· yvan lauzon mba enseigne à l’université du québec (uq-enap) différents cours en gestion...

ISBN : 978-1999410612

Première édition gratuite, publiée par YLA Formation inc., le 1er août 2018, via :

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Catalogage avant publication

de Bibliothèque et Archives nationales du Québec

et Bibliothèque et Archives Canada

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Blanc, Gérard, 1948-, auteur

Faire mieux en faisant autrement tous ensemble / Gérard Blanc, MSC, Yvan Lauzon, MBA. ; préface, Robert Coutu, MBA ; postface, Stéphane Forget, MBA.

Comprend des références bibliographiques et un index.

ISBN 978-1-9994106-1-2

1. Gestion. 2. Milieu de travail. 3. Rendement au travail. I. Lauzon, Yvan, auteur. II. Titre.

HD33.B52 2018 658 C2018-941858-3

Yvan Lauzon MBA enseigne à l’Université du Québec (UQ-ENAP) différents cours en Gestion de projet (GP) et en Gestion des ressources humaines dans un contexte technologique (eGRH). Depuis 1981, Yvan a occupé différents postes au sein d’organisations publiques & privées, notamment Adjoint de sous-ministre associé (Bureau du CIO) au gouvernement du Québec de 2006 à 2008. Yvan a aussi agi à titre d’expert-conseil pour des organisations internationales, soit aux Nations-Unies (ONU-CEFACT, 1993-1996) et à l’OCDE (2006-2008). Parallèlement, Yvan enseigne depuis 1987 dans des programmes de Maîtrise d’universités canadiennes & étrangères, dont : MAP (Administration publique), MBA (Affaires) & MGP (Gestion de projet, GP). Il a surtout enseigné ces dernières années la GRH, la GP, le Management TI, la Gouvernance des ressources informationnelles et aussi la Gestion des savoirs collectifs (KM). Au niveau de ses recherches, Yvan réalisait en 2009 une étude qualitative sur le succès des projets publics en technologies de l’information (TI) en interviewant 125 praticiens et 25 professeurs-chercheurs. Des initiatives complémentaires en 2013, avec le concours d’associations et regroupements de praticiens en GP de la francophonie (AFITEP, GP-Québec, …), ont permis d’identifier des Compétences requises des Chefs de projet (Project Leader), applicables à plusieurs types de projet. Yvan a lancé et a financé plusieurs initiatives gratuites visant le développement des compétences du personnel des organisations publiques canadiennes & étrangères dont: (www.share.institute), (www.climb.express), (www.smartconference.ca), (www.smartconference.world). Finalement, Yvan réalise en 2018-2019 une Tournée internationale portant sur les Compétences requises en 2020 des Chefs de projets Leader et de leurs Gestionnaires.

Gérard Blanc M.Sc, Adm.A, CMC est un Rédacteur & Conférencier recherché. Excellent communicateur, il est l'auteur de nombreux documents de vulgarisation ou de natures. Gérard est reconnu dans la communauté des technologies de l’information (Ti) pour sa capacité d'innovation, une très bonne vulgarisation de concepts compliqués ou complexes, une vision stratégique avant-gardiste, et une collaboration efficace d'équipe, montrant ainsi une grande dextérité à rallier les participants à une Vision commune. Gérard a assuré le succès d’initiatives touchant la réalisation de plusieurs spécialités du Management, dont l'accroissement de la performance, la pérennité et la transformation des organisations, la gestion du changement, la réduction des risques, le soutien à la Direction, la planification stratégique organisationnelle, les plans directeurs et d’affaires, l’architecture d’affaires, la gestion de projets, le bureau et portefeuille de projets, la gestion et de l’amélioration continue des processus, la qualité, de même que la formation et la motivation des équipes.

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REMERCIEMENTS

Les coauteurs désirent remercier M. Robert Coutu MBA pour la Préface

M. Stéphane Forget MBA pour la Postface

et le Professeur Yves Négro pour le Mot de « Premier lecteur ».

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DÉDICACE

Cet ouvrage est dédicacé à toutes les personnes de la francophonie qui suivent actuellement des cours en Management (MAP, MBA, …)

et/ou en Gestion de projet (MGP).

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REMARQUES

1.. GENRE -- Le genre masculin est utilisé dans ce livre sans discrimination et dans le seul but d’alléger le texte.

2.. ÉCRITURE -- Les lettres majuscules et le caractère & (la perluète) sont abondamment utilisés ici simplement pour des fins pédagogiques, ne respectant pas toujours les règles d’écriture, des autorités linguistiques, la calligraphie ou les usages de plus de 125 millions de francophones.

3.. DROITS d’AUTEUR : Toute reproduction totale ou partielle est interdite, par quelque moyen que ce soit, sans une autorisation écrite d’Yvan Lauzon MBA, via [email protected]

mailto:[email protected]




TABLE DES MATIÈRES

Préambule ........................................................................................................................... 1 Préface ................................................................................................................................. 2 Introduction ......................................................................................................................... 3 SECTION I – CLIMAT ORGANISATIONNEL ............................................................... 4 PARTIE 1 – CLIMB : C pour Collaboration ...................................................................... 5 PARTIE 2 – CLIMB : L pour Leadership ........................................................................ 18 PARTIE 3 – CLIMB : I pour Innovation .......................................................................... 27 PARTIE 4 – CLIMB : M pour Mobilisation .................................................................... 38 PARTIE 5 – CLIMB : B pour Bienfaitude & Qualité de vie au travail ............................ 51 SECTION II – COMPÉTENCES ..................................................................................... 65 PARTIE 6 – Compétences requises des Hauts dirigeants ................................................ 65 PARTIE 7 – Compétences requises des Gestionnaires..................................................... 75 PARTIE 8 – Compétences requises des Chefs de projet .................................................. 87 SECTION III – PERFORMANCE ................................................................................... 93 PARTIE 9 – Performance Organisationnelle .................................................................... 93 PARTIE 10 – Performance Sociétale ............................................................................. 112 Conclusion ...................................................................................................................... 119 Recommandations ........................................................................................................... 120 Postface ........................................................................................................................... 122 Mot de « Premier lecteur ».............................................................................................. 124 Remerciements ................................................................................................................ 126 Index & Liste numérique des thèmes couverts ............................................................... 127 Quelques références pertinentes ..................................................................................... 133 ANNEXE -A- 250 Citations en Management ................................................................ 136 ANNEXE -B- 12 Règles de survie du Chef de projet Leader ........................................ 157 ANNEXE -C- 12 Recommandations pour une mise en place de l’Innovation publique 158

FAIRE MIEUX EN FAISANT AUTREMENT TOUS ENSEMBLE

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Préambule

Gérard Blanc MSC et Yvan Lauzon MBA ont corédigé de 2013 à 2016 trois livres numériques de type « Compte-rendu de conférence » reliés à une trilogie d’événements innovants gratuits axés Citoyen, tenus à Montréal ou à Québec, dans les locaux de l’École Nationale d’Administration Publique de l’Université du Québec (ENAP-UQ). La première conférence de cette trilogie portait sur les : « Facteurs clés de succès des projets municipaux dans un contexte de Villes Intelligentes -- Smart city » (2013-11). La seconde conférence s’intitulait « Collaboration dans les projets & organisations publiques » (2015-09), alors que la troisième titrait « Innovation publique à l’ère du Numérique » (2016-05). Ces trois livres numériques sont disponibles sur une dizaine d’Intranets d’organisations publiques et sur quelques sites Internet dont : www.smartconference.ca Le tandem Gérard BLANC et Yvan LAUZON lance maintenant un autre livre numérique INNOVANT portant sur le Management des organisations publiques, parapubliques et privées, intitulé :

« FAIRE MIEUX, en faisant autrement, TOUS ENSEMBLE ».

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http://www.smartconference.ca/


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Préface

À l'ère des changements mondiaux accélérés et imprévisibles --face à une imposante évolution aux niveaux politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux, légaux, organisationnels et démographiques-- il devient de plus en plus évident que nous sommes voués à "Faire mieux, en faisant autrement, tous ensemble" si nous voulons réellement comprendre, collaborer et atteindre une bonne qualité de vie, une quête du bonheur tant recherché, mais aussi un certain succès, tant sur le plan professionnel, que personnel. Grâce à la démarche pédagogique proposée par les auteurs Gérard Blanc & Yvan Lauzon, les idées, trucs et astuces découlant de la lecture de ce livre apporteront au lecteur des références et un guide de qualité, facile à comprendre pour les personnes qui veulent réellement s'améliorer, eu égard à leurs niveaux actuels de formation et d'expérience; car peu importe le point de départ, l’important avant tout est l’ampleur de la pente d’amélioration continue de son apprentissage. C'est donc une véritable synthèse d'énoncés-chocs, de notions théoriques et d'outils applicables à la réalité vécue sur le terrain, qui vous sont proposés dans ce livre. Votre lecture vous permettra sûrement de mieux comprendre le milieu des affaires, à mieux vous positionner face à une situation délicate, tout en vous aidant à faire de meilleurs choix. Ayant agi de 2013 à 2016 en tant que Président de plusieurs conférences innovantes coorganisées par le duo Blanc & Lauzon et ayant été moi-même témoin de l'enseignement dynamique du Professeur Lauzon, j'utilise encore aujourd'hui dans ma pratique quotidienne les outils reçus visant une saine gestion et un profond respect des collaborateurs, fournisseurs et clientèles. Par exemple, lors d’initiatives en équipe, j’ai toujours à l'esprit de travailler avec des gens heureux et engagés dans l’action, ceci sans sacrifier la performance et la recherche de l'excellence dans l'offre de service aux citoyens, et la prise de décisions multicritères à la fois rapide et efficace. Ce fut également un privilège de participer cet été à la révision de ce livre. Je vous invite maintenant à prendre conscience de votre environnement d’affaires, à faire les bons choix, à mieux collaborer les uns avec les autres, ceci pour atteindre de nouveaux sommets personnels et professionnels, de façon intelligente et graduelle, dans l’instant et dans la durée, sans oublier que : Seul on va plus vite et ensemble on va plus loin ! Bonne lecture, Robert Coutu, MBA Maire, Ville de Montréal-Est 19 juillet 2018


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Introduction « FAIRE MIEUX, en faisant autrement, TOUS ENSEMBLE » présente quelques outils et solutions pour faire cohabiter de façon plus harmonieuse, plusieurs générations de travailleurs, dans un milieu de travail agréable et stimulant pour le plus grand nombre, notamment en dé-silotant l’organisation, pour mieux collaborer tous ensemble.

Le présent ouvrage de type « ESSAI LIBRE non scientifique » ne prétend à aucune exhaustivité, les sujets présentés ici étant particulièrement étendus et à grande portée (Scope & Range). Mais vous aurez certainement plaisir à parcourir ce livre pratico-pratique, facile à comprendre, en Management.

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Nous présentons dans la première section les cinq facettes (Parties P1 à P5) de la démarche CLIMB (décrite sur le site : www.climb.express) destinée à identifier quelques pistes de solutions pour une cohabitation plus harmonieuse entre quatre ou même cinq générations de travailleurs, dans un CLIMAT ORGANISATIONNEL agréable et stimulant. Nous traiterons dans la seconde section les COMPÉTENCES requises par différents acteurs de l’entreprise : Hauts dirigeants (P6), Gestionnaires (P7), Chefs de projet (P8). Finalement, la troisième section portera sur la PERFORMANCE en proposant des moyens tangibles pour mieux performer dans nos organisations publiques, parapubliques ou privées (P9) et accroître ainsi nos chances de vivre mieux dans une société performante et plus pérenne (P10), selon la logique suivante : « Que faut-il changer, pour que l’essentiel demeure ? ».

* * * Le présent livre numérique traitera beaucoup de Compétences, et pour cause, car comme nous le verrons à la neuvième partie, c’est la première condition requise pour mieux réussir en affaires, suivi de l’Engagement réel des salariés, une Exécution réussie de la stratégie, une Évaluation systématique et une Volonté d’amélioration continue, car comme disent les adages :

« Le succès en affaires est rarement le fruit d’un hasard; c’est plus souvent celui d’un effort intelligent »

& « Les grands succès arrivent lorsque sa passion rejoint les opportunités naissantes d’un marché »

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Ce livre n’a pas été conçu spécialement pour une lecture continue, mais plutôt un parcours pas à pas; par exemple, à raison d’une partie par jour --pour environ 60 à 90 minutes de lecture par jour-- sur 10 jours. Il est aussi possible de sauter une partie, puis d’y revenir un peu plus tard …

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SECTION I – CLIMAT ORGANISATIONNEL Cette première section présente la démarche CLIMB (www.climb.express), déclinée en cinq parties (P1 à P5), visant à faciliter une cohabitation plus harmonieuse entre quatre ou cinq générations de travailleurs, dans un CLIMAT ORGANISATIONNEL agréable et stimulant pour le plus grand nombre.

* * * La démarche CLIMB a été créée en février 2016 par Yvan Lauzon MBA, lors d’un séjour en Australie; pays réputé pour son positivisme et son grand attrait de séjour long, pour les jeunes et moins jeunes du monde entier.

Cette démarche, très simple à comprendre, identifie cinq composantes requises pour établir un nouveau climat de travail, beaucoup plus humain et épanouissant pour le plus grand nombre, dans un contexte intergénérationnel, où beaucoup de jeunes côtoient des personnes plus expérimentées, pas toujours ouvertes aux nouvelles technologies de l’information (TI), notamment les technologies collaboratives et les réseaux sociaux.

Ces cinq composantes de cette démarche innovante sont la Collaboration, le Leadership, l’Innovation, la Mobilisation des troupes et la Bienfaitude appliquée au monde du travail (Bienveillance + Qualité de vie au travail …). Chacune de ces cinq composantes fera l’objet d’une partie distincte allant de P1 à P5.

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http://www.climb.express/


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PARTIE 1 – CLIMB : C pour Collaboration Voici un extrait touchant la COLLABORATION de la démarche gratuite CLIMB, dont la description trilingue (EN, ES, FR) se retrouve sous : www.CLIMB.EXPRESS

Cette démarche est gratuite, mais elle n’est pas libre de droits. En clair, un tiers <ex : Consultant> ne peut pas vous la vendre -- ni même s’y référer- sans autorisation écrite d’Yvan Lauzon MBA. Pour information : [email protected]

POURQUOI COLLABORER ?

Il est important de mieux collaborer dans les organisations pour :

• Se sentir moins seul, notamment dans la prise de décision quotidienne à titre de Gestionnaire, Chef de projet, Chef d’équipe de travail, … • Mettre à profit l’intelligence collective de ses collaborateurs, pour mieux collaborer. • Mieux réussir ses projets et activités de travail en étant plus efficace, efficient, pertinent, fiable ...

COMMENT COLLABORER ?

Par le déploiement d’outils de management éprouvés, notamment :

• Fiches méthodologiques expliquant « Comment faire ? ». • Lectures managériales ciblées. • Ateliers pratiques … Voici quelques moyens pratiques pour mieux collaborer : • Réaménager et partager les espaces de travail. • Travailler l'approche client interne (c’est-à-dire clients fournisseur interne de services destinés aux autres unités administratives de l’organisation) et l’expérience-client (ex : Parcours client, …). • Activités de consolidation, qui travaillent les liens d'interdépendance (projet de co-construction). • Les logiciels de communication interne, pour savoir en tout temps, qui fait quoi, quand & comment? • Par exemple, le Réseau Social d’Entreprise (RSE) est plus fluide que le courriel. Contributions significatives de l’Intranet et de l’Extranet. • Créer des Communautés de pratique, des Groupes de codéveloppement, Groupes de travail …

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PLAN de la Partie 1 Afin de mieux comprendre ce qu’implique la Collaboration, nous allons maintenant couvrir les thèmes suivants :

1.. Contexte historique 2.. Travailler en solitaire ou en collectif 3.. Coopération –vs—Collaboration 4.. Co-construction 5.. Autres modes de collaboration 6.. Collaboration interne 7.. Dé-silotage 8.. Conditions requises pour établir la Confiance dans la Collaboration 9.. Conditions requises pour mieux travailler en Équipe 10.. Travailler avec des Consultants

1.1 Contexte historique La Collaboration est un sujet d’actualité. Pourtant elle ne date pas d’hier. En effet, parmi les premières manifestations des différentes formes de Collaboration mentionnons : • Travail dans les fermes, par exemple pour la culture irriguée en bordure de l’Euphrate en Égypte, car une famille ne pouvait y arriver seule … • Fours publics pour cuire le pain et les autres mets, à une époque où le barbecue au gaz à allumage électrique n’était pas encore disponible … (;-) • Communautés pour la construction des Cathédrales, par exemple les relations Maîtres-Apprenants en France pour faire des cloches d’églises. 1.2 Travailler en solitaire ou en collectif • Le monde du travail a grandement évolué ces dernières années, notamment à cause de l’environnement rapidement évolutif dans un contexte mondialisé (VUCA : Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), des exigences découlant de clients toujours plus exigeants dans un contexte d’offres accrues et diversifiées, de l’implication plus marquée de nombreuses parties prenantes et du regard attentif des vérificateurs et aussi des médias. • Le rôle du Gestionnaire, et ceux de ses collaborateurs, ont aussi évolué vers une optimisation accrue. En effet, les défis pour les Gestionnaires sont forts nombreux et particulièrement imposants: Mobiliser leurs employés de 4 ou 5 générations distinctes de travailleurs; Mieux coordonner les activités courantes de travail et celles reliées aux projets; Livrer de façon optimisée des produits et services appréciés; Augmenter leur flexibilité organisationnelle; Apprendre rapidement et de différentes manières, sans oublier; Innover constamment. (Réf : Voir FIGURE—1a— placée à la fin de P1).


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• Pour plusieurs professions et métiers, rencontrés dans le monde du travail actuel, sans doute qu’il est encore possible de travailler en solitaire, mais habituellement, dans un contexte précis et aussi pour une période limitée de temps … D’ailleurs le site Workopolis présente 10 métiers pour les gens solitaires :

Testeur de jeux vidéo / Réviseur linguistique / Correcteur / Traducteur / Métiers de l’informatique / Comptable / Camionneur / Artiste / Détective privé / Horloger / Gardien de phare / Fossoyeur. Bien entendu, il en existe beaucoup d’autres …

• Toutefois, il est clair que le travail d’équipe est devenu un incontournable pour les travailleurs à l’aube d’une nouvelle décennie (2020) et pour les entreprises à succès. En effet, peu importe nos choix professionnels, nous sommes pratiquement tous amenés à collaborer avec des collègues, des clients, des fournisseurs, … et parfois même des concurrents ! • À contrario, le travail en équipe laisse parfois assez peu de place pour le travail individuel. Malheureusement l’alternance de périodes de l’un, puis de l’autre, pourraient sans doute être : LA SOLUTION OPTIMALE, car chacun a des avantages singuliers. • Ainsi, la recherche d’un bon équilibre entre les deux est un défi de tous les jours, notamment pour le Gestionnaire. En effet, puisque l’un de ses rôles est de <Donner du sens >, le Gestionnaire doit avoir un espace de réflexion en solitaire, notamment pour bien se préparer aux échanges collectifs. • Avant d’amorcer une réflexion de groupe, débuter par un travail de réflexion individuel, pourrait être salutaire, car ici aussi : On n’a pas une seconde chance de donner une première bonne impression. • Bien entendu, certaines activités de travail peuvent être réalisées par différents < Modes de production > : Artisanat / Atelier / Projet / Chaine de montage / Flux continus. • Il est important d’utiliser le bon < Mode de production >, et ce, en fonction de la situation réellement vécue et du type de travail à réaliser. En clair, ne pas faire en Équipe, ce qui pourrait mieux se faire seul de façon plus efficiente. Ou ne pas faire via un mode, ce qui pourrait mieux se faire par un autre mode. Et vice versa ! Voir la FIGURE –1b– pour l’évolution des coûts unitaires, en fonction du mode de production. Le coût unitaire est le coût requis pour produire une seule unité (par ex : 1 seul objet). • Le travail d'équipe augmente considérablement l’ampleur du travail et parfois même la qualité du travail. Effectivement, c’est souvent le cas, notamment via l’intelligence collective. • Il est important de ne PAS oublier le proverbe africain et vieil adage : Seul on va plus vite, mais en équipe on va plus loin … Souvent mentionné, par Denis Coderre, ex Maire de Montréal.


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1.3 Coopération –VS—Collaboration Voici les principales distinctions entre la Coopération et la Collaboration. • Ces notions ont été largement abordées lors de la Conférence Collaboration dans les projets & organisations publiques : défis & innovations à l’ère du numérique, tenue le 23 septembre 2015 à l’ENAP-Québec, que nous avons eu le plaisir de coorganiser avec M. Benoît Morissette, expert-conseil réputé en gestion d’événements. Le compte rendu de cette conférence se retrouve depuis janvier 2016 sur le site de l’ENAP, mais aussi : www.smartconference.ca Nous aimerions profiter de l’occasion pour souligner la contribution de la firme française Manageris (www.manageris.com) qui a offert aux participants de nos événements SMARTCONFERENCE.CA quelques-unes de ses 600 fiches, correspondant à des synthèses thématiques de bonne qualité, en français et/ou en anglais, réalisées à partir d'ouvrages BEST SELLER habituellement publiés en anglais. La COOPÉRATION, c’est d’abord, PARTAGER les TÂCHES ou « Se distribuer les tâches à réaliser » : • Souvent à la suite d’une demande précise ou ponctuelle. • C’est alors moins engageant, en effort et en temps, car souvent moins d’interactions entre les équipiers sont requises. • C’est aussi possiblement plus facile à amorcer et à compléter que la Collaboration. • En effet, chacun travaille de son côté à quelques tâches attribuées au groupe ou à l’équipe, puis survient la fusion du tout —à un moment donné—lorsqu’on livre le résultat attendu. Bien entendu, on peut réviser le tout ensemble à la fin, juste avant de livrer le tout … Par exemple, si le Professeur pose 3 questions et que chacun des 3 étudiants répond seul à 1 question, et qu’ils partagent ensuite avec les 2 autres. Il s’agit là d’un cas typique de Coopération. La COLLABORATION, c’est d’abord, « FAIRE ENSEMBLE les TÂCHES » : • L’essentiel de l’opération est alors réalisé ensemble, étape par étape –OU– question par question… Donc, c’est plus engageant, à la fois dans l’instant et dans la durée; mais c’est aussi habituellement plus long … Par exemple, si le Professeur pose 3 questions et les 3 étudiants répondent ensemble à chacune des 3 questions. Il s’agit dès lors d’un cas typique de collaboration. Bien entendu, c’est plus riche en apprentissage --surtout si le Professeur demande l’une de ces 3 questions à l’examen final-- mais c’est souvent plus long à réaliser que simplement coopérer, choix plus fréquent pour les questions dites simples ou encore compliquées. C’est très bien expliqué dans le dernier ouvrage d’Olivier Zara. (Truc : Tapez simplement < ISBN 978-1539137535 >, sur Google, pour le retrouver). En cas de difficulté demandez à vos enfants ou aux voisins … (;-)


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• Personnellement, j’aime bien l’image du <PUZZLE, complété à plusieurs mains> pour représenter l’idée du <Faire ensemble, synchrone>. En effet, faire un PUZZLE avec un parent —ou un ami—lorsqu’on est jeune, ou moins jeune, est certainement l’une des premières activités intellectuelles pouvant être réalisées collectivement, à laquelle nous sommes tous confrontés. Alors on se pose la question: <Dois-je faire seul ou en équipe ?> Cette fameuse question, posée dès l’enfance, ne nous quittera plus jamais de notre vie … (;-) • Mais établir une collaboration efficace ne se fait pas du jour au lendemain, notamment à cause de la complexité réelle, en présence. D’ailleurs c’est souvent le cas lorsque l'on parle d'Intelligence collective. Il est très important de se donner le temps nécessaire afin d'arriver à un résultat satisfaisant. C'est souvent ce qui fait défaut, puisque tout va si vite de nos jours. Pourtant, il faut laisser du temps au temps. Il faut apprendre à connaitre la personne devant nous, à lui faire confiance, afin qu'elle nous fasse confiance également (Réciprocité). C’est ce que font naturellement les cultures asiatiques depuis des millénaires et nous devrions certainement mieux nous en inspirer. Réfléchir plus longtemps avant d’agir. Identifier clairement les responsabilités de chacun, etc. 1.4 Co-construction • Un des moyens de Collaboration est la Co-construction. Quoiqu’il n’y ait pas de définition reconnue et stabilisée à ce jour (Foudriat, 2016), on peut la décrire comme : un processus volontaire formalisé, par lequel plusieurs individus parviennent à s’accorder sur la définition de la réalité vécue, en vue d’élaborer collectivement un compromis à partir de points de vue potentiellement divergents dans certains contextes. • La Co-construction est particulièrement fréquente en Gestion de projet, notamment dans les cas où il y a plusieurs parties prenantes impliquées avec, au départ, une indétermination du résultat final et une expression ouverte de leurs intérêts et pouvoirs peu convergents. 1.5 Autres modes de Collaboration • Il existe plusieurs autres modes de Collaboration des personnes, notamment :

a.. Communauté de pratique b.. Communauté d’apprentissage c.. Communauté d’intérêts


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d.. Communauté stratégique e.. Équipe de projet f.. Groupe de travail «quasi-permanent» & «permanent» g.. Réseau informel de gestionnaires (RIG) : Adhésion libre où vous êtes non assigné par votre employeur / Participation bénévole au collectif / Pas d’obligation / Pas de jeton de présence

1.6 Collaboration interne

• Pour en arriver à Collaborer à l’interne, il faut en même temps : Savoir collaborer Vouloir collaborer Pouvoir collaborer et/ou Devoir collaborer (par la force des choses et/ou par des obligations politiques, économiques, légales, etc.)

• En effet, dès le départ, les personnes doivent avoir confiance et être motivées à le faire ; puisque la collaboration sincère et efficace ne se décrète pas … (;-) • Un bon Gestionnaire doit mobiliser ses troupes dans l’action et les amener à travailler avec les gens des autres unités administratives de sa grande entreprise (ex : une multinationale) ou de son propre gouvernement ou même ceux d’autres gouvernements. En effet, cette transversalité, favorisant le décloisonnement administratif, est importante dans le contexte actuel d’une société postmoderne bien branchée, notamment avec les réseaux sociaux. • Il faut également favoriser les échanges INTER : intermétiers / interculturels / intergénérationnels… • La citation suivante, attribuée à Yves Cantin de Desjardins (DSF), parle d’elle-même :

« Une culture de Collaboration et de Travail d’équipe, c’est viser l’amélioration collective, avoir envie de donner ses connaissances, de travailler avec les autres et le souci de faire évoluer l’organisation, le domaine, la collectivité ».

• Ici aussi le Gestionnaire doit donner du sens à l’action. Mais, comme au départ, celui-ci personnifie la responsabilité des performances organisationnelles ; il doit percevoir, comprendre, et aussi anticiper avant les autres --notamment les syndicats-- les exigences de l’environnement et peser de façon discrétionnaire sur les processus; ceci pour conduire l’organisation vers des environnements et modes de fonctionnement favorables. • En fait, le Gestionnaire doit pouvoir successivement adopter une posture :

• De « Donneur d’ordre », avec l’autorité et le contrôle exigés. • De « Ressource et d’Appui constant », au service de son équipe, genre un bon « Coach ». • De « Donneur de sens » ou « Porteur de sens », pour polariser l’énergie des différents acteurs et parties prenantes vers une cible ou mission ambitieuse.


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1.7 Désilotage • Beaucoup d’organisations publiques, parapubliques et privées sont organisées « en silos », composées d’entités qui se focalisent avant tout sur leurs objectifs propres, plutôt que sur ceux de l’organisation prise dans son ensemble. • Fortement décriés aujourd’hui, les silos résultent pourtant des choix organisationnels historiquement fondés, en permettant notamment de dédier des équipes à des enjeux importants, en visant constamment l’excellence opérationnelle. Ce type d’organisation peut aussi favoriser la responsabilisation et l’implication de ses salariés, en répondant ainsi au besoin d’appartenance à un groupe précis, dont on partage aisément les codes de conduite, les us & coutumes, et la mission. • Cependant, cette autonomie administrative s’accompagne souvent d’un cloisonnement ou « Effet de silos ». L’information circule peu au-delà des frontières du silo, les équipes ne savent pas très bien travailler ensemble, voire agissent en rivales. Cela freine à la fois l’apprentissage et la capacité d’unir ses forces pour innover ou encore pour mener une stratégie d’affaires concertée ... Or ces atouts sont devenus essentiels de nos jours. C’est pourquoi de nombreux dirigeants ressentent le besoin de « Briser les silos », c’est-à-dire de conduire les entités à coopérer et surtout collaborer au service des ambitions partagées. Il existe plusieurs moyens de Désilotage (ou Décloisonnement) des organisations publiques ou privées. Citons notamment : • Fédérer les entités organisationnelles autour d’enjeux partagés (Objectifs communs, clairs & tangibles). • Créer des passerelles entre entités, en favorisant les relations interpersonnelles et en structurant la mise en commun des informations. Par ex. : via les Réseaux sociaux d’entreprises (RSE). • Faciliter la coopération spontanée. En effet, dès que les équipes se connaissent, elles sont souvent les mieux placées pour identifier <Comment unir leurs forces ?>, lorsqu’elles identifient des Objectifs communs, ou à tout du moins conciliables. • Réorganiser les espaces de travail est aussi à considérer, puisqu’il n’est pas toujours facile, ni même pratique de travailler ensemble --ou encore-- de coopérer, lorsqu’on ne retrouve sur nos lieux de travail, que de petits bureaux fermés ou des enclos … • Tenir un Hackathon (genre de concours rassemblant des équipes de développement, en concurrence les unes aux autres) afin de résoudre des défis collectifs d’innovation, en un temps limité. Par ex. : sur un jour ou quelques jours. • Prêt de personnel, d’une entité à l’autre, vice versa, pour des périodes de 6 mois ou 1 an. Attention au «Prêt élastique », soit le rappel immédiat d’un employé à son entité d’attache … (;-)


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1.8 Conditions requises pour établir la Confiance dans la Collaboration • Hervé Sérieyx, auteur et consultant français, qui a travaillé à la fois dans les secteurs public et privé, a visé juste en identifiant les 10 règles de la Confiance applicables au travail et au comportement du Gestionnaire.

1.. Cible partagée : Pour donner du sens. 2.. Cohérence : Faire ce que l’on dit. Ne rien annoncer qui ne sera pas vécu. 3.. Coopération : Pour que ça marche, il faut que l’on coopère. Ça prend des compétences pointues, mais des liens transversaux pour comprendre les autres. 4.. Reconnaissance de la compétence : Attirer les talents, puis marier les talents. Il faut créer une organisation apprenante, afin que ceux qui y sont, se développent … 5.. Communication : La vraie communication n’est pas du courriel et de la messagerie SMS. En fait, on peut tuer une organisation si on utilise que ça … 6.. Créativité : Obligatoire dans un contexte de mondialisation. 7.. Convivialité : Il faut favoriser une ambiance festive. Il faut de la Rigueur dans l’exécution des processus et de la Chaleur dans le Management. 8.. Contrat social : Dans la Société on a des droits, mais aussi des devoirs et des responsabilités. 9.. Changement : Toute idée neuve dans la société reçoit une poussée inverse et proportionnelle à sa force (Principe d’Archimède). 10.. Courage : Afin que les autres n’aient pas peur.

