ce matériel, nous avons pu enregistrer les informations obtenues par l’entretien,

ortir les résultats et enfin la rédaction de la mémoire proprement dite.

Présentation des logiciels utilisés lors du traitement des données

Fonctionnement

Traitement de texte.

traitement des données quantitatives, calculs, graphique.

enregistrement des bases de données

conception de la page de couverture de l’ouvrage.

traitement des images ainsi que l’application des effets.

Source : Investigation personnelle

dessus nous montre les différents types de logiciels usuels et pratiques que nous

avons utilisés pour le traitement de l’information. En effet, nous les avons employé

traitement jusqu’à la réalisation final de l’ouvrage.

Navigation internet :

ous avons également procédé à des recherches sur Internet se rapportant à l’entreprise

Nous avons pu prendre des logos et en retirer certaine

des documents, des images, des informations plus récentes relatives

Déroulement des recherches en ligne.

INFORMATIONS COLLECTEESdocuments éléctoniques logos et images

SITE WEB DE L'ENTREPRISEwww.dirickx.mg www.cem.mg

MOTEUR DE RECHERCHEmysearch, yahoo memoireonline, google

Source : A

P a g e | 9

érents logiciels pour le traitement et le dépouillement

Le logiciel est un composant majeur qui conditionne la fonctionnalité de l’ordinateur4. Avec

s par l’entretien, ensuite les

de la mémoire proprement dite.

lors du traitement des données.

quantitatives, calculs,

enregistrement des bases de données

conception de la page de couverture de

traitement des images ainsi que l’application

nvestigation personnelle, Mars 2013

dessus nous montre les différents types de logiciels usuels et pratiques que nous

En effet, nous les avons employés depuis la

traitement jusqu’à la réalisation final de l’ouvrage.

s sur Internet se rapportant à l’entreprise

Nous avons pu prendre des logos et en retirer certaines informations

des documents, des images, des informations plus récentes relatives

logos et images

www.cem.mg

memoireonline, google

: Auteur, Mars 2013


Le site web de l’entreprise a été employé pour en savoir davantage sur l’entreprise en

générale. Les moteurs de recherches comme ALTA VISTA, GOOGLE, ASK, YAHOO nous

ont été nécessaires afin de déterminer en ligne et en temps réel les informations

supplémentaires.

1.4. Cadrage Théorique

Les mots « système d’information » et « avantage concurrentiel » sont des termes qui nous

sont familiers puisque nous les utilisons souvent en management et en marketing. En ce jour,

presque tous les managers mettent en valeur la pratique de ces deux éléments pour la bonne

gestion de leurs entités.

1.4.1. Le système d’information dans une entreprise :

Parmi tous les flux traversant l'entreprise, les flux d'informations jouent un rôle majeur. Ils

assurent la cohésion économique et sociale de l'entreprise en véhiculant une ressource

essentielle : l'information. Le système d’information est donc un élément majeur pour le bon

fonctionnement de l’entreprise.

1.4.1.1. Définition :

Le système d’information est un ensemble organisé de ressources (personnel, donnée,

procédure, matériels, logiciel) permettant de collecter, de stocker, de structurer, de traiter, de

transporter et de diffuser des informations sous forme de texte, image, son ou de données

codés dans une organisation5. Le système d’information est aujourd’hui au cœur de l’activité

de toute organisation, et son efficacité en conditionne les performances.

Schéma n°2 : Modélisation systémique de l’entreprise.

Source : BTS CGO 1ére Année P10 5

KENNETH et LASUDON J. , Management des systèmes d’informations, 11ème édition, 2010


Le système de décision appelé également système de pilotage décide des actions à conduire

sur le système opérant en fonction des objectifs et des politiques de l’entreprise. Le système

opérant englobe toutes les fonctions liées à l’activité propre de l’entreprise : facturer les

clients, régler les salariés, gérer les stocks. Le système d’information sert donc de liaison entre

le système de décision et le système opérant.

1.4.1.2. Les trois principales finalités du système d'information

Comme tous autres systèmes logiques, la conception d’un système d’information conduit à

des fins qui, permettant l’évolution et la performance de l’entreprise. Il influence surtout la

direction de celle-ci ainsi que son organisation en générale.

Schéma n° 3 : Finalités du système d’information.

Source : HUGUES Angot, Système d’information de l’entreprise, édition De bock, 1992, 151 pages

Ce schéma nous présente de manière détaillé les buts du système d’information. Il opère

surtout sur la coordination, le contrôle des diverses données présentes, passées et futures de

l’organisation afin de contribuer à la facilitation des prises de décisions.

1.4.2. L’avantage concurrentiel et les stratégies d’entreprise :

Face à la forte concurrence existant sur le marché, l’entreprise doit améliorer sa compétitivité.

Pour ce faire, elle doit acquérir un avantage concurrentiel sur le plan production, qualité,

innovation technologique, organisationnel, commerciale et financière.

Aide à la prise de décision

•informations nécessaires à la prise de décision

•informations portant sur le futur

contrôle l'évolution

de l'organisation

•détecter les dysfonctionnements internes et les situations anormales

•mémoire collective de l'organisation

coordonner l'activité

•informations portant sur le présent.

•controler l'exactitude des informations circulant.

SYSTEME D’INFORMATION


1.4.2.1. Définition :

Un avantage concurrentiel est comme une compétence spécifique et durable qui crée, par son

adaptation au marché, les conditions d’une concurrence imparfaite et qui conduit à une

rentabilité supérieure. Cela peut être un savoir-faire spécifique ou un atout que l’entreprise

possède6.

1.4.2.2. Notion d’avantage concurrentiel :

L’avantage concurrentiel que détient ou souhaite détenir une organisation peut trouver son

origine dans le coût et la valeur perçue par référence à l’importance du marché ciblé.

L’entreprise doit savoir si elle va affronter directement ses concurrents et chercher à les

dominer par des coûts plus faibles, ou si elle va éviter l’affrontement en proposant des

produits qui la différencient aux yeux des clients.

Tableau n°2 : les différents types d’avantage concurrentiel.

Types Caractéristiques

Domination par les coûts. Coût unitaire et prix de vente inférieur à celui des concurrents pour un même niveau de qualité.

Différentiation. Proposer une offre perçue comme unique par le marché à un prix de vente supérieur à celui de la concurrence.

Externalisation et sous-traitance. Confier une partie de sa production à une autre entreprise en termes de sous-traitance. Confier à un prestataire extérieur tout une partie des activités en termes d’externalisation.

Intégration verticale. Etendre l’entreprise le long de la même chaîne de valeur.

Source : Hachette livre, Management des Organisations, terminale STG

Par ce tableau nous pouvons distinguer quatre variables d’un avantage concurrentiel.

L’acquisition de celui-ci peut provenir de la qualité et du coût du produit ainsi que

l’élargissement de l’entreprise dans son domaine d’activité stratégique.

1.4.2.3. Caractéristiques de l'avantage concurrentiel

Pour être efficace, l'avantage compétitif doit être Unique c’est-à-dire originale, difficile à

imiter (qu’on ne peut pas copier), nettement supérieur ou ayant une valeur perçue largement

plus grande que les produits de la concurrence et adaptable à diverses situations.

6PORTER M, the Competitive advantage, Résumé de l’édition traduite de l’Américain par Philippe de Lavergne


Par exemple : une marque connue et inspirant

l'utilisation d'une technique particulière ;

l'entreprise ; la capacité d'attirer les candidats au re

privilégié à un réseau de distribution particulièrement efficace ou présent auprès des clients

visés.

Pour durer l'avantage compétitif doit

relativement à la concurrence ou se focaliser sur certains segments

(par la complexité, l'ambiguïté ou l'encastrement dans la culture) ou les ressources

intransférables, réinvestir les marges pour assurer la différenciation (stratégie dite hybride

défendre par la communication de sa position

Schéma n°4 : Caractéristiques de l’avantage concurrentiel.

Ce schéma résume les principales

avantage compétitif doit être distingué par son efficacité c’est

société un surplus de valeur perçue par les clients et sera donc ensuite rentable pour

l’entreprise. Une fois ces valeurs acquises, l’entreprise doi

afin de faire durer l’avantage détenu.

Tels sont les matériels dont nous disposons au cours de notre

les hypothèses et répondre à la problématique. Le choix des bonnes méthodes ont

nécessaire pour notre étude. N

importants pour que l’analyse puisse être complète et efficace.

7LAMBIN J.J, CHUMPITAZ R, MOELROOSEC, Marketing stratégique l’orientation marché, 6ème Edition Dunod, Paris 2005, 718 pages

efficacité

•unique et difficile à imiter•supérieur et adaptable à divers situations

durer

•réduction des coût et imitation difficile•assurer la différenciation et défendre par la

communication.


connue et inspirant confiance ; un brevet donnant l'exclusivité sur

d'une technique particulière ; un savoir-faire particulier bi

la capacité d'attirer les candidats au recrutement les plus talentueux ;


l'avantage compétitif doit accepter des marges réduites ou réduire les coûts

nce ou se focaliser sur certains segments, rendre l'imitation difficile


réinvestir les marges pour assurer la différenciation (stratégie dite hybride

défendre par la communication de sa position7.

: Caractéristiques de l’avantage concurrentiel.

Source : Investigation personnel

principales caractéristiques d’un avantage concurrentiel

avantage compétitif doit être distingué par son efficacité c’est-à-dire qu’il doit procurer à la


l’entreprise. Une fois ces valeurs acquises, l’entreprise doit appliquer des différentes stratégies

afin de faire durer l’avantage détenu.

Tels sont les matériels dont nous disposons au cours de notre analyse dans le but de vérifier

les hypothèses et répondre à la problématique. Le choix des bonnes méthodes ont

nécessaire pour notre étude. Néanmoins il fut que des matériels pertinents sont également

importants pour que l’analyse puisse être complète et efficace.

LAMBIN J.J, CHUMPITAZ R, MOELROOSEC, Marketing stratégique et opérationnel : Du marketing à

Edition Dunod, Paris 2005, 718 pages.

unique et difficile à imitersupérieur et adaptable à divers situations

réduction des coût et imitation difficileassurer la différenciation et défendre par la communication.

P a g e | 13

brevet donnant l'exclusivité sur

faire particulier bien maîtrisé dans

crutement les plus talentueux ; l'accès


ccepter des marges réduites ou réduire les coûts

rendre l'imitation difficile


réinvestir les marges pour assurer la différenciation (stratégie dite hybride) et

personnelle, Avril 2013

caractéristiques d’un avantage concurrentiel. En effet, un

dire qu’il doit procurer à la


t appliquer des différentes stratégies

analyse dans le but de vérifier

les hypothèses et répondre à la problématique. Le choix des bonnes méthodes ont été

riels pertinents sont également

: Du marketing à


2. METHODOLOGIE DE RECHERCHE :

La méthodologie représente l'ensemble des moyens mis en œuvre pour produire des données

pertinentes par rapport au problème posé8. Poursuivons notre étude par ce chapitre pour

obtenir des informations nécessaires afin de comprendre la situation de la société et de poser

les hypothèses.

2.1. Recherches documentaires :

L’analyse documentaire consiste tout d’abord à déterminer le contexte général de l’étude qui

nous a conduits à la formulation de la problématique. Ensuite elle nous a permis de mettre en

place le dispositif permettant la vérification des hypothèses. Et enfin, cette analyse nous a

aussi aidés dans l’interprétation générale en vue de développer le thème.

2.1.1. Les cours pédagogiques :

Les cours magistraux que nous avions assistés précédemment à l’université nous amènent à

enrichir nos connaissances et d’apporter des théories générales concernant la réalisation du

mémoire. En général, les cours que nous avons consultés concernent la méthodologie de

recherche et les différents supports de cours en cohérence avec le thème.

2.1.2. Les manuels et ouvrages

La méthode la plus fondamentale lors d’une recherche scientifique est la consultation de

divers livres. En effet, par le biais de ces derniers, nous pouvons acquérir divers théories

écrites par des grands auteurs. L’avantage de cette méthode est qu’elle nous permette de

connaître les pensées et les opinions des divers auteurs concernant le thème. Par contre, les

ouvrages que nous avions trouvés datent de longues années.

2.1.3. Les documents électroniques :

Grâce à la navigation internet, nous avons pu télécharger des supports de cours électroniques,

qui nous ont été d’une grande utilité. Ces fichiers sont disponibles en version PDF, WORD,

HTML, JPEG. Les contenus de ces documents sont des cours sur le système d’information,

l’avantage concurrentiel ainsi que d’autres matières concernant le thème de notre recherche.

C’est depuis cette méthode que nous avions pu mettre à jour et compléter les données

recueillies dans les ouvrages et les livres.

8 Cours de méthodologie, 4ème Gestion, Université d’Antananarivo, 2012


2.2. Descente sur terrain

Pour pouvoir comparer les théories acquises et leurs exécutions, il nous était indispensable de

vérifier ce qui se passe en réalité au niveau des entreprises. En effet, on doit démontrer que les

éléments de la structure théorique peuvent s’appliquer dans la réalité. Inversement,

l’expérience peut contredire la théorie c’est-à-dire qu’il peut y avoir une dissension entre ces

deux faits.

2.2.1. Visite guidée :

On peut définir une visite guidée comme étant une exploration des lieux (usine par exemple)

menée par le responsable concerné ou guide. Cette visite nous a été essentielle car elle nous a

permis de plus nous renseigner sur leurs systèmes d’opération, distribution grâce à la descente

directe dans les bureaux. Tandis que la présence du guide en notre faveur nous a permis de

poser quelques questions sur les informations obscures concernant leurs façons de travailler.

2.2.2. Observation des faits :

Selon Joëlle Berrewaerts (2008) dans la page 26 de son ouvrage « Méthodologie de

l’observation » : « Observer est un processus incluant l’attention volontaire et l’intelligence,

orienté par un objectif terminal ou organisateur et dirigé sur un objet pour en recueillir des

informations » ; « L’observation permet de recueillir des informations sur les comportements

non verbaux des sujets.»

Afin de collecter les informations répondant aux hypothèses, nous avons fixé trois points

d’observation tout d’abord : sur la manière dont l’entreprise utilise ses ressources pour le bon

fonctionnement du système d’information, ensuite sur les compétences distinctives que

l’entreprise détient face à ses concurrents et enfin sur la performance des stratégies que

l’entreprise emploie face à ses concurrents9.

2.2.3. Entretien semi-directif :

On peut définir l’entretien comme étant une conversation ou interview avec une personne

appelée l’interviewé10. Dans notre cas, nous avons effectué un entretien semi-directif avec les

personnes ressources.

9 Les images que nous avons prises lors de l’observation chez DIRICKX se figurent en Annexe IV10 Cours de méthodologie, 4ème Année Gestion, 2012


Le sujet de notre interview est bien déterminé et concernant leur système d’information

interne, externe et leurs avantages compétitifs. Nous avons surtout insisté sur leurs méthodes

de collecte d’information, de traitement d’information et de diffusion d’information.

Nous avons aussi accentué notre interview sur les stratégies que l’entité déploie afin de

disposer un avantage concurrentiel sur le marché. Enfin, nous avons demandé aussi leur avis

sur leur objectif ou politique de développement de la société. Le but de notre interview est de

d’acquérir les informations nécessaires sur le thème.

Cette méthode nous a aidés à connaître les résultats attendus afin de compléter nos

suggestions et de dresser un plan d’amélioration. Nous pouvons en déduire que les conditions

avantageuses ainsi les résultats obtenus de la pratique d’interview choisi peuvent réunir les

ressources des observations et des documentations11.

2.3. Chronogramme des activités :

Le déroulement des activités se résume comme suit : avant et durant la rédaction du devoir, on

a procédé à des études bibliographiques concernant le travail de recherche pour passer ensuite

aux différents entretiens auprès des personnes ressources. Des enquêtes ont été réalisées pour

permettre la complémentarité des informations recueillies. Des traitements ont été apportés à

ces informations pour assurer leurs fiabilités.

2.3.1. La justification du choix de la zone d’étude :

Si nous réalisons cette recherche c’est parce que des questions nous ont succombées dont une

principalement «Comment un système d’information peut générer un avantage concurrentiel

pour une entreprise ? ». Seule une analyse des réponses correspondantes nous permettrait de

déduire des suggestions au problème posé.

En effet, les résultats de cette étude vont servir d’outil de Gestion pour diriger l’entreprise

vers la Performance. De ce fait, notre zone d’étude s’est axée vers ce domaine.

2.3.2. Plan de démarche :

Notre recherche s’est déroulée sur environ six mois, depuis le début du mois de janvier 2013.