SOURCE : Confiance - Mode d’emploi : Comment restaurer la confiance ? / Hervé Sérieyx. Paris; 2009, Maxima. 164p. ISBN : 978-2-84001-601-4

• À la lecture de ces 10 règles de la Confiance, on comprend rapidement que :

• La Confiance est essentielle … dans le milieu des Affaires, comme dans la vie en général ... • Sans Confiance, il ne peut y avoir de Respect, d’Engagement formel, d’Efficience, de Dépassement, ni même de Fidélité ! … IDEM dans nos vies personnelles, voire familiales … (;-)

• De façon générale, on pourrait dire : Que si la Confiance augmente :

La Vitesse de réalisation des tâches augmente (performance), ET le Coût du travail tend à diminuer.

Mais, à contrario, si la Confiance diminue :

Les Contrôles devront alors être augmentés, possiblement que la Vitesse de réalisation des tâches diminuera, alors que les Coûts iront sans doute en augmentant … Donc ça finit par coûter plus cher aux clients et/ou aux contribuables (;-)


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• La Confiance Employeur-Employé :

• Se fonde surtout sur la « Prévisibilité, et ce, pratiquement en tout temps », mais aussi sur la « Capacité à livrer ». • « Se gagne avec le temps », mais elle n’est jamais totalement acquise … et elle peut se perdre très rapidement … (;-) • « Se tisse, avec le fil de Transparence ».

• En effet, il faut donc éviter « l’Asymétrie informationnelle » et favoriser du même coup la mise en place d’un bon système de Gouvernance --tout en respectant la Légalité et le souhait de la Majorité ou du plus grand nombre-- ceci afin de viser à « être Juste & Équitable ». En effet, faute d’information fiable de la part du supérieur immédiat, l’employé se tourne alors –plus souvent, qu’autrement-- vers la fameuse « Machine à rumeur ». • En fait, les employés veulent essentiellement savoir en tout temps et pas seulement au moment de l’embauche :

• Ce que l’employeur attend d’eux, dans l’instant et dans la durée (Quelle sera la suite des événements pour eux et aussi parfois pour leurs proches …). • Ceci de façon à assurer leur sécurité financière ET aussi celle de leurs proches (familles).

• Rappelons que la Convention implicite « Employeur-Employé » --prévoyant un emploi stable et à long terme (CDI), voire à vie, en échange de la loyauté de l’employé-- a été rudement mise à épreuve, notamment avec les bouleversements économiques vécus depuis la grande récession de 1973 (première crise du pétrole), mais aussi des phénomènes collatéraux découlant de la Mondialisation.

1.9 Conditions requises pour mieux travailler en équipe

• Guy LeBoterf, auteur et consultant français a bien décrit les conditions requises pour qu’un acteur participe bien à un travail en équipe, notamment en équipe transverse, comme dans les projets :

• Il agit en anticipant l’action des autres et en rendant son action intelligible aux autres. • Il agit non seulement avec d’autres, mais en fonction des autres : Il prend en compte leurs contraintes, communique les informations dont ils ont besoin et les aide à atteindre leurs propres objectifs. • Il définit ses objectifs en fonction des enjeux et objectifs supérieurs de son groupe d’appartenance. • Il prend l’initiative et entretient des relations d’aide, d’encouragement et de solidarité avec les autres acteurs. • Il agit en prenant en compte les règles de l’art de son groupe professionnel d’appartenance et en les enrichissant.


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• Il participe activement à des activités d’échange et de capitalisation des pratiques professionnelles et au fonctionnement des retours d’expérience. • Il accepte et gère avec sérénité les situations de conflits et de confrontation. • Il exprime sans crainte et en temps opportun ses doutes, ses limites et ses besoins d’aide pour ne pas mettre en difficulté l’action des autres.

SOURCE : Ingénierie et évaluation des compétences (5e édition) / Guy LeBoterf. Paris; Éditions d’organisation. 2006. ISBN : 2-7081-3725-5

1.10 Travailler avec des consultants

• Les deux coauteurs du présent ouvrage, Gérard et Yvan, ont passé une partie significative de leurs carrières respectives dans l’industrie des Technologies de l’information (TI). Dans cette industrie florissante du Québec, le travail en équipe mixte --formée de RH interne et de Consultants— n’est pas exceptionnel; en fait c’est la pratique la plus répandue.

• Travailler avec des consultants offre plusieurs avantages, notamment en période de stress intense (ex : en fin de projet) avec une charge de travail très imposante. Mais il y a aussi des inconvénients typiques, notamment le risque de perte d’expertise, par exemple, en fin de projet.

• En guise de bonnes pratiques à mettre en place, il faut :

• Favoriser une certaine modestie du consultant et éviter l’approche « Grosses bottines » ou « Je sais tout et je viens vous sauver ». Dire plutôt: « J’ai été appelé, alors je viens vous aider au meilleur de ma connaissance ». • Éviter d’offrir systématiquement aux consultants toutes les meilleures activités. • Éviter de donner systématiquement une écoute préférentielle aux consultants. De même, le travail du consultant devrait idéalement être approuvé d’abord par le gestionnaire de la base, plutôt que le grand patron. • Éviter d’offrir systématiquement de meilleures conditions de travail aux consultants.

• Voici une actualisation de la Blague du consultant :

Au lieu d’entendre dire : « Prête-moi ta montre, je te donnerai l’heure » Entendons maintenant : « Prête-moi ta montre, je te ferai gagner du temps ».

Citations MANAGERIS

Terminons cette première partie avec quelques citations extraites de différentes fiches thématiques Manageris ( www.manageris.com ) : • « 91 % des senior managers considèrent que les équipes sont la clé du succès » Source : Fiche Manageris_249a_P1


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• «… de nombreuses études … montrent que les individus sont plus créatifs quand ils travaillent seuls. Teresa Amabile, professeur à Harvard Business School, a montré que les collaborateurs ont plus d’idées – et de meilleure qualité – quand ils peuvent mûrir le problème au calme. Rien d’étonnant à cela, explique-t-elle. Dans ces moments de réflexion solitaire, l’esprit est plus libre de vagabonder. Sans la pression du regard des autres, les individus se sentent plus à l’aise pour explorer un maximum de pistes, même si elles paraissent saugrenues. Ils vont chercher de façon plus libre dans leurs expériences passées ». Source : Fiche Manageris_249a_P2 • «… Trois axes d’action complémentaires sont nécessaires : -- Donner la possibilité de s’isoler facilement ; -- Mettre l’accent sur la qualité plutôt que sur la quantité de la collaboration ; -- Rompre avec la culture de disponibilité permanente … ». Source : Fiche Manageris_249a_P3 • « L’auteur de <Reclaiming Conversation> cite le cas d’une entreprise dans laquelle les salariés ont instauré un code qui fonctionne avec la position de leurs écouteurs : écouteurs sur les deux oreilles : « Merci de ne pas déranger » ; écouteurs sur une oreille : « Je peux être dérangé mais seulement si c’est important » ; écouteurs enlevés : « Je fais du travail de routine et suis ouvert aux interruptions». Source : Fiche Manageris_249a_P4 • « Certaines entreprises organisent les locaux de façon à ce que les collaborateurs se croisent naturellement : atrium, local, photocopieur commun à plusieurs services, … ». Source : Fiche Manageris_249a_P6 • « Or, sans même parler de sacrifier sa propre performance au service du bien commun, la simple envie de travailler avec les autres pour réussir ensemble est loin d’être naturelle. Bien au contraire, les chercheurs en sciences sociales ont mis en évidence que l’esprit de chapelle et l’hostilité entre les sous-groupes qui constituent une organisation sont le réflexe naturel ». Source : Fiche Manageris_202a_P2 • « Favoriser les contacts entre individus. Plus les individus ont l’occasion de faire connaissance en tant que personnes, plus on crée un climat propice au respect de l’autre. Pour cela, il faut veiller à ce que les rencontres aient lieu dans un environnement neutre, dans lequel aucune équipe ne se sente menacée d’annexion par l’autre. -- Créer des lieux d’attraction, dans lesquels les personnes ont l’occasion de se rencontrer informellement : cafétéria accueillante, espaces de détente, espace de lecture, etc. -- Créer des « espaces de créativité », équipés pour faciliter le brainstorming ou les sessions de résolution de problèmes – autant que possible au carrefour de l’emplacement de diverses entités. -- Sur des projets ou des sujets stratégiques, mettre en place une « salle des cartes » qui combine un affichage des informations, l’accès à des dossiers, des espaces de recueil d’idées et de discussion.


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-- Faire vivre sur l’intranet un annuaire d’entreprise qui facilite les prises de contact en faisant la part belle aux centres d’intérêts personnels ou professionnels, au-delà de la seule description de poste. -- Lors des grands événements d’entreprise, créer des mécanismes qui conduiront les personnes d’horizons différents à passer du temps ensemble ». Source : Fiche Manageris_202a_P5 • « Les conditions sont-elles réunies pour une coopération fructueuse ? La check-list qui suit vous aidera à déterminer dans quelle mesure vos équipes sont en mesure de coopérer entre elles avec succès. Si la coopération est pour vous une priorité, toute réponse négative à l’une des questions devrait vous inviter à réfléchir à la façon d’améliorer la situation. • Chacun se sent fortement partie prenante de son équipe. • Chaque équipe a une conscience claire de son rôle et de sa raison d’être. Aucune équipe ne se sent menacée par son entourage. • Chaque équipe a une bonne compréhension de ce qui caractérise les autres équipes. • Chaque équipe respecte et valorise ce qui fait la différence des autres équipes. • Chaque équipe fait confiance à l’autre pour tenir compte de ses propres objectifs et contraintes. • Les interactions entre équipes donnent lieu à une grande transparence et sincérité. • Il existe des contacts interpersonnels de très bonne qualité entre membres des équipes. • Les équipes partagent un but, ou une stratégie ou une mission commune. • Les équipes ont le sentiment de faire partie d’un même ensemble. • Chaque équipe est consciente qu’elle gagnera à faire appel à l’autre pour atteindre ses propres objectifs. • Les équipes sont motivées par l’opportunité d’explorer ce que les autres peuvent leur apporter. • Les équipes sont motivées par l’opportunité d’imaginer ce qu’elles peuvent créer ensemble ». Source : Fiche Manageris_202a_P6 • « Le degré de satisfaction vis-à-vis de ce recours croissant aux consultants est très variable. Certains le vivent comme un « mal nécessaire », qui permet certes de répondre à un besoin identifié, mais qui n’apporte que trop rarement la valeur ajoutée attendue. Des chocs de cultures, la recommandation de solutions inadaptées ou encore la méfiance des équipes en place rendent difficile l’avancée des projets. D’autres, à l’inverse, se félicitent de ce mode de fonctionnement. Nike ou Baxter Healthcare, par exemple, ont pu se doter d’avantages concurrentiels grâce à une collaboration performante avec des consultants. Quelles leçons peut-on tirer de leur expérience ? » Source : Fiche Manageris_253a_Descriptif

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FIGURE – 1A --

CHANGEMENTS IMPORTANTS dans le TRAVAIL lui-même

SOURCE : The Future of Work : Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a competitive Organisation / Jacob Morgan 2014

FIGURE – 1B --

ÉVOLUTION des COÛTS UNITAIRES, en fonction des MODES de PRODUCTION

(ISBN : 978-0814415429)


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PARTIE 2 – CLIMB : L pour Leadership

Voici un extrait touchant le LEADERSHIP de la démarche gratuite CLIMB, dont la description trilingue (EN, ES, FR) se retrouve sous : www.CLIMB.EXPRESS

Cette démarche est gratuite, mais elle n’est pas libre de droits …

POURQUOI … le LEADERSHIP ? • Le succès dans les projets et autres activités de travail est étroitement lié au Leadership du : Gestionnaire, Chef de projet, Chef d’équipe de travail, … • Comme dit l’adage : Un bon Leader fait d’abord ce qu’il faut faire, alors qu’un bon Manager souhaite faire les choses comme il faut. • Le Leadership est un ensemble de rôles d’influence qui peuvent être joués par différents membres d’une équipe. • Il peut parfois s’avérer plus utile et efficace de passer le Leadership au suivant, dans un souhait de Leadership partagé … COMMENT … le LEADERSHIP ? « Avoir du Leadership » c’est répartir les rôles d’influence dans une équipe, car curieusement le pouvoir s’accroît chez la personne qui en délègue une partie aux autres, notamment en : • En reconnaissant le potentiel de chaque contributeur potentiel. • En déléguant régulièrement à ses collaborateurs. • En donnant sa chance à chacun, de prouver ses compétences et talents (Savoir / Savoir-faire / Savoir être …). • En partageant son pouvoir (Habilitation ou Empowerment). • En apprenant des erreurs (Leçons apprises). Trucs et outils pour assurer un Leadership plus efficace : • Travailler la régulation des émotions / stratégies adaptatives. • Apprendre la résilience. • Les outils de la prise de conscience au passage à l'action. • Développer ses habiletés politiques. • Recourir au mentorat.

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PLAN de la Partie 2 Afin de mieux comprendre ce qu’implique le Leadership, nous allons maintenant aborder les thèmes suivants :

1.. Contexte 2.. Définitions 3.. Type de Leadership 4.. Leadership, inné ou acquis ? 5.. Qualités du Leader 6.. Manager –VS-- Leader 7.. Citations de diverses sources sur Leadership.

2.1 Contexte Nous avons couvert dans la première partie de cet ouvrage les 10 Règles de la Confiance d’Hervé Sérieyx. Cette confiance est également importante pour tout ce qui touche le Leadership, parce que la position même du Leader est assise sur sa propre crédibilité et le sentiment de confiance que cette personne dégage, notamment auprès de ses collaborateurs et des représentants des diverses parties prenantes, de même qu’une certaine dose de charisme. Le Leader étant la personne qui amène les gens, là où ils ne seraient pas allés autrement ET d’abord là où il faut aller… Cette personne a un rôle encore plus déterminant dans l’actuelle période de Chaos-Ordic (Dee Hock, 1999). Cette dernière indique qu’il y a de plus en plus de règles émises (lois, règlements, politiques, directives, normes, …) à suivre, mais en même temps avec plus de laisser-aller, voire de l’interprétation personnelle. En fait disons ça, pour rester poli ! (;-) 2.2 Définitions Tout d’abord, débutons avec quelques notions de base, afin de mieux cerner le concept de Leadership : • Pouvoir : Possibilité ou capacité d'agir sur quelqu'un, afin de l’influencer et/ou l'amener à faire quelque chose. • Influencer, c’est affecter l’idée ou l’action d’une personne ou d’un collectif, sous différentes formes : impressionner, atteindre, toucher, émouvoir, etc. Dans le cas du Leadership, cette influence doit être assez forte pour changer réellement son comportement, mais ceci sans recourir à une forme de coercition (ex : torture, …).

--Les sources d’influence sont nombreuses : Autorité, argent, charisme, force physique ou morale, savoir, etc.


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--Parmi les styles d’influence souvent associés au Leadership : Incitation, persuasion, servir de modèle, pionnier, etc. --Parmi les autres styles d’influence peu ou pas associés au Leadership : Coercition, menace, torture, etc. -- Le pouvoir a deux origines distinctes, d’une part l’Autorité (pouvoir formel accordé par les dirigeants), d’autre part le Leadership (pouvoir et influence accordés par les membres du collectif).

• Autorité : Pouvoir qui s’appuie sur la position occupée par une personne dans la structure sociale ex : parent, policier, président, gestionnaire, chef d'équipe. • Leadership : Influence exercée par un individu sur le comportement des membres d’un groupe dans le sens d’une réalisation volontaire d’objectifs communs, pouvant notamment passer par le changement de croyances et convictions (par ex : valeurs fortes, alors partagées par les influenceurs). 2.3 Types de Leadership • Il existe au moins une bonne quinzaine de types de Leadership, recensé jusqu’à maintenant … • Par exemple, en Gestion de projet, on retrouve plus souvent les types suivants : Leadership distribué (ou Leadership partagé) / Leadership positif / Leadership transactionnel / le Leadership transformationnel. • Leadership distribué – Selon Clément Leemans les gens prennent (temporairement) le leadership pour certains aspects, même si elles ne sont pas dans le rôle de leadership formel. On parle souvent de leadership distribué, leadership partagé, leadership collectif, leadership collaboratif, ou leadership intégré. Cela peut être organisé au niveau de l'organisation dans son ensemble, par département, etc. Pour aller plus loin sur le Leadership partagé – Selon Édith Luc, professeure à HEC-Montréal -- Il est fondé sur les relations de coopération entre les personnes, les groupes et les organisations. L’influence s’y exerce à tous les niveaux et dans toutes les directions. Le but à atteindre devient le véritable leader du groupe. Le mécanisme d’action réciproque au cœur du leadership partagé est issu de l’apport différentiel et complémentaire des uns et des autres à l’avancement des idées et de la mobilisation collective. Certains exerceront une influence en raison de leur expertise. D’autres encore rallieront les membres du groupe grâce à leurs capacités de rassembler et d’intégrer différents points de vue. Le processus est constamment réactivé selon l’apport des uns et les besoins des autres, toujours en fonction du but visé. La conception partagée du leadership responsabilise les personnes, instaure un plus grand degré de compréhension des enjeux et favorise un plus grand engagement de tous à l’atteinte des buts. Qui plus est, le leadership partagé permet aux personnes d’augmenter leur propre capacité professionnelle.


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• Leadership positif – C’est une démarche rassemblant les personnes autour d'un objectif commun, leur donnant les moyens de progresser et aussi de diriger leurs collaborateurs de manière à créer de la valeur pour toutes les parties prenantes. Les personnes qui adoptent cette démarche (dirigeants, gestionnaires, chefs de projet, coordonnateurs, …) sont avant tout des personnes visant l’authenticité et la passion dans le travail créateur de valeur. Les 4 stratégies prodiguées par les adeptes de cette démarche concernent l’établissement d’un climat positif, des relations positives, des communications positives et finalement le besoin de donner un sens positif aux événements. • Leadership éthique -- L’emphase est portée sur le bien et le mal au niveau de l’organisation, plutôt que simplement s’en tenir à la production ou au rendement des individus et des collectifs. • Leadership transactionnel & Leadership transformationnel : Selon les recherches de Burns (1978) et Bass (1985) – James Burns (1978) instaure sa théorie sur la notion d'engagement des leaders et des suiveurs dans un processus du leadership efficace en reliant la nature des interactions entre le leader et les suiveurs. James Burns a défini le « Leadership transformationnel » comme celui qui est une source d'inspiration, de motivation, et de relations humaines orientées vers l'obtention d'un soutien des suiveurs en faisant appel à des idéaux plus élevés et des valeurs comme la liberté, la justice, l'égalité et la paix. Le « Leader transactionnel » de son côté, est intéressé à maintenir le statu quo et il motive les membres du groupe par des objectifs de récompenses dans la lignée de ceux des autres membres. James Burns suggère qu'un individu n'a pas nécessairement besoin du titre de leader ou d'un pouvoir de position hiérarchique (Autorité formelle) pour diriger ou pour transformer les autres, mais il peut provoquer le changement sur la seule base de la nature de la relation et par sa capacité d'influence. Bernard Bass (1985) a complété ce travail en suggérant que les deux processus (transaction-transformation) ne sont pas mutuellement exclusifs, mais que l'efficacité du leadership est maximisée lorsque les deux éléments de transformation telles que la confiance et le respect, fonctionnent de concert avec des facteurs transactionnels tels que la clarification des objectifs et des facteurs de motivation. 2.4 Leadership, inné ou acquis ? • Est-ce que le leadership est inné chez une personne ? –ou encore-- Est-ce que ça s’apprend ? La littérature managériale soutient les deux thèses …

• Le Leader se met en valeur par rapport à une situation donnée. Par exemple, lors de la Crise du verglas au Québec, de janvier 1998, Lucien Bouchard, premier ministre du Québec, s’est clairement démarqué par son humanisme et aussi la pertinence de l’information livrée à la population au fur et à mesure. Certes, on n’avait plus de courant électrique, mais on voyait clairement les avancées à chaque jour. On croyait à l’amélioration continue. Bravo Lucien ! Vous êtes un VRAI LEADER.


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Le Leadership dans l’action n’est pas que du charisme ou de la pure communication, c’est aussi une démarche d’apprentissage basée sur la confiance et une crédibilité soutenue par l’action. Bref, les bottines suivent toujours les babines … et au moindre faux pas, le doute s’installe pour un bon bout de temps. 2.5 Qualités associées au Leadership • Il existe une foule d’enquêtes portant sur les qualités requises des gestionnaires d’entreprises privées ou encore d’organisations publiques, par exemple celles de l’Université du Québec (ENAP-UQ). • L’ouvrage Paroles de PDG, corédigé par 4 professeurs de HEC-Montréal (Brunelle / Gosselin / Jacob / Oryschuk) -- publié en 2014 par les Éditions Rogers -- met en évidence différentes qualités personnelles et habiletés managériales de Hauts dirigeants; reliées pour certaines d’entre elles aux différents types de Leadership. Vous en retrouverez quelques-unes dans la partie 6 du présent ouvrage. En parlant de HEC-Montréal, nous avons rencontré en mars 2018 le Prof. Jean-François Harvey, coauteur de : Extreme Teaming : Lessons in complex, cross-sector Leadership (ISBN : 978-1786354501); ouvrage décrivant la construction d’équipe en situation extrême. Selon le prof. Harvey et sa collègue Amy C. Edmonson d’Harvard Business School, 4 fonctions de Leadership sont requises dans les situations extrêmes :

i…. Créer une vision engageante ii... Cultiver une sécurité psychologique iii.. Développer des modèles mentaux partagés iv… Habiliter une exécution agile

NOTA : Appliqué au Management, le concept Extrême pourrait se référer à une situation avec: un environnement changeant rapidement (VUCA) + plus risqué + souvent complexe.

• La littérature traite abondamment des qualités fréquemment retrouvées chez un Leader :

Audace / Confiance en soi / Connaissance approfondie de la tâche / Désir d’accomplissement / Enthousiasme / Flexibilité d’exécution / Honnêteté & Intégrité intellectuelle / Intelligence (Quotient intellectuel, intelligence émotionnelle et Gros bon sens) / Intérêt porté aux personnes / Maturité émotionnelle / Persévérance & Ténacité / Personne d'équipe / Vie équilibrée / Vision ambitieuse / Vitalité & Résistance au stress.


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2.6 Manager –VERSUS—Leader

MANAGER LEADER • Agit selon un plan, basé sur objectif d’affaires • Agit selon la vision • Recherche souvent le consensus • Est prêt à innover • Fait comme il faut faire • Fait ce qu’il faut faire • Court et moyen terme • Long terme • Explique • Donne l’exemple • Gère bien l’existant • Remet en cause l’existant • Pilote et fait le suivi • Fait confiance aux autres • Rationnel • Intuitif • Ici, la Structure est TRÈS importante • Ici, la Personne est TRÈS importante Pour nous, un Gestionnaire (Manager) doit d’abord être un bon Décideur, Planificateur & Directeur (dans le sens de donner une direction), mais aussi être très Convaincant. • Pour Décider : Il faut bien connaître les phénomènes perceptuels, mais aussi sa propre tolérance aux risques …. • Pour être Planificateur : Il faut d’abord écouter les autres, tout en évitant de s’encombrer de l’arbre, qui cache la forêt ... • Pour être Directeur : Il faut bien se connaître et aussi bien comprendre le concept de Capacité organisationnelle, notamment ses limites et celles de ses collaborateurs … • Pour être Convaincant : Il faut être soi-même convaincu du bien-fondé de ce qui est proposé. 2.7 Citations de diverses sources sur Leadership • « Le Leadership peut être orienté vers le bon, comme vers le mauvais; il ne se réduit pas à la sphère d’autorité; il ne concerne pas uniquement le changement; il est toujours localisé; il peut être exercé par tout le monde; enfin, il n'est ni inné, ni acquis ». in Cyrille Sardais & Danny Miller« Qu'est-ce, au juste, que le leadership ? », Gestion 2012/3 (Vol. 37), p. 77-84. • « Une personne peut, avec très peu de sources d’influence, exercer du leadership pendant un court moment, pour peu de personnes et pour une conviction particulière. Une autre personne, avec des sources beaucoup plus importantes, peut rejoindre beaucoup plus de personnes, sur un plus grand nombre de convictions et pour une durée plus longue. Mais c’est une différence d’ampleur du leadership, pas de nature du leadership » Sardais & Miller, 2012.


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Voici maintenant quelques traductions libres d’intéressantes citations tirées de l’ouvrage : The 100 Greatest Leadership Principles of all time, 2007 :

• « Le leadership est une question d'intelligence, de loyauté, d'humanité, de courage et de discipline » ‘’Leadership is a matter of intelligence, trustworthiness, humaneness, courage, and discipline’’. / Sun Tsu • « Le leader ultime est celui qui est prêt à former des gens au point qu'ils le surpassent dans la connaissance et dans leurs habilités » ‘’The ultimate leader is one who is willing to develop people to the point that they surpass him or her in knowledge and ability’’. / Manske • « Le management est l'efficacité à grimper les échelons du succès; Le Leadership détermine si l'échelle est appuyée contre le bon mur » ‘’Management is efficiency in climbing the ladder of success; Leadersip determines whether the ladder is leaning against the right wall’’. / Covey» • « Un des tests du Leadership est de reconnaître un problème avant qu'il ne devienne une urgence » ‘’One of the tests of leadership is to recognize a problem before it becomes an emergency’’. / Glasow • « Vous pouvez utiliser toutes les données quantitatives que vous pouvez obtenir, mais vous avez encore à vous méfier et à utiliser votre propre intelligence et jugement » ‘’You can use all the quantitative data you can get, but you still have to distrust it and use your own intelligence and judgment’’. • « Un vrai leader doit avoir une véritable politique de la porte ouverte, afin que les gens n’aient pas peur de s’approcher de lui pour une raison quelconque » ‘’A true leader has to have a genuine open-door policy so that his people are not afraid to approach him for any reason’’. / Greneen • « Les leaders sont des revendeurs d'espoir » ‘’Leaders are dealers in hope’’. / Napoleon

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Citations MANAGERIS Voici quelques citations extraites de différentes fiches thématiques Manageris ( www.manageris.com ) : • « La capacité à inspirer confiance est souvent considérée comme une qualité personnelle : certains leaders l'auraient naturellement, sachant trouver les mots et les gestes qui conduisent les autres à être prêts à s'en remettre à eux. D'autres ne l'auraient pas. Et une fois la relation instaurée, la confiance s'exprimerait de façon absolue : on fait confiance ou on ne fait pas confiance ». Source : Fiche Manageris_174b_P2


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• « Nous n'accordons donc pas notre confiance sur tout, mais sur les sujets pour lesquels nous considérons que l'autre dispose des compétences ou moyens requis ». Source : Fiche Manageris_174b_P2 • « La parole est un véhicule essentiel de la confiance. En particulier dans les moments de fragilisation, il est critique de soigner ce que l'on dit, à qui, et surtout comment on le dit. Gare alors aux excès de grands principes tels que la transparence totale ou, à l'autre bout du spectre, la tentation de dire ce que l'on croit que l'autre attend. Pour maintenir la confiance, votre communication doit obéir à certaines règles : Ne promettez pas la lune ! Promettre est bien, sous réserve de pouvoir tenir ses engagements…

• Préférez des promesses moins ambitieuses mais tenables • Privilégiez les annonces réalistes plutôt que tonitruantes

Soyez transparent, mais sans vous mettre en porte à faux. Le souci de communiquer avec transparence ne doit pas se traduire par une information pléthorique ni enfreindre les attentes légitimes de confidentialité.

• Plus que tout dire, assurez-vous que chaque partie prenante reçoit de vous les informations qui sont importantes pour elle. Affichez non seulement votre intégrité mais aussi votre intérêt authentique pour les autres. Être irréprochable est nécessaire, mais pas suffisant pour préserver la confiance. Cela doit se doubler d'une préoccupation authentique de l'intérêt des autres.

• Ne vous contentez pas de montrer que vous êtes dans votre droit, compatissez… • Joignez les actes aux mots.

Équilibrez vos messages de façon à ne marginaliser aucune partie prenante. Attention : un même message peut contribuer à maintenir la confiance dans un groupe et la fragiliser dans un autre…

• Prenez en compte vos différents publics ». Source : Fiche Manageris_174b • « La confiance est un actif particulièrement précieux pour traverser des périodes de turbulences. Pour l'entretenir, il ne suffit pas d'être intègre et intrinsèquement digne de confiance : il faut aussi créer les conditions permettant à vos différents interlocuteurs de se sentir rassurés dès lors qu'ils peuvent se sentir en situation de vulnérabilité à votre égard ». Source : Fiche Manageris_174b • « Le leadership partagé est plus efficace que le traditionnel "Leadership héroïque", sous réserve que les conditions suivantes soient réunies : * La situation se prête à un leadership collectif : - les besoins de coordination sont élevés ; - l'environnement évolue rapidement ; - les membres de l'équipe possèdent des expertises non maîtrisées par le leader ; - les objectifs des membres de l'équipe sont compatibles avec ceux du leader.


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* L'équipe peut assumer un leadership collectif : - les responsables concernés ont les compétences pour adopter une perspective d'ensemble des enjeux ; - ils sont prêts à accepter la responsabilité d'ensemble ; - ils sont prêts à assumer des conflits productifs ; - ils sont capables de travailler en équipe. Si les doutes portent sur quelques membres de l'équipe, le leader doit envisager de s'en séparer avant de s'engager dans le leadership partagé » Source : Fiche Manageris_66-1_P5 • « Le plus grand défi pour évoluer vers le leadership partagé est d'apprendre à provoquer et gérer des conflits constructifs. En effet, dès lors que la responsabilité est partagée entre plusieurs individus, les conflits sont nécessaires : les différents points de vue doivent pouvoir être confrontés et débattus. Or, la plupart des équipes manquent de compétences dans ce domaine. Quand un conflit éclate, il dégénère souvent en affrontement interpersonnel. Ainsi, les individus ont tendance à éviter les conflits, par crainte de mettre en danger leurs relations. Pour bien gérer les conflits, il faut distinguer 3 cas de figure :

• Les conflits sur les moyens. • Les conflits sur les rôles. • Les attaques personnelles » Source : Fiche Manageris_66-1_P9

• « Certaines innovations ne peuvent être le fait d’une entreprise seule. Dans des domaines comme l’innovation radicale ou le développement durable, la mobilisation concertée de nombreux acteurs peut être nécessaire » Source : Fiche Manageris_254b

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PARTIE 3 – CLIMB : I pour Innovation Voici un extrait touchant l’INNOVATION de la démarche gratuite CLIMB, dont la description trilingue (EN, ES, FR) se retrouve sous : www.CLIMB.EXPRESS POURQUOI INNOVER ? • Pour faire adéquatement le pont entre les attentes signifiées par l’organisation et votre propre pratique professionnelle axée sur l’exécution optimisée, la créativité et l’amélioration continue du rendement, et ceci, sans sacrifier pour autant la qualité. • Pour améliorer ses conditions de travail et sa satisfaction dans l’exécution cohérente de vos propres tâches, dans les travaux individuels ou collectifs. (Ex. : si une technologie peut nous aider à faire mieux, plus vite, moins cher et autrement, il serait malheureux de ne pas pouvoir envisager cette possibilité pour des motifs simplement dogmatiques, par ex : on doit laisser ça à l’externe, aux consultants, etc.) • Pour créer de la valeur ajoutée et de la performance individuelle, collective, organisationnelle et partenariale, etc. COMMENT INNOVER ? • Par une volonté ferme et affirmée des Hauts dirigeants. • Via l’Entrepreneurship & Intrapreneurship. • Par l’ouverture aux idées nouvelles (reçues ou créées), même si d’origine externe à notre périmètre organisationnel (Innovation ouverte) // Refusons l’adage : “Not invented here” … • Via de nouvelles structures et moyens, comme des laboratoires vivants “Living Laboratories”. • Par une mise en commun (regroupement numérique et pas nécessairement un regroupement géographique) de personnalités compatibles, de compétences complémentaires et de gens véritablement engagés dans l’action innovante se disant : Moi, j’y crois et je m’engage pour vrai … Voici quelques trucs et outils pour faire émerger une pensée innovante : • Faire autrement vos remue-méninges (brainstorming). Par ex. : hors du bureau, dans un autre milieu, … • Utiliser les outils de brainstorming numériques, souvent plus efficaces dans le cas des gens plus introvertis. • S'inspirer du fameux 20% de Google ™ (20% de son temps de recherche accordé pour des projets libres, sans supervision directe). • Favoriser les interactions, notamment les rencontres entre les différents services de l'entreprise.