Cependant, différentes étapes sont poursuivies pour mener à bien l’élaboration de ce

mémoire. Le tableau suivant va nous exposer les chronogrammes des activités que nous

avions menées durant notre recherche. 11www.altavista.com/interview, Mars 2013


Tableau n°3 : Chronogrammes des activités menées

Mois

Activités

JANVIER FEVRIER MARS AVRIL MAI JUIN

Obtention du thème XEntretient avec l’encadreur pédagogique

X X X X

Etude du contexte X XRecherche documentaire X X XElaboration des questionnaires X XDescente surterrain X XDépouillement XConception du plan définitif XCollecte, traitement et triage des résultats

X

Sélection des informationset données

X

Rédaction du mémoire X X

Source : Auteur, Avril 2013

Des bonnes méthodes, des bons matériels et un plan de travail ont facilité notre travail. Nous

avons alors pratiqué ces instructions pour la récolte de nos résultats. Par ailleurs, nous avons

pu faire sortir des résultats explicites et fiables.

2.3.3. Les problèmes rencontrés et les limites de l’étude :

Actuellement, la collecte d’information au niveau des entreprises s’avère difficile du fait de sa

confidentialité. En fait, nous avions envoyé dix demandes de visite d’entreprise mais seul

deux d’entre elles ont pu nous recevoir et nous ont donné le maximum d’information.


Dans cette circonstance, nous n’avions pu obtenir beaucoup de données quantitatives mais

seulement les informations générales sur l’entreprise et quelque réponse sur le thème. Par

conséquent, nos quêtes se sont cernées au minimum d’informations qu’elles nous ont fait

part.

De ce fait, nous avons délimité nos études à ce thème car nous pensons que l’accumulation

d’un avantage concurrentiel par le biais d’un système d’information est une excellente

stratégie mais que rarement sont les entreprises qui ont l’initiative de l’aborder dans le

pilotage de son organisation. Concernant ce thème, plusieurs approches peuvent être menées

mais nous n’avons pris en compte que son aspect stratégique.

2 .4. Les méthodes d’analyse utilisées :

Nous rappelons tout de même que l’objectif principal de notre étude est de vérifier les

hypothèses se rapportant à l’accumulation d’un avantage compétitif grâce à la mise en place

d’un système d’information. Par conséquent, notre méthodologie sera axée sur l’analyse

SWOT, le modèle de rivalité élargie de M.PORTER et sur l’étude de cas des entreprises.

2.4.1. L’analyse SWOT (Strength Weakness Opportunity Threats):

L’analyse SWOT est un outil de planification stratégique permettant d’analyser

l’environnement externe et interne d’un projet12. Dans l’environnement externe, on distingue

les opportunités et les menaces pour le projet. Dans l’environnement interne, on distingue les

forces et les faiblesses de l’entreprise.

Schéma n°4 : Le modèle d’analyse SWOT dans la direction d’une entreprise.

Source : Dr. Otto SCHMITT, Université des Sciences appliquées Sarre, 1999

12 Gamble, Essentials of Strategic Management: The Quest for Competitive Advantage, page 133, 2009


C'est la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne

qui permet de formuler des options stratégiques. Cette formulation d'options stratégiques

constitue l'intérêt de l'analyse SWOT.

2.4.2. Notion de rivalité élargie :

La notion de rivalité élargie, due à Porter (1982), s’appuie sur l’idée que la capacité d’une

entreprise à exploiter un avantage concurrentiel dans son marché de référence dépend, non

seulement de la concurrence directe qu’elle y rencontre, mais également du rôle exercer par

des forces rivales telles que les entrants potentiels, les produits de substitution, les clients et

les fournisseurs. Les deux premières forces constituent une menace directe, les deux autres,

une menace indirecte du fait de leur pouvoir de négociation.

Schéma n°5 : Modèle des 5 forces de M.PORTER

Dans le modèle des cinq forces de Porter, la position stratégique de l’entreprise et ses

stratégies sont déterminées non seulement par la compétition avec ses concurrents directs

habituels, mais aussi par quatre autres facteurs à l’œuvre dans son environnement industriel :

arrivés de nouveaux concurrents, produits de remplacement, clients et fournisseurs. En

s’appuyant sur l’analyse de Porter (1982), on examinera successivement le rôle des forces

concurrentielles.

2.4.2.1. Concurrents traditionnels

Les concurrents luttent au sein du secteur pour accroître ou simplement maintenir leur

position. Toutes les entreprises agissent sur un marché en même temps que des concurrents.

Ces derniers élaborent constamment de nouvelles stratégies et méthodes afin d’introduire plus

efficacement de nouveaux produits ou services.


2.4.2.2. Nouveaux entrants sur le marché

Les nouveaux entrants potentiels sont des entreprises œuvrant dans d’autres secteurs et qui

menacent d’entrer dans le secteur considéré. Dans la théorie économique fondée sur la libre-

concurrence, les travailleurs et les ressources financières sont censés circuler librement et de

nouvelles entreprises doivent pouvoir entrer en permanence sur le marché. Cependant, la

diversité des situations et des histoires montrent que les barrières sont peu élevées pour entrer

dans certains secteurs, tandis que d’autres présentent davantage d’obstacles.

2.4.2.3. Produits et services de substitution

Dans de nombreux secteurs, il existe des produits de substitution vers lesquels les clients

peuvent se tourner si le prix et/ou la qualité de vos produits ou services sont insatisfaisants.

Plus les produits et services de substitution sont nombreux dans votre secteur, moins vous

pouvez contrôler les prix et plus votre marge est menacée à court terme.

2.4.2.4. Clients

La notion de client recouvre l’ensemble des utilisateurs finaux, les prescripteurs ou les

distributeurs. La rentabilité d’une entreprise repose en grande partie sur sa capacité à attirer et

à retenir les clients (dont elle prive ses concurrents), et à maintenir des conditions de marge

élevée. Le pouvoir des clients augmente s’ils peuvent facilement passer chez un concurrent ou

s’ils peuvent limiter la concurrence entre les entreprises à une guerre des prix sur un marché

où la différenciation de produit est faible et les prix comparables immédiatement.

2.4.2.5. Fournisseurs

La notion de fournisseur recouvre l’ensemble des acteurs situés en amont du secteur. La

puissance des fournisseurs peut avoir un impact significatif sur le chiffre d’affaires et la

marge d’une entreprise, tout particulièrement si cette dernière ne peut pas augmenter ses prix

aussi vite que ceux de son fournisseur. Plus une entreprise a de fournisseurs, plus elle peut

exercer un contrôle sur eux en termes de prix, de qualité et de délais de livraison.

2.4.3. Une étude de cas sur les entreprises visitées

Une étude de cas est le fait de choisir une telle ou telle entreprise pour mener des recherches

au sein de celle-ci. Nous avons opté pour cette méthode d’analyse étant donné la rareté des

informations obtenues et surtout la spécificité du thème par rapport à l’entreprise. Cependant,

notre modèle d’analyse se résume dans le schéma suivant :


Schéma n°6 : Modélisation des hypothèses et des objectifs.

Source : Investigation personnelle, Avril 2013

Tout d’abord, notre premier objectif spécifique consiste à améliorer le système d’information

de l’entreprise Pour ce faire il faut que les sources d'informations soient fiables, les flux

d'informations dans l'entreprise étant rapides, le traitement des informations soit bien précise.

Ensuite, le deuxième objectif spécifique est de contribuer à la recherche d’avantages

concurrentiels. Effectivement, on dit qu’un avantage concurrentiel est efficace et efficient

lorsque celle-ci est durable est défendable.

Telles sont donc les différentes méthodes de collecte d’informations que nous avons adoptées

durant la période de recherche au sein de la société DIRICKX Madagascar et CEM .Les

résultats de ces collectes d’information seront mis en exergue dans la partie suivante.

CONCLUSION PARTIELLE.

Les matériels et méthodes jouent un rôle important dans la recherche scientifique. Il indique

ce qui a été réalisé durant l’expérimentation. Dans ce chapitre, nous avions délimité notre

zone d’étude afin de mieux situer la recherche dans un domaine précis.

Quant aux matériels, ils montrent les outils utilisés ainsi que leurs caractéristiques techniques.

En fait, chaque matériel dispose d’une spécificité selon leur nature et leur mode d’emploi. Les

méthodes déterminent les démarches que nous avons suivies pour vérifier les hypothèses et la

conduite de l’étude. La méthodologie implique donc le bien fondé des résultats. Nous allons

présenter ce dernier dans le chapitre suivant.

Amélioration du système

d’information

Recherche d’avantage

concurrentiel

Efficacité et Efficience

Performance de l’Entreprise

R E S U L T A T S P a g e | 22

Deuxième Partie :

Nous avons fait une collecte d’informations concernant l’obtention d’un avantage

concurrentiel par l’amélioration du système d’information au sein des entreprises : DIRICKX

MADAGASCAR et Caisse d’Epargne de Madagascar. Cette partie représente les acquis de

l’investigation sur terrain à partir de matériels et méthodes que nous avons utilisés. Les

résultats sont présentés sous diverses formes selon l’hypothèse à vérifier. Ils sont figés à

l’entretien semi-directif tout en tenant compte de l’observation faite au sein de la firme.



Dans cette partie de notre travail de recherche, nous allons vous apporter les résultats de ce

que nous avons réalisé dans la partie d’expérimentation. Il y a lieu alors de monter le résultat

que nous attendons pour aboutir à notre thème et apporter une justification sur l’utilisation

d’un système d’information pour la création d’un avantage concurrentiel dans une entreprise.

A cet effet, nous allons vous exposer dans ce chapitre les résultats de nos recherches

mentionnant les données qualitatives et quantitatives. Pour exposer les résultats de notre

étude, nous allons les distinguer en deux sections relatives à chaque hypothèse. Sur ceux, il

est nécessaire de décrire en premier lieu le fonctionnement du système d’information de

chaque entreprise, puis de présenter leurs concepts sur l’avantage concurrentiel.

1. Le fonctionnement du système d’information au sein des deux entreprises.

Les interactions entre le système d’information et les organisations sont très complexes et

influencées par plusieurs facteurs. Pour DIRICKX et CEM divers éléments concourent au

fonctionnement du système d’information.

1.1. Les sources et les flux d’informations.

DIRICKX MADAGASCAR et CEM sont deux entreprises qui ont chacune leur style de

management. De ce fait, l’importance des informations au sein de ces entreprises se diffère au

niveau de sa nature ainsi qu’au niveau de son utilisation.

1.1.1. Les sources d’informations.

Il existe des sources externes provenant de l’environnement du système (client, fournisseur,

Etat) et des sources internes découlant des acteurs même du système. Pour DIRICKX et

CEM, leurs sources se résument ainsi :

Tableau n°4: Les ressources informationnelles internes et externes de l’entreprise.

Sources DIRICKX CEM

Interne Les personnes responsables de chaque

département

Service archive, situation actuelle

Externe Fournisseurs, conseillers, consultant Veille concurrentiel, archive national,

presse

Source : Guide d’entretien, Mai 2013


Nous pouvons voir dans ce tableau que les sources d’informations internes et externes de

DIRICKX proviennent des responsables ainsi que les partenaires du système (fournisseur,

etc.). Par contre ceux de la CEM résultent de ses archives (nationales et internes), des veilles

concurrentielles ainsi que de la communication externe.

1.1.2. Les flux d’informations au sein des deux entreprises.

On peut apercevoir deux types de flux circulant dans une organisation. D’une part les flux

ascendants, partant du centre opérationnel et s’achevant au sommet stratégique et d’autre part

les flux descendants, fonctionnant à l’inverse de l’autre1. Les caractéristiques de ces flux

utilisées différencient les deux entreprises étudiées.

Tableau n°5 : Le fonctionnement des flux d’informations de DIRICKS et CEM.

Types de flux DIRICKX CEM

Flux ascendant Rapport Rapport, flux informel

Flux descendant Instruction Note de service, mailing,

procès verbale.


Ce tableau démontre les différents flux existant dans l’entreprise tels que les flux descendants

comme les notes de service, mailing pour la CEM et les instructions pour DIRICKX. Par

contre, les flux ascendants sont identiques pour les deux entreprises qui ne sont autre que les

rapports de travail à ajouter par les divers flux informels pour le cas de la CEM.

1.2.La nature et le rôle de l’information

Les informations sont des données traitées ou transformées qui aident quelqu'un à prendre une

décision ou à tirer des conclusions2. Une information ne peut être fiable que si l’on sait d’où

elle provient. C’est dans l’origine et la fonction de l’information que les deux entreprises

accordent une grande importance.

1.2.1. La nature des informations collectées

Une information n'est pas toujours facile à appréhender si on ne connaît pas le contexte

sémantique auquel réfère le modèle d'interprétation. Du fait qu’une entreprise ne pourra

fonctionner convenablement que si elle dispose d’une bonne qualité d’information, DIRICKX

et CEM ont chacune leur façon d’utiliser les informations recueillies pour leurs prises de

décisions.

1 O’Brien, Management Information Systems, 9ème édition, page 184, 20092 A.SEMOUD et A.LAYMY, système d’information, Université HASSAN II, Licence 2006


Tableau n°6 : Fonction des informations externes collectées.

Sources d’information

Nature d’information

DIRICKX CEM

Externe Politique Politique Générale de l’Etat

Structure d’Administration Politique

Economique Description et caractéristique du marché

Croissance et évolution de la demande

Social Niveau de sécurité d’une région

Valeurs socioculturelles en matière d’éducation et santé

Technologique Tendances technologiques au niveau mondial

Impact sur l’informatisation des services de l’entreprise

Ecologique Aspects environnementaux (biodiversités, zone

protégées, patrimoine…)

Aspect géographique de la zone d’emplacement (géologie, climats…)

Légale et réglementaire

Cadre juridique et institutionnel

Convention, législation et codes de commerce existant

Sources : Guide d’entretien, Mai 2013

Les sources d’informations externes proviennent de l’environnement du système. Il s’agit

généralement de flux en provenance des partenaires du système (politiques, économiques,

sociaux, technologiques, écologiques et légales…). De plus en plus, l’entreprise doit être à

l’écoute de son environnement pour anticiper les changements et adapter son fonctionnement.

Tableau n°7 : Fonction des informations internes collectées.

Sources

d’information

Nature

d’informationDIRICKX CEM

Interne Comptable et

financier

Etats comptables et

gestion financière

Calcul et édition des

factures

Commerciale et

vente

Suivi des achats, des

livraisons, des ventes

Suivi des comptes clients

et des encaissements

Ressources

humaines

Calcul et édition des

fiches de paie

Traitement de paie et du

dossier de personnel

Management et

direction

Etats de synthèse et de

statistiques

Tableaux de bord basés

sur des indicateurs clés

Sources : Guide d’entretien, Mai 2013


Les informations de nature interne à l’entreprise sont rassemblées depuis les fonctions

existant dans l’organisation. En effet, ces informations internes vont assurer la fiabilité des

informations financières, l’application des instructions de la direction et conditionnent ainsi

l’efficacité opérationnelle des opérations et l’amélioration des performances des entreprises.

1.2.2. Les rôles de l’information pour les entreprises.

Les informations collectées doivent être les plus complètes possibles dès que les dirigeants de

la société prennent des décisions stratégiques ou opérationnelles3. Le tableau suivant

démontre les rôles de l’information sur la prise de décision au sein de DIRICKS et CEM.

Tableau n° 8: Rôles de l’information sur la prise de décision.

Rubrique DIRIRCKX CEM

Au moment de la prise de décision

Influence sur la bonne décision Elément fondamental qui constitue les décisions à

prendre

Après la prise de décision Impact de l’action suite à la décision prise

Moyen de communication entre les acteurs

Dans le suivi d’une prise de décision

Comparaison entre décisions et résultats réalisés

Mesures correctives et recommandations

Sources : Investigation personnelle, Mai 2013

Ce tableau explique l’implication de l’information dans la direction de l’entreprise. Des types

d’informations peuvent avoir des impacts, influencer même la prise de décision au niveau de

la société surtout au niveau stratégique4.

1.3.Les étapes du système d’information de DIRICKX et CEM

On peut dire qu’une information est efficace si elle engendre chez les destinataires les

comportements souhaités par l’éditeur. Une étude des différentes étapes est donc nécessaire

pour déterminer cette efficacité.

1.3.1. La collecte et recueil d’information

Elle consiste à identifier de manière précise et exhaustive les sources internes et externes à

l’entreprise susceptible de fournir des informations. Afin d’appréhender au mieux cette

collecte il faut faire appel à plusieurs moyens que nous verrons dans le tableau suivant.

3 Guide pratique du chef d’entreprise face au risque numérique, 3e Forum International sur la Cybercriminalité, 20094 Nous trouverons en annexe V la synthèse des décisions prises de l’année 2005 à 2011 pour la CEM.


Tableau n°9: Technique de collecte d’information selon les moyens et les critères.

SOCIETE MOYENS CRITERES

DIRICKX Enquête -Recherche de renseignements pertinents auprès des personnes

objectives et compétentes.

-Demande officielle.

Calcul Revu des opérations arithmétiques.

Confirmation Corroboration des renseignements.

CEM Inspection -Consultation des archives (livres, documents, pièce…)

-Contrôle des biens physiques.

Observation -Surveillance d’une personne appliquant un traitement.

-Test de cheminement5.

-Test de conformité6.

Analyse -Identification des éléments entrant dans la composition d’un

poste des états financiers.

-Etude et évaluation des relations existant entre les éléments

d’information.

-Revue analytiques7.

Source : Observation des faits, Mai 2013

Comme nous le voyons à travers ce tableau, les sociétés DIRICKX et CEM ont chacune leurs

moyens de recueillir les informations. Le but de cette collecte est de disposer des informations

probantes c’est-à-dire suffisantes (quantité) et adéquates (qualité).

1.3.2. La saisie et la mémorisation des informations :

Saisir l’information c’est enregistrer sur divers supports. Par contre il faut en assurer la

pérennité, c’est à dire garantir un stockage durable et fiable : c’est la mémorisation. DIRICKX

et CEM ont chacune leur moyens et manières employées dans cette étape.

Tableau n° 10: Mode de saisie et de mémorisation d’information.

DIRICKX CEMSaisie Logiciel SAGE, MS office Logiciel CAPITAL

GLOBAL BANKINGMémorisation Carte mémoire, flash disk,

DVDDisque dur, Papiers archives


5 Recouper les systèmes et procédures décrits avec la réalité des faits6 Assurer qu’un élément de contrôle interne est effectivement appliqué7 Comparaison des données financières


Le support privilégié de l’information est constitué par les moyens mis à disposition par les

disques des ordinateurs (disques durs, Flash disk, DVD et les cartes mémoires) ; cependant, le

papier reste un support très utilisé pour l’entreprise CEM (conservation des archives papiers).

1.3.3. Les traitements des informations

Pour être exploitable, l’information subit des traitements. Pour ce faire, l’entreprise doit

procéder à une traction de l’information obtenue de manière à pouvoir en retirer les

informations utiles à l’entreprise8. Nous verrons ci-dessous le traitement des informations des

deux entreprises.

Tableau n° 11: Méthode de traitement d’information.

DIRICKX CEMManuel Comparaison Recherche, extraction, classement

Automatique Recherche, extraction, consolidation Consolidation, comparaison, modification, suppression,


Certaines informations nécessitent l’adéquation à la NTIC comme le classement et la

hiérarchisation des données pour pouvoir retirer les éléments utiles à la prise de décision.

1.3.4. Diffusion des informations :

Pour être exploitée, l’information doit parvenir dans les meilleurs délais à son destinataire.

Plusieurs sont les moyens de diffusion mais chaque entreprise a sa propre méthode. Nous le

verrons dans le tableau suivant.

Tableau n° 12: méthode de diffusion d’informations.

Société METHODE DE TRAITEMENT

DIRICKX Mailing, réunion

CEM Procès verbale, Mailing, Réunion, Consigne

Source : Guide d’entretien, Avril 2013

Le Mailing et les réunions sont des méthodes utilisées par les Deux sociétés, mais en plus de

cela, CEM particulièrement, fait un Procès Verbal conçus spécialement pour les Directeurs

centraux ainsi que des consignes de services pour les autres collaborateurs.

2. La création d’Avantage Concurrentiel pour CEM et DIRICKX Madagascar.

L’obtention d’un tel avantage n’est possible qu’en exerçant les activités créatrices de valeur à

un coût cumulé inférieur à celui des concurrents. Pour le cas de DIRICKX et CEM, quels sont

leurs avantages ?

8 Cours sur le système d’information de l’option management, 4ème année, Université d’Antananarivo, 2012


2.1. Avantage concurrentiel par la minimisation des coûts.

L’objectif des stratégies de domination par les coûts est de dominer les concurrents grâce à

des prix de vente compétitifs permettant toutefois de réaliser des marges confortables.

DIRICKX et CEM utilisent cette stratégie afin de se démarquer sur le marché.

2.1.1. Avantage coût du service de gardiennage de DIRICKX Madagascar.

En effet, des agents seront envoyé sur les lieux afin d’assurer la sécurité du site. Ils ont pour

rôles de surveiller, contrôler les personnes entrant et sortant du territoire et inspecter le site

tout entier. Un groupe d’intervenant leur est offert au cas de danger et d’insécurité.

Tableau n°13: Coût et marge en 2011 d’un service de gardiennage pour un agent (en Ariary).

Rubrique DIRICKX Concurrent principal

CA Annuel 4 800 000 5 100 000Charge salarial et frais divers

3 000 000 3 900 000

Marge9 1 800 000 1 200 000

Source : Analyse documentaire, Mai 2013

Par ces données, nous pouvons dire que par rapport au CA de son concurrent, celui de

DIRICKX est inférieur, son coût de même. Par la différence entre le CA et le coût nous

pouvons avoir la marge bénéficiaire, et nous constatons qu’ici elle est plus avantageuse par

rapport à son concurrent.

2.1.2. Avantage coût de l’Epargne Mitsimbina de la CEM

Selon notre interview avec le responsable de la société, l’épargne Mitsimbina est le service de

référence de la CEM. Ce type d’épargne est destiné à toute catégorie de personne mais en

plus, le dépôt minimum de placement est seulement à 200 Ar avec un taux d’intérêt de 3,2%.

Tableau n°14: Avantage du produit Mitsimbina de la CEM par rapport à son concurrent.

Rubriques Solde minimum

Taux d’intérêtannuel en %

Capitalisation Rémunération de service

Epargne Mitsimbina de la CEM

200 3 à 3,2 Annuelle Néant

Epargne spécial Accès Banque

200 000 8% Annuelle Frais de gestion selon le montant retiré

Source : Entretien avec le Directeur Marketing de la CEM, Mai 2013 9 Marge = CA – coût correspondant


Ce tableau nous montre que la CEM et son concurrent offrent le même service pour ses

clients. En fait, la différence réside au niveau de la solde minimum car avec une capitalisation

annuelle, la CEM n’exige que 200 Ar tandis que son concurrent exige un dépôt de 200 000 Ar

de plus. Avec ce cout minimum, la CEM tire plus d’avantage et réalise une marge supérieure.

2.2. Avantages concurrentiel par la différenciation

Une stratégie de différenciation permet d’affirmer sa différence par rapport à son ou ses

concurrents les plus dangereux. Les deux entreprises disposent d’une large gamme de produits

et services qui pourraient les distinguer sur le marché.

2.2.1. Avantage différentiel du service compte spécial retraite (CSR) de la CEM

Le compte spécial retraite est un compte de dépôt ouvert à tout genre de personne qui désire

anticiper sa retraite avec un taux d’intérêt de 4,72 à 4,95.Ce type de compte procure deux

avantages distincts correspondant aux deux types de CSR qui sont le CSRE et CSRP.

Tableau n°15: La différenciation des services CSR de la CEM.

Service Caractéristique

Compte Spécial Retraite Entreprise

(CSRE)

Simplificateur : Offre la possibilité d’éviter

des efforts car le payement se fait par

virement donc plus besoin de se déplacer.

Compte Spécial Retraite Particulier

(CSRP)

Améliorateur : Donne à l’utilisateur un

meilleur service car le taux d’intérêt obtenu

peut aller jusqu’à 4 ,95 selon le placement.

Source : Document électronique sur la présentation de la CEM, Mai 2013

Ce tableau nous montre donc la valeur perçue des services de la CEM par leurs clients. On

peut voir que ces types de services sont à la fois simplificateurs et améliorateurs pour les

usagers. Simplificateur car il évite de faire beaucoup d’effort et améliorateur car il donne un

meilleur service aux cotisant de la CEM.

2.2.2. Avantage différentiel des produits télésurveillances de DIRICKS Madagascar

La télésurveillance ou enregistreur est un appareil qui permet de stocker les images d'une ou

de plusieurs caméras sous un format numérique. Plusieurs avantages spécifiques sont donnés

par ces types de produits que nous allons résumer dans le tableau suivant.


Tableau n°16: Caractéristiques spécifiques de la télésurveillance de DIRICKX.

Produits Caractéristique

Caméra à format H264 Novateur : S’inspire d’une autre technologiecar ce format est aujourd'hui le plus répandu et le meilleur compromis.

Caméra à format CIF et D1 Accélérateur : Permet de gagner du tempscar on peut avoir 25 images par secondes sur chacune des caméras.

Source : Site Web de DIRICKX, Mai 2013

On peut tirer à partir de ce tableau que la société DIRICKX Madagascar procure un avantage

par la différenciation du fait de son innovation technologique adaptée aux besoins du client.

Ces avantages sont entre autre novateur et accélérateur vis-à-vis de l’usager du produit.

2.3. Avantage concurrentiel à partir des compétences clés des entreprises.

On appelle compétence clé un savoir faire ou une technologie particulière qui contribue de

manière significative à la valeur ajoutée du produit final10.DIRICKX et CEM disposent

chacune des compétences clés qui fait que les entreprises soient leader sur le marché.

2.3.1. Les compétences clés de la société DIRICKX Madagascar.

D’après ce qu’on ait pu voir dans la section précédente, l’un des avantages de la société

DIRICKX est l’adaptation des produits de l’entreprise par rapport aux besoins des clients et

de l’évolution de la technologie. Le tableau suivant montre ces compétences clés :

Tableau n°17: Les caractéristiques des compétences clés de DIRICKX Madagascar.

Critères Caractéristiques

Contrôle d’une technologie clés Des produits à la pointe de la technologie.

Capacité à générer des idées Rapidité des réponses aux réclamations.


Nous pouvons discerner à partir de ce tableau que DIRICKX possède deux compétences clés

qui lui fait distinguer de ses concurrents. Tout d’abord, le contrôle d’une technologie clé c'est-

à-dire des produits à la pointe de la technologie. Et enfin, sa capacité à générer des idées qui

veut dire la rapidité de l’entreprise sur les réponses aux réclamations des clients.

10 LAMBIN J.J, CHUMPITAZ R, MOELROOSE C, Marketing stratégique et opérationnel : Du marketing à l’orientation marché, 6ème Edition Dunod, Paris 2005, 718 pages


2.3.2. Les compétences clés de la CEM

Certains critères sont à l’origine du succès de la CEM en particulier. Notons que la CEM est

une société leader dans son domaine, ci après le tableau montrant les compétences clés de la

société.

Tableau n°18: Les compétences clés de la CEM.

Critères Caractéristique

Savoir faire spécifique seule institution financière qui pratique le

volet épargne orienté vers toutes les couches

sociales.

Qualité d’écoute de l’environnement Offres plus appropriés au besoin du client

Source : Présentation de la CEM, Mai 2013

La compétence clés de la CEM réside au niveau de son savoir-faire spécifique car n’oublions

pas que la CEM est la seul institution financière qui pratique le volet épargne orienté vers

toutes les couches sociales. Mais aussi elle a une bonne qualité d’écoute de l’environnement

en offrant des produits personnalisés et appropriés au besoin de ses clients.

2.4. Les avantages concurrentiels stratégiques et opérationnels

Une entreprise peut dominer ses concurrents de manière durable dans la mesure où elle crée

une différence défendable. Chacun des deux entreprises ont leurs stratégies pour défendre cet

avantage sur le marché.

2.4.1. Les avantages concurrentiels stratégiques de la CEM

Le service Marketing stratégique de la CEM a mis en place une stratégie de prix très

compétitif sur le marché qui leur donne des avantages. Cependant, le tableau suivant montre

les différents avantages concurrentiels stratégiques de l’entreprise

Tableau n°19: Avantage concurrentiel stratégique de la CEM par rapport à ses concurrents.

Stratégie Attribut

même qualité à un prix plus bas L’épargne Mitsimbina est moins chère queles autres services d’épargne de même type car le solde minimum est de 200 Ar.

Etant plus rapide que les concurrents La CEM est plus performante et expérimentée pour la détection des besoins des clients en matière d’épargne.

Source : Observation des faits, Mai 2013


Face à la forte concurrence sur le secteur financière, CEM doit faire appel à des stratégies plus

ou moins efficace afin de dévier ses rivaux. L’un est d’appliquer à son produit des prix

inférieurs au prix du marché, la qualité étant semblable. Le second est d’effectuer une rapidité

d’écoute et de compréhension des besoins des clients.

2.4.2. Les avantages concurrentiels opérationnels de DIRICKS Madagascar

L’objectif économique de toute entreprise est la satisfaction des besoins des clients en

utilisant les ressources rares. Face à cette diversité des besoins, DIRICKX a mis en œuvre

diverses politiques appliquée sur les produits afin de plus se rapprocher des clients.

Tableau n° 20: les politiques de Produit utilisées par DIRICKX Madagascar.

Politique Particularité

Par des produits qui réduisent les coûts

des clients

Tarifs et solutions de paiements adaptés au

budget des clients.

Etant plus proche du client en apportant

d’assistance

Garantie 1an, service après vente,

maintenance.

Source : Brochure de l’entreprise, Mars 2013

Pour l’écoulement de ses produits, DIRICKX les offres aux clients à des prix largement

abordables et des modes de paiement au choix selon leur portefeuille. Suite à la vente, dans le

but de garantir et fidéliser les clients, elle utilise des SAV et divers services de maintenance.

CONCLUSION PARTIELLE

Les résultats obtenus sont liés aux deux hypothèses à vérifier. Le premier a évoqué le

fonctionnement du système d’information de chaque entreprise en montrant la qualité des

informations collecté ainsi que les différentes étapes à suivre pour assurer la maîtrise des

ressources informationnelles. Le second nous aborde le processus de création d’un avantage

concurrentiel au niveau de chaque entreprise à partir d’une stratégie adéquate.

Effectivement, le système d’information est étroitement lié à la création d’un avantage

concurrentiel puisque le décideur nécessite des données fiables pour opter à une stratégie

appropriée et que la bonne gestion exige des informations pertinentes afin d’avoir un choix

pertinent. Cependant, nos démarches vers ces deux résultats sont-ils toujours valables dans

touts les cas ? La partie suivante va nous répondre et nous livrer quelques recommandations.

D I S C U S S I O N S E T R E C O M M A N D A T I O N S P a g e | 34

TROIXIEME PARTIE :

Ce chapitre consiste à rapprocher les résultats obtenus sur terrain avec les théories. Nous

interprétons et discutons les résultats afin d’en dégager les forces et les faiblesses. Ces

dernières font l’objet des recommandations ou des propositions de solution. Comme la

présentation des résultats, nous divisons en deux sections ce chapitre. L’une concerne les

démarches d’analyses et les discussions des résultats et l’autre les recommandations et les

solutions que nous avons proposées. La comparaison des théories avec ces résultats

permettent de confirmer ou infirmer les hypothèses évoquées au début.



Nous avons commencé notre démarche par la description de notre sujet dans un site bien

définie. Puis nous avons étudié suivant une méthodologie conduisant aux résultats que nous

avons envisagés en posant à l’avance les deux hypothèses énoncées auparavant.

Maintenant, il est temps de voir les points discutables en confrontant les théories puisé des

chercheurs avec les pratiques. Aussi, de ces points discutables, nous allons proposer des

solutions en vue d’une amélioration et d’accompagnement.

1. Démarche d’analyse et discussionC’est dans cette section que nous allons approfondir les résultats obtenus à partir des

différents instruments et modèles d’analyses que nous avons déjà annoncé dans la partie

méthodologie. Enfin, nous allons procéder à la vérification des hypothèses et des objectifs.

1.1. Analyse FFOM de l’entreprise DIRICKX et CEM

Maintenant, nous allons entamer à l’examen de ces deux entreprises. Tout d’abord, leurs

forces et faiblesses à partir duquel nous pouvons détecter les failles de leurs systèmes

d’organisation ainsi que leurs potentialités. Puis, leurs opportunités et menaces afin

d’identifier leurs atouts et les risques auxquels ils devront affronter.

1.1.1. Analyse de l’environnement externe.

Notons que, comme toutes les entreprises, DIRICKX et CEM sont dans l’obligation d’être en

interaction avec cet environnement, elles doivent faire face à des menaces et simultanément

saisir les opportunités qui se présentent. Ces deux éléments seront étalés dans ce tableau :

Tableau n°21: les opportunités et menaces.

OPPORTUNITES MENACES

DIRICKX -Source d’information externe assurée par des professionnels.-Développement actuel d’Internet, media très adapté à la société.-Niveau de technologie avancée.-Une activité en plein essor.

-Concurrent de grande taille sur le marché (G4S, SSSM).-Instabilité politique et économique.-Faible positionnement sur le marché de service de sécurité. (3ème position)-Satisfaction de la clientèle peu connue

CEM - Partenariats avec le secteur public-Implantation géographique dans tout Madagascar.-Première institution financière représentant W.U à Madagascar.-Appuie des partenaires étrangers.

-Risque de piratage des logiciels de la CEM.-Problème de statut juridique relatif à l’élargissement des activités.-Faible croissance du revenu des clients.-menaces de produits de substitution.