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PLAN de la Partie 3 Afin de mieux comprendre ce qu’implique l’Innovation, nous allons maintenant couvrir les thèmes suivants :

1.. Conférence sur l’innovation publique 2.. Typologie de l’Innovation 3.. Design & Pensée Design 4.. Compétences requises pour favoriser l’innovation 5.. Cas d’Innovation

3.1 Conférence sur l’innovation publique • Le 11 mai 2016 se tenait à l’ÉNAP une conférence de portée internationale, riche en contenu innovant, au profit des Gestionnaires et Chefs de projets de la fonction publique, intitulée «Innovation publique à l’ère du numérique ». Cette Conférence --coorganisée par les deux coauteurs du présent ouvrage, avec l’aide de M. Benoit Morissette-- mettait l’emphase sur les compétences et changements requis pour favoriser l’Innovation dans les gouvernements et les municipalités, de même que dans les établissements des réseaux de l’Éducation, celui de la Santé & Services Sociaux. C’était un événement de portée internationale avec des représentants de l’OCDE, de Municipalités et des Gouvernements de Belgique, du Canada et de France. Il y avait une belle participation des Gestionnaires du gouvernement du Québec et d’autres organisations publiques canadiennes. Des pistes de solutions concrètes pour favoriser l’innovation publique ont été identifiées, notamment via une meilleure collaboration gouvernementale, une ouverture à l’initiative locale & régionale, une participation citoyenne, de même que l’utilisation optimale des ressources informationnelles (RI). Douze recommandations et une trentaine de trucs pratiques ont été signalés en salle, puis consignées dans le Compte rendu officiel de conférence (176 pages), disponibles notamment ici à l’Annexe –C--, mais aussi dans le Compte rendu (site web ENAP --ou encore-- www.smartconference.ca ) Ce Compte rendu officiel de conférence a été téléchargé plus de 3500 fois jusqu’à maintenant et il a reçu un excellent accueil dans les milieux universitaires. Celui-ci renfermait donc douze recommandations élaborées à partir des travaux de trois collectifs, ayant travaillé après la conférence publique. Ces recommandations ont été choisies parmi d’autres par les 2 coauteurs, car elles étaient alors --et sont encore-- faciles à implanter et à financer dans une organisation publique souhaitant vraiment systématiser et dynamiser ses capacités d’innovation publique. Soulignons Mme Kathleen Wynn, première ministre de l’Ontario, qui nous a écrit la plus belle lettre d’encouragement à propos de ce document largement diffusé. Elle s’est nettement distinguée de ses homonymes du gouvernement du Canada et du Québec en apportant elle-même du contenu innovant, plutôt qu’un simple accusé réception fonctionnel. MERCI madame Wynn, c’est très apprécié, surtout après de tels efforts pour réussir en 2016 un événement gratuit pour les participants, de portée internationale, repas et collations incluses. Tout un défi ! Au moment d’écrire ces lignes, en juin 2018, M. Doug Ford remportait l’élection de l’Ontario. Félicitations Doug !


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• “Innovation” vient du latin « innovatio » qui signifie renouvellement. L’innovation c’est rendre nouveau, renouveler, refaire, restaurer, transformer, changer. L’innovation est l’action d’innover, c'est-à-dire d’introduire quelque chose de nouveau en termes d’usage, de coutume, de croyance, de système scientifique, … Innover implique donc les notions d’incertitude, d’expérimentation et de droit à l’erreur; ce qui n’est pas toujours évident, notamment dans les secteurs publics et parapublics. En effet, ces secteurs sont systématiquement scrutés à la loupe par des entités autonomes (vérificateurs, agences de crédit, analystes financiers, etc.), les médias et les citoyens eux-mêmes. Certains pourraient se dire : « Ils sont encore en train d’expérimenter avec notre argent … ». L’innovation, qui est l’introduction de quelque chose de nouveau dans un marché socio-économique donné, peut donc s’avérer parfois plus difficile à mettre en œuvre dans ces deux secteurs d’activités humaines. Pourtant, les besoins d'innover sont criants, notamment puisque la société d’aujourd'hui fait face à une triple crise : Économique, Sociale et Environnementale; à laquelle il faudra bien, un jour ou l’autre, amener des solutions concrètes aux triples réponses requises, avec en toile de fond, le développement durable et la pérennité sociétale, puisque l’on n’a plus le temps de prendre des mauvaises décisions. 3.2 Typologie de l’innovation • Il existe plusieurs typologies d’innovation. D’abord, on peut parler de l'objet même de l’innovation: nouveau produit, procédé, processus, organisation (par réorganisation, fusion, acquisition), marché rejoint … On peut parler d'innovation incrémentale (petit à petit) ou radiale (modifiant à la fois la culture et la structure organisationnelle). On peut parler d’innovation de maintien, de rupture, etc. • Il existerait une bonne dizaine de types d’innovations distinctes. • Pour mieux comprendre les difficultés entourant l’innovation, prenons tout d’abord un exemple historique, soit la mise en œuvre du réseau électrique. D'abord, d’entrée de jeu, soulignons que --contrairement à l'idée populaire reçue-- Thomas Edison n’a pas vraiment inventé l’ampoule électrique, il a plutôt favorisé son innovation, soit son introduction dans un marché socio-économique donné. En effet, deux dates particulières plaident pour cela. D'abord, en 1810, un chimiste britannique invente l’arc électrique. Puis, en 1860, deux Canadiens, Henry Woodward et Mathew Evans inventent l’ampoule électrique, pour laquelle ils obtiennent un brevet en 1864. Avec peu de moyens financiers pour promouvoir leur invention, ces deux Canadiens eurent l'idée de rencontrer Thomas Edison et de lui expliquer leur concept d’ampoule électrique. Edison a tout de suite vu l’importance du concept d’ampoule électrique et son grand potentiel commercial et d’usages. Après avoir fait avec eux un peu de réingénierie des processus d’affaires (BPR) pour en assurer la qualité, il leur acheta ensuite le produit. Après que la ville de New York ait refusé son projet, Edison et d’autres investisseurs financèrent l’installation de 100 000 pieds linéaires de câble dans cette ville pour quelque 300 000 $ USD, soit une fortune à l'époque. De plus, le coût de production de cette électricité était fort élevé, car il fallait beaucoup de charbon, pour faire fonctionner les machines à vapeur des usines. Donc, le projet ne fut pas rentable dans ses premières années. Nous vous laissons imaginer où l’on serait aujourd’hui sans cette innovation radicale « non rentable », qui pourtant a changé fondamentalement le fonctionnement même de notre société. D’autre part, demandons-nous comment aurait évolué la


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situation si nos deux canadiens avaient disposé eux-mêmes du financement requis avec leurs fonds propres et/ou avec l’appui financier du « jeune gouvernement canadien de l’époque » et des capitaux de risque. 3.3 Design & Pensée Design • La « Pensée design » ou ‘’Design thinking’’ est un sujet d’actualité, largement traité sur Internet, souvent associé à l’innovation dans les produits ou services. Ce n’est pas un type d’innovation ; c’est plutôt une démarche pour en faire. • Cette notion a été créée par deux pionniers américains Tim Brown et David Kelley, fondateurs en 1991 de l’entreprise IDEO, agence de design. C’est d’abord un ensemble de principes et une démarche (soit un ensemble de processus) applicables à la résolution de problématiques variées, utilisé notamment par les designers pour innover à partir d’usages déjà existants ou encore d’usages à inventer de toute pièce. • La « pensée design » permet ainsi de résoudre des problèmes en partant des besoins des utilisateurs et en développant des solutions pour y répondre. Ces solutions peuvent être de natures complètement différentes et toucher : produits, services, expériences, nouvelle forme de management, etc. C’est donc une démarche d’intelligence collective, qui place l’humain au centre de la réflexion, en portant une attention toute spéciale à ses usages actuels, ses besoins, ses attentes et ses désirs. • Concrètement, l’idée ici est de mettre en place une équipe pluridisciplinaire et volontaire formée notamment de gens du marketing, d’ingénieurs, de dirigeants, d’usagers actuels ou potentiels, afin de solutionner une problématique donnée ou encore innover sur les usages ... Elle consiste parfois à aider les gens à reformuler leurs besoins, dont ils ne sont souvent même pas conscients. (Qui aurait voulu d’une tablette numérique avant d’en voir une ?). • Voici comment se décline la démarche « Pensée design » en 5 étapes, pertinente au Management, soit : Écouter avec compassion, voire empathie (empathize) / Définir (define) / Faire une idéation (ideate) / Tenter de prototyper (prototype) / Puis Tester (test). 3.4 Compétences requises pour favoriser l’innovation L’innovation a besoin d’un certain niveau d’indépendance et d’anticonformisme pour émerger, mais aussi de curiosité, de motivation, de prises de risques calculés, de persévérance, et tôt ou tard il faut aussi OSER changer ce qui existe déjà ! Ceci dans un contexte où l’organisation, publique ou privée, invite habituellement ses gens à être plus efficaces et efficients, soit à restreindre les choix possibles et à porter leur attention -- et le focus -- sur certains éléments bien précis, déterminés à l’avance. Certaines compétences plus que d’autres, peuvent alors être recherchées, notamment face à la créativité :

Capacité d’émettre des idées originales / Communication interpersonnelle / Curiosité / Indépendance / Persévérance / Résistance à la pression sociale / Tolérance à l’ambiguïté / Tolérance aux risques.


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• Kirton 1999 a proposé un modèle qui en fait est un continuum entre l’Adaptateur prononcé et allant jusqu’à l’Innovateur prononcé. Le tableau ci-dessous résume les principales caractéristiques de ces 2 Styles cognitifs :

SOURCE : Kirton 1999, cité par Stéphanie Fissette CRHA, in http://recherche.enap.ca/fr/lectureNouvelle.aspx?idNews=27549#.V9lmM0-FMdU

• À la lecture des caractéristiques de ce tableau, on comprend aisément que les « Adaptateurs prononcés » contribuent au bon fonctionnement de l’organisation et acceptent plutôt bien les changements, mais à l’intérieur de certaines balises; ce qui les conduit donc plus naturellement à « l’Amélioration continue » et à « l’Innovation incrémentale ». De leur côté, « les Innovateurs prononcés » jouent un rôle de premier plan dans les situations de grands changements, donc de « Changement radical » et « d’Innovation radicale ». Ainsi, dans les organisations, on peut avoir besoin des deux styles créatifs, car chacun peut s’avérer être complémentaire de l’autre et aidant, selon la situation réellement vécue. Règle générale, dans les organisations publiques, les « Adaptateurs prononcés » fonctionnent sans trop de difficultés, mais les « Innovateurs prononcés » ont peut-être certains problèmes d’adaptation, d’acceptation par les autres personnes, mais aussi de reconnaissance par leurs pairs. On peut utiliser la « Métaphore de la cuisine » utilisée par Stéphanie Fissette dans ses allocutions pour mieux comprendre les compétences. En effet, on a beau avoir des ingrédients frais, si l’on n’a pas de recette (processus) et de bons outils, on atteindra alors difficilement des bons résultats. De même, il faut que la cuisine elle-même soit fonctionnelle, pour bien fonctionner en équipe. En effet, faire seul de la cuisine n’est pas la même chose, que de le faire en équipe (même de 2 !). La gestion traditionnelle de projet, qui garde constamment le focus sur les livrables et le suivi rapproché des ressources, laisse souvent peu ou pas de place et temps pour la découverte, au partage et à l’acquisition de nouvelles compétences collectives. Il faut pourtant «laisser du temps au temps»,

http://recherche.enap.ca/fr/lectureNouvelle.aspx?idNews=27549#.V9lmM0-FMdU


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afin qu’un véritable climat de travail collaboratif puisse émerger. En effet, dans les projets innovants, comme pour les autres activités de l’organisation où l’innovation est requise, il faut offrir une plus grande autonomie aux acteurs. Plus grand est le défi d’innovation, plus grand devrait être l’autonomie requise ou accordée. 3.5 Cas d’Innovation La présentation de différents cas d’innovation en entreprise abonde dans la littérature. Nous n’allons donc pas trop en rajouter … (;-) Il y a aussi quelques bonnes descriptions de cas issus des secteurs publics et parapublics, comme en témoignent plusieurs rapports de recherche-action, articles et livres d’universitaires reconnus, notamment ceux de l’Université du Québec (ENAP-UQ). Soulignons que l’UQ (UQAM) a innové, au début des années ’70, ayant été la première université au monde à mettre sur pied et lancer un programme de second cycle de type Maîtrise en Gestion de projet (MGP). Difficile de copier quelqu’un, lorsqu’on est le premier … (;-)

(Le co-auteur Yvan est très fier d’avoir enseigné dans ce Programme, encore bien coté, et avoir fait partie de la plus grande équipe de formateurs universitaires en GP au Canada)

Nous allons donc tenter dans les prochaines lignes de mettre en évidence quelques constats entourant l’innovation. Cas LEGO • Débutons positivement : Le fabricant de jouets danois LEGO fabrique depuis des décennies les petites briques multicolores, qui ont passionné les <jeunes architectes en herbe> du monde entier. Imaginé par Ole Kirk Kristiansen le 10 août 1932, mais conçues à partir de 1949, puis fabriquées en grande quantité depuis 1958. Depuis lors, Lego a diversifié sa production et proposé de nombreuses séries s’inspirant du Moyen Âge, des trains, de l’espace, des héros Marvel ™, etc. L’innovation semble être dans les gènes ADN de cette entreprise … Cas Encyclopedia Britannica • À contrario, prenons tout d’abord la société Encyclopedia Britannica (EB), qui a failli disparaître au cours des années 1990 et a dû être cédée à très faible prix, à cause de l’obstination de ses dirigeants à interpréter leurs difficultés vécues comme étant des phénomènes passagers qui ne commandaient pas de changement fondamental à leurs façons de faire et à leurs stratégies. EB est devenue un cas d’école pour illustrer cet aveuglement stratégique. En effet, la société EB a frôlé la déconfiture en raison de l’arrivée au début des années ’90 des cédéroms (CD ROM), découlant notamment de la décision de Microsoft d’ajouter à son offre micro-ordinateur le produit Encarta, soit la version numérique d’une encyclopédie, certes de qualité bien inférieure à EB, mais à un prix plutôt modique (50 $US) pour l’époque. Ces événements ont eu un impact désastreux sur la société EB, ses ventes chutant de quelque 50 % en peu de temps.


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Comme il arrive souvent dans de telles situations, les dirigeants de EB ont d’abord nié la possibilité qu’Encarta, perçu par eux comme nettement inférieur, puisse être un substitut à leur propre produit. La direction de la société était convaincue que les acheteurs auraient tôt fait de reconnaître la supériorité de leur produit, ce qui allait rétablir les ventes et la profitabilité de l’entreprise. Cependant, les dirigeants ont tout de même créé leur propre version cédérom et l’ont offerte gratuitement avec l’achat d’une version imprimée de leur encyclopédie. Leur modèle d’affaires consistait alors à distribuer une version numérique de l’encyclopédie comme prime à l’achat de l’édition traditionnelle sur support papier. Cela semblait répondre à un souhait des clients tout en protégeant leur seul et précieux canal de distribution, leur effectif de <vendeurs en direct>. Or, la situation de l’entreprise a continué de se détériorer jusqu’à ce que le propriétaire décide finalement de vendre l’entreprise. La direction a compris tardivement que son véritable concurrent n’était pas Encarta, mais bien l’ordinateur avec ses dizaines de cédéroms éducatifs dont certains se sont révélés des substituts importants pour leur produit. Il lui fallait comprendre que l’achat de son produit était motivé d’abord par le désir des parents d’offrir à leurs enfants tout le support éducatif possible. Cette motivation a été vite canalisée vers l’achat d’ordinateurs et de logiciels éducatifs. Cette nouvelle réalité, cette discontinuité technologique, a échappé pendant un bon moment aux membres de la direction. En fait, leur stratégie --prenant forme dans le Modèle d’affaires-- était plombée à plusieurs endroits, notamment : • Absence de vision d’affaires cohérente au marché, par définition, toujours évolutif. Ils n’ont pas compris qu’ils vendaient de l’information et pas seulement de beaux livres coûteux à produire, à reproduire et à distribuer. • Absence de vision technologique à moyen terme (MT) ou long terme (LT), alors que les TI offrent des opportunités importantes de transfert des connaissances. • Mal évaluer les besoins des clients, soit la préférence des clients acheteurs (parents) pour la multiplicité d’outils éducatifs sur micro-ordinateurs (encyclopédies, jeux, etc.) et l’attrait des prix plus bas. Attrait des usagers (ex : enfant) pour les nouvelles technologies offrant plus de possibilités. • Mal évaluer la concurrence réelle (la véritable concurrence n’est pas un nouvel acteur entrant dans le marché, mais bien un nouveau produit substitut, selon le Modèle des 5 forces de Michael Porter (facile à retrouver sur internet). Pour réduire < temporairement > les effets des actions de la concurrence, EB aurait pu à tout du moins :

• Mettre en évidence la force d’un comité éditeur (validation), dont les membres sont des experts reconnus internationalement • Mettre en évidence la force de sa marque • Effectuer des mises à jour rapides à périodicité connue à l’avance • Offrir un contenu multilingue • Offrir un contenu plus visuel • Offrir un lien avec traitement de texte les plus populaires (Word)


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Mais tôt ou tard ils auraient fait face à une réalité implacable, s’exprimant avec des phrases chocs du type : « On n’arrête pas le progrès » « S’adapter ou périr » « On ne peut aller bien longtemps à l’encontre d’un marché économique, même quand on est une grande organisation » … Cas des Bibliothèques • Les bibliothèques représentent un secteur où les innovations se côtoient avec les phénomènes de résistance aux changements. • Ainsi, face à l’approche client, les bibliothèques publiques américaines ont été pionnières en quelque sorte, en parlant dès 1962 de l’importance de mieux considérer les clients (User-oriented approach) via leurs associations professionnelles, tel l’American Library Association (ALA). • À contrario, il est encore très difficile de nos jours d’obtenir rapidement un ouvrage via le prêt entre bibliothèques (PEB). C’est souvent beaucoup plus rapide de commander un exemplaire usager ou un livre neuf via un libraire en ligne. En effet, Les mots <Demande spéciale pour mon patron> et <Urgent> demeurent assez souvent difficiles à entendre pour le personnel des services à l’usager. Il est vrai que ça doit taper pas mal sur les nerfs, à la longue … (;-) Cas dans l’Éducation • De même, dans le secteur de l’Éducation, il y a des succès retentissants comme la formation à distance (eLearning, MOOC, etc.). Le co-auteur Yvan a enseigné de 2013-09 à 2018-08 des cours 100% en ligne à l’ENAP, via la plateforme MOODLE appelée ATHENAP. Il peut donc vivement en témoigner. • Mais il y a aussi des mi-succès, voire des échecs retentissants, comme le <Flop de l’audiovisuel> au Québec, dans les années ’70. • De même, les examens traditionnels en salle suivent à peu près toujours le même mode depuis les premières université fin XIII siècle, début XIV. Pourtant des innovations pourraient être implantées, par mimétisme du marché du travail actuel ou même celui anticipé. Par exemple : • Examen sans limite de temps, à condition de ne PAS sortir de la classe; actuellement ceux-ci étant le plus souvent à durée fixe et relativement peu long ; donc il faut courir pour réussir …. Pourtant --à part le cas singulier de la réponse à un Appel d’offre —où il est bien évident qu’il faut rester au travail après les heures-- très peu d’entre nous se sont fait dire par le patron : Il est 16h30, le bureau ferme, alors tout le monde dehors … • Examen avec possibilité de discuter ensemble des questions : Début par une réflexion individuelle, puis 10, 15 ou 20 minutes d’échanges en sous-groupe, après c’est la production et la remise d’un rapport individuel. Pourtant, on travaille souvent naturellement comme ça au bureau … Terminons cette partie avec une citation appropriée d’Antoine de Saint-Exupéry :

« Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible ».

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Citations MANAGERIS En terminant cette troisième partie, voici quelques citations extraites de différentes fiches thématiques Manageris ( www.manageris.com ) : • «Très peu d'entreprises ont réussi à pérenniser l'innovation. Il s'agit très souvent d'un "hasard heureux" qui peine à se reproduire. Pourtant, celles qui ont réussi, comme 3M, Apple ou Renault, y trouvent un important avantage concurrentiel. L'ensemble des systèmes de management de l'entreprise influence la capacité d'innovation. En les modifiant, il est possible d'améliorer ses performances au cours des trois phases de l'innovation : -La génération d'idées. A ce stade, l'enjeu est de faire émerger toutes les idées pertinentes. L'organisation et la culture d'entreprise, ainsi que la politique de gestion des ressources humaines, jouent un rôle important pour placer les employés dans des situations propices à la créativité et permettre à chacun d'exprimer ses idées. -Le choix des projets à financer. L'entreprise doit être capable de prendre rapidement des décisions fondées sur la meilleure estimation possible du potentiel des projets. Pour cela, on peut agir sur le nombre de sources de financement, le système de motivation des décisionnaires et le processus de décision lui-même. - La conduite des projets. Il faut maximiser les chances de chaque projet d'aboutir à une offre qui trouve un marché, dans un délai et des coûts optimisés. Il est notamment essentiel d'adapter sa méthodologie de gestion de projet selon le degré d'incertitude du projet ». Source : Fiche Manageris_89a • « Des pressions contradictoires : Les équipes efficaces doivent réussir à concilier capacité d'innovation et productivité ». Source : Fiche Manageris_168b • « Les évolutions de ces vingt dernières années ont accru la pression sur les équipes en termes d'autonomie et de capacité d'innovation. La décentralisation des opérations et la suppression des niveaux intermédiaires de management, destinées à favoriser la réactivité de l'entreprise, ont déplacé en partie ces responsabilités vers les échelons opérationnels. Pour autant la pression sur les coûts et la productivité n'a pas baissé, bien au contraire. Or ces objectifs sont souvent difficiles à concilier … .. … Les environnements les plus propices à l'innovation sont souvent ceux qui sont les moins favorables à l'efficacité… et réciproquement. Concilier innovation et productivité des équipes est possible, à condition d'être créatif : » Source : Fiche Manageris_168b • « Favoriser l'innovation efficace au sein des équipes. Pour développer la capacité d'innovation des équipes sans porter préjudice à leur efficacité, managers et dirigeants doivent travailler à la fois au niveau de l'équipe elle-même et au niveau de l'organisation toute entière » • Établir une culture de la coopération à travers toute l’entreprise • Organiser l’ouverture sur l’extérieur de l’équipe • Varier son style de management pour alterner espaces de créativité et pression productive • Mettre en place des mécanismes facilitant le bon fonctionnement des réseaux Source : Fiche Manageris_168b


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• « Pour innover, il est préférable de brasser les idées de collaborateurs qui ne se connaissent pas. Pour être efficace et accepter de coopérer, mieux vaut avoir l'habitude de travailler ensemble… Une solution est de composer ses équipes autour de noyaux de 2 ou 3 collaborateurs qui ont déjà un historique de collaboration complétés de "nouveaux". Par ailleurs, mieux vaut prévoir des équipes à géométrie variable pour éviter d'accroître excessivement leur taille » Équipes modulaires : --Des noyaux composés de 2 ou 3 collaborateurs qui se connaissent bien permettent d’enclencher rapidement la coopération. --Des collaborateurs venus d'autres horizons pour leur ouvrir l'esprit et les confronter à des idées différentes. --Des experts mobilisés de façon ad hoc pour apporter des idées nouvelles sans agrandir démesurément l'équipe. Source : Fiche Manageris_168b • La clé des équipes innovantes et productives : Savoir varier son style de management Manager des équipes innovantes. -- Expliquer l'intention stratégique -- Donner à l'équipe les moyens de "s'emparer du problème" -- Laisser de la latitude sur la façon d'avancer -- Faciliter les connections de l'équipe avec le reste de l'entreprise -- Faire des points d'échange réguliers, mais pas trop fréquents -- Donner du feedback Source : Fiche Manageris_168b • Lorsqu’on importe une innovation testée par d’autres, les espoirs sont grands, et entretiennent l’illusion que l’innovation est prête à l’emploi. Or négliger les efforts d’adaptation et les innovations complémentaires nécessaires pour la faire fonctionner serait une erreur. Prenez l’habitude de vous poser quelques questions -- Que devons-nous améliorer ou ajuster dans l’innovation pour qu’elle fonctionne vraiment ? -- Comment pouvons-nous d'avantage faire levier sur cette innovation ? Par exemple, peut-elle servir à redynamiser certains de nos axes de recherche internes ou à relancer certains projets mis en attente ? Pouvons-nous nous en servir comme plate-forme pour innover à notre tour ? -- Que pouvons-nous apprendre des difficultés d’assimilation de l’innovation sur nos façons de fonctionner ? Devons-nous remettre en question certains de nos réflexes et habitudes ? -- Quelles leçons tirons-nous de nos premiers échecs dans l’assimilation de cette innovation ? -- Quelles seront les erreurs à ne pas répéter ? » Source : Fiche Manageris_184a • « Les grands inventeurs ne sont pas nécessairement des créatifs nés ou des personnes reconnues pour l’originalité de leur pensée. L’auteur de Making Ideas Happen souligne même que l’innovation résulte bien plus de la capacité à suivre un processus rigoureux que de l’aptitude à générer des idées. Certains des plus grands créatifs ont développé pour cela des méthodes quasi compulsives, à l’instar de Gordon Bell, patron de la recherche chez Microsoft, qui enregistre, classe et stocke presque toutes les informations qu’il collecte au quotidien ». Référence : Making Ideas Happen / Scott Belsky, éd. Penguin, 2011. Source : Fiche Manageris_208b • Toutes les entreprises exhortent leurs employés à faire preuve de créativité pour résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés, ou trouver de nouvelles pistes de développement. Mais


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parallèlement, beaucoup ont des cultures qui se révèlent des freins à la créativité : culte de la logique et du rationnel, recherche permanente d’efficacité, peur de l’échec, pression des résultats à court terme… Autant d’attitudes peu propices à la créativité. Quelques principes clés : La créativité est loin d’être un réflexe spontané : il est souvent moins risqué de se retrancher derrière une analyse rationnelle des problèmes, difficilement contestable. Les managers doivent lutter contre cette pression au conformisme » Source : Fiche Manageris_208b • « Cinq qualités des innovateurs : Les comportements qui distinguent les innovateurs des personnes moins créatives sont très facilement reproductibles. À inscrire dans son « hygiène de vie » si l’on souhaite développer ses facultés créatives : -- Associer des idées apparemment sans lien entre elles, de façon à faire émerger de nouvelles possibilités de réconcilier les incompatibles. -- Questionner sans relâche notre entourage et nous-mêmes, pour confronter les points de vue et imaginer d’autres possibilités. -- Observer les faits et les situations sans laisser notre cerveau filtrer les informations collectées en fonction de ce que nous nous attendrions à voir. -- Partager ses idées avec des personnes issues d’environnements variés, qui pourront apporter d’autres perspectives et enrichir la réflexion ». -- Expérimenter concrètement comment une idée pourrait être mise en pratique, et l’ajuster en fonction des résultats observés. « Les auteurs mettent en lumière cinq traits caractéristiques des innovateurs : l’intelligence associative, la capacité de questionnement, le sens de l’observation, l’art d’exploiter son réseau et le goût de l’expérimentation ». Référence : D’après The Innovator’s DNA / Jeff Dyer, Hal Gregersen, Clayton M. Christensen, éd. HBR Press, 2011. Source : Fiche Manageris_208b • « Pour les innovateurs, le monde est un laboratoire. Une idée nouvelle n’est valable que si elle a été testée » Source : Fiche Manageris_208b • Stimuler sa créativité par une exploration systématique des alternatives … – Tout le monde est capable de créativité, à condition toutefois de s’autoriser à sortir d’un mode de pensée rationnel et linéaire, qui conduit inévitablement à toujours trouver les mêmes solutions aux problèmes analysés. Il existe pour cela des techniques, qui peuvent paraître étonnantes au premier abord, mais ont pour grand mérite de s’obliger à sortir de ses modes de réflexion spontanés ou habituels. Source : Fiche Manageris_208b. (NDLR : Par ex : Méthode des 5 Pourquoi / Méthode des 6 chapeaux de Bono / …) • « Pour innover, la difficulté n’est souvent pas tant de générer de nouvelles idées que de les traduire en actions. Et de fait, les plus grands innovateurs ne se reposent pas seulement sur un talent extraordinaire ou leur génie. Ce qui les distingue, ce sont d’abord une organisation et une discipline hors pair, qui les poussent à obtenir des résultats tangibles. Une source d’inspiration stimulante pour toute équipe qui cherche à doper sa capacité d’innovation » Source : Fiche Manageris_213a • « Certaines personnes, sans posséder de compétences directement utiles à l’entreprise, ont une valeur notable car elles savent orienter celle-ci vers les ressources dont elle aura besoin. Repérer ces individus et entretenir des relations avec eux, même en l’absence d’opportunité concrète de travailler ensemble, est alors recommandé. Il peut s’agir de grands "réseauteurs" » Source : Fiche Manageris_194a


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PARTIE 4 – CLIMB : M pour Mobilisation Voici un extrait touchant la MOBILISATION de la démarche gratuite CLIMB, dont la description trilingue (EN, ES, FR) se retrouve sous: www.CLIMB.EXPRESS POURQUOI MOBILISER ? En affaires, la Mobilisation vise l’action concertée de personnes motivées, qui s’engagent volontairement et pleinement dans une démarche collective, afin de réaliser des objectifs d’affaires et atteindre des résultats tangibles. Cet engagement peut parfois être enthousiaste, voire même passionné. La Mobilisation au travail vise donc ici à : • Se doter d’initiative ou projet collectif, axé vers une cible, par ex. le Client final. • Viser l'excellence opérationnelle, ou à tout du moins, l’optimisation des efforts. • Exploiter le plein potentiel des individus et des collectifs. • Inciter l’action concertée et synergique. Le tout est alors plus grand que la somme de ses parties. COMMENT MOBILISER ? Par une série de mesures concrètes visant à : • Adopter formellement une Approche centrée Client, une Démarche axée sur la Satisfaction client et une Expérience client étendue, voire globalisée. (Évitons --ou cessons-- les querelles internes, parce que les clients sont déjà là et ils ont accès à une offre de produits & services, riches et pertinentes, maintenant étendues à l’échelle du globe). • Responsabiliser vos collaborateurs, mais aussi les impliquer réellement dans la prise de décision. Pas de demi-mesure, pas de maquillage, faites confiance POUR VRAI à vos collaborateurs ! • Viser la construction d’une réalité organisationnelle positive, voire agréable et enrichissante, permettant de donner un VRAI sens au travail. Voici quelques outils, trucs et astuces pour aider à la Mobilisation : • Réaffirmer le sens du travail bien fait, dans les projets, les activités courantes ou exceptionnelles, au cœur du travail quotidien, pour l’intérêt commun de tous ou du plus grand nombre … • Travailler à développer les outils, modes et moyens de reconnaissance au travail des individus ou des collectifs.