Source : Analyse personnelle, Juin 2013


Ce tableau synthétise l’audit externe de l’environnement des entreprises. Les opportunités et

menaces proviennent principalement des contextes Politiques, Economique, Sociaux,

Technologiques, etc. ainsi que les différents acteurs externes à l’entreprise. L’analyse de ces

éléments nous conduit à l’identification des influences de l’environnement externe sur le

fonctionnement des activités de l’entreprise.

1.1.2. Analyse de l’environnement interne.

L’analyse force et faiblesse permet d’identifier les ressources et les compétences dont dispose

l’entreprise et de vérifier si leur combinaison permet de relever les défis de l’environnement.

Dans ce second paragraphe, nous allons discuter des points forts ainsi que les défaillances

connues par les entreprises DIRICKX et CEM.

Tableau n°22 : Forces et faiblesses des entreprises.

DIRICKX CEM

FORCES -Rôle important de l’information

dans la prise de décision.

-Produits de sécurité de haute

technologie (1er sur le marché)

-Produits nouveaux et innovatif.

- automatisation de la gestion de

l’information (CGB)

-Le SI existante facilite la libre

circulation de l’information.

-Existence d’un département SI1

FAIBLESSES -manque d’effectif de personnel

-Faible répartition géographique.

-Manque d’expertise et de

professionnalisme de la société.

-Problème de structure

d’organisation.

-Pas d’évolution des services offerts.

- Pas de mécanismes formels de

politique de communication.

-Réputation discrédit.

-Insécurité des flux d’information

circulant dans l’entreprise.

Source : Analyse personnelle, Juin 2013

Nous pouvons récapituler à partir de ce tableau l’analyse de la situation interne de

l’organisation en soulignant particulièrement ses forces et ses faiblesses, par une analyse

exhaustive de ses principaux aspects, ses produits et services, ses ressources humaines

(formation, expérience), ses ressources physiques, sa structure, sa capacité de changement.

1.1.3. Arbre des problèmes.

L’arbre de problèmes est une méthode d’analyse permettant de visualiser de façon logique les

liens qui existent entre le problème et les différentes causes. Les menaces ainsi que les

faiblesses sont générateurs de problèmes au niveau des deux entreprises.

1 L’organigramme du DSI se trouve en annexe V


Schéma n°7 : Arbre des problèmes de la société DIRICKX.

Source : Analyse personnelle, Juin 2O13

Ce schéma illustre le plus grand problème existant chez DIRICKX qu’est l’incompétence de

celle-ci. En effet, en lisant cette figure du haut vers le bas, nous pouvons voir une relation de

cause à effet. L’ensemble de ces facteurs forme le plus grand point faible de l’entreprise.

Schéma n° 8: Arbre des problèmes de la CEM.


Cette aperçue reflète les différents moteurs, sources de problème de la CEM : incapacité de

l’entreprise. En posant la question « POURQUOI ? », nous pouvons discerner les causes

fondamentales du problème. Et en posant la question « COMMENT » on peut arriver à

distinguer leurs répercussions.

1.2. Modèle de rivalité élargie appliquée dans le cas des deux entreprises.

Michael PORTER a identifié cinq forces qui, collectivement, définissent l’attrait à long terme

d’un marché ou d’un segment. Elles correspondent chacune à une menace particulière pour

une entreprise en place2 : les clients, les fournisseurs, les nouveaux entrants, les produits de

substitution et enfin la concurrence intra-sectorielle. Nous pouvons voir ci-après l’analyse de

la concurrence pour CEM et DIRICKX.

2Kotler et Dubois, Marketing et Management, 9ème édition, 1997, page 247

Faible répartition géographique

Faible positionnement sur le marché de service de sécurité

Incompétence de l’entreprise

Difficulté de l’élargissement réseau de distribution

Menace d’instabilité politico-économique

Manque de personnel

Problème de structure d’organisation.

CO

MM

EN

T?

PO

UR

QU

OI

?

Risque de piratage dulogiciel de la CEM

Insécurité des flux d’information circulant

Incapacité de l’entreprise

Pas d’évolution des services offerts

Réputation discrédit

Faible politique de communication

Menace des produits de substitution

CO

MM

EN

T?

PO

UR

QU

OI

?


Schéma n° 9: Analyse concurrentielle de la société CEM.

Source : adapté de M. Porter, Juin 2013 Nous pouvons déduire par cette figure l’analyse concurrentielle de la CEM face au marché

financière. Il existe cinq principaux acteurs qui menacent la compétitivité de l’entreprise, la

maîtrise de ces facteurs conduit l’entreprise à garder sa compétitivité mais leurs négligences

peuvent aussi mettre la société hors du marché.

Schéma n°10 : Analyse concurrentiel de la société DIRICKX Madagascar.

Source : adapté de M. Porter, Juin 2013 On peut voir à partir de ce schéma les acteurs qui influencent le secteur d’activité de

DIRICKX. Horizontalement, on peut distinguer les pouvoirs de négociation des clients et des

fournisseurs de l’entreprise. Verticalement, nous pouvons discerner les menaces de nouveaux

entrant sur le domaine d’activités stratégiques et les produits de substitution sur le marché.

Rivalité entre les institutions de micro finance

existant

Pouvoir de négociation des

épargnants


institutions traditionnelles

Menace des institutions financières de la grande distribution et des

cartes de crédits

Menace des produits d’épargne bancaire

Rivalité entre les entreprises

de sécurité


particuliers et des entreprises clients

Pouvoir de négociation sur l’importation des marchandises de la

société

Menace des agences de sécurité informelle

Menaces des produits sous licence et de contrefaçon


1.3. Tests et validation des hypothèses.

L’étude de cas sur les entreprises DIRICKX et la CEM étant achevée, il convient de tester les

hypothèses que nous avions posées au départ. La comparaison des théories avec les résultats

permettra de confirmer ou d’infirmer les hypothèses évoquées au début.

1.3.1. Vérification du première hypothèse : « la maitrise des ressources

informationnelles constitue l’apport pour le bon fonctionnement du système

d’information. »

Pour le cas de la CEM, beaucoup de facteurs contribuent au fonctionnement de son système

d’information. Tout d’abord, la société dispose des forces internes telles que l’automatisation

de la gestion de l’information. En effet, en utilisant le logiciel CGB, la circulation des

informations s’avère rapide. Par conséquent, les responsables peuvent accéder aux

informations en temps réel mais aussi prendre une décision convenable. L’existence du

département Système d’Information au sein de l’entreprise facilite la gestion de l’information

car depuis ce service, on peut vérifier la fiabilité et la pertinence des informations reçues.

Ensuite, par les forces externes de l’entreprise, elle peut accéder aux archives nationales

depuis sa collaboration étroite avec l’Etat. C’est depuis cette source d’information externe que

la CEM peut élaborer des stratégies partant du contrôle de son environnement. Nous pouvons

dire donc que la CEM maîtrise les ressources informationnelles pour assurer le bon

fonctionnement de son système d’information. A ce stade, la première hypothèse est

confirmée.

Etant une entreprise récemment implantée à Madagascar, la structure organisationnelle de

DIRICKX s’avère légère. A cet égard, les informations jouent un rôle prépondérant pour la

prise de décision. En effet, l’entreprise doit se référer sur ses concurrents, sa zone de

chalandise, les prix du marchés, ainsi que plusieurs autres facteurs3. Pour ce faire, des

professionnels sont à la disposition de l’entreprise pour lui fournir les informations

suffisantes. Par le biais des consultants, les fournisseurs ainsi que les conseillers, DIRICKX

reçoit des informations précises, récentes, pertinentes et fiables. Cependant, nous pouvons

affirmer à partir de cette analyse qu’afin de garantir le fonctionnement de son système

d’information, DIRICKX maîtrise les ressources informationnelles qu’elle dispose. En d’autre

terme, nous pouvons dire que la première hypothèse est confirmée.

3 LAMBIN J.J, CHUMPITAZ R, MOELROOSEC, Marketing stratégique et opérationnel : Du marketing à l’orientation marché, 6ème Edition Dunod, Paris 2005, 718 pages


1.3.2. Vérification de la deuxième hypothèse : « la création d’avantage

concurrentiel est fondée sur la stratégie de l’entreprise »

Même si DIRICKX est encore une entreprise en phase de croissance, notre analyse montre

que la société se place au premier rang dans la fourniture des produits de sureté. L’acquisition

d’un tel avantage s’explique par la mise en œuvre de la stratégie de différenciation des

produits c'est-à-dire donner un niveau supérieur sur la qualité du produit pour faire distinguer

de celle de la concurrence. En matière de matériel de sécurité, celle de DIRICKX semble le

plus performant et répond le plus aux besoins des clients du fait que celle-ci soit doté d’une

technologie de haute résolution. Cela implique donc la mise en valeur des compétences clés

de l’entreprise qui est, rappelons, une stratégie pour défendre ses avantages compétitifs. A

cela, faut-il encore ajouter une autre source d’avantage concurrentiel qui est la stratégie de

domination par les coûts. En fait, la force de l’entreprise réside au niveau de la minimisation

des coûts tant qu’au niveau de l’entreprise elle-même qu’au niveau de ses clients.

Pour la société DIRICKX, cette réduction des coûts se valorise par le niveau inférieur des

charges salariales et des frais divers pour le cas de son service de gardiennage. Du coté des

clients, elle se manifeste par la facilité de payement mais surtout avec un prix inférieur à celle

du marché. En résumé, on peut avancer que l’entreprise crée son avantage concurrentiel à

partir des stratégies qu’elle adopte. D’où, on revient à la confirmation de notre deuxième

hypothèse.

En ce qui concerne le cas de la CEM, nous pouvons scinder une sorte de relation entre la

stratégie de l’entreprise et l’avantage concurrentiel. En effet, à travers les études menées par

le service marketing stratégique de la société, la création d’un avantage concurrentiel

commence par les ressources humaines de l’entreprise. Du fait de l’expérience et de la

compétence de ses employés, la CEM bénéficie d’une meilleure prestation de services sur la

qualité de travail ou encore sur les coûts des mains d’œuvres. Depuis sa création jusqu’à

aujourd’hui, la CEM compte 22 agences opérationnelles et 6 autres dédiées pour le service

Western Union à Madagascar. D’un coté, cette stratégie d’extension géographique constitue

pour la société une source d’avantage concurrentiel dans le but d’accroitre le marché et la

notoriété de l’entreprise. De l’autre coté, le partenariat avec Western Union caractérise aussi

l’une des atouts compétitifs de la CEM de tel sorte qu’elle est la première institution à

représenter cette marque à Madagascar. La sous-traitance4 des services de Western Union

constitue à la fois une bonne image de marque mais aussi un avantage concurrentiel sur le

4Confier une partie de sa production à une autre entreprise.


plan stratégique. Par cette démonstration, nous pouvons conclure que la création d’avantage

concurrentiel au niveau de l’entreprise est d’ordre organisationnelle et surtout d’ordre

stratégique. Finalement, on peut confirmer que la création d’avantage concurrentiel est fondée

sur la stratégie de l’entreprise.

1.4. Vérifications des objectifs

Rappelons que les hypothèses qu’on a évoquées auparavant correspondent à certains nombres

d’objectifs. Dans ce paragraphe, nous allons vérifier par rapports aux résultats obtenus, la

pertinence de ces objectifs.

1.4.1. Vérifications des objectifs spécifiques.

Partant des démarches d’analyses, nous allons tester l’exactitude des deux objectifs

spécifiques. En effet, ces objectifs sont distincts pour le cas de chaque entreprise du fait que

les problèmes rencontrés sont différents.

1.4.1.1. Vérification du premier objectif spécifique : « contribuer à

l’amélioration du système d’information au sein de l’entreprise.»

D’après les analyses que nous avons effectuées, on a pu déceler quelques failles sur le

fonctionnement du SI des deux entreprises. Pour la CEM, cette disfonctionnement se trouve

au niveau du processus de traitement d’information qui est très alourdi. Cela peut entrainer

une perte des données qui ne sera pas bénéfique pour l’entreprise. Pour DIRICKX, le

problème se situe au niveau du coût de leur logiciel de traitement. Le logiciel qu’elle utilise

nécessite un renouvellement annuel de la licence dont le coût s’avère très élevé et devient une

charge importante pour l’entreprise. Partant de ces problèmes, nous avons apporté des

conseils d’améliorations pour l’entreprise, que nous trouverons dans la partie suivante. Sur ce,

le premier objectif spécifique est atteint.

1.4.1.2. Vérification du deuxième objectif spécifique : « contribuer à la

recherche d’avantages concurrentiels dans une entreprise »

La création d’avantage concurrentiel au niveau de DIRICKX se manifeste généralement au

niveau externe de l’entreprise. En fait, cette société considère que l’avantage compétitif

s’arrête seulement au niveau des produits et des services que l’entreprise offre sur le marché.

De même pour le cas de la CEM, les sources d’avantage concurrentiel se trouvent seulement

au niveau organisationnel.


Par contribution, des propositions d’amélioration seront mis en évidence dans la partie

recommandation par laquelle nous pensons apporter des outils pour les deux entreprises. Dans

ce point de vue, nous pouvons affirmer que notre deuxième objectif spécifique est vérifié.

1.4.2. Vérification de l’objectif global : « contribuer au développement de la

performance5 de l’entreprise. »

L’atteinte de ces objectifs spécifiques constitue la réalisation de notre objectif principale. En

effet, par l’amélioration du système d’information, les deux entreprises peuvent accroitre leur

efficacité tant sur la rentabilité que sur le profit. Mais aussi par la recherche d’un meilleur

avantage concurrentiel, nous pensons renforcer l’efficience de l’entreprise vis-à-vis de ses

concurrents et de ses clients. L’objectif global étant vérifié, nous allons schématiser à partir

des arbres des objectifs ci-après les démarches que les entreprises doivent considérer pour le

développement de leur performance.

Schéma n° 11: Arbre des objectifs pour la société CEM.


Par ce schéma, nous pouvons voir les différents objectifs que l’entreprise CEM doit se poser

pour atteindre un certain niveau de performance. L’objectif d’amélioration débute au niveau

interne par la rénovation de la structure et des activités de l’entreprise c’est-à-dire améliorer

les services offerts, simplifier le processus de traitement de l’information et enfin renforcer les

politiques de communications. Elle s’achève au niveau externe à partir de l’adaptation de

l’entreprise avec son environnement. Tout d’abord, il faut changer le statut juridique de

l’entreprise6 pour ensuite établir une barrière à l’entrée pour les produits de substitutions.

5Cohésion entre l’efficacité et de l’efficience.6Projet en cours.

Etablissement d’un système anti-piratage

Sécurisation des flux d’information

Efficacité de l’entreprise

Changement de statut juridique

Reconquête de la réputation de l’entreprise

Renforcement des politiques de communications

Barrage de l’accroissement des produits de substitution

PO

UR

QU

OI

?

CO

MM

EN

T?


Schéma n° 12: arbre des objectifs de DIRICKX.


DIRICKX doit apporter quelques réorganisations face à la situation externe de l’entreprise.

Pour ce faire, l’accumulation d’avantages concurrentiels7, l’adaptation aux situations

politiques et économiques semble nécessaire afin de réaménager la situation au niveau

interne de l’entreprise. A partir de cela, elle peut élaborer diverses stratégies d’améliorations

afin d’élargir son marché mais aussi pour augmenter l’effectif de son personnel. L’ensemble

de ces activités nous amène à l’amélioration de sa performance.

2. Recommandations et propositions de solutions.

Durant les travaux de recherches que nous avions effectués sur les entreprises CEM et

DIRICKX, nous avions trouvé des points positifs constituant les forces de l’entreprise ainsi

que des failles sur leurs stratégies et sur leurs organisations engendrant des problèmes pour la

société. C’est dans cette rubrique que nous allons essayer d’apporter quelques suggestions et

conseils pour aider ces entreprises à résoudre ces problèmes.

2.1. Recommandations pour l’entreprise DIRICKX Madagascar.

En effet, les problèmes de DIRICKX se situent généralement au niveau stratégique et

organisationnel. Face à cela, nous pensons apporter pour la société des solutions orientées

vers les Ressources Humaines, la Structure de l’entreprise et surtout des outils stratégiques.

2.1.1. Solutions relatives à la structure d’organisation.

L’inexistence des services Marketing et Ressources Humaines au sein de l’entreprise

constitue l’une des lacunes de DIRICKX. Mais aussi certains postes doivent être rattachés à

un seul département pour la bonne coordination du travail. A cet égard, nous conseillons à

l’entreprise de faire une restructuration générale et proposons l’organigramme suivant.

7 Défense et renforcement de l’avantage compétitif

Elargissement géographique de la société.

Accroissement des atouts sur le marché.