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PLAN de la Partie 4 Afin de mieux comprendre ce qu’implique la Mobilisation, nous allons maintenant couvrir les thèmes suivants :

1.. Précisions terminologiques 2.. Valorisation du travail 3.. Évaluation de l’employé et des collectifs 4.. Reconnaissance du bon travail réalisé par l’employé et les collectifs 5.. Continuum-Participation-Gestion

4.1 Précisions terminologiques Tout d’abord distinguons 3 concepts complémentaires : 1.. Motivation: Énergie ou force (dite Force intrinsèque) qui pousse une personne à agir pour satisfaire un désir ou un besoin personnel, qui est générique (caractéristiques générales du genre humain), ou encore spécifique (dépendant alors des valeurs, croyances, personnalité et du vécu propre à chaque individu). 2.. Mobilisation: Conditions mises en place par l’organisation pour susciter, canaliser et maintenir la motivation et l'engagement des employés vers un but précis. (Force extrinsèque) -- Le Gestionnaire met en place les conditions favorables et l’employé choisit ensuite de se mobiliser (ou non), mais aussi de s’engager (ou non) dans l’action. 3.. Engagement : Manifestation d’une volonté personnelle d’agir et d’influencer le cours des choses. L’engagement est une grande composante de la Performance individuelle ou Rendement (Motivation X Confiance en soi); l’autre composante étant la Compétence (Savoirs X Expérience). • Parmi les conditions qui favorisent l’engagement, mentionnons :

-- Clarté : vision, mission, rôles, objectifs et tâches -- Sens au travail et valeurs cohérentes avec la mission, aux objectifs d’affaires ou encore à la tâche à effectuer -- Gains anticipés plus grand que les efforts ou pertes possibles -- Défis à sa mesure, faisabilité sur les plans technique et relationnel -- Possibilité de se développer, mais aussi de se dépasser … -- Capacités et moyens appropriés -- Autonomie et marge de manœuvre -- Influence sur les décisions nous concernant -- Climat : sécurité, stimulation, reconnaissance et soutien -- Statut, notoriété, compétence, qualité de la relation avec le leader.

4.2 Valorisation du travail • La Valorisation du travail est une question complexe qui s’exprime différemment selon la situation et l’âge des personnes visées, mais aussi les caractéristiques sociodémographiques en vigueur.


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Ce n’est donc pas une réponse universelle à une question théorique, dont il est question ici … C’est d’abord pratico-pratique ! (;-) • En effet, le milieu familial et les valeurs apprises très tôt à l’école, dictent souvent une trajectoire de vie personnelle, mais aussi une trajectoire de vie au travail. On y apprend jeune, probablement entre 7 et 17 ans, à s’engager vraiment dans le travail. Personnellement, le coauteur Yvan a débuté le travail rémunéré dès l’âge de 10 ans, comme camelot du journal montréalais La Presse ™. Il portait alors fièrement son macaron personnalisé intitulé : YVAN La Presse. • La distinction entre <S’engager pour vrai> --Versus-- simplement <S’impliquer …> devient donc réalité pour chacun d’entre nous, selon les circonstances et les modèles des personnes qui nous entourent et/ou nous interpellent (par ex : Leader politique, Leader sportif, …). • Certains voient dans le travail collectif, tel que le travail en équipe, une occasion de travailler mieux et autrement; alors que d’autres y voient plutôt une opportunité de travailler moins (Paresse sociale ou ‘Effet Ringelmann’). • C’est un peu comme le point de vue de l’optimiste et celui du pessimiste, du genre <Le verre à moitié plein ou à moitié vide>. On pense et on agit d’abord en fonction de ses valeurs, mais aussi de sa propre perception de la réalité. • Il y a près de 900 ans, les bâtisseurs de grandes Cathédrales établissaient déjà les conditions de base du travail valorisant :

-- Richesse de l’expérience pratique -- Valeurs éthiques du travail bien fait (Voir à la fin le bel ouvrage …) -- Transmission des savoir-faire dans un esprit de compétition des individus qui s’exprime à travers leurs Chefs-d’œuvre -- Partage de l’engagement fort, vis-à-vis de leurs pairs

Brillant, n’est-ce pas ! (;-)

• Quand on parle de Valorisation du travail, on en vient rapidement à deux effets leviers : la Motivation et l’Engagement, que les gestionnaires aimeraient bien influencer. -- Pour la Motivation, on pense tout naturellement à l’œuvre de Maslow. Des praticiens modéliseront sa Théorie sous la forme d’une Pyramide – d’où la fameuse « Pyramide de Maslow » -- mais qui n’existe pas chez Maslow lui-même, ne l’oublions pas ! En clair, ce n’est pas lui qui a proposé cette représentation pyramidale. Ce sont plutôt d’autres auteurs, qui parlaient de son œuvre, acceptée du plus grand nombre, mais qui n’a jamais été testée scientifiquement par Maslow. D’ailleurs, certains auteurs ont plutôt opté pour différentes représentations de la Hiérarchie des besoins, comme le jeu de bille : On passerait ainsi un certain temps dans une cuvette, puis on passe à une autre cuvette, d’un niveau supérieur. Il est même possible de repasser temporairement à un niveau inférieur … ! (VOIR Figure 4a à la fin de la présente partie P4).


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• La force majeure de la réflexion de Maslow résidait dans sa faculté de poser des questions fondamentales, qui sont au centre de notre vie : Qu’est-ce qu’être un bon être humain ? De quoi les êtres humains sont-ils capables ? Qu’est-ce qui fait que les êtres humains sont heureux, créatifs, épanouis ? Comment pouvons-nous déterminer qu’une personne a totalement réalisé ses potentialités à moins de savoir ce que sont ces potentialités ? Comment pouvons-nous véritablement transcender l’immaturité et l’insécurité de l’enfance, et dans quelles circonstances pouvons-nous le faire ? Comment pouvons-nous développer un modèle complet de la nature humaine, en honorant notre extraordinaire potentiel, sans perdre de vue notre côté non rationnel, non accompli ? Qu’est-ce qui motive les individus psychiquement sains ? • Les recherches de Maslow portant sur la nature humaine, l’on conduit à de nombreuses conclusions, notamment: -- Les êtres humains possèdent une tendance innée à progresser vers des niveaux supérieurs de santé, de créativité et d’épanouissement. -- L’efficacité de l’entreprise et la croissance personnelle ne sont pas incompatibles. En fait, le processus d’accomplissement de soi mène chaque individu aux plus hauts niveaux d’efficacité. • Maslow s’intéressa aussi au monde de l’entreprise. Maslow découvrit que ses théories s’appliquaient au management et qu’il existait un grand nombre d’individus accomplis dans les organisations publiques ou privées. Il se rendit compte notamment que la plupart des Hauts dirigeants des entreprises à succès, recouraient à cette même approche positive de la nature humaine, qu’il défendait en psychologie. Il fut heureux de constater que les managers qui traitaient leurs subordonnés avec confiance & respect créaient un environnement de travail plus motivant, plus productif et plus créatif. Les théories abstraites de Maslow étaient en fait testées et confirmées par les entreprises, donc par le marché. • La satisfaction du besoin d’<Estime de soi> conduit à des sentiments de confiance en soi, de valeur, de force, de compétence, de capacité, et d’être utile et nécessaire dans le monde. Mais la frustration de ces besoins génère à contrario des sentiments d’infériorité, de faiblesse, et d’impuissance. Ces sentiments entraînent à leur tour soit un découragement soit des tendances compensatoires ou névrotiques. • Mais, toujours selon Maslow, certaines conditions sont des préalables immédiats à la satisfaction des besoins fondamentaux. L’individu réagit alors à toute mise en péril de ces conditions; presque comme si c’étaient les besoins élémentaires eux-mêmes, qui étaient directement menacés. Des conditions, comme : la liberté de parole, la liberté de faire ce que l’on a envie de faire (aussi longtemps que l’on ne porte pas atteinte aux autres), la liberté d’expression, la liberté d’enquêter et de chercher des informations, la liberté de se défendre, la justice, l’équité, l’honnêteté, la discipline dans le groupe en sont quelques exemples. Ces conditions ne sont pas des fins en soit (mais presque), car elles sont étroitement liées aux besoins fondamentaux ; besoins qui --selon toute vraisemblance-- sont les seuls à constituer des fins en eux-mêmes. Toute privation de ces libertés suscitera une réponse de menace, ou encore, une réponse d’urgence. Ces conditions sont défendues parce que, sans elles, la satisfaction des besoins fondamentaux est sinon impossible, ou du moins gravement menacée. -- Pour l’Engagement de l’employé, on en vient rapidement à une activité importante du gestionnaire, soit de <Donner un sens au travail> ou encore de <Redonner un sens au travail>, par exemple après un dur Conflit de travail, ou une Crise majeure.


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• Soulignons que l’<Engagement> et la <Compétence dans l’action> sont des prérequis importants à la Productivité individuelle, donc au Rendement, mais aussi à la Performance collective. Biais perceptuels • Les phénomènes de Perception visuelle, mais aussi de Biais perceptuels, font partie de la réalité managériale, tout comme certains Mirages (ex : la fameuse Pensée magique …) • Le co-auteur Yvan se rappelle au début de sa carrière, une personne lui avait dit :

<Tu es bien toi ici, Yvan, un peu comme en vacances, tu entres à l’heure que tu veux : 9h, 10h ou même parfois 11h>. Mais cette personne ne savait pas : qu’Yvan partait du bureau la veille à 21h, 22h, et même parfois après 23h ... car il avait un horaire très souple, autorisé par son superviseur immédiat, et tout à fait compatible avec le genre de travail qu’il faisait. C’était donc pour répondre à des besoins importants et urgents du service, donc de l’organisation. Yvan a compris dès ce jour-là, l’effet des perceptions et il a décidé dès lors de ne pas envisager une entrée en politique active, avant la retraite de sa pratique professionnelle … (;-)

Les médias traditionnels, notamment télévisuels, sont bons, voire parfois géniaux, lorsqu’il est temps de jouer avec les perceptions. Par exemple, le texte présente un sujet important et on y joint une photographie où le Président rit. La cohérence n’y étant pas, le lecteur n’y croit plus. Simple, mais souvent aussi très efficace … Mimétisme • Autre phénomène retrouvé dans le monde du travail (appelé par certain : LA JUNGLE !) est le Mimétisme ; réaction typique d’adhésion : Je partage d’entrée de jeux l’allure, l’affiliation et les valeurs communes du Groupe, du Clan ou de la Tribu ... (;-) Puisqu’une image vaut mille mots, la FIGURE 4b présente un exemple de Mimétisme, applicable dans la vie de tous les jours. • Mais le Mimétisme peut aussi être une réaction découlant de certaines peurs, plus ou moins légitimes. C’est notamment le cas de certaines fausses perceptions. En somme, on fait alors comme les autres, pour ne pas trop se distinguer et se faire remarquer des autres membres du Groupe, un peu comme <LE mouton noir du troupeau>. Ceci serait plus fréquent que l’on ne croit, notamment en période d’instabilité ou encore d’austérité budgétaire … Attention, il ne faut pas parler d’austérité, lorsque les élections s’en viennent … Chut ! (;-) Leviers de Mobilisation • La Figure 4c présente les 5 LEVIERS de Mobilisation du MODÈLE SCARF, de David Rock, 2008. Correspondant à 5 besoins à satisfaire pour mobiliser ou responsabiliser ses collaborateurs :

S pour Statut // C pour Certitude // A pour Autonomie // R pour Réseau ou appartenance // F pour Fairness ou Équité.


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Groupthink • Ainsi, par exemple, la Pensée de groupe --ou Groupthink-- pourrait s’apparenter à une forme de Mimétisme. Ce phénomène sociologique peut parfois être nocif dans la dynamique de groupe, avec l’illusion d’identifier les bons problèmes et solutions, alors que la réalité est toute autre. 4.3 Évaluation de l’employé et des collectifs • Il est possible que la Mobilisation des troupes et l’Engagement ferme des individus soient différents en période d’évaluation systématique, ou encore, après une évaluation plus sensible, voire carrément difficile. • Certes, il n’est pas toujours aisé d’implanter un « Programme systématique d’Évaluation de l’employé » ou un « Programme systématique d’Évaluation d’une équipe » dans une entreprise privée, une organisation publique ou parapublique. Mais, il est TRÈS surprenant de constater que plusieurs organisations n’ont encore RIEN FAIT de CONCRET à ce chapitre, et ce, alors même que l’on ne parle constamment dans les médias écrits de Performance, notamment d’Efficience, d’Efficacité et de Pertinence Client. • Dans le secteur privé --lorsque ça se fait de façon systématique-- la périodicité de l’évaluation de l’employé est souvent annuelle, ou encore, trimestrielle lorsque les actions de l’entreprise se transigent en Bourse, car il faut alors livrer trimestriellement des données aux analystes financiers (Agences de crédit et de Notation, etc.), notamment des informations touchant la performance des différentes entités organisationnelles, touchant ce dit titre boursier. D’ailleurs, cette livraison fréquente et systématique d’informations crée une pression significative en faveur de résultats à court terme. Le milliardaire Warren Buffet a fait un excellent commentaire à ce propos en juin 2018. • Dans une organisation publique ou parapublique, l’évaluation de l’employé est prévue dans les conventions collectives et sa portée temporelle est souvent annuelle ou encore ad hoc lorsqu’il s’agit d’accorder la permanence à l’employé, ou encore en réponse à certaines dispositions juridiques (stage rémunérée, etc.). • La résistance des gestionnaires publics à ce type d’exercice managérial est souvent facilement palpable. Il est vrai que ça prend souvent beaucoup plus de temps que ce que l’on en dit, et ce, surtout si l’évaluation de l’employé est mauvaise, alors que ce dernier pensait justement le contraire. • En fait, cette évaluation n’est pas toujours évidente à réaliser, dans un contexte de pression accrue du temps, mais aussi des risques managériaux encourus ; compte tenu notamment de la sensibilité des uns et des autres, d’un manque flagrant d’outils et de support pratico-pratique au niveau central (par ex. de la part de la DRH), mais aussi d’un individualisme accru dans nos sociétés postmodernes. • Pourtant, la règle générale du monde des affaires est bien connue :

« On ne peut PAS améliorer facilement, ce que l’on ne mesure PAS » … • La Haute direction des organisations publiques et parapubliques devrait donc soutenir activement l’opération et déclarer que : <l’Évaluation systématique de l’employé est une opération très importante>, notamment dans un contexte de renouvellement important des troupes, suite aux


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départs massifs à la retraite ; mais aussi d’une pression médiatique imposante (dont l’image de marque dans les Réseaux sociaux), prenant aussi appuie sur un phénomène omniprésent, s’exprimant plus ou moins comme suit dans les médias : «En tant que contribuable, j’en veux PLUS pour mon argent; alors les fonctionnaires devraient en faire PLUS». Il n’y a pas seulement votre vieux mononcle qui dit ça. Écoutez parfois les lignes ouvertes (;-) • Certes, il y a des phénomènes culturels de résistance au changement et de complexité dans les organisations publiques, mais ceux-ci n’expliquent pas tout … • D’autre part, l’employé aime bien lui aussi avoir une rétroaction sur le travail accompli, mais l’évaluation formelle individuelle et systématique est-elle toujours la bonne solution ? • En effet, l’évaluation du rendement est perçue par plusieurs employés comme étant un « Mauvais moment à passer » --ou encore-- une autre « Épreuve à franchir », fixée unilatéralement par l’employeur. Qu’est-ce qu’il y a pour moi là-dedans se demandent alors plusieurs jeunes (et moins jeunes, comme moi !) ? Ce n’est PAS une question toujours facile à répondre. Pour certains, l’évaluation serait même comme « Aller chez le dentiste », car on se sent beaucoup mieux après, qu’avant ! (;-) • Et qui plus est : Où se situe l’Aspect humain dans tout ça ? … Ça dépend souvent à quel haut dirigeant on parle ... Demandez au « Responsable du Capital humain » de votre organisation. Cette personne devrait pouvoir vous répondre, si vous la retrouvez dans l’organigramme … (;-) 4.4 Reconnaissance du bon travail réalisé par l’employé et les collectifs • C’est un lieu commun que d’affirmer que la Reconnaissance du bon travail réalisé par l’employé et les collectifs est importante pour : Stimuler la performance, Mobiliser les troupes, Accroitre l’appartenance, et pourtant certaines entreprises et organisations publiques dans lesquelles nous avons œuvré n’étaient pas championne à ce chapitre. Il y a loin de la coupe aux lèvres, comme on dit. • Pour être --mais aussi paraître-- crédible, la marque d’appréciation du bon travail réalisé par l’employé et les collectifs doit d’abord être sincère et surtout tomber à point nommé ; donc rapidement après l’acte méritant et « globalement au bon moment », soit à la bonne période de l’année et/ou dans un contexte propice, favorable à ce type d’action. • Nous croyons à la « Reconnaissance directe AD HOC, rapidement après un bon coup »; donc sans attendre l’évaluation formelle dans 3, 6, 9 ou 12 mois. Par exemple, tout de suite après de très bons résultats, voire des résultats exceptionnels, mais surtout après un effort singulier, soutenu, mais aussi distinctif des autres employés. En effet, si l’action de tout le monde est jugée méritoire, alors : Quel sens peut-on donner à tout ça ? Et c’est souvent là, que les technologies de l’information (Ti) entrent en scène, puisqu'elles nous permettent de « souligner immédiatement les bons coups », en envoyant notamment des courriels, des textos (SMS), des messages audio et/ou vidéo d’encouragement, dans un Intranet, ou via un Forum de discussion, ou encore, toutes autres technologies assurant le transfert et le partage d’informations, notamment les Technologies collaboratives.


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• En matière de Reconnaissance, il faut bien situer les besoins et attentes de chacun de nos employés, puisque certains apprécient la « Rétroaction virtuelle rapide », alors que d'autres préfèrent plutôt la « Rétroaction en personne », notamment lors de « Rencontres formelles en face à face » (Rencontre d’évaluation / Rencontre de suivi d’activités et/ou de projet, …). • La « Reconnaissance officielle », sous forme d’événements festifs (Gala, …), est certes enrichissante et appréciée par plusieurs, mais il ne faut surtout pas penser que cette forme de rétroaction remplace la « Reconnaissance directe AD HOC ». En parlant de Gala, Yvan a siégé --au fil des ans-- sur une demi-douzaine de Jury de concours distincts, dont le concours des Octas (du Réseau Action Ti), mais aussi le premier Gala québécois du Commerce électronique, ce qui ne me rajeunit pas ! Il a pu voir à quelques occasions, des gagnants qui allaient récupérer leur prix en avant de la salle, accompagnés de certains de leurs principaux collaborateurs. Ça aussi c’est une forme de « Reconnaissance collective », donc « Passer du JE au NOUS » … • Selon la littérature managériale, il existerait 4 principales formes de reconnaissance :

-- Existentielle (reconnaissance centrée sur la personne) -- Pratique de travail (reconnaissance centrée sur les processus de travail) -- Investissement dans le travail (reconnaissance centrée aussi sur les processus de travail) -- Résultats (reconnaissance centrée sur … les résultats !)

• Voici une liste des principaux critères de qualité de la reconnaissance :

-- Sincérité : Authentique et empreinte de franchise -- Réactivité : Immédiatement après l’acte, le résultat ou le comportement -- Proximité hiérarchique : Exprimée par un supérieur de niveau hiérarchiquement près de celui à qui s’adresse la manifestation -- Variabilité : Diversité des pratiques de reconnaissance -- Personnalisation : Adaptée aux caractéristiques & valeurs de l’individu ou groupe -- Spécificité : Formulée en fonction d’une réalisation, d’un effort ou un événement spécifique -- Cohérence : Lien avec les objectifs et les priorités de l’organisation

• La reconnaissance se voit généralement attribuer les avantages suivants :

-- Motive l’employé et aussi Mobilise les troupes (collectifs) -- Permet à l’employé de se sentir utile au travail -- Augmente l’estime de soi de l’employé -- Améliore le service à la clientèle de l’organisation, nos <employés de première ligne> étant à l’œuvre -- Améliore le climat de travail.

• Outre la reconnaissance, voici d’autres stimulants de la Motivation de l’employé

-- Formation : Développe sa Compétence, son sentiment d’être en contrôle, mais aussi son Autonomie de réalisation du travail -- Évaluation du développement (Bilan ou diagnostic & Plan de développement) -- Développement de la carrière (promotion) -- Mentorat -- Participation directe de l’employé à la prise de décision / aux bénéfices (pour les entreprises privées) / …


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5.. Continuum Participation-Gestion • Déjà du temps de Karl Marx –et peut-être même avant, voir dans l’Antiquité-- on avançait l’idée que les gens souhaitent participer aux décisions importantes, dont celles les concernant directement. La Figure 4D propose un certain Continuum de la participation active.

* * * -.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- FIGURE 4A – NIVEAUX des BESOINS FONDAMENTAUX

Source : HEC-Montréal -.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- FIGURE 4B -- MIMÉTISME Puisqu’une image vaut mille mots, voici un exemple de <Mimétisme dans la vie de tous les jours> :

SOURCE : Chevalier & Selhi, 2005. (ISBN : 978-2891059404) -.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-


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FIGURE 4C -- CINQ LEVIERS du MODÈLE SCARF, de David Rock 2008 (*)

(*) : Extrait d’un article de Jacqueline CODSI, intitulé : Leadership directif : L’éclairage des neurosciences. Publié in RevueRH.org 2017 : Titre du numéro : Innover grâce à la créativité des employés (P.16) -.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- FIGURE 4D – CONTINUUM de la PARTICIPATION ACTIVE

SOURCE : GRH : Une approche internationale (3e Ed) / Alis, Fabi, Peretti, Chevalier & al. Paris; DeBoeck, 2011. ISBN : 978-2804162108


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Citations MANAGERIS Terminons cette quatrième partie avec quelques citations extraites de différentes fiches thématiques Manageris ( www.manageris.com ) : • « Conscientes de l'impact de la motivation sur la performance, les entreprises se sont depuis longtemps efforcées de développer des "stratégies de motivation". Systèmes de primes à la performance, concours du meilleur employé, intéressement aux résultats de l'entreprise, etc., se sont ainsi multipliés… mais n’ont produit que des résultats souvent décevants sur la durée … … … Mais le fait est qu'aucune stratégie de motivation décidée en haut lieu ne suffit à assurer la motivation de l'ensemble des collaborateurs. Les publications que nous avons sélectionnées soulignent en effet le caractère très complexe de la motivation, dont les ressorts varient d'un individu à l'autre, d'un contexte à l'autre, et même d'un moment à l'autre. Elles en tirent des conseils précieux pour le manager qui souhaite motiver ses collaborateurs. • Sachez définir des buts motivants, c'est-à-dire dont vos collaborateurs pensent qu'ils valent la peine d'être atteints, mais aussi qu'ils estiment avoir une chance d'atteindre. • Consacrez des efforts importants à entretenir la motivation sur la durée : la performance vient non seulement d'un élan initial, mais surtout de la persévérance face aux difficultés » Source : Fiche Manageris_156b • « Les recherches ont montré que la motivation est un équilibre fragile qui repose non pas sur la satisfaction d'un élément essentiel, mais sur la satisfaction d'un ensemble de critères. Par exemple, un collaborateur très motivé par son travail, adhérant aux objectifs de l'entreprise, ayant de bonnes relations avec son supérieur hiérarchique et globalement très satisfait pourra voir sa motivation s'effondrer si ses relations avec ses proches collègues sont durablement conflictuelles ou s'il se voit refuser une promotion qu'il espérait » Source : Fiche Manageris_156b • « Trois registres d'attentes fondamentales -- Les études menées pendant plus de 10 ans par Sirota Consulting auprès des salariés de plus de 200 organisations publiques et privées, en Amérique du Nord mais aussi en Europe et dans le reste du monde, ont mis en évidence que trois dimensions sont nécessaires pour qu'un salarié soit satisfait et motivé par son travail ». Un sentiment de réalisation : 1.. Accomplir quelque chose par son travail. Par exemple : -- Relever un défi -- Acquérir de nouvelles compétences -- Développer sa performance (par la formation, les conseils, l'information, la mise à disposition des ressources nécessaires, etc.) -- Effectuer un travail perçu comme important (par l'entreprise, ses clients, la Société) -- Mériter une reconnaissance, financière ou non -- Éprouver de la fierté pour l'activité de l'entreprise 2… Être traité de façon équitable sur les aspects importants de ses conditions de travail : -- Besoins physiologiques (sécurité, confort) -- Rémunération, récompenses diverses -- Stabilité professionnelle, évolution -- Respect, compréhension, écoute


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3.. Développer des relations satisfaisantes avec son entourage professionnel (collègues, clients, fournisseurs, etc.). Par exemple : -- Des relations chaleureuses, voire amicales -- Des interactions enrichissantes, intéressantes -- Une atmosphère d'entraide et de coopération Référence : D'après The Enthusiastic Employee / David Sirota, Louis A. Mischkind, Michael Irwin Meltzer, éd. Wharton School Publishing, 2005. Source : Fiche Manageris_156b • « Trois conditions sont nécessaires pour obtenir ainsi un engagement accru :

-- Permettre à chacun de comprendre à quoi il contribue ; -- Permettre à chacun de contribuer à l'élaboration des solutions ; -- Créer un environnement propice à la prise d'initiative ». Source : Fiche Manageris_175a

• L'étude menée par l'auteur de The CEO, Chief Engagement Officer avec le cabinet de conseil McKinsey & Company a montré que s'appuyer sur des équipes engagées est un facteur essentiel de performance. L'engagement est en effet corrélé aux comportements suivants : -- Plus créatif / Plus productifs / Plus aptes au changement / Plus constructif / Plus motivants pour leurs collaborateurs / Plus crédibles à l’extérieur / Plus capable d’initiative -- Moins attachés au statu quo. Référence : D'après The CEO, Chief Engagement Officer, John Smythe, éd. Gower, 2007. Source : Fiche Manageris_175a • « Quatre approches, avec mention d’opportunité, pour mobiliser ses collaborateurs : i.. DIRE (Instructions) : Expliquer aux équipes ce qui a été décidé par leurs dirigeants. --en situation de crise --le leader est certain de sa solution et sait que ses collaborateurs sont prêts à le suivre ii.. VENDRE (Argumentaire) : Convaincre les équipes de la valeur de ce qui a été décidé par leurs dirigeants. --le leader est certain de sa solution et veut l'imposer --ses collaborateurs sont réticents ou sceptiques iii.. INCLURE (Groupe de travail) : Demander aux équipes de réfléchir à comment appliquer les orientations décidées. --la mise en œuvre des orientations demande des ajustements au cas par cas --les collaborateurs doivent exercer leur libre arbitre iv.. COCRÉER (Réflexion partagée) : Concevoir la solution avec ses collaborateurs. --le leader a besoin du savoir de ses collaborateurs pour décider --le leader et ses collaborateurs n'ont pas la même perception du problème » Source : Fiche Manageris_175a • « L'observation de nombreuses entreprises montre que quatre conditions, toutes nécessaires, sont à la base de l'engagement: -- Faire partie de quelque chose de "grand" (Vision, objectifs, fierté) -- Pouvoir donner un sens à ses efforts (Valeurs, accomplissement, projet) -- Savoir que sa contribution fait une différence (Impact, connexions, mesure) -- Ressentir un sentiment d'appartenance (Collectif, relations, communauté) ». Source : Fiche Manageris_175a


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• « La motivation n’est pas seulement un « plus », mais aussi un facteur essentiel de succès. Or, le niveau général de motivation des salariés est préoccupant. Et, corollaire de la motivation, c’est l’engagement qui fait surtout défaut – cet état psychologique qui fait que le collaborateur travaille avec enthousiasme et se sent pleinement concerné par le succès de sa mission et de son entreprise. Selon Gallup, qui mesure régulièrement le niveau d’engagement au niveau mondial, moins d’un salarié sur six est engagé ! Source : Fiche Manageris_252b • « Le plus sage et le plus efficace pour le manager est ainsi de se considérer comme un « facilitateur de motivation », à la fois attentif à créer un environnement propice et à aider chacun à se motiver, en restant lucide sur les limites de son pouvoir ». Source : Fiche Manageris_252b

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PARTIE 5 – CLIMB : B pour Bienfaitude & Qualité de vie au travail Voici un extrait touchant la BIENFAITUDE de la démarche gratuite CLIMB, dont la description trilingue (EN, ES, FR) se retrouve sous : www.CLIMB.EXPRESS POURQUOI faire de la BIENFAITUDE ? Dans les pays industrialisés, les statistiques sur la satisfaction au travail démontrent une pression accrue sur les collaborateurs, à cause des conditions actuelles de travail plus pénibles, dont les effets de l’immédiateté et de la pression de rendement accru sur tous les salariés --du Haut dirigeant au commis-- ceci découlant notamment : • Des effets de la concurrence mondialisée. • D’une surcharge de travail continue, voire chronique, conduisant à l’hyper-travail. • D’un climat de travail beaucoup plus stressant qu’avant, où le plaisir de travailler se fait rarissime. • D’un management de premier niveau (supérieur immédiat) transformé, mais aussi parfois mal adapté à la situation réellement vécue par les collaborateurs. Par exemple, se faire dire par le patron: « Ne t’en fait pas, le rythme de travail sera beaucoup mieux demain … » n’aide pas tellement à rassurer le travail, surtout lorsqu’on entend le même message depuis des lunes et des lunes … (;-) Pour le co-auteur Yvan, créateur de la démarche CLIMB :

la Bienfaitude au travail se résume à vouloir faire le bien au travail envers ses collaborateurs

en tant que Directeur, Chef de projet et autre Chef d’équipe de travail, ou d’autres types d’emplois de direction ou encore de coordination.

Ceci prend des modes d’expression diverses, notamment via plusieurs approches de la Bienveillance, l’établissement d’un Climat de travail plus positif et humain, en favorisant la Qualité de vie au travail (QVT) du plus grand nombre, etc. En fait, la Bienfaitude nous conduirait à :

Ne pas faire aux autres, ce que l’on aimerait pas se voir faire, mais aussi de, Faire aux autres, ce que l’on voudrait que l’on nous fasse …

Remarque : Le choix ici du terme Bienfaitude, plutôt que Bienveillance, s’explique par le fait que la société française a déjà commencé à encadrer cette dernière notion, notamment dans le cadre de contrats de travail, textes législatifs, etc. Ce faisant le sens devient forcément plus <figé dans le temps>, plutôt qu’évolutif au gré des usages nationaux & régionaux et plus malléables aux conditions changeantes de l’environnement d’affaires, aux valeurs dominantes et à l’acceptabilité sociétale in situ.


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COMMENT faire de la BIENFAITUDE ? Par un ensemble de mesures, trucs du métier et astuces visant à : • Accroître la bienveillance au travail et la recherche du mieux-être de ses collaborateurs. • Favoriser les actions bénéfiques au bien-être des autres personnes, du Haut dirigeant au commis, donc de l’ensemble de l’organisation et de ses partenaires d’affaires, en vue de l’accomplissement d’une œuvre collective visant en même temps la Satisfaction du client et la Satisfaction du personnel. • Notamment en promettant parfois moins aux patrons et aux actionnaires que ce que l’on pense pouvoir livrer, ceci afin de ne pas exposer nos collaborateurs à l’hyper-travail, à la perte de sens au travail, à l’épuisement professionnel (Burn-out) et même à la dépression nerveuse. Voici quelques trucs et outils pour favoriser : le Bien-être des employés de tous niveaux et assurer la bienfaitude pour le bien-être du plus grand nombre : • Campagne de bienveillance au travail. • Augmenter le sentiment de sécurité psychologique des employés (Confiance envers ses Hauts dirigeants / Coaching et soutien continu obtenu de son supérieur immédiat). • Politique « BEST » (Bien-être et santé au travail), mais aussi une Politique de Responsabilité sociale de l’entreprise. • Développement du collaborateur (Capacitation), notamment par le Développement des compétences et aussi la montée en puissance naturelle des Talents. En fait, on devrait toujours penser à se garder une « petite gêne » dans l’établissement de programme de discrimination positive au travail. En effet, il faut tenter de réduire les iniquités à la base, plutôt qu’à toujours chercher à compenser ex-post ses effets. Par ex. les régimes à 2 statuts <anciens employés, nouveaux employés> dans les conventions de travail. Tôt ou tard, la majorité d’entre eux seront juridiquement contestés, puis invalidés. Ce serait donc une mauvaise approche intergénérationnelle à moyen ou long terme.

* * * PLAN de la Partie 5 Afin de mieux comprendre ce qu’implique la Bienfaitude au travail (Bienveillance, Qualité de vie au travail, …), nous allons maintenant couvrir les thèmes suivants :

1.. Recherche du bien-être au travail 2.. Enquête Satisfaction de votre emploi : Reportage ARTE sur le Bonheur au travail 3.. Dimension intergénérationnelle : 4 ou 5 différentes générations au travail 4.. Dimension interculturelle 5.. Éléments Négatifs touchant au monde du travail 6.. Éléments Positifs touchant au monde du travail 7.. Chief Happiness Officer (CHO)

5.1 Recherche du bien-être au travail • D'après le dictionnaire Larousse, le bien-être au travail serait « un état agréable résultant de la satisfaction des besoins du corps et du calme de l'esprit ». Ce n'est pas qu'une affaire de santé,


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d'ergonomie et de conditions matérielles. Le bien-être dépend de nombreuses dimensions telles que le management, les relations dans la vie privée, le rythme de travail, les relations entre collègues ou encore la sensation d'être utile à l'organisation. Pour viser ce sentiment d'équilibre, de sérénité et de bonheur, il faut alors se soucier autant du corps que de l'esprit. Le niveau de satisfaction au travail est très personnel et subjectif. Voici quelques trucs pour tenter d’y parvenir:

-- L'environnement de travail. -- Des espaces de travail ergonomique -- Diversifier les espaces -- Activité physique -- Disponibilité de formation diverse -- Donner de la reconnaissance -- La gestion des conflits -- L'utilisation des TIC comme solution au stress …

5.2 Enquête Satisfaction de votre emploi : Reportage ARTE sur le Bonheur au travail • Un Téléreportage choc de la chaîne ARTE portant sur le Bonheur au travail, diffusé le 13 février 2015, a montré qu’il est possible --même dans le secteur public-- de transformer les lieux de travail, afin de les rendre plus compatibles avec les valeurs du personnel en place, notamment celles des plus jeunes travailleurs. • Un exemple dans le secteur public Belge est éloquent, voire très probant. Transformation des espaces de travail. Transformation des façons de gérer le personnel. Innover pour vrai, plutôt que des changements cosmétiques. Pour plus d’information :

http://www.arte.tv/guide/fr/051637-000/le-bonheur-au-travail http://www.peoplesphere.be/hreps/fr/frank_van_massenhove.html

5.3 Dimension intergénérationnelle : 4 ou 5 différentes générations au travail • Le monde du travail au Québec a bien changé en 60 ans, en étant beaucoup plus diversifié, tant du point de vue culturel, que générationnel. • Et ceci particulièrement depuis 2010 au Québec, avec les départs massifs à la retraite de Babyboomers et l’arrivée de jeunes recrues (Générations X, Y, …) génèrent certainement un rajeunissement des organisations publiques et parapubliques, de même que dans les entreprises privées, ce qui nécessite en même temps une cohabitation entre les différentes générations de gens demeurant au travail. • Nous nous retrouvons actuellement avec 4 ou même 5 générations de travailleurs. Une première dans l’histoire de l’humanité. Mais cette cohabitation de générations différentes, a toujours été un défi, quelle que soit l’époque ou le milieu de travail. Déjà du temps du philosophe Socrate --décédé il y a 2417 ans-- on critiquait les plus jeunes du clan ou de la tribu. Donc, rien de bien nouveau de ce côté-là … (;-) • En effet, chaque génération a ses propres : -- Valeurs (communes, partagées ou simplement compatibles).


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-- Besoins (réels ou perçus). -- Attentes (expérientielles). -- Désirs (émotions recherchées). -- Exigences envers les autres et le travail (peu ou pas négociables, selon les circonstances), qui sont plutôt différentes, pour chaque génération, mais qu’elles aiment pourtant bien retrouver dans leur propre milieu de travail. • Bien entendu, les individus d’une même génération ne sont pas tous identiques ; mais ils ont tout de même certains traits communs, même s’il faut se méfier des généralisations à outrance du type : <Les JEUNES sont comme ci … … …; les VIEUX sont comme ça> … • Ces personnes, d’une même génération, sont effectivement à des moments différents dans leurs phases de vie et vivent également dans des territoires et milieux variés; ce qui a nécessairement un impact sur leur vision du monde du travail, ainsi que sur leurs motivations profondes, justement face au travail. L’arrimage de ces différents regroupements de personnes, selon la strate d’âge, pose des défis organisationnels réels, tant pour l’équipe managériale, que pour les employés eux-mêmes ... • En fait, dès le départ, nous sommes souvent en présence de préjugés et de stéréotypes du type :

-- Les Jeunes considèrent les personnes plus âgées comme bouchés ou encore des <dinosaures> totalement dépassés, notamment au niveau technologique ... -- Alors que les Babyboomers considèrent parfois les jeunes Y comme plutôt : arrogants, audacieux, téméraires.

• D’un côté, les plus jeunes (générations X & Y) arrivent avec un bagage de connaissances fraîchement acquises, notamment de leurs études universitaires (ex : cours suivis à l’ENAP, stages effectués in situ en OP, conférences de pointe, etc.). Naturellement ils souhaitent rapidement mettre en valeur tous ces acquis. Ils sont généralement motivés et ont envie de faire bouger les choses. Certains jeunes se démarquent rapidement du lot … On ne peut donc PAS proclamer sérieusement : Les jeunes, sont tous pareils (;-) • Certes, plusieurs jeunes donnent l’impression que tout leur est dû dès maintenant et ils semblent plus centrés sur eux. Mais TOUS les jeunes travailleurs ont un point en commun : Ils offrent à l’employeur ce qu’ils ont de plus précieux : LEUR TEMPS, qui est bien compté, car ils ont déjà pris conscience que : <Personne n’est éternel>; mais ces jeunes X & Y savent aussi déjà : < Que les cimetières sont remplis de gens, prétendument indispensables ! > … (;-) • D’un autre côté, les Babyboomers --souvent plus expérimentés que les Y ou X-- ont vécu plusieurs expériences au travail, positives et négatives, qui ont forgé leurs façons de faire et d’être. Les Babyboomers ont souvent développé des méthodes de travail, basés sur l’expérience et dépendamment de leur ouverture, le changement peut présenter certainement une menace et requiert des efforts significatifs d’adaptation. Plusieurs Babyboomers attendent impatiemment leur retraite; ils ne veulent plus de grands changements, de nouveaux projets risqués ou exigeants; ils préfèrent le statu quo jusqu’à leur départ pour la retraite. Ils mentionnent ne plus vouloir s'adapter et/ou ne plus avoir d'énergie pour cela.


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Certains BABYBOOMERS ont tendance à verbaliser avoir "tout vu, tout connu" et parlent beaucoup d’une belle époque (en fait probablement celle de leur propre jeunesse !). Ils se disent également bien contents de partir. Certains se sont bien adaptés aux changements technologiques, d'autres pas du tout. Plusieurs Babyboomers aiment bien transférer leur savoir à la nouvelle génération, mais leur façon de faire et de penser leur propre travail quotidien sont très différentes et sont souvent perçues comme étant un <savoir tacite non transférable aux plus jeunes>. • Certaines frictions dans le personnel, parfois de véritable CHOC ou CLASH des GÉNÉRATIONS partent d’une mauvaise perception de l’Engagement au travail. En effet, on retrouve chez les Babyboomers un niveau élevé d’Engagement, voire d’identification marquée --voire imposante-- au travail; celui-ci occupant --pour nombre d’entre eux-- une place centrale dans leur vie. • Pour les plus jeunes travailleurs (Y, X) c’est différent, car ils visent entre autres un meilleur équilibre travail-famille. Ainsi, la phrase « Je dois partir, car il est 16h00 et je dois aller chercher mon enfant à la garderie », mettant ainsi fin à une réunion de travail de manière inopinée, peut parfois faire hausser les sourcils à plusieurs Babyboomers n’ayant pas eu droit --ou cru possible-- cette flexibilité du travail. Bien entendu, selon eux, lorsqu’on a à cœur la cause des Services publics, on s’arrange autrement … Triste point de vue, selon les plus jeunes … • Dans les cas de problèmes de cohabitation, ou de problèmes de tension dans les relations de travail; il est clair qu'à la base il est question de Conflits de valeurs. Ces dites valeurs peuvent être d’ordre personnelles, professionnelles, organisationnelles ou encore partenariales. • En parlant de valeurs partenariales, ceci me rappelle que dans un projet TI des années ’80 d’un ministère québécois, un maître d’œuvre (MOE) du secteur privé d’un grand projet TI gouvernemental avait publié <sans consultation préalable> le Calendrier des vacances de toutes les personnes actives dans le projet rattachées au Secteur privé (plusieurs firmes) et aussi au Secteur public. De TRÈS VIVES réactions sont alors subitement apparues. Parions que cela ne s’est pas passé comme ça l’année suivante. En tout cas, on n’en a plus jamais entendu parler … (;-) • Il appartient au Gestionnaire d’identifier et/ou de créer les conditions gagnantes, où chaque membre du groupe pourra retrouver une certaine adéquation de ses propres valeurs avec celles de sa fonction (valeurs professionnelles) et de son vécu (valeurs individuelles), et ce, en rapport avec les autres membres de l’organisation. Le reste est affaire de bonne volonté, comme on dit ! (;-) • Comment concilier les exigences & compétences de chaque génération ? Dans le cadre de rencontres de direction, de rencontres d’équipes de projet ou d’autres équipes de travail, on pourrait ainsi chercher à traiter de la complémentarité entre les compétences & besoins propres à chaque génération ; notamment à partir d’exemples concrets vécus applicables aux organisations publiques (OP) et possiblement sous forme d'humour, lorsque la situation s’y prête, bien entendu. Signalons que les différentes générations démontrent, chacune à sa façon, un sentiment d'appartenance à l'organisation. Il faut donc capitaliser sur cet élément positif. • Depuis 2010, ou peut-être même un peu avant dans votre région ou pays, beaucoup de gestionnaires nouvellement retraités ont été réembauchés très rapidement à contrat pour combler des besoins dans l’organisation, sous prétexte de non-disponibilité de ressources qualifiées. Il s’agit souvent de postes de gestionnaire de bon niveau. Cela soulève alors des frustrations de la part des


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plus jeunes, qui ont alors l’impression que la haute direction fait des nominations sympathisantes, entre amis de longue date, parce qu’il s’agit de conditions très avantageuses pour ces derniers (double salaire, etc.). Les frustrations sont également justifiées par le fait que ces nominations temporaires --qui peuvent durer assez longtemps-- ralentissent leur progression de carrière et restreignent leurs possibilités d’avancement. Il y a donc un réel sentiment d’iniquité à cet effet, surtout que le contexte serré de gestion des finances publiques devrait faire en sorte d’éviter ces situations, qui coutent beaucoup plus cher à l’organisation (un cadre retraité soutire un salaire beaucoup plus élevé qu’un cadre actif, qui est au début de son échelle salariale). Si la relève était bien planifiée et que des énergies étaient investies dans le développement des compétences en gestion des employés disponibles dans l’organisation, est-ce que cette situation pourrait être évitée ? Notons que ce délicat sujet du <réembauchage rapide de Cadres> a justement fait l’objet d’une grande couverture médiatique, au milieu de la présente décennie, dans la presse populaire québécoise … • La génération des Babyboomers a été habituée à réaliser le travail demandé par l'employeur puisque c'était <le Boss qui le demandait> et à attendre d’avoir l’information complète et vérifiée, avant de procéder, etc. La génération Y, quant à elle, a besoin de comprendre <Pourquoi elle doit réaliser ladite activité ?>, et ce, avant même de la faire. Elle veut donner un sens à son travail et questionne sans gêne son gestionnaire à cet effet. Ce <Choc des cultures>, véritable <CLASH des générations> apporte donc certaines frustrations dans l’organisation, quand autant de générations cohabitent. Le BABYBOOMER trouve alors que <le Jeune pose trop de questions>, qu'il <remet en cause son autorité>; alors qu'il devrait plutôt l'écouter, puisqu'il est le représentant de l’employeur... À l'inverse, le Jeune trouve parfois que le BABYBOOMER ne réfléchit pas assez à la finalité du travail qu'il réalise, ou encore à la manière de faire ... qui pourrait être plus optimisée, ou tout simplement plus modernisée. • Le Jeune trouve aussi que les TI ne sont pas assez intégrées dans leur pratique et que la façon de travailler des Babyboomers est parfois archaïque ... La seule façon de sortir d'un tel <dialogue de sourd> est de faire preuve de plus d'ouverture des deux côtés. En effet, les nouvelles TIC peuvent jouer un rôle important, afin d'alléger les impacts de ce <choc ou clash des générations>. Chacun utilisant les applications & réseaux propres à ses besoins. Ainsi, par exemple, chaque génération utiliserait les technologies 2.0, mais pas nécessairement les mêmes applicatifs, et ce, ni pour effectuer les mêmes choses … • Soulignons que les Jeunes sont peut-être plus sensibles à l’importance de la flexibilité des conditions de travail, notamment des horaires de travail. Mais se pourrait-il simplement qu’ils l’expriment plus souvent --ou mieux-- que leurs aînés ? Même s’il peut sembler utopique de vouloir créer des horaires, qui seraient faites en collaboration étroite avec le personnel concerné et qui satisferaient tous & chacun ; il faut tout de même souhaiter faire un effort encore plus grand de flexibilité, notamment lorsque c’est ce qui est d’abord recherché par le personnel en place, bien entendu. • En terminant ce thème, nous aimerions faire un clin d’œil au film hollywoodien <le Stagiaire>, notamment le passage où l’on entend : <Qu’un musicien arrête de jouer le jour où il n’y a plus de musique en lui>. On y redécouvre aussi des situations <loufoques> de cohabitation intergénérationnelle. Pourtant ça ne doit pas être toujours drôle à vivre, pour les uns et les autres.


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5.4 Dimension interculturelle • La dimension interculturelle n’est pas à négliger dans la vente de produits & services, mais également la façon dont on traite et aborde nos collaborateurs, nos parents, nos amis, nos voisins et toutes les personnes que l’on rencontre dans notre milieu de vie (collectivité locale) ou au travail. • Les entreprises sont maintenant beaucoup plus étendues géographiquement. Il n’y a pas que les fuseaux horaires. Il faut parfois faire travailler ensemble des gens de 2, 3, 4 ou 5 continents. On peut alors faire face à des difficultés de compréhension liées aux barrières linguistiques ou encore aux préférences de communication (orale, écrite), de même qu’aux attitudes qui heurtent les uns, alors qu’elles paraissent naturelles, normales ou raisonnables aux autres; ceci sans parler des habitudes de travail hétérogènes qui compliquent la coordination, et des appréciations différentes de la ponctualité (ex : France –vs—Suisse) ou de la qualité (japonais –vs—le reste du monde) … Dans un tel contexte de dispersion géographique, l’infonuagique peut s’avérer très utile, notamment pour le partage des informations. • Parfois, les décalages culturels jouent des tours aux personnels de Direction et de Coordination (Gestionnaires, Chefs de projet, Chef d’équipe et aux autres Coordonnateurs dans l’entreprise), de façon plus ou moins insidieuse, en faussant notamment les perceptions, comme nous l’avons vu. • Il faut donc demeurer vigilant, tout en connaissant les valeurs dominantes, us & coutumes, de même que le droit en vigueur, lorsque l’on gère ou coordonne des projets et autres activités de travail. 5.5 Éléments-Négatifs touchant au monde du travail • Quoi de plus triste qu’un climat de travail pourri, avec une démobilisation généralisée au travail … On a tous connu ça, de façon cyclique, à différentes époques, notamment quelques mois après le début de chaque récession planétaire importante : 1957 / 1969 / 1973 / 1980 / 1990 / 2001 / 2008 … • De même, outre les cycles économiques, il faut aussi considérer le contexte sociétal, dont les effets des restrictions budgétaires des secteurs public et parapublic, qui sont souvent quelque peu déphasées par rapport à ces cycles économiques, avec habituellement un léger retard d’effets --face au secteur privé-- qui lui fait face plus rapidement aux effets négatifs. • Mais, les effets négatifs ne sont pas moins réels dans ces 2 secteurs pour autant; notamment dans leurs effets néfastes ou même toxiques sur les individus. Globalement, ces restrictions budgétaires finissent par influer sur le Climat de travail et même sur la Qualité de vie au travail. D’ailleurs, un peu comme on a vu précédemment pour la Confiance, lorsque le Bien-être au travail diminue, notamment à cause d’un Climat de travail défavorable :

-- La Motivation chute, diminuant aussi l’Engagement sincère et enjoué de chaque contributeur dans son travail et ultimement la Mobilisation en faveur de la Qualité tend à diminuer. -- Donc, en bout de piste les Coûts augmentent, car il faut refaire le travail, à la suite d’erreurs, de sous-qualité … Il ne faut jamais perdre de vue, que la Qualité c’est d’abord : « Faire la bonne chose du premier coup, à tous les coups, pour contenir les coûts ! »


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• Bien entendu, la qualité est parfois mesurable (ex : Durabilité d’un pneu), mais parfois elle est perceptuelle, donc plus qualitative que quantitative, etc. • Finalement, rappelons l’existence de deux outils de management pratico-pratique utilisé pour réaliser de l’Analyse causale (soit de Cause à effet) soit le Diagramme d’Ishikawa ou Diagramme en arêtes de poisson (facile à retrouver sous Google) et la Méthode du cadre logique. _._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._

Nous allons maintenant traiter, par ordre alphabétique, de quelques sujets ayant un impact sur le Bien-être au travail et la Satisfaction au travail : Ennui au travail (Bore-out) • Le Syndrome d'épuisement professionnel par l'ennui, ou BORE OUT, est un trouble psychologique engendré par le manque de travail, l'ennui et, par conséquent, l'absence de satisfaction dans le cadre professionnel. Épuisement professionnel (Burn-out) • Soulignons tout d’abord le caractère <TABOU> du BURN-OUT. C’est malheureusement encore vrai au Québec, mais peut-être un peu moins maintenant en France, après le déferlement médiatique des suicides de cadres, notamment chez France Télécom (rebaptisée Orange), depuis une décennie. 39 victimes chez Orange sont citées : 19 se sont suicidés, 12 ont tenté de le faire, et 8 salariés ont subi un épisode de dépression ou ont été mis en arrêt de travail. Rendu-là peut-on parler de modes … ou de dommages collatéraux d’un management maladroitement exécuté. Didier Lombard, PDG durant la vague de suicides de 2006 à 2009, est jugé en correctionnel avec 6 autres cadres de l’entreprise France Télécom pour présomption de Harcèlement moral, suite au dépôt de plaintes ... Quelles coïncidences avec la sortie l’an dernier du film CRISE RH (CORPORATE) de Nicolas Silhol. Ce film français décrit une situation qui part justement des dérives de l’évaluation, dans le contexte français. Bien entendu, les normes du travail sont différentes dans chaque pays, mais ce phénomène est loin d’être uniquement franco-français ... • Dr. Camillo Zacchia Ph.D. psychologue à l'Institut Douglas, Centre hospitalier de santé mentale affilié à l'Université McGill et à l’Organisation mondiale de la santé, a écrit quelques chroniques & articles intéressants sur le BURN OUT dans le Journal montréalais MÉTRO, dont quelques-uns traitaient justement des distinctions entre Burn out & Dépression; car il existe une certaine confusion dans le grand public. Soulignons que Camillo Zacchia a été conférencier lors de la Conférence INNOVATION PUBLIQUE, tenue à l’ENAP-Montréal le 11 mai 2016, évoquée précédemment. MERCI Camillo ! • Mentionnons qu’il est de plus en plus reconnu dans certains pays industrialisés que les Responsables des Service RH (ex : Directeur de la DRH) --d’une organisation publique, parapublique ou privée— ont une responsabilité partagée avec les autres gestionnaires fonctionnels, relativement à la saine Gestion des ressources humaines (GRH). Par exemple, des jurisprudences récentes, notamment en France, nous portent à croire qu’ils ne peuvent plus aisément prétendre ne pas être au courant de certains agissements nuisibles aux employés, notamment en matière d’harcèlement moral.


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• Ainsi, La Cour de Cassation en France validait le 8 mars 2017 le licenciement d'un Responsable RH, qui n'avait rien mis en œuvre de tangible pour faire cesser les méthodes de management abusives d'un Directeur de magasin. Les Responsables RH, garants du climat social et de la santé et de la sécurité (SST) des collaborateurs, peuvent donc maintenant être mis en cause au motif qu'ils n’ont pas tenté de faire cesser des comportements constitutifs de harcèlement, qu’ils ne pouvaient raisonnablement ignorer … Bien, entendu, chaque juridiction est différente et aussi chaque situation a ses particularités, qu’il faut impérativement considérer. Donc, ici encore, attention aux généralisations. Au moment d’écrire ces lignes (mai 2018) les actualités suisses traitent de l’incident neigeux avec sept victimes qui venaient de la France, de l'Italie et de l'Allemagne, participant à une randonnée dans le secteur du Pigne d'Arolla (3796 mètres), lorsqu'elles ont été surprises par une tempête de neige. Ceci nous rappelle l’adage : L’important n’est pas de simplement gravir la montagne, c’est de le faire en revenant bien vivant, transformé et surtout heureux de l’expérience … • En terminant ce thème, pensez toujours à protéger vous-même votre santé mentale, puisqu’on ne peut PAS déléguer ça à aucun de nos collaborateurs. N’oubliez jamais également que : La vie n’est pas qu’une destination, c’est aussi un parcours … Donc : PENSEZ D’ABORD À VOTRE SANTÉ MENTALE, car c’est votre première responsabilité et cette santé est souvent plus fragile qu’on ne le croit ! Débusqueur d'alerte (Whistleblower) • Plusieurs législations ont adopté ces dernières années des textes législatifs (lois, règlement, …) pour tenter d’accroître la protection des débusqueur d’alerte, dénonçant des pratiques et trucs leur semblant non conforme à la morale (le bien et le mal au niveau sociétal), à l’éthique le bien et le mal au niveau de l’organisation) ou encore à leur code de déontologie (le bien et le mal au niveau de leur métier ou profession). • Effectivement la pression psychologique doit être énorme sur le dénonciateur, les récents incidents sur les pratiques bancaires douteuses et l’espionnage à grande échelle l’ayant démontré, hors de tout doute raisonnable, comme on dit … (;-) Harcèlement psychologique au Travail • Le harcèlement psychologique au travail est un sujet très important et de plus en plus médiatisé, car il porte une atteinte à la dignité de la personne et même à sa santé mentale et/ou physique. Le film CRISE RH de Nicolas Silhol, évoqué précédemment, présente bien ses effets extrêmes. Harcèlement sexuel au travail • L’ampleur médiatique des récentes dénonciations d’abus possibles en matière d’harcèlement sexuel, notamment au Canada (ex : milieu des Arts & spectacles), en France (Ex : dénonce ton porc) ou aux États-Unis (Ex : Harvey Weinstein, producteur de cinéma américain) pourraient possiblement --un jour ou l’autre-- interpeller les gestionnaires directs (LINE) et/ou ceux du service central en ressources humaines (Ex : Directeur de la DRH).


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• Possible, car de nos jours, on peut de moins en moins prétendent ignorer les choses ou --à contrario-- invoquer que tout le monde le savait déjà, alors pourquoi devrais-je agir en premier ? seul ? etc. Eh oui, les mentalités changent, petit à petit. Hyper travail • D’abord une phrase choc : « L’hyper travail c’est quand le travail normal (9 @ 5) parait suspect ! » • Comme le soulignait le Dr. Serge Marquis dans une déclaration de 2004 reprise par l’IRSST :

« Certaines personnes se servent du travail comme d’une drogue afin de combler le vide qu’elles ressentent … ».

• Comme c’est le cas pour le mot INTER, on associe volontiers une foule d’expression à HYPER, qui sont applicables au monde du travail : Hyper boule au ventre / Hyper connexion / Hyper performance / Hyper stress … Allez sur Google pour vous en convaincre. Allez-y Hyper vite … (;-) Souffrance au travail • Les types de souffrances au travail sont très variées. Elles ont comme points communs d’accroître le mal-être et de réduire le bien-être. • Il n’y a qu’un pas à franchir pour déclarer que l’un (mal-être) s’oppose toujours à l’autre (bien-être). PAS que nous ne franchiront PAS aujourd’hui … (;-) Théorie de la grenouille • Le mal-être au travail est un mal insidieux, car le plus souvent, la situation dégénère progressivement, voire assez lentement. Bien entendu, il y a les cas de Fusion d’entreprise ou de Réorganisation administrative majeure où les impacts se font ressentir plus rapidement. • La Théorie de la grenouille se résume au fait que la grenouille confrontée à l’eau déjà bouillante fuit d’un saut, alors qu’elle fait de grands efforts pour s’adapter à l’eau qui se réchauffe progressivement, et ce, jusqu’à ce que l’irréparable se produise … 5.6 Éléments positifs touchant au monde du travail • Outre le Bien-être au travail, la Bienveillance au travail et maintenant la Bienfaitude au travail, il y a bien entendu une foule d’éléments positifs touchant au monde du travail, que nous ne pouvons aborder ici considérant que la finalité de cet ouvrage est avant tout d’aider à l’évolution des pratiques managériales, notamment avec les jeunes générations, pour en arriver à :

< FAIRE MIEUX, en faisant autrement, TOUS ENSEMBLE >.

• La Sagesse de l’Outarde est un exemple, parmi tant d’autres, où la considération de l’autre, mais aussi du collectif, génère une autre façon de voir le monde qui dépasse son petit nombril … (;-)


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• Cinq leviers de bien-être au travail sont identifiés par Nadisic (2017, cité dans Bachelard, 2017) : 1.. La mobilisation d’émotions positives, du ressenti subjectif, du bien-être au travail. 2.. L’engagement au travail car lorsque l’agent est absorbé dans l’action, il investit l’ensemble de ses compétences. 3.. Les relations sociales au travail, une ressource positive pour l’action pour développer le lien social. 4.. Une même vision pour avancer ensemble car le sens de l’action est la quatrième facette du bien-être au travail. 5.. Les accomplissements, c’est-à-dire les réussites concrètes, qui donnent à chacun envie d’aller plus loin… »

• En fait, comme le souligne Pierre Côté dans son article « L’IRB innove – Un indice du bonheur au travail », le bonheur est calculé à partir de six éléments liés au travail. Ceux-ci sont :

-- Réalisation de soi ; -- Reconnaissance ; -- Relation de travail ; -- Rémunération ; -- Responsabilisation ; -- Sentiment d’appartenance. (Source : www.indicedebonheur.com)

• Par ailleurs, je vous invite à tester votre taux de bien-être au travail en cliquant sur ce lien : https://www.irbautravail.com/fr/questionnaire-irb-t.html. … » • Pour identifier des moyens concrets d’accroître le bien-être au travail, on peut se poser aussi la question, mais qu’est-ce qui pousse un employé à quitter son travail ? Une étude menée par le cabinet Robert Half nous apprend que les raisons de la démission d’un employé sont dans l’ordre :

1.. La rémunération (69%) 2.. L’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle (12 %) 3.. La culture d’entreprise (7%) 4.. Nouvelle perspective de carrière (6%) 5.. La situation géographique (4%) 6.. Les relations avec les autres collègues et les cadres (3 %).

5.7 Chief Happiness Officer (CHO) • Certaines organisations publiques, parapubliques ou privées en viennent à créer un poste de haut niveau --parfois occupé par un directeur chevronné qui connait bien l’ensemble de l’organisation— ayant pour titre : Chief Happiness Officer (CHO). C’est peut-être un pas dans la bonne direction. Mais demeurons réaliste et prudent, car la réalité demeure TRÈS préoccupante pour la santé psychologique au travail d’une part significative du personnel, 25 % minimum. Hi Ha ! (;-) • Tel que cité par l’auteur Caroline Lelievre, une étude publiée par la Harvard Business School montre « qu’un travailleur heureux est deux fois moins malade, six fois moins absent, neuf fois plus loyal, 31% plus productif, 55% plus créatif » (Tourmag.com, 2018).