Efficience de l’entreprise

Facilitation de l’élargissement de réseau de distribution

Madagascar

Adaptation aux situationspolitiques

Renforcement du personnel

Restructuration de l’organisation de l’entreprise

PO

UR

QU

OI

?

CO

MM

EN

T?

D I S C U S S I O N S E T R E C O M M A N D A T I O N S P a g e

Schéma n° 13: Organigramme proposé pour DIRICKX.

Pour la parcellisation des tâches et la décentralisation du pouvoir, n

structure de l’entreprise en ajoutant le département Marketing et Ressources Humaines qui

sont reliés directement au Directeur Gérant. Nous avons aussi rattaché les services Logistique

et Service Après Vente au niveau du département Se

2.1.2. Solutions relatives aux Ressources Humaines.

Partant de la restructuration recommandée à l’entreprise

recrutement de personnels correspondant

dessous nous éclairera sur types et rôles des personnes à embaucher.

Tableau n°23: Proposition de p

Service concerné

Nombre Intitulé du poste

Ressources Humaines

1 Responsable des Ressources Humaines

1 Assistant recrutement1 Assistant administratif

Marketing 1 Responsable Marketing

1 Chargé de service marketing stratégique.

1 Chargé de service Marketing opérationnel

Total à recruter 6

Chef d'agence Tamatave

Chef d'agence Majunga

Responsable Technique et

Logistique

Chargé de SAV et

Maintenance

Chargé de Transit et Douane


rganigramme proposé pour DIRICKX.

Pour la parcellisation des tâches et la décentralisation du pouvoir, nous avons modifié la



au niveau du département Service Technique.

Solutions relatives aux Ressources Humaines.

Partant de la restructuration recommandée à l’entreprise, nous proposons comm

correspondant aux postes nouvellement créés

éclairera sur types et rôles des personnes à embaucher.

Proposition de plan de recrutement.

Intitulé du poste Attribution

Responsable des Ressources Humaines

Contrôle générale sur l’ensemble des activités du département.

Assistant recrutement Sélection et embauche de RHAssistant administratif administration du personnel et

relations sociales.Responsable Marketing Coordination et suivie du

fonctionnement du serviceChargé de service marketing stratégique.

Elaboration des politiques Marketing de l’entreprise.

Chargé de service Marketing opérationnel

Chargé de diffusion et communication des produits.

Source : Analyse perso

Directeur Gérant

Chargé de SAV

Maintenance

Chargé de Transit et

Responsable Commerciale

Commerciale

Assistante Commerciale

Responsable Marketing

Chargé de Marketing

Stratégique

Chargé de Marketing

opérationnel

Responable Administartif et financier

Comptable

Trésorière

Source : Investigation personnelle, Juin


ous avons modifié la



, nous proposons comme solution le

aux postes nouvellement créés. Le tableau ci-

Contrôle générale sur l’ensemble activités du département.

Sélection et embauche de RHadministration du personnel et relations sociales.Coordination et suivie du fonctionnement du serviceElaboration des politiques Marketing de l’entreprise.Chargé de diffusion et communication des produits.

nalyse personnelle, Juin 2013.

Responable Administartif

Comptable

Trésorière

Responsable Ressources Humaine

Assistant Recrutement

Assistant Administratif

nvestigation personnelle, Juin 2013


Les personnes à recruter au niveau du département RH seront responsable de la gestion de

carrières, administration des rémunérations et des charges sociales. Tandis qu’au niveau du

département Marketing, les principales tâches seront d’élaborer des politiques de ventes, des

politiques de fidélisation ainsi que des stratégies Marketing8 adaptés à l’entreprise. Au total,

DIRICKX devra recruter six (6) nouveaux employés pour étoffer son équipe.

2.1.3. Elargissement du réseau de distribution.

A titre de rappel, l’entreprise DIRICKX ne détient que trois agences à Madagascar. Or vu le

contexte d’insécurité actuel, certaines régions ont le besoin fondamental d’être sécurisé. Pour

cela, DIRICKX devrait implanter des agences dans les trois autres provinces de Madagascar

telles qu’Antsiranana, Tuléar et Fianarantsoa. L’avantage de cette extension consiste à

développer le marché de l’entreprise entraînant ensuite l’extension de sa part de marché. Cela

vise à équilibrer l’intensité de la concurrence qui s’est accrue sur le marché. L’élargissement

du réseau de distribution de DIRICKX est donc envisageable si ce dernier dispose d’une

stratégie bien adaptée mais aussi des ressources disponibles.

2.2.Recommandation pour l’entreprise CEM

De son côté, les problèmes de la CEM se situent plus généralement au niveau de la réalisation

des activités de l’entreprise. En effet, des solutions doivent être apportées sur le problème de

statut juridique de l’entreprise ainsi que sur l’ancienneté des services offerts.

2.2.1. Solutions relatives aux statuts juridique de la CEM

Légalement, la CEM est encore une société anonyme ayant pour activité principale la collecte

et placement d’épargne. En fait, la société envisage d’améliorer ses services à partir du

basculement vers l’activité bancaire. Mais le problème réside au niveau des procédures et des

coûts9 de l’opération qui jusqu’à maintenant constitue une contrainte pour l’entreprise. Durant

notre interview avec le directeur Marketing, nous avions su que ce projet est déjà en cours de

réalisation mais il ne leur reste que quelques détails à régler. Nous conseillons à la CEM

d’accélérer cette réalisation afin qu’elle puisse élargir rapidement ses activités pour mieux

satisfaire les besoins de ses clients. Ce changement procurera à la CEM une extension des

services offerts, augmentation du CA, accroissement de la Part De Marché.

2.2.2. Solutions relatives à l’organisation et à la gestion du personnel

Du fait du nombre excessif de l’effectif du personnel, la longueur de la hiérarchie s’avère très

importante d’où l’organigramme de l’entreprise est trop chargé. Cela entraîne la lenteur du

8 Afin de se procurer des avantages concurrentiels et se positionner sur le marché.9 Réserve obligatoire de 15 % du capital.


processus de traitement de l’information. Pour résoudre ce problème, nous suggérons aux

responsables d’établir une stratégie de système d’information efficace pouvant faciliter la

circulation de l’information tout en le gardant en sécurité. Pour ce faire, nous proposons à la

société d’alléger les procédures administratives de l’entreprise. Il faut accélérer le traitement

des dossiers urgents sans afin d’améliorer le processus de prise de décision. Et pour le reste de

donnée à traiter, il faut établir un ordre de priorité selon l’importance des informations.

2.2.3. Solutions relatives aux stratégies Marketing de l’entreprise.

Le problème se situe au niveau de deux éléments du Marketing Mix : la politique de Produit

et la politique de Communication. Durant nos recherches personnelles, nous avions su qu’il

existe bon nombre de service de même nature à celle de l’entreprise mais disposant d’une

qualité plus supérieure10. La solution que nous suggérons pour ce problème est

complémentaire à celle qu’on a vue dans la sous-section 2.2.1. (Extension des activités de

l’entreprise). En matière de communication, la CEM n’effectue que la publicité

institutionnelle, publicité en ligne et occasionnellement des relations publiques. Afin de

garder sa notoriété, la CEM doit établir une politique de communication incontournable. Pour

notre part, nous avançons quelques stratégies de communication adaptée à la politique de

l’entreprise.

Tableau n°24: Proposition de stratégie de communication pour la CEM.

Formes de communication

Types de communication

Caractéristiques et avantages pour l’entreprise

Communication Media Presse Média très utilisés (presse quotidienne, périodique).

Télévision Très fort impact grâce à son publique de masse.

Radio Représente des possibilités multiples : passage slogan, permet de cibler les messages.

Communication Hors Média

Salon et foire Contact directe avec les clients potentiels, distribution de brochures, flyers, dépliant.

Parrainage ou sponsoring

Renforce l’image de la société, accroitre la notoriété d’un produit, prospecter le nouveau marché.

Mécénat Fondation porteuse de valeur bénéfique à l’image de la société.

Source : Cours d’initiation aux Marketing, 1èr Année Gestion, 2009 10 Epargne Access banque : capitalisation mensuel au taux de 7%Epargne Plus de BNI : capitalisation trimestrielle au taux de 3,75%


D’après ce tableau, nous avons proposé deux formes de communication pour appuyer la

stratégie de communication de la CEM.

mettre en place des actions de communication afin

notoriété, fidéliser sa clientèle ou encore de

donc que l’entreprise doit augmenter son budget de communication et de publicité.

2.3. Recommandation

Certaines recommandations sont spécifiques du fait

au niveau de l’entreprise. Dans

pensons utiles pour le fonctionnement de

2.3.1. Utiliser les systèmes d’information pour créer un avantage compétitif

En fait, c’est au niveau de cette section que se repose l’objet

Auparavant, les entreprises considéraient les systèmes d’information comme étant

pour le Management de l’organisation

technique du système d’information pour ensuite prendre une bonne décision. A partir de

ouvrage, nous proposons l’i

stratégies de l’entreprise. Le schéma ci

avantage compétitifs à partir d’un système d’information.

Schéma n°14: Processus de création d’avantage concurrentiel à partir d’un SI

Une entreprise ne pourra fonctionner convenablement que si elle dispose d’un ensemble

d’information suffisant (disponible, pertinent, fiable, précise et récente) pour pouvoir agir

avec efficacité. Son implication au niveau des stratégies de l’entreprise co

Système d'information

•sources d'information fiable de l'environnement

•rapidité des flux d'information dans l'entreprise

•Traitement precise des informations

•Processus efficace de diffusion de l'information


avons proposé deux formes de communication pour appuyer la

stratégie de communication de la CEM. Partant de ces stratégies, l’entreprise est sollicité

mettre en place des actions de communication afin de se faire connaitre, d’accroitre sa

sa clientèle ou encore de véhiculer une image de marque

ise doit augmenter son budget de communication et de publicité.

Recommandations générales

s sont spécifiques du fait de la particularité du problème à résoudre

au niveau de l’entreprise. Dans ce paragraphe, nous allons proposer des

pensons utiles pour le fonctionnement de l’activité des entreprises en générale.

Utiliser les systèmes d’information pour créer un avantage compétitif

En fait, c’est au niveau de cette section que se repose l’objet même

uparavant, les entreprises considéraient les systèmes d’information comme étant

pour le Management de l’organisation. De ce fait, ils n’utilisaient que le coté

technique du système d’information pour ensuite prendre une bonne décision. A partir de

ouvrage, nous proposons l’implication du système d’information dans l’

Le schéma ci-après démontre les processus à suivre pour créer un

avantage compétitifs à partir d’un système d’information.

Processus de création d’avantage concurrentiel à partir d’un SI

Source : Analyse personnelle, Juin



avec efficacité. Son implication au niveau des stratégies de l’entreprise constitue une nouvelle

Stratégie de l'entreprise

•Stratégie de domination par les coûts

•Stratégie de différenciation

•Stratégie d'externalisation et sous-traitance

•Stratégie d'integration verticale

Avantage concurrentiel

•

•

•

•

•


avons proposé deux formes de communication pour appuyer la

Partant de ces stratégies, l’entreprise est sollicitée de

de se faire connaitre, d’accroitre sa

une image de marque. Cela implique

ise doit augmenter son budget de communication et de publicité.

de la particularité du problème à résoudre

des solutions que nous

des entreprises en générale.

Utiliser les systèmes d’information pour créer un avantage compétitif

même de notre étude.

uparavant, les entreprises considéraient les systèmes d’information comme étant un outil

que le coté administratif et

technique du système d’information pour ensuite prendre une bonne décision. A partir de cet

du système d’information dans l’élaboration des

rocessus à suivre pour créer un

Processus de création d’avantage concurrentiel à partir d’un SI.

Analyse personnelle, Juin 2013



nstitue une nouvelle

Avantage concurrentiel

•Au niveau organisationnelle

•Au niveau des ressources humaines

•Au niveau de la productivité

•Au niveau de la commercialisation et la vente

•Au niveau financière


source d’avantage concurrentiel. En tout cas, elles obtiennent de meilleurs résultats en termes

de croissance du chiffre d’affaires, de rentabilité et d’augmentation de la productivité.

2.3.2.Stratégies des systèmes d’information pour gérer les facteurs de concurrence.

Dans cette sous-section, nous allons recommander à l’entreprise de tirer profit des systèmes

d’informations face aux facteurs de concurrence. Mais aussi, quelques astuces pour lutter

contre les produits de substitution et intimider les nouveaux entrants sur le marché.

Tableau n° 25 : Les différents types de stratégie de système d’information.

Types de stratégies Fonctionnement

Leadership bas coût Utiliser les systèmes d’information pour produire

des biens et des services à un prix inférieur à

ceux de la concurrence tout en améliorant la

qualité et le niveau de service proposé.

Différenciation produits Utiliser les systèmes d’information pour lancer

de nouveaux produits ou services ou pour faire

évoluer de manière significative le confort des

clients déjà utilisateurs des produits et services

existants.

Concentration sur des marchés niches Utiliser les systèmes d’information pour atteindre

un marché spécifique et offrir à ce marché cible

de meilleurs services que les concurrents.

Consolidation des liens privilégiés avec

les clients et les fournisseurs

Utiliser les systèmes d’information pour

développer des liens forts et entretenir la fidélité

des clients et les fournisseurs.

Source : Kenneth et Jane Laudon, Management des systèmes d'information, 11e éd, 2010.

Selon Kenneth et Jane Laudon, il existe quatre stratégies de base, que peuvent supporter les

technologies et les systèmes d’information : leadership à bas coût (ou low-cost),

différenciation produit ou service, concentration sur des marchés de niches et consolidation

des liens privilégiés avec les clients et les fournisseurs.

2.3.3. Sécurisation du système d’information.

L'entreprise doit concilier la nécessité de communiquer des informations et de préserver

certaines d’entre-elles en mettant en place une politique de sécurité de son système

d’information (SSI)11.

11 www.ssi.gouv.fr/ sécurité du système d’information, Avril 2013


Schéma n° 15: Formalisation d’une politique de protection du Système d’Information.

Source : Service de coordination à l’intelligence économique, Juillet 2010

Pour être efficace, la politique de sécurisation du système d’information doit s’appuyer sur la

mise en place de moyens techniques mais son efficacité reposera également fortement sur

l'organisation du processus dans l’entreprise et sur les comportements individuels. En outre,

l’entreprise est soumise à la nécessité de veiller à l'intégrité, la confidentialité, la

disponibilité, et la traçabilité de ses informations et de mettre en place les moyens adaptés

tant d’un point de vue technique qu’organisationnel (procédures – encadrement du

comportement humain)12. Selon toujours cet auteur, en cas de défaut de protection de son

système d’information, la responsabilité de l’entreprise peut également être engagée : d’un

coté par ses partenaires extérieurs (atteinte à leur système d’information, non respect des

engagements de livraison, de confidentialité …) et de l’autre coté par ses actionnaires et ses

salariés (mise en cause du dirigeant pour faute de gestion).

2.3.4. Solutions relatives sur l’impacte de la crise politico-économique pour

les entreprises DIRICKX et CEM.

La crise politico-économique actuelle à Madagascar aggravée particulièrement par la crise

financière internationale a conduit à la paralysie de la vie économique et sociale du pays. En

effet, plusieurs entreprises souffrent actuellement de ce fléau, il y en a même celles qui ont dû

capituler. Face à cette crise, nous proposons aux deux sociétés ainsi qu’aux autres entreprises

d’essayer d’adapter ses activités en fonction du contexte et de la situation. Le tableau suivant

montre les solutions que nous avons proposées face à la crise.

12 Passeport, Protégez votre information stratégique, Préfecture de la région Basse-Normandie, 2010


Tableau n° 26: Propositions de solutions face à l’impacte de la crise.

Entreprises Impact de la crise au niveau des

entreprises

Solution relative

CEM Diminution des capacités d’épargne

des clients.

Réduction des coûts du service pour

inciter les clients à épargner.

Intensification de la concurrence. Se concentrer sur les atouts de

l’entreprise.

Instabilité de la valeur de la monnaie

nationale.

Négociation avec la banque centrale

sur la diminution des taux d’intérêt.

DIRICKX Opportunité de nouveau marché due

à l’insécurité dans les régions.

Prospecter de nouveaux clients.

Augmentation des taxes douanières à

l’importation.

Collaboration avec l’Etat à travers les

subventions pour les entreprises.

Risques d’insolvabilité des clients. Etablir un bon système de

recouvrement.

Source : Réflexion personnelle, Juin 2013

Pour la CEM, nous lui suggérons de réduire le coût des services pour inciter les clients à

épargner sans que l’entreprise faiblisse sa rentabilité mais aussi d’établir une collaboration

avec les partenaires. La DIRICKX MADAGASCAR quant à elle malgré un contexte

économique national particulièrement difficile est toujours présent sur le marché et a ainsi su

faire face à la crise. Nous lui conseillons de poursuivre cette démarche en profitant du

contexte pour élargir son marché à partir des forces internes de l’entreprise et de la

coopération avec l’Etat sur la diminution des coûts d’importations.

CONCLUSION PARTIELLE

En conclusion, la première section de cette partie nous a montré en premier les démarches

d’analyse portant sur les différentes méthodes d’analyses que nous avons énoncées au début.

Ensuite, nous avons discuté les résultats obtenus relatifs au système d’information et à

l’avantage concurrentiel. Et cette discussion a conduit vers la validation de nos hypothèses qui

a répondu à la problématique.

En second, des solutions ont été proposées pour apporter quelques corrections adéquates qui

visent à donner plus perfection aussi bien pour la CEM que pour la DIRICKX Madagascar.

Cependant, les solutions proposées ont leurs limites ou obstacles. De ce fait, cette deuxième

section nous conduit à la conclusion générale de notre ouvrage.

C O N C L U S I O N G E N E R A L E P a g e | 51

CONCLUSION GENERALE

Les systèmes d’informations stratégiques sont souvent porteurs de changements pour

l’entreprise ainsi que pour ses produits, ses services et ses méthodes d’exploitations. Ils

poussent à adopter de nouveaux comportements1. Bien utiliser les systèmes d’informations

pour atteindre un avantage compétitif représente un défi, ce qui requiert la coordination des

systèmes et des technologies, des modes opératoires et des parties prenantes (managers,

employés…).

La majorité des travaux conduits sur le système d’information et l’avantage concurrentiel sont

réalisés dans le cadre d’approches prenant appui sur des études qualitatives longitudinales.

Ces deux notions sont deux thèmes fondateurs de la pensée stratégique contemporaine. Les

réflexions développées au sein de cet ouvrage se concentrent exclusivement sur les entreprises

Caisse d’Epargne de Madagascar et Dirickx Madagascar. Notre démarche de recherche s’est

en effet axée autour du thème « L’utilisation d’un système d’information pour la création

d’un avantage concurrentiel dans une entreprise ». Ce courant de recherche se focalise sur le

fonctionnement du système d’information et les recherches d’un avantage concurrentiel au

niveau des entreprises étudiées.

Effectivement, notre objectif principal est de contribuer à l’amélioration de la performance de

l’entreprise permettant ainsi l’amélioration du système d’information au sein de l’entreprise

mais aussi à la recherche d’avantages concurrentiels dans une entreprise. Nous avons pu

constater ainsi qu’il développe les concepts de stratégies génériques, des forces

concurrentielles, le principe du flux d’information, la méthode de choix des types de systèmes

d’informations à adopter et ses conséquences pour les stratégies de l’entreprise.

Cette formulation pourrait nous inciter à nous inscrire dans une démarche méthodologique

similaire pour explorer les relations entre le système d’information et l’avantage

concurrentiel. C’est la raison pour laquelle la méthode de l'étude de cas nous semble plus

appropriée. En permettant d’éclairer l’observation par le contexte dans lequel le phénomène

étudié se situe, la méthode de l’étude de cas offre l’opportunité d’une compréhension

approfondie des phénomènes complexes.

En effet, l’élaboration de ce travail a nécessité l’utilisation de matériels performants et de

différentes méthodes pratiques pour collecter et traiter les informations. Concernant les outils

utilisés, nous avons déployé une guide d’entretien avec laquelle nous avons établis une sorte

de questionnaire axée sur notre thème d’étude. A partir de cette guide, nous avons effectué

1www.facebook.com/système d’information de l’organisation, Mai 2013


des entretiens semi-directifs avec les responsables de chaque entreprise pour avoir des

informations qui nous semblaient utiles. Les brochures d’entreprises nous ont aussi aidées

dans la collecte d’information sur l’identité et les activités de l’entreprise. Pour réaliser notre

recherche, l’utilisation de la NTIC nous était indispensable pour la conception de l’ouvrage

ainsi que pour la navigation Internet par laquelle nous avons pu accéder à des documents

électroniques. Finalement, nous avons complété notre quête à partir des théories générales sur

le système d’information et l’avantage concurrentiel.

Comme pour les matériels, nous avons aussi poursuivi des démarches méthodologiques dans

l’élaboration de ce mémoire. Tout d’abord, nous avons procédé à des recherches

documentaires dans le but de déterminer le contexte général de l’étude. Par la suite, nous

avons effectué une descente sur terrain afin de vérifier la réalité des théories annoncé au

niveau des entreprises. Pour mener à bien notre recherche, nous avons établis un

chronogramme des activités par laquelle nous avons basé notre programme. Tels sont les

matériels et les méthodes que nous avons utilisé dans la réalisation de ce mémoire.

Ainsi, les résultats obtenus nous montrent d’un coté, le fonctionnement du système

d’information au niveau des entreprises CEM et DIRICKX. Nous avons constatés que les

sources d’informations des deux entreprises se situe au niveau interne par les structures

d’organisations, les différents collaborateurs et au niveau externe par l’environnement de

l’entreprise avec laquelle elle interagit. Ensuite, on a pu savoir que l’information joue un rôle

important dans la prise de décision au niveau de l’entreprise. En amont, l’information

influence la prise de décision et en aval, elle contrôle les actions entreprises durant la prise de

décision. Cependant, il existe différentes étapes du système d’information dans une entreprise.

Commençant par la collecte d’informations qui nécessite différents moyens et critères. La

CEM soutire ses informations à travers divers documents ainsi que l’observation tandis que

DIRICKX s’informe surtout à partir des entretiens réalisés avec les personnes concernées. Par

la suite, la saisie et mémorisation des informations c’est-à-dire enregistrer et stocker les

données obtenues sur divers supports, que se soit manuel ou automatique. Les informations

mémorisées sont ensuite traitées à partir des logiciels spécifiques pour chaque entreprise2. En

général, les méthodes de traitement adoptées par les deux entreprises se déroulent par la

recherche, le classement, la comparaison, la modification et enfin la suppression.

C’est à travers l’analyse de ces résultats que nous avons pu dégager la situation actuelle de

l’entreprise et sa relation avec son environnement.

2 Capital Global Banking pour la CEM et Sage 100 pour DIRICKX Madagascar


Tout d’abord, on a pu voir l’analyse de l’environnement interne des deux entreprises par

laquelle on a mis en exergue ses forces et ses faiblesses. L’une des points forts de l’entreprise

DIRICKX est caractérisée par la qualité supérieure de ses produits qui fait de lui un leader sur

le marché. Mais la manque d’effectif du personnel reste encore un problème à résoudre au

niveau de l’entreprise. Par contre, la CEM dispose d’un département spécialisé dans le

système d’information qui constitue un atout majeur pour l’entreprise. Cependant, sa structure

d’organisation ne lui permet pas de s’élargir dans son domaine d’activités stratégiques. A

cela, s’ajoute l’impact de la crise politico-économique constituant pour les entreprises un

obstacle pour leurs épanouissements. Enfin, on a pu déceler qu’il existe des opportunités que

chaque entreprise peuvent saisir pour octroyer des avantages. Ayant un niveau de technologie

avancé, la société DIRICKX peut accroitre ses compétences clés en se focalisant sur

l’expansion de nouveaux segments de marché. La CEM de son coté peut développer sa

compétitivité à partir de ses expériences acquises et des ressources qu’elle dispose.

Partant de ces travaux d’analyse, nous avons pu détailler les causes des différents problèmes à

partir des arbres de problèmes que nous avons montées. De cela sort les problèmes principaux

des deux entreprises qui sont l’incompétence et l’incapacité. En poursuivant notre étude, nous

avons procédé à la vérification des hypothèses et des objectifs que nous avons déjà évoqués

auparavant. C’est à partir de cette vérification que nous avons établis à nouveaux l’arbre des

objectifs qui va constituer des solutions pour les problèmes rencontrés.

Bref, les solutions proposées ont été élaborées suivant la démarche prise lors de l’analyse

problématique. Ces recommandations sont en quelque sorte en fonction des problèmes de

chaque entreprise. Notons que nous avons proposé pour la CEM un changement de statuts

juridiques qui va par la suite améliorer les services offerts aux clients. A cela s’ajoute

quelques recommandations supplémentaires comme la restructuration de l’entreprise ainsi que

la remise en cause des stratégies Marketing de l’entreprise. Parallèlement, nous avons

suggérer à la société DIRICKX de faire recours à des recrutements massifs pour augmenter la

productivité de l’entreprise. Nous avons proposé aussi l’élargissement des réseaux de

distribution de la société au niveau des régions enclavées qui nécessitent une forte

sécurisation. Finalement, nous avons avancés des recommandations générales consistant à

améliorer la performance des entreprises à partir de leur système d’information et de leur

avantage compétitif. D’un coté, nous avons conseillé aux deux entreprises d’utiliser leur

système d’information comme un outil pour créer un avantage concurrentiel durable. Mais en

plus de cela, nous avons proposé des stratégies de système d’information pour conserver et


acquérir des atouts compétitifs valorisables. Enfin, nous avons terminé notre propositions de

solutions par la sécurisation du système d’information et par le maintien des atouts des

entreprises pour faire face au contexte de crise que subit les agents économiques actuellement.

Toutefois, les nouvelles sources d’avantage concurrentiel des entreprises sont actuellement

basées sur la fiabilité des sources d’informations, la rapidité des flux d’informations, la

précision lors des traitements d’informations ainsi que l’efficacité du processus de diffusion

d’informations. Ce qui répond à notre problématique qui consistait à montrer Comment

l’entreprise se procure-t-elle des avantages concurrentiels à partir d’un système

d’information ? Ce qui revient à dire qu’il existe un lien étroit entre le système d’information

et l’avantage concurrentiel du coté stratégique et organisationnel. Par conséquent, la mise en

place d’un système d’information favorise l’amélioration de la communication interne et

externe de l’entreprise. Mais aussi, le système d’information est un outil aidant les managers

dans la prise d’une bonne décision que ce soit stratégique, opérationnelle ou encore tactique.

Paradoxalement si cette recherche se clôt maintenant, elle n’en reste malgré tout qu’à son réel

démarrage, qu’il soit par la suite individuel ou collectif, académique ou peut-être également

pragmatique. En effet, à l’issue de ces quatre années d’étude, de questionnement, de lecture,

d’écriture et d’analyse, nous constatons devant nous l’émergence de nouvelles perspectives

toujours plus intéressantes et stimulantes. Ce mémoire présente donc d’abord l’intérêt de faire

le point sur l’ensemble de notre travail académique durant ces dernières années mais aussi

d’apporter à la recherche une nouvelle vision de la création d’avantage concurrentiel au sein

d’une entreprise dans un contexte d’une concurrence sévère. A l’issue de ce travail sur

l’utilisation du système d’information pour la création d’avantage concurrentiel, de nouvelles

opportunités de recherches complémentaires s’offrent à nous, qu’elles soient théoriques,

méthodologiques et empiriques. Elargir, compléter et approfondir ces nouveaux thèmes

devront nous permettre de donner corps à un véritable programme de recherche. La

fertilisation croisée de nos analyses avec celles d’autres chercheurs nous apparaît comme une

perspective passionnante pour les années à venir.

Notre conviction en faisant cette étude, c’est dans l’espoir de pouvoir aider les différents

responsables dans leur travail, en leur donnant les outils adaptés de Marketing convenant aux

activités de la société. Les outils sont destinés aux analyses stratégiques de la situation, à

l’identification des problèmes à chaque niveau, et surtout à la recherche des solutions

appropriées à ces problèmes.


Par la suite, ces solutions vont permettre d’améliorer effectivement le fonctionnement du

système d’information des entreprises et de garder les avantages concurrentiels qu’elle a déjà

acquis.

La mondialisation du champ d'action des entreprises, l'intensification corollaire de la

concurrence, l'émergence d'outils puissants de traitement et de diffusion de l'information, la

mise en réseau de ces outils concourent à transformer la gestion de l'information dans

l'organisation. La collecte, l'organisation, le traitement des différentes informations

constituent désormais une tâche de plus en plus cruciale dans la lutte concurrentielle (hyper-

compétition et chrono-compétition) à laquelle se livrent les entreprises. Les systèmes

d’informations sont souvent présentés comme des outils stratégiques pour le management de

l’entreprise. Comment les systèmes d’informations contribuent à la stratégie d’entreprise ?

Comment sont prises les décisions d’investissement en technologies de l’information ?

Comment évaluer les performances d’un SI ? Toutes ces questions sont au cœur des

problématiques de management des grandes entreprises. Qui plus est, au cours des dernières

années, les systèmes d’informations des entreprises ont profondément évolué avec

l’émergence de nombreuses suites applicatives intégrées (ERP, CRM, SCM), et l’arrivée à

maturité des technologies Internet (courrier électronique, intranet, commerce électronique).

Les systèmes opérationnels des entreprises ont donc profondément évolué au cours des dix

dernières années. En outre, le bureau d’un manager ressemble désormais à un écran

d’ordinateur portable connecté en permanence à l’intranet de l’entreprise. Les systèmes d’aide

à la décision dans l’entreprise se sont démocratisés, créant souvent une surcharge

informationnelle du décideur. Finalement, on se demande si on peut trouver d’autre source

d’avantage concurrentiel à part le système d’information ? C’est à partir de ces questions

assez pertinentes que nous allons procéder à l’ouverture d’un autre sujet susceptible d’être

une autre discussion supplémentaire. Pour notre part, nous nous sommes arrêtés sur ce thème

mais d’autres sujets pourraient encore prendre la forme d’un projet de mémoire car profond

est le sujet et plusieurs sont les questions.

Nous pensons que l’étude, tout en se limitant au cas actuel, apportera un plus aux entreprises

et leur permettra de développer leur efficience et leur efficacité. Et pourquoi ne pas accroitre

la performance de l’entreprise ?

Nous pensons poursuivre ce travail dans ce sens.

B I B L I O G R A P H I E P a g e | I

BIBLIOGRAPHIE

Cours pédagogiques

Cours de Méthodologie, 4ème Année Gestion, Université d’Antananarivo, 2012

Cours d’Initiation au Marketing, 1èr Année Gestion, Université d’Antananarivo, 2009

Cours de Système d’information, 4ème Année Gestion option Management, Université

d’Antananarivo, 2012

Ouvrages et livres

BERREWAERTS J. , Méthodologie de l’observation, page 26, 2008

BRIEN O. , Management Information Systems, 9ème édition, page 184, 2009

GAMBLE, Essentials of Strategic Management: the Quest for Competitive

Advantage, page 133, 2009

HUGUES A. , Système d’information de l’entreprise, édition De bock, 1992, 151 pages

KENNETH et LAUDON J. , Management des systèmes d’informations, 11ème

édition, 2010

KOTLER et DUBOIS, Marketing Management, 9ème édition, 247 pages, 1997

LAMBIN J.J, CHUMPITAZ R, MOELROOSE C, Marketing stratégique et

opérationnel : Du marketing à l’orientation marché, 6ème Edition Dunod, Paris 2005,

718 pages

PORTER M. , Choix stratégique et concurrence

PORTER M. , The competitive advantage, résumé de l’édition traduite de

l’américain par Philippe de Lavergne

SEMOUD A. et LAYMY A., Système d’information, Université HASSAN II,

Licence 2006

SCHMITT O. , Université des sciences appliqués Sarre, 1999

Documents électroniques

BTS CGO, 1èr Année P10

Guide pratique du chef d’entreprise face au risque numérique, 3ème Forum

Internationale sur la Cybercriminalité, 2009

Hachette livre, Management des organisations, Terminale STG

Passeport, Protégez votre information stratégique, Préfecture de la région Basse-

Normandie, 2010

Service de coordination à l’intelligence économique, Juillet 2010

W E B O G R A P H I E P a g e | II

WEBOGRAPHIE

www.cem.mg, historique de l’entreprise, Avril 2013

www.dirickx.mg, présentation de l’entreprise, Avril 2013

www.altavista.com/interview, Mai 2013

www.ask.com/système d’information de l’organisation, Mai 2013

www.ssi.gouv.com/sécurité du système d’information, Juin 2013

www.yahoo.fr/logiciel, Juin 2013

www.altavista.com/système d’information d’entreprise, Juin 2013

A N N E X E S P a g e | III

ANNEXE I : Guide d’entretien.

ANNEXE II : Présentation générales des entreprises.

ANNEXE III : Les brochures de la société DIRICKX Madagascar.

ANNEXE IV: Observation chez DIRICKX Madagascar.

ANNEXE V : Présentation du système d’information de la CEM.

A N N E X E I : G u i d e d ’ e n t r e t i e n P a g e | IV

Annexe I : Guide d’entretien

Compagnie :…………………………………………………………………………………….

Date de l’enquête : ……………………………………………………………………………..

Personne interviewée : ………………………………………………………………………....

Fonction : ……………………………………………………………………………………....

SERIE DE QUESTIONS SUR L’ENTREPRISE EN GENERALE

1. IDENTITE DE LA SOCIETE

Date de création : ……………………………………………………………………….