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• Selon digitalrecruiters.com (2018), « les missions d’un CHO s’articulent autour de l’instauration d’un climat de travail propice à l’épanouissement des salariés et au développement personnel de chacun». C’est-à-dire, « pour véhiculer une image positive, il est donc nécessaire que le CHO partage sa bonne humeur et soit d’un naturel très enthousiaste pour redonner le sourire aux collègues … ». • Il ne faut jamais oublier l’adage :

« L’employé choisit une organisation, mais quitte souvent d’abord son patron ». • Finalement, rappelons que la Performance au travail ne s’achète pas. (Ce n’est pas du sport télévisé …). Il faut plutôt chercher à accroître le PLAISIR de TRAVAILLER ENSEMBLE… Un peu comme le slogan de notre crème glacée favorite : Ben & Jerry ™

™

* * * Citations MANAGERIS Voici quelques citations extraites de différentes fiches thématiques Manageris ( www.manageris.com ) : • « Il est possible de manager en conciliant l’efficacité et la bienveillance. Mais entre impératifs de performance et épanouissement des collaborateurs au travail, le dosage est subtil. Comment trouver et garder le bon équilibre ? Toute la complexité du management semble se résumer dans deux injonctions à première vue contradictoires. D’une part, le manager doit obtenir des résultats de son équipe. Il doit donc veiller à ce que chacun atteigne ses objectifs. Ce qui l’amène évidemment à se montrer exigeant – et parfois même impérieux, lorsque les délais deviennent pressants ou qu’un collaborateur ne satisfait pas aux attentes. Mais, d’autre part, une performance durable et élevée repose sur la motivation et l’engagement des collaborateurs. Le management par le stress n’est pas une solution. Il génère des dégâts inacceptables, tant humains qu’économiques : démobilisation, obéissance passive, pathologies du travail et absentéisme, démissions, etc. L’enjeu n’a rien de théorique : il se traduit chaque jour très concrètement pour tout manager… L’art du management suppose ainsi de concilier deux contraires apparents : l’exigence et la bienveillance. Il consiste à pousser chaque collaborateur à donner le meilleur de lui-même, tout en lui offrant une expérience plaisante et gratifiante. Où se situe donc le juste milieu ? Comment ne pas apparaître comme un manager « bipolaire », mais au contraire, humain et efficace ? Nous vous proposons ici les conseils de dirigeants qui se sont efforcés de trouver cet équilibre » Source : Fiche Manageris_262b • « Le fait de favoriser les émotions positives et de minimiser les émotions négatives est crucial pour le bien-être des collaborateurs – mais aussi pour leur performance » Source : Fiche Manageris_262b • « Pour les psychologues, la notion de bonheur est un concept relativement complexe, désignant un état de bien-être subjectif, reposant sur la combinaison d’une humeur positive sur l’instant associée


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à une appréhension positive de l’avenir. Martin Seligman, fondateur de la psychologie positive, décompose le bonheur en trois dimensions mesurables »

Référence : D’après The Happiness Advantage, Shawn Achor, éd. Crown Business, 2010. Source : Fiche Manageris_208a • « Promouvoir le bonheur dans l’entreprise… Voici un sujet suspect par excellence ! La recherche du bonheur relève du registre intimement personnel. Prétendre rendre ses salariés heureux n’ouvre-t-il pas la porte à des intrusions insupportables dans la sphère privée ? Plus généralement, en quoi l’entreprise serait-elle légitime pour imposer une telle quête à ses salariés ? L’article The History of Happiness publié dans la Harvard Business Review rappelle que la quête du bonheur n’a rien d’une valeur universelle. Historiquement, elle n’est montée en puissance qu’à partir du XVIIIe siècle, et plus particulièrement aux États-Unis, où elle reste aujourd’hui encore une norme sociale plus marquée que dans de nombreuses autres régions du monde». Source : Fiche Manageris_208a • « De nombreuses études ont établi une forte corrélation entre le degré de bonheur des salariés … et leur contribution économique à l’entreprise. C’est ce qu’a montré la compilation de plus de 200 travaux de recherche portant au total sur plus de 250 000 personnes, rapportée dans le livre The Happiness Advantage. Il en ressort que les salariés qui se sentent heureux sont plus productifs, ont des meilleures performances commerciales, et sont meilleurs managers. Ils se sentent plus attachés à l’entreprise et démissionnent moins fréquemment. Ils sont moins souvent absents pour maladie et leur risque d’épuisement professionnel est moindre. De plus, ce phénomène est contagieux : l’humeur des dirigeants et des managers a un impact direct sur leurs équipes » Source : Fiche Manageris_208a • « C’est le bonheur qui crée la performance : Une corrélation entre bonheur et réussite professionnelle n’a rien de très surprenant. N’est-il pas naturel de se sentir plus heureux lorsque sa situation professionnelle est satisfaisante ? En réalité, la recherche montre l’inverse. Ce n’est pas la réussite qui rend heureux. C’est le bonheur qui conduit à être performant ! Par exemple, une étude a mesuré le degré de bonheur ressenti par 270 salariés, puis suivi leur performance sur 18 mois : les salariés initialement les plus heureux ont obtenu les meilleurs résultats. Une autre a constaté une corrélation entre le niveau de bonheur ressenti à l’entrée à l’université et le niveau de revenus 19 années plus tard, quel que soit le niveau


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de vie initial. Se sentir heureux conduit aussi à une santé plus robuste, ce qui confère un net atout dans le domaine professionnel ». Source : Fiche Manageris_208a • « Il existe de multiples techniques aisément accessibles permettant de stimuler le ressenti d’émotions positives – avec un impact bénéfique immédiat et un renforcement sur la durée de sa capacité à se sentir heureux. La vertu des pistes qui suivent a été étayée par la recherche : Réflexes quotidiens • Anticiper un événement agréable : Planifier une activité anticipée avec plaisir – sortie, vacances, etc. – et y penser au moment où l’on souhaite améliorer son état émotionnel. • Faire des petites pauses : Une brève promenade, une courte vidéo amusante, blaguer avec ses collègues : autant de boosters de performance pour la suite. • Mettre à profit ce pour quoi on est doué : Identifier ses forces et trouver chaque jour une façon de les mettre à profit procure une grande satisfaction. • Effectuer des actes de gentillesse : Vous vous ferez autant de bien qu’au bénéficiaire de votre action! Organisation de son environnement • Rendre son environnement agréable : Plantes vertes, photos de proches… autant d’exemples de moyens qui aident à se sentir bien quand on jette un œil autour de soi. • Minimiser les déclencheurs d’émotions négatives : Journal télévisé alarmiste, alerte sonore à la réception d’un mail… il existe souvent des opportunités de se préserver de stimulations négatives. • Aménager son emploi du temps : Il est généralement possible d’aménager les contours de son rôle ou la façon de l’exercer de façon à renforcer la proportion de moments agréables : occasion de faire ce qu’on fait bien ; occasions d’interagir avec telle personne ; etc. Hygiène de vie • Pratiquer la méditation : Prendre ne serait-ce que 5 minutes par jour pour se concentrer sur son souffle procure un bienfait immédiat, qui se répercute progressivement sur le quotidien. • Faire de l’exercice : La pratique d’une activité physique suscite la sécrétion d’endorphine, et sur la durée améliore la qualité d’humeur et réduit le niveau d’anxiété. Référence : D’après The Happiness Advantage, Shawn Achor, éd. Crown Business, 2010, et Creating Sustainable Performance, Gretchen Spreitzer, Christine Porath, Harvard Business Review, 2012-01 » Source : Fiche Manageris_208a • « Une enquête de Gallup auprès de 10 millions de salariés à travers le monde comportait l’item : « Mon superviseur, ou une autre personne au travail, semble se soucier de moi en tant que personne ». Ceux qui ont répondu positivement se sont révélés être les salariés les plus productifs, ainsi que les plus fidèles à leur employeur ». Source : Fiche Manageris_208a • « Avoir le sentiment de s’accomplir dans son travail est un puissant facteur de bien-être, de motivation et de performance ». Source : Fiche Manageris_208a • « Un soin particulier apporté à la circulation de l’information, afin que chacun comprenne clairement le bien-fondé des orientations prises et puisse apprécier l’impact de ses actions. Par ailleurs, chaque manager gagnera à aider ses collaborateurs à clarifier la cohérence entre leur activité et leurs aspirations personnelles ». Source : Fiche Manageris_208a

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SECTION II – COMPÉTENCES La seconde section traite des COMPÉTENCES requises par différents acteurs de l’entreprise: Haut dirigeant (P6), Gestionnaire (P7), Chef de projet (P8).

PARTIE 6 – Compétences requises des Hauts dirigeants PLAN de la Partie 6

1.. TOP-40 des compétences requises des Hauts dirigeants 2.. Intuition –vs— Analyse déductive multifacette 3.. Habileté de détection des signaux faibles 4.. Capacité d’une prise de décision en situation incertaine 5.. Capacité d’une prise de risques 6.. Réflexion sur un horizon de long terme à très long terme 7.. Vers une Gouvernance renouvelée d’entreprise.

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6.1 TOP-40 des compétences requises des Hauts dirigeants • Tel que mentionné précédemment (partie 2), l’ouvrage Paroles de PDG, corédigé par 4 professeurs de HEC-Montréal met en évidence différentes qualités personnelles et habiletés managériales de Hauts dirigeants; reliées pour certaines d’entre elles aux différents types de Leadership. Vous en retrouverez quelques-unes ci-dessous. Soulignons que dans le cadre de leurs recherches ces quatre professeurs ont effectué 75 rencontres d’environ deux heures. 71 des répondants ont parlé des qualités requises pour être un Haut dirigeant (233 qualités ont alors été identifiées), mais seulement 30 répondants ont naturellement traité des défauts des PDG (41 défauts colligés). Intéressant … (;-) • Plusieurs études américaines identifient à peu près les mêmes 20 premières compétences-clés --ou compétences-typiques-- des Hauts dirigeants (dans l’ordre de fréquence de mentions, par les répondants) :

• Honnêteté & Intégrité • Visionnaire • Compétent dans l'action (Connaissance + Expérience du Poste + Expérience du Secteur d'activité ou milieu ...) • Enthousiaste • Juste • Aidant (Appui les dossiers pertinents / Débloque les situations problématiques / ...) • Ouverture d'esprit (Nouvelles idées / Ouverture aux points de vue des autres / …) • Intelligent (Comprend vite la bonne chose / Intelligence émotionnelle / …) • Direct • Courageux


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• Sûr (Fiable / …) • Coopératif • Imaginatif • Attentionné • Mature (Mûr / Sagesse / Sérénité …) • Déterminé • Ambitieux • Maître de soi (Confiance en soi / …) • Loyal • Indépendant Sources : Fiche synthèse Manageris_23, mais aussi quelques Fiches pratiques de la firme McKinsey.

• Parmi les autres compétences-clés --ou compétences-typiques-- des Hauts dirigeants les plus souvent mentionnés (dans l’ordre alphabétique cette fois) :

• Convaincant (Crédible / …) • Décide bien et au moment opportun (Sens de la décision / Pas paralysé < inactif > …) • Délégation efficace • Direct aux enjeux • Entrepreneur & Intrapreneur • Focus Actionnaire (Orienté vers la création de valeur tangible à l'Actionnaire / Satisfaction Actionnaire) • Focus Bénéfices (Tangibles <Profits> / Intangibles…) • Focus Objectifs d'affaires • Focus Résultats • Indépendant / Autonomie • Intuitif • Leadership inspirant dans l'action (et aussi en temps de crise, le cas échéant …) • Loyal • Passionné & Enthousiaste • Porte-parole efficace (Pertinent / Crédible / Reconnu / Intéressant / ...) • Prend soin • Résistance à la pression continue (Stress / Critique / Pression politique ou médiatique …) • Responsable (Assume ses responsabilités / Cherche pas un bouc émissaire …) • Sens de l'Équité et de la Justice • Valeurs crédibles et partageables

• Pour des listes plus complète de compétences-clés, en anglais, français et espagnol, consultez l’ouvrage récent … Modèle CBS (Competence Breakdown Structure), disponible en sept. Tapez sur Google ™ ISBN 978-1-999410636. Plus de détails à la toute fin du présent ouvrage. 6.2 Intuition –vs— Analyse déductive multifacette • Fait singulier, il y a beaucoup de Hauts dirigeants, mais très peu d’Écoles connues dans la francophonie, entièrement dédiées à la formation des Hauts dirigeants. • Bien entendu, il y a bien les Grandes Écoles de Management, offrant de très bonnes formations académiques et des formations continues en Management, mais très peu d’entre elles visent directement les Hauts dirigeants avec des formations dédiées (à part Écoles HEC Montréal au Québec et quelques Écoles en France). Certes, ça existe, mais il est fort probable que ces gens-là ne s’exposent


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pas avec de <simples gestionnaires> ou encore plusieurs de ces Hauts dirigeants apprennent sur le tas comme on dit, au fil de de leurs expériences, lectures, échanges et débats. Par ex., le co-auteur Yvan qui a enseigné en 30 ans à plus de 1500 étudiants de niveau maîtrise (MAP, MBA, MGP, …) étant déjà sur le marché du travail depuis une quinzaine d’années en moyenne, n’a jamais vu un seul Haut dirigeant (Président, vice-président, Sous-ministre), dans les 7 disciplines enseignées (cours obligatoires ou cours optionnels) (1987-01 à 2018-08). Ceci nous amène à nous poser la question qui tue : Mais où donc se cachent-ils ? (;-) Bien entendu, lorsque qu’un candidat pour un poste d’exécutif est fortement recommandé par des personnes influentes, très bien considérées par les membres du Conseil d’administration, alors déposer une copie officielle de son diplôme universitaire n’est peut-être pas une question pertinente. Dans bien des pays industrialisés, il est reconnu que son réseau de contact demeure l’un de ses principaux atouts. • Par ailleurs, on a beaucoup entendu parler ces dernières années des grandes capacités intuitives des Hauts dirigeants, ce qui expliquerait peut-être en partie le niveau actuel de leur rémunération. Autrefois, soit avant la flambée des ambitions de 1995, il y avait là bien la courbe des 40 X (la rémunération globale d’un PDG équivalait environ à 40 fois celle du salarié le moins bien payé de l’organisation) --courbe qui s’est pourtant maintenue sur plus de 50 ans après la seconde guerre mondiale-- mais maintenant : c’est bien de l’histoire ancienne tout ça. Cette courbe des 40 X fut publiée notamment dans The Economist du 20 janvier 2007.

• Et si cette intuition managériale des Hauts dirigeants existait bel et bien --à tout le moins dans ses effets-- en prenant appui sur la force d’une Analyse déductive multifacettes, genre Analyse rapide multicritères s’exprimant comme suit:

• Habileté de détection des signaux faibles de l’environnement (externe et interne à l’organisation).


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• Capacité d’une prise de décision 3 E (Efficace/ Efficiente / Économique) --ou encore optimale même en situation incertaine (très souvent le cas dans le milieu des affaires). • Capacité d’une prise de risques, ceux-ci étant protéiformes dans le cas des organisations • Réflexion sur un horizon de long terme (ex : de 3 à 7 ans) et même de très long termes (7, 10 ans). Par ex. pour le Ministère de l’enseignement supérieur, qui pourrait anticiper déjà les clientèles via la natalité et l’immigration actuelle et les grandes tendances prévisibles. Bien entendu, tout ça doit être revisité systématiquement et périodiquement.

6.3 Habileté de détection des signaux faibles • En effet, par leurs nombreux échanges de qualité avec l’extérieur du périmètre de l’entreprise et avec le soutien informationnel de leur équipe managériale (Bottom -- Up), avec même parfois des lectures ciblées lorsque l’opportunité se présente (attente de l’avion ou du train, vacances, …), les Hauts dirigeants en viennent à faire plus ou moins machinalement, voire naturellement, une veille à 360° de l'environnement organisationnel, des marchés, des concurrents, des plus gros clients, des influenceurs et aussi des technologies, qui doivent être « surveillées » en continu par leurs collaborateurs et les firmes spécialisées en intelligence économique et en veille de toute nature. • La méthodologie de détection et d'analyse des signaux faibles s’appelle communément le « Strategic Early Warning System » (SEWS). « En intelligence économique, les signaux faibles sont les éléments de perception de l'environnement, des opportunités et menaces, qui doivent faire l'objet d'une écoute anticipative dans le but de participer à l'élaboration de choix prospectifs en vue d'établir une stratégie, et de réduire l'incertitude. On constate une extension de l'usage de la notion de « signal faible », dont la pertinence reste interprétative » … « La détection des signaux faibles fait l'objet de différents processus de veille en entreprise : veille technologique, concurrentielle, commerciale et environnementale, sociale, sociétale ... ainsi que d'intelligence économique ». (Wikipedia). • Bien entendu, le Haut dirigeant ne fait pas lui-même toutes ces veilles thématiques, mais il s’assure tout de même qu’un de ses gestionnaires membre de l’équipe de direction, soit <Propriétaire d’un macro-processus de veille> (ex : veille économique au vice-président Finance // veille marché de l’emploi au vice-président RH-Affaires juridiques-Communications // etc.) • Il y a 10 ans déjà, Ianik Marcil, économiste popularisait au Québec l’expression <Radar_Tamis_Haut-parleur> qui implique d’avoir les bons outils pour : Capter efficacement l’information pertinente <Radar>; Juger de la valeur de cette information <Tamis>; puis Diffuser cette information aux centres décisionnels, afin qu’ils s’adaptent rapidement à leur environnement changeant <Haut-parleur>. MERCI Ianik ! • L’information pertinente peut également devenir une source d’apprentissage organisationnel, dans le cadre d’un processus dynamique, s’établissant comme suit :

Intuition Interprétation Hypothèses Validation Intégration avec l’existant organisationnel Institutionnalisation pour pérenniser.


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6.4 Capacité d’une prise de décision en situation incertaine • Les Hauts dirigeants font très rarement face à une situation certaine, où la décision est évidente et très facile à prendre. • Bien entendu, il est très facile de critiquer après coup les décisions des Hauts dirigeants, mais nous n’avons pas les mêmes informations qu’eux, au moment des faits, alors il serait peut-être approprié de « toujours se garder une petite gêne, avant de raller », comme on dit … (;-) Comme dit l’adage de Baruch Spinoza :

« Ne pas se moquer, ne pas déplorer, ne pas détester, mais comprendre ». • La prise de décision est le processus d'identification & choix des alternatives, à partir d'un ensemble d’alternatives possibles; basées sur certains critères et préférences du Haut décideur, réduisant suffisamment l'incertitude sur les dites alternatives, ceci afin d’atteindre les objectifs souhaités via une haute qualité de décision. • Les causes d’une mauvaise décision sont multiples, voire protéiformes et la situation en affaires est rarement statique :

En effet, il peut s’agir d’une mauvaise lecture de l’environnement d’affaires, une mauvaise stratégie d’affaires, une mauvaise exécution de cette dite stratégie, une mauvaise définition de produit ou service, un mauvais timing (trop tôt, trop tard) ou tout simplement une malchance : perte d’un collaborateur essentiel : Chef de projet / Expert de domaine // perte de son soutien (<mentor>), de son bon banquier, de son secrétaire --qui se souvient de tout le dossier-- mieux que lui … (;-).

• On connait tous l’expression SMART pour les Objectifs d’affaires, mais il existe aussi PURE & CLEAR, popularisé par Krogerus & Tschappeler, 2012 :

-- SMART = Spécifique / Mesurable / Atteignable / Réaliste / Temporel -- PURE = Positif / Understand (compris) / Relevant (pertinent) / Éthique -- CLEAR = Compréhensible / Légal / Écrit / Approprié / Reconnu

• Pour faire très simple --voire peut-être même pour paraphraser un peu-- un Haut dirigeant se concentre sur l’établissement d’une Stratégie d’affaire, alors qu’un Gestionnaire se concentre d’abord sur son exécution et la gestion de la performance. Bien entendu, le Gestionnaire voit également à la résolution des problèmes, la gestion quotidienne, etc. Nous aborderons ces thèmes dans les prochaines parties de cet ouvrage. Il est acquis également que plusieurs Hauts dirigeants implique certains de leurs gestionnaires dans l’opération <Actualisation de notre Stratégie d’affaires >. • Voici un exemple simple de Cadre décisionnel pour établir une Stratégie cohérente :

-- Identifier la question et son contexte … -- Impliquer les parties prenantes <Intéressées, participantes, impactées, …>


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-- Identifier & analyser les options … -- Évaluer les avantages, coûts, risques, … -- Choisir une stratégie d’affaires -- Mettre en œuvre la stratégie d’affaires -- Surveiller & améliorer les résultats -- Rendre des comptes au Comité de direction (CODIR) & Conseil d’Administration

• Par ailleurs, il existe deux types de Tableau de bord, soit le Tableau de bord équilibré ou prospectif (Balanced Scorecard) utilisé pour l’Alignement stratégique et le Tableau de bord de gestion pour le suivi et contrôle des ressources utilisées et des résultats obtenus. Pour faire très très très … simple : disons que le premier est l’outil de prédilection des Haut dirigeants, alors que le second est celui des gestionnaires. Le Tableau de bord équilibré (ou prospectif) sert à décliner l’intention stratégique en actions tangibles du personnel selon des perspectives thématiques: Apprentissage / Personnel / Processus / Client / Finance … 6.5 Capacité d’une prise de risques • Dans la pensée populaire, on met souvent en évidence le rôle de porte-parole de Hauts dirigeants, notamment lors de restructuration majeure (ex : fusion d’entreprises), de gestion de crise, d’annonce aux actionnaires ou encore de la remise de prix de distinction. Il est vrai que plusieurs aiment bien bénéficier d’une bonne couverture médiatique … (;-) • Mais les Hauts dirigeants font également face à une énorme pression touchant la prise de risque, car comme dit le vieil adage : < Mieux vaut prévenir que guérir > et les gens ont souvent une aversion quasi-naturelle aux risques. Un goût plus prononcé du risque est donc important pour l’emploi de Haut dirigeant. Rappelons ici l’adage bien connu < Bien des gens aimeraient être Président, mais très peu voudraient exercer le métier de Président >, notamment lorsque les conditions de travail ne cadrent pas trop avec l’horaire 9h00 à 17h00. • Un risque d’affaires est d’abord un écart face aux prévisions. Donc, théoriquement, pour le spécialiste chevronné, le risque peut être positif ou négatif; mais pour le Haut dirigeant et la population en général, le risque à surveiller est le risque négatif. • La Gestion des risques c’est d’abord : < Apprendre à cerner l’incertitude >. Le risque étant protéiforme (multifacette) et très évolutif, il faut le garder à vue, puisque ce qui n’est pas un risque ce matin, pourrait l’être dès cet après-midi. Pensons simplement à la pluie, mais aussi à l’évolution des titres en bourse ou encore l’opinion face à un Haut dirigeant à l’exécutif gouvernemental. • On devient Haut dirigeant par nomination et on le demeure par souhait de l’Exécutif : Conseil d’administration, Comité de direction (CODIR). Rappelons ici l’adage, qui n’est pas du tout une blague pour la personne qui le vit :

« On devient Gestionnaire par concours et on le demeure par concours de circonstance ». • Si on souhaite maîtriser les risques, il faut d’abord les comprendre, puis les évaluer et mesurer leurs conséquences (ou effets) et finalement aussi leurs impacts.


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• Tous ces éléments sont PESTELOD, soit : Politique, Économique, Social, Environnemental & développement durable, Légal & éthique, Organisationnel (ex : centralisation …) et Démographique. • Une bonne partie du travail des Hauts dirigeants est de donner confiance aux actionnaires, autres parties prenantes et à la population en général. Celle-ci est difficile et souvent lente à gagner, mais très facile et rapide à perdre. Une simple rumeur, un seul potin, un incident média social, et HOP ! des décennies d’excellentes réputations, voire d’admirations populaires, s’envolent pour toujours … • Il existe des liens étroits entre cette confiance et la gestion des risques, les objectifs de contrôle, l’audit (vérification) et l’assurance raisonnable de conformité. • Quand on parle de risque dans les organisations publiques et parapubliques, il faut aussi parler de confidentialité, de respect de la vie privée (dont la protection des renseignements personnels, PRP) et de la sécurité des actifs informationnels. À ceci s’ajoute le secret industriel et le risque déontologique. Bref, rien pour rester relaxe bien longtemps … (;-) • En terminant ce thème, nous vous laissons sur une citation illustrant bien la complexité des risques:

« Il n’y a pas de ‘Connus’ tout court Il y a des ‘Connus, Connus’, soit des choses que Nous savons que <Nous savons> Il y a des ‘Inconnus Connus’, nous savons que <Nous ne savons pas> Mais il y a aussi les ‘inconnus inconnus’, <Nous ne savons pas, que nous ne savons pas> Alors, quand nous faisons de notre mieux pour mettre toute cette information ensemble, et quand nous disons: ‘Eh bien, c’est à peu près <Comment nous voyons la situation ? > ; en réalité il s’agit seulement des ‘Connus Connus’ & ‘Inconnus Connus’. Et chaque année, nous découvrons un peu plus de ces ‘Inconnus Inconnus’ » Citation attribuée à M. Donald Rumsfeld, Secrétaire à la Défense des États-Unis, lors d’une rencontre des Ministres de la Défense de l’OTAN, juin 2002

6.6 Réflexion sur un horizon de long terme à très long terme • La planification des activités d’affaires doit être revisitée de façon systématique et sans lacune, selon une périodicité propre à chaque secteur industriel ou même chaque domaine d’activité stratégique ou DAS. • En effet, il est surprenant de constater qu’il n’existe pas en management de définition officielle ou normalisée, des horizons temporels, par exemple : le très court terme (ce trimestre), le court terme (3 à 12 mois), le moyen terme (1 à 3 ans), le long terme (3 à 7 ans), le très long terme (plus de 7 ans). • En lisant des biographies de Hauts dirigeants et des bouquins & articles sur le Leadership on arrive aisément à déduire que les Hauts dirigeants à succès voient très loin (par ex : 7 ans ou plus) et comme au jeu d’échec il tente de prévoir 2 ou 3 coups d’avance. Donc, oublions le mythique <PIF intuitif> des Hauts dirigeants, justifiant une très forte rémunération. En effet, il faut distinguer : < Prévision & Prospective managériale > et le simple < Jeu de devinettes >. N’oublions jamais qu’une horloge, même arrêtée donne la bonne heure au moins 2 fois par jour (;-)


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6.7 Vers une Gouvernance renouvelée d’entreprise • La Gouvernance est d’abord l’Art de bien gérer, en mettant en place une Structure décisionnelle (Conseil d’administration, Comité de direction CODIR, autres Comités thématiques, Règles de décision, Modes de représentation, etc.) permettant d’identifier les Opportunités et de contenir et maîtriser les Risques. Ceci est vrai au niveau sociétal, partenarial, organisationnel et même fonctionnel; par ex: la fonction d’affaire Gestion des ressources humaines (GRH), Technologie, etc. • Outre cette Structure décisionnelle, qui traite de Gouvernance s’intéresse aussi à l’Arbitrage de valeurs (ex : entre les intérêts & les attentes variés des parties prenantes), la Prise formelle de décision (ex : savoir trancher judicieusement et rendre la décision acceptable …), mais aussi le Pilotage de la création de valeur ; ce qui implique de s’adapter aux circonstances, en tout temps. • On assiste actuellement à un engouement médiatique pour la Gouvernance d’entreprise, notamment au Québec avec des entrevues bien intéressantes d’Yvan Allaire & Michel Nadeau sur RDI Économie (très bonne émission d’affaires, de Radio-Canada), pour ne citer que ceux-là. BRAVO ! • Cette Gouvernance d’entreprise doit être reconjuguée au présent, d’où l’expression < Gouvernance renouvelée d’entreprise > (ou Gouvernance 2.0 pour faire post-moderne) ceci afin de prendre en compte les valeurs sociétales dominantes & évolutives, maintenant véhiculées plus largement, rapidement et facilement par les technologies de l’information, notamment via les réseaux sociaux. • Outre la gouvernance corporative, existe aussi la gouvernance des technologies de l'information (TI) et la Gouvernance sociétale. Par exemple, les paradis fiscaux sont maintenant décriés dans les médias traditionnels. Mais ne soyons pas dupes, ils n’ont jamais été perçus positivement et acceptés par la population. Il ne faut jamais confondre consentement tacite avec tolérance par ignorance ou incapacité d’agir. Ainsi, on retrouve le même phénomène avec les incivilités en entreprise (harcèlement moral, harcèlement sexuel) ou la dénonciation est encore trop souvent rarissime, voire même tabou. • Pour faire simple, la Gouvernance TI peut se résumer à trois étapes : 1-- Identifier les buts stratégiques prioritaires, puis des objectifs d’affaires SMART-PURE-CLEAN, par ex. : Satisfaction des administrés ; Réduction des plaintes des clients ; Amélioration des performances organisationnelles ; Réduction ou meilleure maîtrise des accroissements de coûts ; Développement de l’agilité organisationnelle ; Amélioration du rendement des équipes de travail ; Amélioration du taux de succès de nos projets technologiques ; etc. Rappelons-nous qu’un objectif est souvent mesurable (ex : Mesurer 5% moins de plaintes clients en 2019), alors qu’un but est le plus souvent une intention, habituellement non chiffrée précisément, pour un espace, un lieu et un avenir délimités. Une blague, genre vieux truc de politicien, est de « Rendre la prise de plainte citoyen plus ardue, notamment via de longues files d’attentes et/ou procédures, de manière à réduire leur nombre, augmentant ainsi d’autant les bonnes statistiques de performance ». Autre blague : « Comment un oncologue pourrait-il améliorer ses performances de survie de patient, s’il pouvait administrativement les choisir lui-même ? Mais, bon dieu, en les choisissant mieux ! » (;-)


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2—Identification des changements nécessaires pour atteindre ces buts stratégiques prioritaires & objectifs, par ex. : Choisir un nouveau modèle d’affaires / Climat de travail valorisant le capital humain / Démarche qualité / Externaliser en portant une attention spéciale au contrat et aux mécanismes de suivi & contrôle / Nommer un propriétaire des grands processus d’affaires et les mesurer judicieusement, selon des principes et pratiques métrologiques / Systématiser avant d’automatiser. 3—Identification des changements aux systèmes de travail, dont les macro-processus (par ex : payer les fournisseurs) et les processus (ex : émettre le paiement par dépôt direct / appariment du paiement avec le bon de commande, etc.), règles d’affaires applicables … Les gens ne savent peut-être pas que dans les systèmes d’information des organisations publiques ou parapubliques, les exceptions doivent être programmées et/ou codifiées dans des registres (tables), afin d’être traitables automatiquement. Par ex. : lorsqu’un fermier de l’Alberta, qui exceptionnellement demande au gouvernement … Son cas spécifique risque de devenir un précédent jurisprudentiel en Alberta, mais aussi possiblement ailleurs au pays. Bref, TAKING CARE, oui je veux bien, mais aussi WATCH-OUT aux exceptions car ça coûte cher … (;-) Citations MANAGERIS Voici quelques citations extraites de différentes fiches Manageris ( www.manageris.com ) : • «Peter Drucker, gourou du management, interrogé sur la façon dont il s'y prendrait pour évaluer la performance d'un dirigeant a répondu : "Je lui demanderais ce qu'il a arrêté de faire dans les deux derniers mois" ». Source : Fiche Manageris_175a • « Près de la moitié des nouveaux dirigeants échouent dans les 18 mois qui suivent leur nomination, selon plusieurs études. Erreurs de casting ? Pas nécessairement. La raison est plutôt une sous-estimation par ces nouveaux dirigeants et leur entourage des changements qu'implique ce nouveau rôle. La majorité des dirigeants interrogés après quelques années d'expérience avouent leur impréparation complète à cette transition, qu'ils jugent a posteriori comme une profonde remise en question professionnelle et un séisme personnel. De fait, accéder à un poste de direction est un tournant dans une carrière. Passé le moment de fierté, les frustrations ont tendance à s'accumuler. Les repères bâtis tout au long d'une carrière bien menée ne semblent plus aussi efficaces. Devenir dirigeant demande en effet de rebattre les cartes sur ses attitudes et son état d'esprit. Apprendre à déchiffrer les implicites de la fonction est l'une des conditions de réussite à ce niveau ». Source : Fiche Manageris_163a • « L'auteur traite de ces comportements souvent passés sous silence qui font pourtant partie intégrante de la vie de nos entreprises. Comportements non coopératifs, manœuvres politiques, favoritisme envers les membres de la famille... il met au jour sans faux-semblants les tabous de cette fonction ». In The Taboos of Leadership / Anthony F. Smith. Éditeur : Jossey-Bass. 2007 (ISBN : 978-0787995829) Source : Fiche Manageris_163a

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Citations d’autres sources (Traduction libre de 2 extraits de Fiches McKinsey) • Des erreurs dans la prise de décision stratégique peuvent découler des biais cognitifs que nous avons tous en tant qu'êtres humains. Ces biais, qui déforment la façon dont les gens collectent et traitent l'information, peuvent également provenir d'interactions dans des contextes organisationnels, où le jugement peut être coloré par l'intérêt personnel qui conduit les employés à perpétrer des tromperies plus ou moins conscientes. Source : http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/distortions-and-deceptions-in-strategic-decisions?cid=other-eml-cls-mkq-mck-oth-1704&hlkid=67dadb1dd3f640bc8005116a021aa0a1&hctky=1823229&hdpid=5c23fe09-d7a0-4dea-80da-8d6f0964846e • « 72% des Hauts dirigeants interrogés lors d'un sondage McKinsey ont déclaré qu'ils pensaient que les mauvaises décisions stratégiques étaient à peu près aussi fréquentes que les bonnes ou étaient la norme dominante dans leur organisation ». Source : http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/untangling-your-organizations-decision-making?cid=other-eml-alt-mkq-mck-oth-1706&hlkid=58f8ec3b737641baa2500ca18d10e0a7&hctky=1823229&hdpid=1159abee-cf16-4c8c-b8a5-b38463d1c4ee

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PARTIE 7 – Compétences requises des Gestionnaires PLAN de la Partie 7

1... Enquêtes TOP-31 des compétences des gestionnaires 2... Bon patron 3... Formation des Gestionnaires 4... Communauté de gestionnaires 5... Délégation 6... Principes Carotte & Bâton 7... Qualité & Satisfaction client 8... SANS patron (Équipe autonome, semi-dirigée …) 9... Stratégie 10.. Valeur (Analyse / Création / Valeur ajoutée).