Forme juridique :………………………………………………………………………..

Capital :………………………………………………………………………………….

Actionnaires :……………………………………………………………………………

Implantation :……………………………………………………………………………

Autres à préciser :……………………………………………………………………….

2. ACTIVITES ET MISSIONS DE L’ENTREPRISE

Activités : ………………………………………………………………………………

Missions :………………………………………………………………………………

3. ORGANISATION DE LA SOCIETE :

Organigramme

Structure

Répartition

Ressources Humaines

Opérations-Fonctions-Tâches

4. FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION

o Atteinte et maintien des objectifs ?

o Les mécanismes utiles : notes de services, manuel de procédure

o Les flux informels – Les interactions – Le Leadership

5. ANALYSE FFOM DE L’ENTREPRISE

Quelles sont les atouts de l’entreprise ? Pourquoi ?

Y a-t-il des faiblesses que l’entreprise a rencontrées durant ses expériences

professionnelles ?

Existe-t-il des opportunités qui s’offrent à l’entreprise ? Lesquelles ?

Quelles sont les menaces que l’entreprise doit faire face ?

A N N E X E I : G u i d e d ’ e n t r e t i e n P a g e | V

SERIE DE QUESTIONS SUR LA PREMIERE HYPOTHESE : « la maitrise des ressources

informationnelles constitue l’apport pour le bon fonctionnement du système d’information. »

1. Types d’information

1.1. Quelles sont les informations externes utiles pour l’entreprise ?

Information Politique :

Information Economique :

Information Sociale :

Information Technologique :

Information Ecologique :

Information Légale :

1.2. Quelles sont les informations internes nécessaires pour l’entreprise ?

Information comptable :

Information Commerciale et Vente :

Information sur les Ressources Humaines :

Information sur la production :

2. Les flux d’informations dans l’entreprise

Flux ascendants :

Flux descendants :

3. Rôles de l’information pour l’entreprise

- Au moment de la prise de décision :

- Apres la prise de décision :

- Dans le suivi d’une conséquence de prise de décision :

4. Collectes d’informations

Sources interne :

Sources externe :

5. Quelles sont les méthodes et supports utilises par l’entreprise pour la saisie de

l’information ?

6. Comment l’entreprise traite-t-elle les informations obtenues ?

7. Comment l’entreprise diffuse-t-elle les informations après la prise de décision ?

8. Le système d’information permet-il de procurer des avantages pour l’entreprise ?

pourquoi ?

9. La stratégie de l’entreprise pourrait-elle être influencée par le système d’information ?

10. Autres informations à préciser.

A N N E X E I : G u i d e d ’ e n t r e t i e n P a g e | VI

SERIE DE QUESTION SUR LA DEUXIEME HYPOTHESE : « la création d’avantage

concurrentiel est fondée sur la stratégie de l’entreprise. »

1. Stratégie de l’entreprise par rapport aux réponses suivantes :

Qualités distinctives du produit :

Maitrise des coûts de fabrication, administration :

2. Comment se positionne l’entreprise par rapport a son concurrent ?

Prix de vente de l’entreprise par rapport à son concurrent principal :

Prix de revient de l’entreprise par rapport à son concurrent principal :

3. Quelles sont les compétences clés de l’entreprise a partir des réponses suivantes ? (à

souligner)

Contrôle d’une technologie clé.

Savoir-faire spécifique.

Capacité de concevoir une réponse rapide.

Qualité d’écoute de l’environnement.

Capacité à générer des idées.

4. Est-ce que l’entreprise peut dominer ses concurrents de manière durable ? pourquoi ?

5. Est-ce que l’entreprise exerce les mêmes activités que ses concurrents d’une manière

performante ? (à cocher)

o Par une meilleure qualité ou même qualité à un prix plus bas.

o Par des produits qui réduisent les couts des clients.

o Etant plus rapide que les concurrents.

o Etant plus proche du client en apportant d’assistance.

6. Qui sont les principaux concurrents de l’entreprise ?

7. Qu’est-ce qui différencie l’entreprise de ses concurrents ?

8. Quelles sont les éléments qui permettent d’acquérir des avantages concurrentiels pour

l’entreprise ?

9. Quelles sont les différents moyens qui permettent de distinguer l’offre de l’entreprise

de celle de ses concurrents ?

10. Les produits ou services offerts par les concurrents sont-ils inférieurs ou supérieurs

aux attentes des clients?

A N N E X E I I : P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e | VII

ANNEXES II : PRESENTATION GENERALES DES ENTREPRISES

Pour une meilleure compréhension de la présente étude, l’identification de la CEM et de

DIRICKX Madagascar débutera par un historique qui nous permettra de nous orienter sur ce

qu’est la société, quelle est sa raison d’être, et à qui appartient-elle. Ensuite, nous verrons les

objectifs et les activités des sociétés. Nous trouverons dans la troisième section la structure

organisationnelle qui englobe les organigrammes dans lesquels nous assisterons aux

différentes tâches qu’occupent les membres du personnel dans chaque département.

1. Identification de la CEM :

Toute entreprise a une identité qui lui est propre, celle qui lui permet de s’identifier parmi

toutes celles qui existent déjà tant au niveau des activités qu’au niveau de la dénomination. Le

tableau suivant va nous élucider sur les identités de la société CEM.

Tableaux n°27: Renseignements généraux sur la CEM.

Renseignements Caractéristiques

Nom ou raison sociale Caisse d’Epargne de Madagascar (CEM)

Forme juridique Société Anonyme (depuis décembre 2002)

Domaine d’intervention Collecte de l’épargne et placement

Année de création 1918 (Devenue CEM à partir de mars 1985)

Capital social 5 460 000 000 MGA

Actionnariat Etat malagasy (détient 100% du capital)

Adresse du Siège social 21 rue Karija, Tsaralalàna, 101 Antananarivo

Nombre d’agences 28 dont 22 agences CEM et 6 agences dédiées au service

Western Union


Compte tenu de la multiplication des opérations au sein de la CEM (Cinq cents à six cents

ouvertures de nouveaux comptes pour l’agence centrale de la Caisse d’épargne de

Madagascar), notamment de l’agence de Tsaralàlana, cette dernière a connu une extension.

L’agence rénovée présente 758, 802 m2 contre 323, auparavant.

1.1.Historique de la Société :

Le sens de l’épargne s’accroit davantage chez les Malgaches. Á preuve, leur nombre et leur

volume augmentent à la Caisse d’épargne de Madagascar. En effet, la CEM est la plus

ancienne institution financière qui pratique le volet épargne orienté vers toutes les couches

sociales. Elle a une mission à vocation sociale et communautaire et est tenue d’assurer une

éducation à l’épargne à l’ensemble de la population

A N N E X E I I : P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e | VIII

Tableaux n°28: Les parcours de la société CEM.

Dates Points de repères1918 Année de création de la Caisse Nationale de l’Epargne (EPA)

06 Mars 1985 Adoption de sa nouvelle dénomination : « Caisse d’Epargne de Madagascar », avec un statut d’Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC).

Septembre 1993 Coopération technique avec l’USAID dans le cadre du projet Financial Market Development (FMD), qui était un projet pour le développement du marché financier à Madagascar.

18Septembre 1995 La loi 95- 019 portant transformation de la CEM en Société Anonyme a été promulguée

1996 La CEM est devenu membre de l’«Institut Mondial de la Caisse d’Epargne » (IMCE)

20 Novembre 1997 Signature de l’accord de représentation avec Western Union1997 Accès aux placements sur le marché du Bon de Trésor par

Adjudication (BTA)02 Août 1998 La CEM a commencé à représenter Western Union14 Juin 2001 Abrogation de la loi 95-019 et promulgation loi N°2001-001 portant

mise en place de la Société Anonyme Caisse d’Epargne SA01 Juillet 2001 la Poste a cessé de représenter commercialement la CEM

03 Décembre 2002 Le Décret d’application n° 2002- 1553 de la loi 2001-001 était sorti.

Mai 2006 Toutes les procédures de transformation en Société Anonyme sont entamées

Juillet 2006 La CEM devient une agence d’exécution dans la cadre du projet Finance du programme Millenium Challenge Account.

Novembre 2006 Signature de l’accord de coopération de la CEM avec la Fondation Allemande de Caisses d’épargne pour la Coopération Internationale

2009 Acquisition du progiciel bancaire intégré Capital Global Banking (CGB)

2010 Début des préparatifs en vue de l’extension des activités de la CEM

2011 Lancement effectif du progiciel bancaire CGB et poursuite de la préparation des moyens (humains, organisationnels, etc.)

2012 Prolongation de l’accord de coopération avec la Fondation Allemande des Caisses d’Epargne pour la Coopération Internationale, avec comme principal objet l’accompagnement de la CEM dans le cadre de son développement vers la structure d’un établissement de crédit à part entière

Sources : Guide d’entretien, Avril 2013

Pour l’exercice 2012, environ 25 000 nouveaux comptes ont été ouverts et le volume

d’épargne a connu une augmentation de plus de 7% par rapport à 2011. Ces résultats

démontrent que la confiance règne entre la société et les clients. Mais, ils font aussi de la

Caisse d’épargne, l’une des quelques sociétés d’État qui ont une trésorerie en bonne santé.

A N N E X E I I : P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e | IX

1.2.Activités et Missions :

Actuellement, elle compte 22 agences opérationnelles et 6 autres dédiées pour le service

Western Union. La CEM compte aujourd’hui 430 Salariés.

1.2.1. Les activités de la société CEM

L’activité principale de la CEM se porte sur trois produits bien distincts à savoir, le livret

d’épargne, le compte spécial épargne et le compte spécial retraite. Mais aussi, il existe

d’autres produits complémentaires comme le placement et le transfert d’argent internationale.

1.2.1.1.La collecte

A travers son réseau de 22 d’agences, la CEM pratique la collecte à travers trois produits

passifs : le livret d’épargne (LE), le compte spécial épargne (CSE) et le compte spécial

retraite (CSR).

Tableaux n°29 : Les activités principales de la CEM.

CARACTERISTIQUES

LIVRET D'EPARGNE(LE)

COMPTE SPECIAL

COMPTE SPECIAL RETRAITE (CSR)

Sombiniaina

Mihary

Mitsimbina

EPARGNE (CSE) CSRE CSRP

Solde minimum (Ariary) 5 000 5 000 200 10 000 000 virement 3 000

Dépôt moyen exigé (Ariary) illimité illimité illimité illimité illimité 3 000

Taux d'intérêt en % l'an (2011) 3,2 3,15

de 3 à 3,2

de 3,75 à4,75 4,72

de 4,2 à 4,95

Capitalisation annuelle annuelle annuelle annuelle annuelle annuelle

Support livret livret livret titreElectronique

Electronique

Rémunération des services néant néant néant néant néant néant

Source : document électronique sur la présentation de la CEM, Avril 2013

1.2.1.2.Les placements

En matière de placement, la CEM a, depuis son existence, déposé ses ressources auprès du

Trésor Public, notamment à travers :

Le Compte de dépôt et Consignation (CDC) : En fin 2011, l’encours des dépôts de la

CEM au CDC s’est élevé à 133 milliards d’Ariary.

Le Bon du Trésor par Adjudication (BTA) : L’encours moyen de placement calculé est

de 60.5 milliards d’Ariary sur la même année.

Les autres placements : l’encours placé en DAT auprès des autres établissements

financiers pour cette année 2012 avoisinera les 10 milliards d’Ariary.

A N N E X E I I : P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e | X

1.2.1.3.Le service de transfert international d’argent via Western Union

Le nom de Western Union fait partie de l’histoire américaine. Il est présent dans environ 200

pays. En Juillet 1998, la CEM a signé un contrat de représentation avec cette grande

institution financière et elle est la première institution à représenter cette marque à

Madagascar, et l’offre de service de transfert d’argent « WILL CALL » a commencé début

Août 1998. Les agences Western Union à Madagascar ne peuvent que recevoir de l’argent de

l’étranger.

La CEM assure d’abord le paiement de la somme envoyée de l’étranger en Ariary en utilisant

ses propres fonds. Elle bénéficie ensuite d’un gain de change par la revente ultérieure de ses

devises en Dollars et des commissions versées par Western Union de l’étranger.

1.2.2. Les missions et objectif de l’entreprise

En effet, les principales missions de la CEM sont les suivantes :

la promotion de l’épargne individuelle;

la mise à disposition du public, en particulier des petites et moyennes

entreprises, d’une gamme de services financiers ;

la participation aux marchés financiers ;

la contribution au développement économique et social du pays.

On peut conclure donc que la CEM a un objectif à vocation sociale et communautaire qui

consiste à assurer une éducation à l’épargne à l’ensemble de la population.

1.3.Structure organisationnelle

Rappelons que la CEM dispose de 22 agences opérationnelles et 6 autres dédiées pour le

service Western Union.

1.3.1. Tableaux de répartition des agences de la société dans tout Madagascar.

Types d’agence EmplacementAgences de la CEM Tsaralalana, Fianarantsoa, Toamasina 1,

Mahajanga, Ambositra, Antsiranana, Toliary, Antsirabe, Taolagnaro, Morondava, Sainte Marie, Ambatondrazaka, Manakara, Moramanga, Tsiroanomandidy, Ambatolampy, Fandriana, Ambanja, Sambava, Andravoahangy, Antsakaviro, Toamasina 2

Agences dédiées WU Tsaralalana, 67ha, Mahajanga, Antsiranana 1, Antsiranana 2, Nosy be

Source: www.cem.mg, Avril 2013

De même, les schémas suivant représentent le mode de structuration de la société :

A N N E X E I I : P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e | XI

Schéma n°16 : Organigramme de la CEM

A N N E X E I I : P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e | XII

1.3.2. Schéma de répartition géographique de la CEM et des agences WU

Source : www.cem.mg, Avril 2013

Agences de la CEM

Agences dédiées WU

A N N E X E I I : P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e

Pour une meilleure compréhension de l’identification de la CEM, nous allons présenter dans

les schémas ci-après les différents services qu’offre l’entreprise pour ses clients.

1.3.3. Schémas de présentation des produits de l’entreprise

LES LIVRETS D’EPARGNE

LE COMPTE SPECIAL EPARGNE

LE COMPTE SPECIAL RETRAITE

: P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e

mpréhension de l’identification de la CEM, nous allons présenter dans

les différents services qu’offre l’entreprise pour ses clients.

résentation des produits de l’entreprise

LES LIVRETS D’EPARGNE (LE)

LE COMPTE SPECIAL EPARGNE (CSE)

SPECIAL RETRAITE (CSR) PARTICULIER ET ENTREPRISE

Source : www.cem.mg, Avril 2013

: P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e | XIII

mpréhension de l’identification de la CEM, nous allons présenter dans

les différents services qu’offre l’entreprise pour ses clients.

(CSR) PARTICULIER ET ENTREPRISE

www.cem.mg, Avril 2013

A N N E X E I I : P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e | XIV

2. Présentation de DIRICKS Madagascar

Pour mieux appréhender de ce qui est de la société DIRICKS Madagascar, il est nécessaire de

savoir tout d’abord la présentation juridique et physique de l’entreprise. Le tableau ci après va

nous exposer sur l’identité de l’entreprise.

Tableau n°30 : Présentation juridique et physique de l’entreprise DIRICKX Madagascar.

Renseignements Caractéristiques

Nom ou raison sociale DIRICKS Madagascar

Forme juridique Société A Responsabilité Limitée (SARL)

Domaine d’intervention Fourniture de matériels et service de sécurité

Année de création 2009

Capital social 72 000 000 Ar

Actionnariat Groupe DIRICKS Security (100%)

Adresse Lot IVF 04 Fitroafana Talatamaty Ivato, 101 Antananarivo

Madagascar

Nombre d’agence 3 dont Tananarive, Majunga et Tamatave

Contact +261 (0) 20 22 446 60

Site web www.dirickx.mg


Grace à l’appui de Dirickx Groupe et à un sourcing efficace, Dirickx Madagascar propose des

solutions de sureté à la pointe de la technologie, des produits fiables et efficaces auxquelles il

apporte une garantie et des tarifs les plus compétitifs du marché.

2.1.Les parcours de la société DIRICKS Madagascar

DIRICKX Groupe est une firme multinationale spécialisée dans la production de matériels

de sécurité et la prestation de service de gardiennage. Fort d’une expérience de plus de 90 ans

avec 7 filiales étrangères reparties dans le monde, le groupe dispose 26 agences réparties sur

toute la France par laquelle un réseau de 30 installateurs sont certifiés DIRICKX1.

Depuis 2008, le groupe a décidé d’implanter son agence à Madagascar suite aux demandes de

la clientèle mais surtout à la crise socio-politique qui a entrainé l’insécurité de la population

malgache.