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7.1 Enquêtes TOP-31 des compétences des gestionnaires • Le co-auteur Yvan a commencé à s’intéresser aux compétences-clés des gestionnaires au début du nouveau millénaire (2000-12). Il collige depuis ce temps-là : Articles, Bouquins, Liens URL (adresse web), surtout américains, belges, canadiens ou franco-français. Il a justement entamé en 2018-2019 une Tournée mondiale portant sur les Compétences requises 2020 des Chefs de projet Leader et de leurs Gestionnaires, qui l’a conduit dès février 2018 en Australie, soit à Melbourne, Sydney & Brisbane, puis en avril à Marrakech. • Voici d’entrée de jeux les 31 compétences-clés --ou compétences-typiques-- des Gestionnaires (Managers) qu’il a le plus souvent rencontrées dans ses recherches (2009-2013), ses conférences sur le sujet (2013-2018) --ou encore-- ses lectures managériales (2000 à 2018) :

• Accompagnement & Coaching de ses équipiers • Apprenant (de ses essais, des erreurs …) • Communicateur efficace • Concision (Esprit de synthèse ...) • Confiance en soi • Convainquant (Conviction / Persuasion / ...) • Décide bien et au moment opportun (Sens de la décision / Pas paralysé < inactif > …) • Direction cohérente de ses collaborateurs • Énergique (Sprint & Marathon < Effort continu / Constance dans l'effort>) • Exemplarité (Sert de modèle / …) & Implication (Engagement) • Focus Client (Orienté vers la création de valeur tangible au Client / Satisfaction Client) • Générosité (de son temps / de son aide / …) • Gestion efficace de l'information à diffuser • Honnêteté & Intégrité


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• Humanisme & Intelligence émotionnelle (Compréhension des Attentes et Aspirations de ses collaborateurs & partenaires) • Humilité • Intimidation utilisée qu'en dernier recours • Intuitif • Leadership inspirant & crédible sur la durée • Motivant & Mobilisant • Négociateur habile (Gain à court terme, sans compromettre moyen & long terme ...) • Organisé • Ouverture d'esprit (Nouvelles idées / Ouverture aux points de vue des autres / …) • Passionné & Enthousiaste • Pensée en rupture (Accepte de changer d'idée si la situation l'exige) • Reconnaissance & Valorisation des contributions • Résistance à la pression continue (Stress / Critique / Pression politique ou médiatique …) • Responsable (Assume ses responsabilités / Cherche pas un bouc émissaire …) • Risque bien compris et maîtrisé • Sens Politique & Éthique • Valeurs crédibles et partageables

• Une liste plus complète avec plus de 100 Compétences-clés --ou compétences-typiques-- des Managers (Gestionnaires) figure dans l’ouvrage récent Modèle CBS (Competence Breakdown Structure). 2018-09. Tapez sur Google ™ ISBN 978-1-999410636. Plus de détails à la fin du présent ouvrage.

* * * 7. 2 Bon patron • Un article d’octobre 2004, ayant fait la page couverture du Magazine Affaires Plus intitulé < Le meilleur boss, c’est lui > a interpellé le co-auteur Yvan, qui --à tort-- croyait que c’était lui … (;-) Cet article dresse sur quelques pages les caractéristiques managériales de M. Jacques Guénette, notamment des attributs de compétence, mais aussi la culture organisationnelle qu’il a mise en place dans son entreprise de services informatiques : -- Communication : Il prend une heure par jour pour écrire des courriels à son personnel. -- Différence souhaitée : Il cherche le bien-être de ses employés. -- Générosité : Une part importante des profits de l’entreprise est redistribuée

sous diverses formes à ses employés. -- Leadership : Il s’assure que tous les employés partagent sa vision. -- Passion : Il adore son travail et il s’assure qu’il en soit de même pour ses employés -- Valeur : Il a forgé la culture d’entreprise sur le respect mutuel, l’initiative personnelle,

la liberté et la confiance. -- Vision : Il mesure le progrès, par le nombre d’utilisateurs de ses systèmes,

plutôt que simplement le chiffre d’affaires. Et les résultats seraient frappants : -- Très bas taux de roulement du personnel, dans une entreprise informatique, c’est très singulier. -- Faible taux de perte de client : « On a bien compris que c'est plus simple de garder nos clients

actuels, plutôt que d'aller en chercher de nouveaux ! »


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7. 3 Formation des Gestionnaires • Nous avons traité à la partie précédente (P6) de l’importance d’une formation ciblée répondant aux besoins des Hauts dirigeants. Cette idée peut être reprise ici, en ajoutant cette fois une bonne nouvelle : l’offre actuelle de formation académique et celle de formation continue (formation à la carte, sur quelques jours) sont abondantes et de qualité --au Québec, comme dans la francophonie européenne-- couvrant une bonne partie du spectre thématique managérial, même s’il y demeure encore « quelques trouées »... Par exemple, la Gestion des équipes de projet, la Gestion des projets complexes, la Gestion des opérations, etc. ; applicables aux Administrations publiques, dont les collectivités locales (villages, villes, métropoles). • Toutefois, il demeure deux réserves importantes :

(a)- La proportion des gestionnaires qui participent réellement à des formations (oublions les moyennes, parlons plutôt ici du nombre de participants de niveau gestionnaire pour chaque type de cours …). (b)- Le taux de libération de leurs collaborateurs professionnels pour suivre des formations en ligne ou encore en présentiel hors site.

Maintenant attardons-nous quelques instants à ces deux constats, car l’enjeux de la Compétence dans l’action est importante, quand on adopte un discours de : rigueur budgétaire, qualité, satisfaction des usagers (clients), … : Le Compte rendu de notre Conférence intitulée « Innovation publique à l’ère du Numérique » (2016), qui a été expédié par Xpresspost ™ aux premiers ministres du Canada, de l’Ontario et du Québec, identifiaient 12 recommandations, obtenus à la suite de travaux de trois collectifs (Focus group & Forum de discussion), impliquant une vingtaine de personnes des administrations publiques québécoises et ontariennes, plutôt que du recours facile et habituel à des consultants externes. Deux de ces 12 recommandations sur l’innovation publique, toutes disponibles à l’Annexe –C—, portaient sur la formation, soit la septième et la huitième, qui s’énoncent comme suit :

#7-- « Favoriser la formation continue des gestionnaires publics, avec une participation obligatoire minimale de X jours par an. Les membres d’ordres professionnels et certains autres praticiens (par exemple les Chefs de projet certifiés ou PMP de l’association internationale PMI™) doivent maintenir annuellement ou biannuellement un certain seuil minimal de participation à des activités de formation et/ou de pratiques communautaires, ceci afin de maintenir leurs droits d’adhésion au titre professionnel et/ou à une certification professionnelle particulière acquise après un certain cheminement. Une telle approche de « minimum requis » est jugée nécessaire pour maintenir un bon niveau de pratiques (décision, exécution, relation client, etc.). Ceci devrait également s’appliquer aux gestionnaires publics, compte tenu des avancés rapides de la recherche, mais aussi des pratiques diversifiées en Management public. Nous recommandons donc un strict minimum de 1 pour cent du nombre d’heures travaillées annuellement. Un peu comme dans l’esprit de la « Loi québécoise favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre », dont l'exigence est d'investir l'équivalent d'au moins un pour cent (1 %) de la masse salariale


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dans la réalisation d’activités de formation qui visent le développement des compétences du personnel. Et devenir un cordonnier, bien chaussé ! » #8-- « Favoriser la formation continue sur l’innovation publique. Certains thèmes horizontaux ou transversaux sont typiquement peu --ou pas-- couverts par la formation académique universitaire, selon la situation propre aux différentes régions du globe. C’est souvent le cas avec des thèmes horizontaux ou transversaux, notamment la performance et l’innovation. Heureusement, les effets négatifs de ce phénomène peuvent être atténués, notamment par la mise en ondes rapide de formation continue en mode présentiel, en ligne (eLearning, webinaire, MOOC, etc.) ou encore mode mixte (hybride). Personne ne pourra plus dire que sa formation universitaire n’a duré que X ans, puisque maintenant elle dure toute la vie ! »

• Ce serait intéressant notamment pour des chercheurs et/ou des journalistes de voir si ces trois gouvernements (Canada, Ontario, Québec) ont fait des avancées dans ces domaines, ces deux dernières années. 7. 4 Communauté de gestionnaires • Nous avons évoqué dans la partie précédente (P6) de l’existence de Forum fonctionnel (RH, TI, …), qui sont une démonstration tangible de Communauté de gestionnaires ou de Communauté de responsables fonctionnels (directeurs & coordonnateurs). • La firme française Manageris, qui produit d’excellentes Fiches de synthèse de bouquins best-seller anglophones, développe également des outils de management inclus dans des < Boîtes à Outils du manager >. Cette firme a aussi des activités-conseil en démarrage et de soutien à des Communautés de gestionnaires. Le co-auteur Yvan a eu la chance de rencontrer à quelques reprises les gens de Manageris, localisés à Paris. Ils lui ont notamment parlé de la Communauté Adisseo ™, développé sur GoogleApps ™. Dans le communiqué de presse, publié peu de temps après le lancement, le PDG de la firme Manageris soulignait :

« L’important pour qu’un tel site fonctionne est que les managers fassent le lien entre leurs problèmes du quotidien et les compétences qui ont été définies comme stratégiques par l’entreprise ». « Ils développent ainsi l’envie de faire évoluer leurs comportements. Reste ensuite à les outiller pour les aider à passer à l’action… et à entretenir cet élan sur la durée ! ».

• Et le PDG de Manageris a bien raison … car l’expérience québécoise, acquise notamment via une vingtaine de Communautés de pratiques (praticiens) supportées par le CEFRIO, nous montre que les contributions (apport réel des participants et pas seulement consulter ce que les autres apportent à la communauté) peuvent s’effriter rapidement, si les échanges de la communauté ne sont pas stimulés par un Animateur vivement engagé dans l’action. Encore une fois ici, s’impliquer c’est bien, mais s’engager pour vrai dans l’instant et dans la durée, c’est beaucoup mieux et aussi plus productif. En fait, une règle du pouce, qu’Yvan a retenu de son rôle --durant deux ans-- de Coordonnateur montréalais de GP-Québec, soit la plus grande Communauté de pratique en gestion de projet de la francophonie, est qu’environ 7% des participants apportent du contenu; les autres regardent …


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• Ça peut paraitre assez surprenant dans le contexte où les gens sont passablement actifs sur les réseaux sociaux. Il est vrai que sur ces réseaux, les gens ne représentent habituellement pas leur employeur, ni leur corps de métier, ni leur fierté linguistique, ni leur pays … auprès des participants du monde entier. Bref, ça peut sortir tout croche et assez souvent « c’est du n’importe quoi », car non édité; l’édition étant, par définition, la proclamation par un tiers –idéalement crédible et de confiance-- qui déclare que ce que vous dites est conforme aux pratiques, usages, valeurs partagées, us et coutumes, etc. Par exemple, lorsque c’est édité par les Presses de l’Université du Québec ™ Dunod™ ou Manageris ™ pour ne nommer que ceux-là, les gens se doutent bien que le contenu est intéressant pour un gestionnaire. Ce sont des marques de confiance, jugées souvent très utiles, connues et reconnues. 7. 5 Délégation • Lorsqu’on parle de délégation, un des outils de management est la Matrice d’Eisenhower :

SOURCE : Google image • Cette matrice, du nom de l’ancien Président américain, est un outil de gestion du temps très utile pour nous aider à décider ce qui devrait être délégué à un collaborateur ou à un partenaire, fait par nous-même, planifié pour être fait plus tard, ou encore, éliminé car à faible valeur ajoutée. -- Important & Urgent : Mieux vaut ne pas déléguer la responsabilité de sujets importants et urgents: le risque étant trop élevé – sauf à pouvoir les confier à un collaborateur capable de le réaliser ou de vous remplacer au pied levé, comme on dit … -- Important & Non urgent : On ne peut déléguer un sujet important et non urgent qu’à une personne digne de confiance, qui a à la fois les compétences et la volonté de s’y impliquer pour vrai jusqu’au bout (il ne le passera pas <le mandat> (aussi appelé <le singe>)au suivant, sans même vous en parler! -- Non important & Urgent : Déléguer un sujet urgent suppose de le confier à une personne capable d’être rapidement opérationnel, maîtrisant déjà une partie significative du sujet. -- Non important & Non urgent : Les sujets qui ne sont pas critiques et aux délais souples, peuvent être délégués afin de favoriser l’autonomie du collaborateur.


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7.6 Principes « Carotte & Bâton » • Depuis le début du présent ouvrage on vante les mérites d’une saine gestion, plus humaine. Pourtant, certains patrons gèrent par la peur, voire l’intimidation; le plus triste, c’est que souvent ça fonctionne, du moins un certain temps. Surprenant ? Non, pas vraiment, voyons donc pourquoi. • Tous connaissent l’expression « La carotte et le bâton » témoignant de deux logiques extrêmes : Séduction & Coercition. Les exemples et témoignages d’expériences managériales sont éloquents et diversifiés, notamment dans la littérature sur la Psychologie du travail, de même que dans des Études de cas en gestion. Profitons de l’occasion pour souligner que l’École HEC-Montréal dispose d’une TRÈS intéressante banque de cas managériaux, certainement l’une des plus étoffée du Québec, voire du Canada. La Coercition :

-- Assure qu’un mode ou protocole de fonctionnement, ou une directive, sera suivi à la lettre, sans créativité générant une confusion d’intention ou d’oisives interprétations … -- Maintient un plus grand contrôle sur ce qui se passe au sein de l’équipe. -- Met au pas les employés difficiles, qui retardent l’équipe et posent des problèmes ... -- Permet de donner des directives claires. -- Pousse certains employés à mieux performer. -- S’avère efficace en situation de crise, alors qu’un délai est très serré ou encore, que la vie des gens est en danger.

Rappelons ici, que même aujourd’hui (juillet 2018), dans un monde pourtant hyper-technologisé, il n’est pas facile de distinguer à vue de nez, comme ça, entre un « employé difficile » et un « employé en difficulté ». Donc une raison de plus pour mieux écouter ses collaborateurs. Comme dirait le dicton:

«Ce n’est pas pour rien que l’on a UNE bouche et DEUX oreilles ». • Comme disait Hervé Sérieyx dans ses éloquentes et toujours intéressantes allocutions publiques, et ce, dès 2001-10 : nommons des Chief Listening Officer. Hervé, avec lequel le co-auteur Yvan a eu l’occasion à deux reprises d’échanger en entretien privé. Que de moments mémorables, riches en contenu innovant. Le Principe de Chaleur & Rigueur lui a été inoculé : Chaleur des relations humaines & Rigueur des processus d’affaires. Les deux ne s’opposent pas et peuvent être conjugués au présent, tout en s’inscrivant dans la durée. C’est aussi la devise 2012 de John Ryan, PDG du réputé Center for Creative Leadership (CCL), largement diffusée sur Internet : ‘’I consider myself the Chief Listening Officer’’. D’ailleurs, en regardant You Tube USA, on croirait bien que c’est lui qui a inventé ça … (;-) • Dans leur ouvrage Le principe de la carotte, Gostick & Elton 2008, soutiennent que la reconnaissance est le chainon manquant du Leadership efficace. Ils soutiennent notamment que « 94,4 % des employés les plus heureux au travail sont d’avis que leur supérieur reconnait efficacement leur contribution, alors que c’est le cas de seulement 2,4 % des employés, qui se disent malheureux au travail … Par ailleurs, 56 % des employés qui n’ont pas le moral estiment que leur supérieur ne reconnait pas bien leurs contributions ».


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• Dans son ouvrage intitulé Tirer le meilleur de mon équipe : Les choses ont changé. Carotte et le bâton c'est fini, la consultante en Leadership Martha Finey explique avec finesse les compétences humaines à acquérir et les faux pas à éviter pour mobiliser les troupes autour de projets communs. Son message prend la forme de 49 vérités. • En terminant ce thème, nous aimons bien l’image de la tortue exposant une carotte au lièvre pour stimuler la performance individuelle, mais aussi la performance collective. Elle met en évidence, que pour stimuler une personne physique ou morale (ex : entreprise), il faut penser d’abord à lui offrir ce dont elle a besoin et/ou ce qu’elle aime.

Source : Adapté de ISBN : 978-0132496698 Source : ISBN 978-2894723692 7.7 Qualité & Satisfaction client • Lors d’une allocution au Colloque annuel du PMI, en 2016 à Ottawa, Yvan a souligné l’évolution de l’Approche client en Marketing, en identifiant ce qui s’appliquait bien à la Gestion de projet.

-- Nous sommes passé progressivement du « Client est ROI » à « Client is R.O.I » (Return On Investment)

-- Personnalisation de masse : Chaque entité ou partie prenante souhaite maintenant une communication plus personnalisée & adaptée.

• On retrouve dans la littérature en Gestion de projet et/ou en Marketing du Diagramme de Kano, facile à retrouver via Google (TM), comme l’un des outils de management approprié pour mieux situer l’importance de chaque besoin et la satisfaction client. Pour Noriaki Kano : La Satisfaction des clients dépendrait à la fois :

-- Réalisation d’attentes de base implicites (Pas nécessairement toujours clairement exprimées)


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-- Réalisation d’attentes proportionnelles (souvent exprimées) Et de la Capacité de l’organisation -- À proposer des éléments « enthousiasmant » voire des « WOW » !

(Non explicitement attendus par le client) • Les gens ont parfois l’habitude de confondre la < Mesure de la Qualité> et la <Mesure de la Satisfaction client >. Soulignons que l’AFNOR qui a une gamme étendue de publications touchant à ces domaines illustre bien les différences : -- La Mesure de la Qualité consiste à comparer

la Qualité réalisée (par le personnel) et la Qualité voulue (par la Haute direction) -- La Mesure de la Satisfaction client consiste à comparer

la Qualité perçue (par le client) et la Qualité attendue (par le client)

SOURCE : ISBN : 978-2125050137 7. 8 SANS patron (Équipe autonome, semi-dirigée …) • Qui n’a pas rêvé, un jour ou l’autre, de ne plus avoir de patron ? Mais c’est maintenant possible, en partie du moins … (;-) • Les ouvrages en GRH traitent depuis des décennies des concepts d’équipe autonome, équipe semi-dirigée, etc. • Les organisations fonctionnant déjà en < mode projet > ont compris l’apport du Projet, face aux <Activités courantes>. Le Mode projet implique habituellement l’utilisation d’une Équipe de projet, dite transverse, parce qu’elle met à contribution du personnel de plusieurs entités distinctes (ou fonctions) de l’organisation et même des entités externes au périmètre organisationnel, notamment souvent des consultants.


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• Ces types d’équipe ont une autonomie plus ou moins grande touchant notamment :

-- Affectation des tâches -- Contrôle de la Qualité -- Évaluation du rendement -- Formation des travailleurs -- Planification des horaires de travail, etc.

7. 9 Stratégie d’affaires « A poor strategy executed well is always better than a great strategy executed poorly » /Michael Porter • Dans le secteur militaire, la Stratégie est l’Art de gagner la guerre. En affaires, c’est à tout le moins Art & Sciences. Dans le domaine de la séduction, c’est encore autre chose. Bref, on tente depuis au moins 5000 ans de la cerner, plus ou moins adroitement d’ailleurs … (;-) • La figure ci-dessous, reprise d’un intéressant article de Brodeur & Tardif 2008, met en évidence la place de la Stratégie d’entreprise, qui fait le pont entre la Vision d’affaires des Hauts dirigeants et de l’essentiel de l’Équipe managériale et des Objectifs d’affaires SMART-PURE-CLEAR, comme on l’a vu à la section précédente.

SOURCE : Brodeur & Tardif, 2008


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7. 10 Valeur (Analyse / Création / Valeur ajoutée) « La seule chose qui coûte plus cher que l’information est l’ignorance des Hommes » / John F. Kennedy L’Analyse de la valeur est « une méthode née aux États-Unis juste à la fin de la Seconde Guerre mondiale grâce aux efforts de M. Lawrence Delos Miles, ingénieur à la General Electric, qui devait résoudre un problème de pénurie de matériaux nobles. Miles constate alors que dans un produit, ce qui compte est la fonction qu'il exerce, quelle que soit la solution utilisée pour satisfaire cette fonction. À partir de ce constat, il recherche des solutions nouvelles permettant d'assurer la fonction correspondante au moindre coût ». (Wikipedia) « En marketing management, c'est l'augmentation de la valeur psychologique d'une expérience, d'un service ou d'un produit aux yeux du client et, donc, la possibilité de vendre plus cher ». (Wikipedia) • Les gestionnaires des organisations --tant privées que publiques ou parapubliques-- sont maintenant beaucoup mieux sensibilisés à l’importance de la valeur ajoutée du point de vue du client interne ou externe. • Consultant : C’est au cours des années ’90 que les membres des professions libérales ont commencé à adopter plus massivement un modèle de facturation, fonction pas seulement du temps (facturation horaire), mais aussi des avantages que leurs clients tirent de leurs services professionnels.

* * * Citations MANAGERIS Voici quelques citations extraites de différentes fiches Manageris ( www.manageris.com ) : • « Quatre compétences (des gestionnaires) ressortent comme particulièrement importantes à développer au sein de l'organisation :

• Instaurer avec ses interlocuteurs la confiance requise pour être jugé crédible. • Assumer qu'on ne peut pas tout dire et clarifier la frontière de ce qui doit rester confidentiel. • Communiquer avec tact, pour éviter que la transparence ne fasse plus de mal que de bien. • Se comporter de façon à encourager les autres à s'ouvrir des informations dont ils disposent »

Source : Fiche Manageris_136a • « Des bonnes pratiques insuffisamment suivies Les statistiques montrent que les comportements favorables à la transparence sont loin d’être aussi répandus qu’ils le devraient. Référence : D’après The Transparency Edge, Barbara Pagano, éd. The Free Press, 2004. Source : Fiche Manageris_136a • « Rien ne sert de partager des informations si vos interlocuteurs sont d'avance persuadés que vous cherchez à les manipuler ! » Source : Fiche Manageris_136a


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• « Améliorer sa qualité d’écoute : Bien écouter n’est pas facile. Nous avons en effet souvent tendance à ne vouloir entendre que ce qui nous arrange, ou à interpréter ce qui nous est dit au travers d’une grille d’analyse qui déforme les propos de notre interlocuteur. Plusieurs techniques peuvent permettre de limiter ces biais. 1.. Éliminer les attitudes de non-écoute Ces attitudes laissent penser à l’interlocuteur que l’on refuse de prendre en compte ses arguments. • Bannir les expressions traduisant une opposition ou un dénigrement ("Non !", "Oui, mais…", "Vous n’avez pas compris.", "C’est ridicule !"…). • Éviter les expressions corporelles exprimant un jugement négatif (haussement d’épaules, froncement de sourcils…). 2.. Poser des questions à bon escient Le questionnement est un puissant outil d’écoute, à condition de savoir l’utiliser sans placer son interlocuteur sur la défensive. • Éviter d’utiliser les questions comme outil d’influence. Des questions biaisées peuvent facilement éveiller la méfiance de l’interlocuteur. • Adapter le type de questions à l’interlocuteur et à l’objet de la conversation. Utiliser par exemple des questions ouvertes pour explorer un sujet ou comprendre la position de son interlocuteur, des questions fermées pour valider. 3.. Lutter contre les malentendus Il faut chercher à comprendre la véritable position de son interlocuteur. • Reformuler systématiquement les propos de son interlocuteur, pour valider avec lui que l’on a bien compris son message. • Faire la chasse à toutes les imprécisions pouvant déboucher sur des malentendus : omissions, généralisations hâtives, formulations ambiguës, etc. » Référence : D'après Le manager à l’écoute, Yves Blanc, éd. Dunod, 2002. » Source : Fiche Manageris_136a • « Pourtant, peu d’exercices sont plus difficiles que celui de la délégation. Des générations de managers se sont heurtés au fameux "dilemme du singe" décrit dans l’article de la Harvard Business Review (HBR) Management time : Who’s got the monkey ?. Les auteurs y identifient chaque tâche nouvelle à un singe. Le dilemme du manager est alors celui-ci : sous forte contrainte de temps ou sous la pression des résultats, s’occuper soi-même d’un singe supplémentaire paraît souvent plus efficace que de prendre le temps d’en confier la garde à un subordonné. Ce faisant, le manager, à force de porter trop de singes sur ses épaules, finit par s’écrouler. Et ses collaborateurs sont incapables de prendre le relais, car ils manquent un subordonné » Source : Fiche Manageris_181b • « Savoir déléguer est un facteur essentiel de performance. En effet, les bénéfices d’une délégation réussie sont multiples. Pour le manager, c’est l’occasion de se libérer du temps pour d’autres tâches et de renforcer la capacité de ses collaborateurs à l’épauler. Pour le collaborateur, c’est l’occasion de se former, de faire ses preuves et également de voir sa compétence mieux reconnue. Le fonctionnement d’ensemble de l’équipe en bénéficie aussi : l’attention est moins centrée sur le manager, au profit de la responsabilisation de chacun et des collaborations transversales » Source : Fiche Manageris_181b


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• « Déléguer n’est pas seulement une autre façon de demander à ses subordonnés de s’acquitter de certaines tâches. C’est également leur transmettre une partie de la conception de ces tâches. Pour cela, le manager doit accepter de renoncer à une part de contrôle, et laisser plus de champ libre aux délégataires pour qu’ils proposent leurs propres solutions. Ce que Gary Hamel dans La fin du management décrit comme la "logique du moins" : moins d’ordres, moins de coordination, moins de vérifications, au profit de l’initiative et de la créativité individuelle » Source : Fiche Manageris_181b • « Pour être efficace, la délégation doit respecter cinq principes … 1.. Choisir soigneusement ce que l’on délègue 2.. Sélectionner ses délégataires 3.. Établir un contrat de délégation sans ambiguïté 4.. Jouer le jeu jusqu’au bout ! 5.. Se comporter en coach de ses collaborateurs » Source : Fiche Manageris_181b La fin du management / Gary Hamel, avec Bill Breen, éd. Vuibert, 2008 --- Pour Gary Hamel, nous fonctionnons encore sur des modèles mentaux de management hérités de l’ère industrielle et conçus pour résoudre le problème de l’inefficience». Source : Fiche Manageris_181b • « La délégation n’est en effet opportune que si le délégataire possède trois qualités indispensables: maîtriser les compétences techniques requises, être volontaire pour assumer la délégation, et avoir un style d’interaction compatible avec celui du manager. Si une seule de ces qualités fait défaut la délégation a peu de chances de réussir » Source : Fiche Manageris_181b

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PARTIE 8 – Compétences requises des Chefs de projet PLAN de la Partie 8

1.. Contexte 2.. Compétences des Chefs de projet -- TOP-31 3.. Définition de Compétence 4.. Recherche sur les Compétences 5.. Modèle sur les Compétences 6.. Profil de compétences 7.. Modèle sur les Rôles & Compétences-clés 8.. Analogie touchant aux Compétences-clés 9.. Chef de projet & Auditeur.

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8.1 Contexte • En mars 2013, le co-auteur Yvan était invité à faire l’allocution d’ouverture des Entretiens annuels du PMI Ile-de-France (devenu par la suite PMI France). Il profita alors de l’occasion pour souligner l’importance grandissante des compétences non techniques (Soft Skills) dans la profession, notamment le Leadership, maintenant inclut au Triangle des Talents du Project Management Institute (PMI). • Yvan a poursuivi ces cinq dernières années sa réflexion sur les rôles joués et les compétences-clés des Chefs de projet LEADER. • Yvan soulignait justement dans ses interventions de février 2018 en Australie :

« D’ici 2020, les Chefs de projet Leader et leurs Gestionnaires auront la capacité de comprendre rapidement les enjeux et la dynamique de leur contexte particulier ; la confiance en soi et dans les autres ; une forte tolérance à l'incertitude, à l'ambiguïté et aux risques de toute nature ; la détection rapide des signaux faibles et la capacité d'adaptation aux changements fréquents ; la capacité d'apprendre rapidement ; une grande flexibilité d’exécution ; et surtout, l'utilisation continue de nouvelles technologies ».