1 www.dirickx.mg/ historique de la société, Avril 2013

A N N E X E I I : P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e | XV

Tableau n°31: Historique de la Société DIRICKS Madagascar.

Dates marquant Repère

1921 A l'initiative d'Armand DIRICKX, d'origine belge, les établissements DIRICKX-TRIQUE(TRIQUE, du nom de son épouse) naissent. Les premières fabrications de grillages et de pointes voient le jour dans un atelier de 30m² à Congrier, en Mayenne.

1966 Albert DIRICKX, fils d’Armand DIRICKX, reprend la Direction de l’entreprise avec son frère Fernand DIRICKX.

1973 Armand DIRCKX, père fondateur de la société, décède.

1984 Jacques DIRICKX, fils d’Albert DIRICKX, devient Président Directeur Général

1991 Début de l’internationalisation du Groupe avec la création son filiale slovaque, BC TORSION

1998 Création de DIRICKX KERITES en Hongrie. Ouverture de l’agence ESPACE CLÔTURE ANTILLES en Guadeloupe et de l’agence ESPACE CLÔTURE à Arras.

2001 DIRICKX investit dans une nouvelle ligne de fabrication de panneaux soudés avec la création DIRICKX 42 au Coteau près de Roanne. DIRICKX reçoit plusieurs récompenses : le Janus, label en matière de Design, et le "Trophée Or" du Design à BATIMAT.

2006 Création d’une agence ESPACE CLÔTUREà Bourges. Création de la société ASEVYC, SISTEMAS y MONTAJES, SA en Espagne.Création de l’Ecurie DIRICKX.

2008 Implantation de DIRICKX à Madagascar avec l’ouverture de l’agence DIRICKX Antananarivo

2010 Inauguration de l’agence DIRICKX Majunga

2012 Ouverture de l’agence DIRICKX Tamatave

Source : www.dirickx.mg, Avril 2013

Dirickx Madagascar, c’est d’abord une équipe de professionnel performant composé

d’ingénieurs, techniciens et commercial spécialiste dans les produits de sureté.

A N N E X E I I : P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e | XVI

2.2.Activités et missions

A Madagascar ou à l'international, le Groupe DIRICKX s'est toujours construit autour de la

satisfaction de ses clients, de ses partenaires et de ses collaborateurs. Des produits et services

de qualité combinés à un management efficace, opérationnel et humain pour bâtir une

organisation tournée vers l’excellence.

2.2.1. Les activités de la société DIRICKX Madagascar

« Quelque soit l’âge, la situation ou le patrimoine, nous avons tous un besoin de sécurité pour

les biens et les êtres qui nous sont chers. »2 Tels est le slogan de l’entreprise dans

l’accomplissement de ses activités. Pour cela, DIRICKX Madagascar propose une gamme

complète de produits et service de sécurité.

Tableau n°32: Présentation des produits et services de DIRICKX Madagascar.

Offres TypesProduits de sureté Clôture simple et défensive

Automatisme portail Alarme Télésurveillance et Vidéosurveillance Contrôle d’accès et Vidéo portiers Pointage- Biométrique

Service de sécurité Gardiennage Intervention Maitre chien

Source : Brochures de l’entreprise, Avril 2013

Effectivement, la société DIRICKX Madagascar dispose d’une forte culture d’entreprise

tournée vers les clients .Satisfaire le client toujours plus, lui offrir un large choix de produits

innovants et de services de qualité, et être disponible pour l’accompagner tout au long de son

projet est la plus grande volonté de DIRICKX Madagascar.

2.2.2. Les missions et objectif de l’entreprise

Compte tenu de la culture de l’entreprise, elle a donc pour mission d’assurer:

l’audit sureté des domiciles ou des entreprises : une étude et un devis adapté au besoin

La fourniture et l’installation du matériel nécessaire

Votre formation à l’utilisation optimale de la solution sureté mise en place

La garantie des matériels électronique durant une période de un an

Le service après vente et la maintenance

L’objectif de la société DIRICKX est donc de proposer l'offre sureté la plus étendue et la plus

accessible du marché en respectant les meilleures normes de qualité.

2Discours d’Armand DIRICKX, www.dirickx.com, fondateur du Groupe DIRICKX, 1921

A N N E X E I I : P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e | XVII

2.3.Organisation de la société

Etant une société nouvellement implantée à Madagascar, l’entreprise DIRICKX est structurée

en une organisation composée de quelques directions pour pouvoir réaliser les activités de

l'entreprise.

2.3.1. Répartition géographique de la société DIRICKX Madagascar

Depuis sa création en 2008, la société DIRICKX est devenue un acteur majeur et une

référence des solutions suretés. Initialement présent à Antananarivo, elles se sont déployées

dans les provinces de Tamatave et Majunga et seront bientôt présentes dans d’autre région de

l’ile.

Tableaux n°33: Emplacement de DIRICKX à Madagascar.

Etablissement Emplacement géographiqueSiège social Antananarivo (Lot IVF 04 Fitroafana

Talatamaty Ivato, 101 Antananarivo)Agences Antananarivo (siege)

Toamasina (IMMEUBLE Neamat Boulevard Ratsimilaho)

Mahajanga (LOT 0101 DB 007 RUE DR BERENI)

Source: Brochure de l’entreprise, Avril 2013

Effectivement, l’élaboration des stratégies et des principaux objectifs de la société se situe au

niveau du siège. Un des grands objectifs est de donner satisfactions à ses clients, améliorer la

performance.

2.3.2. Organisation hiérarchique de la société DIRICKX

L’organisation hiérarchique de la société se ramène dans son organigramme qui se présente

comme suit :

Schéma n°17 : Organigramme de la société DIRICKX Madagascar.

Directeur Gérant

Chef d'agence Tamatave

Chef d'agence Majunga

Responsable Commerciale

Commerciale

Assistante Commerciale

Responsable Administratif et Financier

Comptable

Trésorière

Responsable Service

Technique

Responsable Service Après

Vente

Responsable Logistique et

Transit


A N N E X E I I : P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e

Schéma n°17 : emplacement géographique

: P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e

emplacement géographique des agences de DIRICKX Madagascar

AGENCE ANTANANARIVO

AGENCE TAMATAVE

AGENCE MAJUNGA

Source : www.dirickx.mg

: P r é s e n t a t i o n g é n é r a l e d e s e n t r e p r i s e s P a g e | XVIII

Madagascar.

www.dirickx.mg, Avril 2013

A N N E X E I I I : L e s b r o c h u r e s d e

Annexe III : Les brochures de la société DIRICKX Madagascar

Télésurveillance et Vidéo

Les systèmes de protection et alarmes

L e s b r o c h u r e s d e D I R I C K X M a d a g a s c a r P a g e

brochures de la société DIRICKX Madagascar

Télésurveillance et Vidéo-surveillance

Clôture simple et défensive

Les systèmes de protection et alarmes

Source : Visite de l’entreprise DIRICKX, Avril 2013

D I R I C K X M a d a g a s c a r P a g e | XIX

Visite de l’entreprise DIRICKX, Avril 2013

A N N E X E I V : O b s e r v a t i o n c h e z D I R I C K X M a d a g a s c a r P a g e | XX

Annexe IV: Observation chez DIRICKX Madagascar

Présentation de la salle d’attente et de réception de DIRICKX Madagascar

Les clôtures simples et les clôtures défensives

Alarmes, Contrôle d’accès et Vidéo-surveillance

Bureau du Responsable logistique

Source : Observation de l’entreprise DIRICKX, Avril 2013

A N N E X E S V : P r é s e n t a t i o n

Annexe V : Présentation du système d’information de la CEM

Synthèse des décisions prises de l’année 2005 à 2010 pour la CEM

Type de décision Pourcentage de réalisationStratégique 95 %

Opérationnel 70 %Tactique 80 %

Représentation graphique des pourcentages

Organigramme de la Direction Système d’information de la CEM

95%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Décisions stratégique Décision opérationnel

Pourcentages de réalisation des décisions prises de 2005 à 2010

Service d'étude et exploitation

Developpeur

Assistance utilisateur

Responsable interface

utilisateur

Administrateur de reseau

Gestionnaire de

informatique

Technicien en maintenance


: P r é s e n t a t i o n d u S I d e l a C E M

Présentation du système d’information de la CEM


Pourcentage de réalisation Observation/CauseProblème juridique et institutionnel surtout dans le cas de lancement de nouveau produitProblème de moyens humains, financierAdaptation à la nouvelle stratégie

Représentation graphique des pourcentages de réalisation des décisions prises


70%80%

Décision opérationnel Décision tactique


Décisions stratégique

Décision opérationnel

Décision tactique

Directeur du Système

d'information

Service de maintenance des

systèmes et réseaux

Administrateur de reseau

Gestionnaire de parc

informatique



Administrateur de système

Technicien en système



Service controle des données

Adjoint

Informaticien

Informaticien

Informaticien

Source : Direction du Système d’Information, Mai 2013

P a g e | XXI


Observation/CauseProblème juridique et institutionnel surtout dans le cas de lancement de

Problème de moyens humains, financierAdaptation à la nouvelle stratégie

de réalisation des décisions prises



Décisions stratégique

Décision opérationnel

Décision tactique

Service controle des données

Adjoint

Informaticien

Informaticien

Informaticien

Direction du Système d’Information, Mai 2013

T A B L E D E S M A T I E R E S P a g e | XXII

TABLE DES MATIERES

AVANT PROPOS ............................................................................................................ i

REMERCIEMENTS......................................................................................................... ii

RESUME ........................................................................................................................... iii

ABSTRACT ...................................................................................................................... iv

GLOSSAIRE .....................................................................................................................v

SOMMAIRE .....................................................................................................................vi

LISTE DES ABREVIATIONS .......................................................................................vii

LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................viii

LISTE DES SCHEMAS ................................................................................................... ix

INTRODUCTION GENERALE .....................................................................................1

PARTIE I : Matériels et Méthodes......................................................................................6

Introduction partielle ...........................................................................................................7

1. Les outils utilisés .............................................................................................................7

1.1. Guide d’entretien..........................................................................................................7

1.2. Brochures des entreprises.............................................................................................8

1.3. Utilisation de la NTIC..................................................................................................8

1.3.1. L’utilité de l’ordinateur .............................................................................................8

1.3.2. L’usage des différents logiciels pour le traitement et le dépouillement

des informations ..................................................................................................................9

1.3.3. Navigation .................................................................................................................9

1.4. Cadrage théorique ........................................................................................................10

1.4.1. Le système d’information dans une entreprise..........................................................10

1.4.1.1. Définition ...............................................................................................................10

1.4.1.2. Les trois principales finalités du système d'information ........................................10

1.4.2. L’avantage concurrentiel et les stratégies d’entreprise .............................................11

1.4.2.1. Définition ...............................................................................................................12

1.4.2.2. Notion d’avantage concurrentiel ............................................................................12

1.4.2.3. Caractéristiques de l'avantage concurrentiel ..........................................................12

2. Méthodologies de recherches ..........................................................................................14

2.1. Recherches documentaires ...........................................................................................14

T A B L E D E S M A T I E R E S P a g e | XXIII

2.1.1. Les cours pédagogiques ............................................................................................14

2.1.2. Les manuels et ouvrages ...........................................................................................14

2.1.3. Les documents électroniques ..................................................................................14

2.2. Descente sur terrain ......................................................................................................15

2.2.1. Visite guidée............................................................................................................15

2.2.2. Observation des faits ...............................................................................................15

2.2.3. Entretien semi-directif...............................................................................................15

2.3. Chronogramme des activités ......................................................................................16

2.3.1. La justification du choix de la zone d’étude............................................................16

2.3.2. Plan de démarche ....................................................................................................16

2.3.3. Les problèmes rencontrés et les limites de l’étude..................................................17

2.4. Les méthodes d’analyses utilisées.............................................................................17

2.4.1. L’analyse SWOT (Strength Weakness Opportunity Threats)...................................18

2.4.2. Notion de rivalité élargie...........................................................................................19

2.4.2.1. Concurrents traditionnels .....................................................................................19

2.4.2.2. Nouveaux entrant sur le marché...........................................................................20

2.4.2.3. Produits et services de substitution ......................................................................20

2.4.2.4. Clients...................................................................................................................20

2.4.2.5. Fournisseurs .........................................................................................................20

2.4.3. Une étude de cas sur les entreprises visitées ..........................................................20

Conclusion partielle.............................................................................................................21

PARTIE II : Résultats .........................................................................................................22


1. Le fonctionnement du système d’information au sein des deux entreprises...................23

1.1. Les sources et les flux d’informations..........................................................................23

1.1.1. Les sources d’informations ......................................................................................23

1.1.2. Les flux d’information au sein des deux entreprises................................................24

1.2. La nature et le rôle des informations ............................................................................24

1.2.1. La nature des informations collectées ......................................................................24

1.2.2. Les rôles de l’information pour les entreprises ........................................................26

1.3. Les étapes du système d’information de DIRICKX et CEM .......................................26

1.3.1. La collecte et recueil d’information .........................................................................26

1.3.2. La saisie et la mémorisation des informations .........................................................27

T A B L E D E S M A T I E R E S P a g e | XXIV

1.3.3. Les traitements des informations..............................................................................28

1.3.4. Diffusion des informations.......................................................................................28

2. La création d’Avantage Concurrentiel pour CEM et DIRICKX Madagascar ................28

2.1 Avantage concurrentiel par la minimisation des coûts..................................................29

2.1.1. Avantage cout du service de gardiennage de Dirickx Madagascar..........................29

2.1.2. Avantage cout de l’épargne Mitsimbina de la CEM ................................................29

2.2. Avantages concurrentiel par la différenciation ............................................................30

2.2.1. Avantage différentiel du service Compte Spéciale Retraite (CSR) de la CEM .......30

2.2.2. Avantage différentiel des produits Télésurveillance de Dirickx Madagascar..........30

2.3. Avantage concurrentiel à partir des compétences clés des entreprises ........................31

2.3.1. Les compétences clés de la société Dirickx Madagascar .........................................31

2.3.2. Les compétences clés de la CEM............................................................................32

2.4. Les avantages concurrentiels stratégiques et opérationnels .........................................32

2.4.1. Les avantages concurrentiels stratégiques de la CEM .............................................32

2.4.2. Les avantages concurrentiels opérationnels de Dirickx Madagascar.......................33


PARTIE III : Discussions et Recommandations .................................................................34


1. Démarche d’analyse et discussion...................................................................................35

1.1. Analyse FFOM de l’entreprise DIRICKX et CEM......................................................35

1.1.1. Analyse de l’environnement externe........................................................................35

1.1.2. Analyse de l’environnement interne ........................................................................36

1.1.3. Arbre des problèmes.................................................................................................36

1.2. Modèle de rivalité élargie appliquée dans le cas des deux entreprises ........................37

1.3. Tests et validation des hypothèses ...............................................................................39

1.3.1. Vérification de la première hypothèse .....................................................................39

1.3.2. Vérification de la deuxième hypothèse ....................................................................40

1.4. Vérifications des objectifs ............................................................................................41

1.4.1. Vérification des objectifs spécifiques.......................................................................41

1.4.1.1. Vérification du premier objectif spécifique...........................................................41

1.4.1.2. Vérification du deuxième objectif spécifique .......................................................41

1.4.2. Vérification de l’objectif global ...............................................................................42

T A B L E D E S M A T I E R E S P a g e | XXV

2. Recommandations et propositions de solutions ..............................................................43

2.1. Recommandations pour l’entreprise DIRICKX Madagascar.......................................43

2.1.1. Solutions relatives à la structure d’organisation ......................................................43

2.1.2. Solution relatives aux ressources humaines .............................................................44

2.1.3. Elargissement du réseau de distribution...................................................................45

2.2. Recommandations pour l’entreprise CEM...................................................................45

2.2.1. Solutions relatives aux statuts juridiques de la CEM...............................................45

2.2.2. Solutions relatives à l’organisation et à la gestion du personnel..............................45

2.2.3. Solutions relatives aux stratégies Marketing de l’entreprise....................................46

2.3. Recommandations générales ........................................................................................47

2.3.1. Utiliser les systèmes d’information pour créer de l’avantage compétitif.................47

2.3.2. Stratégies des systèmes d’information pour gérer les facteurs de concurrence .......47

2.3.3. Sécurisation du système d’information ....................................................................48

2.3.4. Solutions relatives sur l’impacte de la crise socio-politique pour les entreprises

DIRICKX Madagascar et CEM ..........................................................................................49


CONCLUSION GENERALE ..........................................................................................51

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................I

WEBOGRAPHIE..............................................................................................................II

ANNEXES..........................................................................................................................III

ANNEXE I .........................................................................................................................IV

ANNEXE II ........................................................................................................................VII

ANNEXE III ......................................................................................................................XIX

ANNEXE IV.......................................................................................................................XX

ANNEXE V ........................................................................................................................XXI

TABLE DES MATIERES ................................................................................................XXII