8.2 Compétences des Chefs de projet -- TOP-31 Voici 31 compétences-clés --ou compétences-typiques-- des Chefs de projet, rencontrés lors des recherches et lectures managériales du co-auteur Yvan :

• Aidant sympathique & empathique • Ambidextrie (Adaptatif, Agile, Dynamique, Proactif, Autonome, …) • Analytique • Clairvoyance (Sens de l'Anticipation du futur / Prospective / Veille active /…) • Collaboratif (Coopératif / Participatif / …) • Communication rapprochée avec les Parties prenantes


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• Confiance en soi • Constance (Stabilité émotionnelle, Prévisible, Cohérent, Équilibré, Sécurisant générant de la confiance) • Convaincant (Conviction / Persuasion / ...) • Curiosité & Proactivité • Focus des efforts vers la finalité du projet • Focus sur les Parties prenantes (Orienté vers la création de valeurs tangibles aux Parties prenantes / Satisfaction aux Parties prenantes) • Habileté technologique • Informé toujours à temps (Connecté & Réseauté / Très bonne écoute …) • Intégrateur (Pluri-domaines / Pluri-partenaires / ...) • Intelligence émotionnelle <Conscience des autres, Empathie, …> / …) • Leadership inspirant & crédible sur la durée • Négociateur habile (Gain à court terme, sans compromettre moyen & long terme ...) • Optimiste réaliste • Passion contagieuse, Motivant & Mobilisant • Perspicace (Tenace / Zélé …) & Courageux • Reconnaissance & Valorisation des contributions individuelles & collectives • Résistance à la pression continue • Résolution de problème et conflit • Responsable (Assume ses responsabilités / Cherche pas un bouc émissaire …) • Rétroaction innovante, faite systématiquement

(Se dit toujours : Qu'est ce qui aurait pu être fait autrement & mieux ?) • Sens Politique & Éthique • Stimule continuellement ses équipiers de l'Équipe de projet • Suivi rapproché & Évaluation périodique du projet • Travail bien en Équipe et/ou en Multi-équipe • Valeurs crédibles et partageables

• Vous retrouverez une liste de plus de 100 compétences-clés des Chefs de projet Leader dans l’ouvrage récent Modèle CBS (Competence Breakdown Structure) dès septembre 2018. Tapez sur Google ™ ISBN 978-1-999410636. Plus de détails, à la fin du présent ouvrage.

* * * 8.3 Définition de Compétence • Il existe une foule de notions rattachées directement au concept de « Compétence ». Par exemple, l’Organisation internationale de normalisation (ISO) propose pour « Compétences », notamment dans ISO/IEC 17024 : -- Aptitude à mettre en pratique des connaissances et un savoir-faire pour obtenir les résultats escomptés -- Ability to apply knowledge and skills to achieve intended results (REF: Section 3.6)


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8.4 Recherche sur les Compétences • L’intérêt pour la recherche sur les compétences n’est pas nouveau. Elle visait dès le départ des finalités très concrètes, lire pratico-pratiques, rejoignant trois principaux buts visant à aider les organisations à : (i) Mieux prédire le succès des projets, grâce à des Chefs de projet compétents dans l’action (note # 5) (ii) Engager les meilleurs candidats pour un type de projet et/ou une situation particulière, et (iii) Alimenter des bassins de candidats pour des postes dans les équipes de projet, par exemple, selon le type ou encore la certification (ACP, CAPM, PgMP, PMP … du PMI), le statut (interne, externe : consultant) et même le niveau (Junior / Confirmé / Sénior). Soulignons que ce type de bassins de candidats (Pool of Talent) est souvent alimenté par le Bureau de projet (PMO), de l’organisation. 8.5 Modèle sur les Compétences • Deux Associations internationales en Gestion de projet (IPMA, PMI) ont publié des Référentiels sur les Compétences, intitulés respectivement :

« Individual Competence Baseline for Project, Programme & Portfolio Management < ICB > (4th Ed). IPMA 2015 » « Project Manager Competency Development Framework (PMCDF) (3rd Ed.) PMI, 2017. »

8.6 Profil de compétences • Des organisations publiques, parapubliques ou privées ont également publié des Profils de compétences. Ces profils sont certes très utiles, mais il ne faut pas perdre de vue qu’ils correspondent en même temps à des souhaits organisationnels, face à certaines compétences-clés. • Soulignons aussi que ces profils servent à différentes fins internes et sont régulièrement, ou même systématiquement, revisités : Bilans de compétences / Définitions de postes / Plans de développement des ressources humaines (PDRH) / Recrutements (analyses de Curriculum vitae) / Etc. 8.7 Modèle sur les Rôles & Compétences-clés • C’est à partir d’un Modèle des 10 Rôles des Managers, élaboré en 1990 par le Prof. Henry Mintzberg de l’Université McGill (note # 6), que le coauteur Yvan a eu l’idée d’élaborer en janvier 2018 un cadre appelé Modèle CBS des Rôles et principaux attributs des Compétences-clés du Chef de projet. En fait, la représentation graphique du Modèle CBS est similaire à la représentation du modèle Mintzbeg que nous pouvons trouver sur Internet, mais comme la cible est différente (le Chef de projet et non le Manager), le contenu de Modèle CBS est forcément différent. Ce Modèle CBS d’Yvan prend acte de son Étude qualitative de 2009, de même que des travaux complémentaires de 2012-2013 évoqués ci-haut (avec des contributions d’Associations régionales comme AFITEP, maintenant SMAP et aussi GP-Québec), mais aussi des deux principaux Référentiels de compétences en Gestion de projet existants, soit l’IPMA-ICB et le PMI-PMCDF, mais en proposant


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cette fois une catégorisation et une structuration singulière appelée Competence Breakdown Structure (CBS). C’est un néologisme. N’essayez donc pas de le retrouver sur Internet avant l’automne 2018 … (;-) Ce modèle a été présenté en primeur lors d’une conférence internationale en métrologie, CAFMET 2018, tenu à Marrakech, en avril 2018. Pour plus d’information sur le Modèle CBS, consultez : Modélisation des rôles et compétences-clés du Chef de projet : Modèle CBS (Competence Breakdown Structure), dès septembre 2018. (Tapez simplement sur Google ™ : ISBN 978-1999410636) 8.8 Analogie touchant aux Compétences-clés • Lors du séminaire de Marrakech, deux analogies ont été utilisées par Yvan afin de mieux saisir la nature et la portée imposante du travail des Chefs de projet Leader 2.0, notamment face à des Chefs d’autres types d’équipe de travail. (NOTA : Ceux qui douteraient encore des différences, n’ont qu’à lire les deux ouvrages du Prof. Richard Pépin de l’UQ-UQTR, ayant plus de 450 pages chacun ... OUF, c’est costaud ! (;-) • La première analogie utilisée par Yvan en mars 2013 lors de l’allocution d’ouverture au PMI France, reprise à Marrakech en avril 2018, porte sur le Chef d’orchestre MAESTRO, maniant la baguette du commandement et du leadership, plutôt qu’un Homme-orchestre (ou femme orchestre) devant jouer lui-même (ou elle-même) de tous les instruments. Ce Chef sait bien mettre les uns, au service des autres, pour faire vivre la partition musicale. • La seconde analogie porte sur la Conduite préventive d’un véhicule automobile où il est important d’avoir, en tout temps, une VUE GLOBALE de ce qui se passe dans la réalité. La conduite de projet se conjugue au présent, et encore une fois, pour le bien du plus grand nombre … 8.9 Chef de projet & Auditeur • Le livre numérique intitulé : Modélisation des rôles et compétences-clés du Chef de projet : Modèle CBS (Competence Breakdown Structure) décrit en quelques pages les avantages d’une meilleure relation professionnelle requise entre le Chef de projet et l’Auditeur. On peut y retrouver notamment: Le Chef de projet Leader 2020 porte une attention spéciale et conserve en tout temps le focus sur 3 attributs de compétences concourants :

1.. En tant que Leader, il doit être un Chef de projet chevronné, croyant fortement à l’amélioration continue. 2.. Il est un excellent négociateur, avec les différents intervenants & parties prenantes, pour obtenir un consensus généralisé et un soutien nécessaire à la bonne exécution du projet. 3.. Il est entièrement d'accord avec la nécessité de niveaux d'assurance, représentés par la fonction d’Auditeur et d'examen d’experts, et il prépare ainsi la voie à la reddition de comptes légitime et à la diligence raisonnable des activités de son projet.


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NOTES de COMMENTAIRE ou de RÉFÉRENCE Les cinq premières références remplacent des notes infrapaginales, le format de ce livre numérique ne s’y prêtant pas tellement ...

(# 1). Posner, 1987. What it takes to be a good project manager. PM Journal. V18, no 1, pp. 51-54 (# 2). Dans un chapitre d’un ouvrage collectif : Leadership Skills for Project Managers. / J. Pinto & J. Trailer. PMI, 1998. ISBN: 9781880410493 (# 3). Yasin & Zimmerer, 1998. A leadership profile of American project managers. PM Journal. V. 29, no 1, pp. 31-39 (# 4). John & Srivastava, 1999. The big five trait taxonomy : History, measurement and theoretical perspectives. In Handbook of Personality : Theory & Research (2nd Ed( / L. A. Pervin & O.P. John. New York; Guilford Press (# 5). Guy LeBoterf précise dans ses ouvrages la distinction entre « Avoir des compétences » et « Être compétent dans l’action ». Ceci est expliqué dans l’article Lauzon, Y. 2018, inscrit ci-dessous dans la section RÉFÉRENCES-ARTICLES. (# 6). Dans le cadre d’une conférence de l’AGECSO tenue à Montréal à l’été 2017, Le co-auteur Yvan a eu le plaisir d’échanger quelques idées avec le réputé Prof. Henry Mintzberg de l’Université McGill. Des versions imagées --facilement accessibles sur Internet—issues de différents auteurs, présentent le modèle des 10 rôles des Managers d’Henry Mintzberg. (# 7). Dans la littérature, il existe de nombreux types de Leadership. En Gestion de projet, on retrouve plus souvent : Leadership distribué (ou Leadership partagé …) / Leadership positif / Leadership transactionnel / le Leadership transformationnel.

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Citations MANAGERIS Voici quelques citations extraites de différentes fiches thématiques Manageris (www.manageris.com ): • « Lorsqu’on lance un projet de changement, on s’expose quasi inévitablement à affronter des résistances, voire une opposition ouverte. La façon de réagir à cette opposition est déterminante pour le succès du projet. … Surtout, adopter la bonne attitude face à l’opposition peut constituer un puissant levier de mobilisation. C’est ce qu’a découvert un président d’association qui proposait un projet d’investissement aux conséquences lourdes. La décision devait se prendre à la majorité des sociétaires. Une étude préalable lui avait montré qu’environ 55 % d’entre eux étaient favorables ; moins de 10 % étaient fermement opposés ; et les autres étaient indécis. La présentation du projet a déclenché un tollé de la part des opposants. Alors que le président s’efforçait de répondre à leurs critiques, le débat s’est généralisé. Partisans et opposants au projet se sont affrontés avec virulence, échangeant arguments et noms d’oiseaux. « Tout a été dit », a affirmé l’un des participants. Passant finalement au vote, le président a eu la grande surprise de découvrir que 80 % des sociétaires avaient finalement décidé de voter « pour ». < Jamais la motivation n’avait été aussi palpable », souligne-t-il. « Nous sortions d’une crise, mais chacun savait désormais pourquoi il s’engageait > » Source : Fiche Manageris_211b


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• « Pourquoi changer, alors que nous avons toujours réussi comme cela ? » On pourrait entrer dans un débat détaillé sur ce qu’on appelle réussir, à quel point le monde a changé, en quoi les méthodes existantes sont ou ne sont plus adaptées, etc. Pour autant, ce débat n’a pratiquement aucune chance de faire converger les opinions. La réponse la plus efficace est probablement la plus simple : « Le monde a évolué, nous devons nous adapter ». C’est ainsi que les plus grands leaders, comme Gandhi ou Martin Luther King, ont réussi à capter l’attention et emporter l’adhésion avec des messages d’une simplicité redoutable. Leur image de bon sens et la limpidité de leur message ont convaincu bien plus efficacement que toute argumentation sophistiquée. Mieux vaut donc privilégier la clarté de ses messages à l’exhaustivité » Source : Fiche Manageris_211b • « Comment mener à bien un projet qui rencontre une opposition forte ? Il s’agit tout d’abord de prendre conscience que la perception que nous avons de la position des différentes parties prenantes au projet est souvent trompeuse. Nous nous fondons naturellement sur les réactions dont nous avons connaissance. Or la virulence des propos des opposants, par exemple, est loin d’être représentative de leur part d’opinion. Elle conduit pourtant souvent à oublier la majorité silencieuse, qui est celle qui fera le succès ou l’échec du projet. Recenser tous les acteurs concernés et affectés par le projet, de façon à n’en négliger aucun, est donc un préalable indispensable à l’action. On pourra alors dresser un panorama clair des acteurs concernés et traiter chacun de façon adaptée : identifier les alliés sur lesquels on pourra s’appuyer ; chercher comment convaincre les hésitants, quitte à aménager son projet pour mieux répondre à leurs attentes ; empêcher les opposants de principe de nuire tout en tentant de convaincre ceux qui sont seulement insatisfaits mais peuvent changer d’avis. Faire passer une idée face à une opposition forte demande ainsi beaucoup d’écoute, et d’être prêt à aménager son projet à de multiples reprises, pour élargir progressivement son cercle d’alliés. Ce livre fournit une grille de lecture précieuse pour cela ». La stratégie du projet latéral / Bruno César & Olivier d’Herbemont, éd. Dunod, 2004. ISBN : 978-2100488995 ». Source : Fiche Manageris_211b • « Si de nombreux projets échouent, ce n’est pas la rigueur du pilotage qui est en cause, mais plutôt la part d’irrationnel qui gouverne l'action quotidienne. Comment mieux tenir compte de ce facteur humain ? En 1996, John Kotter révélait dans Leading Change que seulement 30 % des initiatives de changement réussissaient. En 2008, une étude du cabinet McKinsey réalisée auprès de plus de 3 000 dirigeants concluait à un résultat similaire. Pourtant, ce n’est pas faute de disposer d'outils de gestion de projet rigoureux. Quel chef de projet expérimenté n’a pas recouru à un diagramme de GANTT ou à un PERT pour maîtriser les risques de dérapage ? Les ouvrages de gestion regorgent de conseils pour mener à bien un projet : clarifier d’emblée les rôles et responsabilités, établir un retroplanning des échéances, se doter d’objectifs intermédiaires SMART, mettre en place un comité de pilotage, etc. Comment se fait-il alors que le taux de réussite des projets reste si désespérément bas ? Les auteurs analysés ici soulignent qu’il existe un pan de la gestion de projet presque toujours sous-estimé : le facteur humain. En effet, on aborde en général celui-ci seulement sous l’angle de la motivation. Comment faire comprendre la nécessité du changement aux personnes concernées, qu’il s’agisse des salariés, des directeurs d’un réseau franchisé ou de partenaires clés ? Comment leur donner envie de s’investir ? » Source : Fiche Manageris_224b

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SECTION III – PERFORMANCE La troisième section porte sur la Performance en proposant des moyens tangibles pour mieux performer dans nos organisations publiques, parapubliques ou privées (Partie P9) et accroître nos chances de vivre dans une société performante et pérenne (P10).

PARTIE 9 – Performance Organisationnelle PLAN de la Partie 9

1... Modèle des 5 domaines de la Performance organisationnelle 2.. Modèle des 7 conditions de la Performance organisationnelle 3.. Performance individuelle 4... Performance d’Équipe 5... Performance de projet 6... Performance Partenariale 7... Performance des investissements 8... Processus 9... Métrologie 10. Normalisation 11. Tableau de bord 12. Système de Mesure de Performance.

9.1 Modèle des 5 domaines de la Performance organisationnelle


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• Vous retrouverez ci-haut la version française du Modèle de performance à 5 domaines d’évaluation, destinée à accroître la pérennité des organisations publiques, parapubliques ou privées. Ce Modèle innovant, créé par le co-auteur Yvan, a été présenté pour la première fois en anglais, le 11 avril 2018, lors de la Conférence internationale en métrologie CAFMET 2018, tenue à Marrakech. Ce type de figure pentagonale, genre toile d’araignée (Spider Diagram), permet de visualiser rapidement les résultats de l’organisation en fonction des 5 domaines de l’évaluation. L’évaluation donne donc, d’un seul coup d’œil, 5 notes ou résultats distincts, puisque l’organisation peut être très performante dans un domaine et moins bonne dans d’autres. Dans l’exemple de la figure ci-haut, cette organisation a obtenu (selon l’ordre habituel dans le sens des aiguilles d’une horloge, en partant de midi) :

-- une note B pour les Compétences détenues (Pertinence, Portée & Ampleur, …) -- une note C pour l’Engagement des collaborateurs (Vouloir & Efforts suffisants, …) -- une note A pour l’Exécution réussie de sa mission et ses objectifs d’affaires SMART-PURE-CLEAN -- une note B pour ses Évaluations (Outils, indicateurs pertinents KPI, …) -- une note B pour ses Améliorations (Engagement Haute Direction / Mesures correctives, …).

9.2 Modèle des 7 conditions de la Performance organisationnelle • Lors de cette même conférence CAFMET 2018, Yvan a aussi présenté 7 principes directeurs ou conditions fondamentales requises pour progresser en matière de performance organisationnelle. La figure ci-dessous, traduite FR, se comprend aisément d’elle-même, sans autres explications.


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9.3 Performance individuelle • Selon le Grand dictionnaire, la performance est :

-- Degré d'accomplissement des cibles et des objectifs établis par une organisation. (Domaine : Administration publique) -- Qualité d'une intervention selon des critères de résultat. (Administration publique) -- Résultat obtenu dans l'exécution d'un exercice. (Sport ou Loisir)

• En examinant de plus près les autres définitions fournies, on se rend compte aisément, que la Performance est rarement associée ou corrélée au terme < Rapidité >, sauf peut-être dans les disciplines olympiques dites de course … (;-) • Le co-auteur Yvan a aussi présenté à Marrakech la figure ci-dessous du Professeur Yves Négro, de l’Université Lyon 3, soulignant les 3 savoirs des compétences (Savoir / Savoir-faire / Savoir-Être) -- requises au départ pour initier l’action; autrement il est plus sage de se faire profil bas, comme on dit ; puis renforcé par une habileté technique ou relationnelle (pratique professionnelle ou un tour de main, genre truc du métier …) pour en arriver à avoir <Envie d’en faire>, ce que l’on appelle aussi la Motivation et l’Engagement réel dans l’action, soit faire des EFFORTS INTELLIGENTS au-delà de la simple implication. Donc, on ne fait pas ici que proposer son aide, à trente secondes de la fin de la rencontre, pour bien paraitre devant le Chef. On aide POUR VRAI au meilleur de ses compétences et on y met les efforts, le temps que ça prendra … Hervé Sérieyx fait une bonne blague à ce sujet lorsqu’il dit, à propos d’un petit déjeuner typique, genre œuf & jambon : La poule s’est impliquée, alors que le jambon s’est engagé, et il est clair qu’il ne s’y engagera pas deux fois.

• Au Hockey --sport national canadien sur glace, très populaire et passablement pratiqué par les hommes, mais aussi par un nombre grandissant de femmes-- l’expression usuelle <Il ne s’est pas présenté au match … > ne signifie pas que cette personne a été déclaré < physiquement absente > du stade, non ! ça signifie plutôt que cette personne n’a pas fourni un effort correspondant à son statut d’élite, dans le cas des joueurs professionnels.


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9.4 Performance d’Équipe

• Regrouper deux personnes ou plus, physiquement ou virtuellement, ne suffit pas pour qu’il y ait automatiquement une Équipe. En effet, l’Équipe est un collectif, qui se distingue d’un simple Groupe, par une dizaine de caractéristiques qui s’exprime comme suit dans le cas d’une équipe qui fonctionne bien, voire assume même une haute performance :

-- Une cible (mission) claire & commune, avec des valeurs partagées. -- Une certaine stabilité du membership (arrivée, départ), les possibilités d’entrées/sorties

étant plutôt limitées. -- Chaque membre comprend sa contribution attendue et sait comment elle s’inscrit dans un tout cohérent. -- Rôles & Responsabilités non ambigus entre les membres. -- Des interrelations entre les membres. -- Des interdépendances fortes des membres, car ils doivent travailler ensemble pour réussir, car de facto ils ne peuvent réussir seul. Par ex.: Équipe sportive (Hockey, Soccer, Football, ..). -- Chaque membre a un sentiment d’appartenance et exprime sa solidarité à sa façon. -- Les comportements permis sont explicités ou anticipés. -- Les communications sont gérées comme un tout intégré.

• Selon Hackman 2002, la performance d’une Équipe s’évalue au moyen de 3 critères :

-- Efficacité d’une équipe : Une équipe performante produit des résultats (produits. Services, décisions) qui rencontrent ou dépassent les exigences fixées par l’organisation et/ou les clients finaux, notamment en termes de quantité, qualité, coût, temps, … -- Viabilité de l’équipe : Les équipes qui fonctionnent bien, et qui sont viables, gèrent bien les processus sociaux et comportementaux (problème, conflit, crise, …). Comme dans la vie conjugale (à deux), l’important est de bien gérer les problèmes quotidiens, c’est mieux que de théoriser sur les vertus du bonheur et sur ses relations antérieures … (;-) -- Apprentissage des membres : Travailler dans une équipe de travail vraiment performante contribue positivement à l’apprentissage et au bien-être personnel des membres.


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9.5 Performance de projet 5 niveaux de performance de projet

• Un article publié dans le PMI journal (oct. /nov. 2016), a mis en évidence 3 niveaux de performance. Voir la figure ci-haut. • Nos recherches, publiées notamment dans le Bulletin d’Avril de GP-Québec (facile à retrouver via Google), ont identifiées jusqu’à 5 niveaux de performance du mode projet : (1). Évaluation de la Gestion du projet, notamment la portée-qualité, les coûts et les délais (Q-C-D), appelé Triangle de fer du PMI. Qui pense au fer, pense à solidité ou rigidité. Et pour cause, ces 3 indicateurs du succès du projet sont non discutables, car inscrites dans une norme (ANSI ou ISO) et un corpus de connaissance proposé par une Association internationale, ou encore nationale, reconnue de praticiens (ex : PMI, IPMA, …), mais avec une faible tolérance d’écart de 10%. Donc, si le projet A devait coûter 100 000 dollars (ou euros) et qu’au final, il en a coûté 112 354 dollars (ou euros). Vous avez malheureusement échoué le projet. Vous êtes cuit ‘mon cher ami Chef de projet’. (2) Évaluation de la Solution d’affaires, résultante du projet. Vous trouverez ci-dessous la photographie d’un viaduc en plein milieu d’un champ. La route, que le viaduc devait aider à traverser la voie ferrée, n’a jamais été construite… Le projet de construction est un succès, certes, car il respecte bien le devis et les 3 indicateurs de succès résumés par Q-C-D. Toutefois ce n’est PAS une solution d’affaires acceptable dans l’instant, mais aussi dans la durée, car si une route n’arrive pas bientôt, le viaduc devra alors être détruit. Donc, selon l’approche dite du coût de propriété, il faut aussi envisager dans les coûts globaux, ceux associés à la destruction de la structure. Vous avez le même problème à la maison, lorsque vous devez payer pour faire enlever la piscine en béton (ciment), si vous ne l’utilisez pas et que les nouveaux propriétaires de cette trop grande maison, vous le demandent. D’ailleurs, un nombre important de collectivités locales (villages, villes, métropoles) interdisent maintenant l’enfouissement des structures de piscine. Donc, il vous faut tenir compte de ces coûts, dès le départ, soit dès l’achat.


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La seconde image présente une route bien réalisée au départ selon le cahier des charges, mais qui est disparue après une avalanche découlant possiblement d’une surexploitation minière; faisant ainsi disparaître la solution d’affaires.

(3) Évaluation de la performance de l’Équipe de projet. Selon Prof. Richard Pépin à l’UQTR, 5 critères permettent de statuer sur la performance d’une Équipe de projet :

Efficacité / Efficience / Innovation / Apprentissage / Satisfaction des membres. (4) Évaluation de la performance du Chef de projet, selon les attentes signifiées en tant que Chef (selon la Lettre de mission du Chef de projet / la Charte de projet / les Échanges avec le commanditaires <Sponsor>, …), mais aussi ses attentes en tant qu’Employé. En effet, beaucoup de gens oublient de considérer ces 2 volets ou 2 casquettes … (;-) (5) Autres dimensions d’évaluation des projets publics … (le Bulletin cité ci-haut renferme une bonne liste d’éléments pouvant être évaluer). 9.6 Performance Partenariale • Il est clair que les structures partenariales doivent également être évaluées en termes de Performance. • Quand les gens entendent l’expression <Partenariat d’affaires>, ils pensent souvent au Partenariat-Privé- Public, PPP. Pourtant, il existe une longue liste de possibilités d’externalisation, mais aussi de relation inter-organisationnelles, comme par exemple :

-- Appel à des consultants / Externalisation spécialisée /Externalisation à effet de levier / Alliance stratégique / Co-entreprise / Options / Prise de participation

• Je ferais ici une analogie avec la situation rencontrée dans les Partenariats privé-public (PPP). Voir le résumé de l’Allocution de Pierre-Andrée Hudon, (PP 115 et suivantes)

( http://recherche.enap.ca/fr/lectureNouvelle.aspx?idNews=27549#.V9lmM0-FMdU ) ( aussi disponible, à la Conférence 3 -- Innovation publique, sur www.smartconference.ca )


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9.7 Performance des investissements • Il y aurait plus d’une centaine de méthodes distinctes d’évaluation de la performance des investissements dans les projets d’entreprises et/ou applicables aux autres investissements d’affaires. • Classiquement, on distingue deux grands types de méthodes d’évaluation, soit celles ne tenant PAS compte de la valeur temporelle de l’argent (taux d’intérêt, les effets de l’inflation qui affectent notre pouvoir d’achat, …). À titre d’exemples : -- Pour les premières : on retrouve le R.O.I. (Return on Investment), méthode très connue. -- Pour les secondes : on a la Valeur actualisée nette (VAN). Partant d’une estimation des coûts et des bénéfices, les utilisateurs de cette méthode en déduisent la rentabilité de l’investissement (par ex : acheter un camion, bâtir une école, projet de développement informatique, etc.) et décident sur cette base de se lancer ou d’abandonner. Cette méthode est imparfaite –comme toutes les autres d’ailleurs— mais au moins elle considère les flux financiers générés et actualisés dans le temps. Ses deux reproches typiques --témoignés par ses détracteurs— c’est que la VAN ignore la valeur associée au fait que l’organisation a souvent la possibilité de moduler le contenu du projet ou de l’activité, en fonction des premiers résultats obtenus, afin de réajuster le tir, comme on dit. On lui reproche également de n’apporter aucun éclairage sur une dimension stratégique, soit l’impact de la réaction des concurrents sur la valeur du projet. Par exemple, un produit ou une solution de substitution émerge et vlan, votre projet ne vaut plus grand-chose … Dans un autre ordre d’idée, un élément qui surprend parfois les gens, étudiants ou participants à nos « SMARTCONFERENCE » gratuites ( www.smartconference.ca ), c’est qu’il en coûte parfois très cher pour stopper un projet public et que l’on ne peut pas toujours l’arrêter en cliquant simplement des doigts et/ou en réponse à une intention ministérielle. Par exemple, un pont tunnel complété à 90 % de sa longueur --se transformerait peut-être en lave-auto— (;-) ne vaut rien comme solution d’affaires et constitue également un élément négatif ou passif d’un point de vue financier, car il devra être complété ou détruit. À contrario, un projet informatique peut être complété à 90% des fonctionnalités et/ou exigences initiales prévues au Cahier des charges, mais être tout de même compilable, assez complet, facile à utiliser et apprécié de tous ou encore du plus grand nombre.


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9.8 Processus Typologie des Processus

Source : Gouvernance, sécurité & audit des TI. / Abdelak Elbekkali & al. 2008, CCH. (ISBN : 978-289366577-1) • La figure ci-haut re présente un Modèle de classification des processus, développé par l’American Productivity and Quality Centre (APQC), puis traduit en français par HEC-Montréal. MERCI ! • Des courants de pensées managériaux, issus des années ’80 & ’90, disent qu’il est souhaitable de confier les méga-processus à un Propriétaire de haut niveau (par ex, un VP ou un DG). Ces méga-processus doivent aussi être évalués de façons systématiques et périodiques. 9.9 Métrologie • La Conférence annuelle de Métrologie CAFMET 2018, évoquée précédemment, est dédiée à cette science de la mesure; discipline malheureusement fort peu connue par la majorité de gestionnaires. Donc, tout comme la discipline Gestion des opérations (GOP), la Métrologie aurait avantage à être mieux connue, notamment avec l’appui des pouvoirs publics. • Soit dit en passant, soulignons que l’École des Sciences de la Gestion (ESG), de l’Université du Québec (ESG-UQAM), dispose d’une solide équipe de professeurs-chercheurs en GOP. Chapeau ! 9.10 Normalisation • Le co-auteur Yvan a été très longtemps membre de la Commission canadienne auprès de l’ISO, de même qu’Expert-conseil de niveau Rapporteur thématique de 1993 à 1996 dans le Groupe de facilitation des procédures du Commerce international des Nations-Unies (ONU-CEFACT-WP4). Ce furent des expériences très enrichissantes, axées sur une contribution internationale.


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Yvan aurait beaucoup d’anecdotes à raconter, notamment la fois où ses bagages avaient été passablement retardés et que ses collègues ONUsiens lui ont alors prêté des vêtements (chemise, cravate, etc…), puisque son vol est arrivé moins de deux heures avant son allocution publique devant des représentants d’une bonne cinquantaine de pays. Yvan a appris à ce jour-là, deux choses TRÈS importantes :

-- En voyage d’affaires via les transports publics : il faut conserver du linge chic & propre dans son bagage à main, transporté en cabine. -- La solidarité s’exprime d’abord dans l’action. C’est beaucoup plus important, que de simplement crier lors une manifestation: SO, SO, SO, SOLIDARITÉ … (;-)

• Une norme est :

«Un accord documenté, contenant des spécifications techniques ou autres critères précis, destinés à être utilisés systématiquement en tant que règles, lignes directrices ou définitions de caractéristiques , pour assurer que les matériaux, produits, processus et services sont aptes à leur emploi » • Une organisation de normalisation d’un pays (ex : AFNOR pour la France), génère et/ou adopte des normes pour ses besoins nationaux ou régionaux, peuvent éventuellement devenir des normes internationales, genre ISO. Mais, l’inverse est aussi vrai. • Au Canada, on retrouve quatre principales entités rédactrices et/ou émettrices de normes, soit : ACNOR (CSA) / BNQ / ONGC (Gouvernement du Canada) / ULC. • Plusieurs voient dans la normalisation, qu’un aspect technique et/ou une démarche procédurale. ERREUR ! Une norme est aussi une barrière à l’entrée dans un marché économique donné, pour l’entité qui n’est pas encore reconnue comme étant conforme à la norme. En fait, une norme peut donc s’avérer être une < Arme économique, à effets structurants >. En clair, vos fournisseurs locaux, régionaux ou nationaux ne sont pas conformes à la nouvelle norme, alors que les fournisseurs hors frontières le sont; alors ils débarquent --vite fait, bien fait-- pour vous aider à répondre aux besoins exprimés dans votre Cahier des charges. OUF ! une chance qu’on les a ceux-là, autrement notre projet serait mis en attente. Eh OUI, petit train va loin, comme on dit (;-) • L’exemple qui me vient en tête est le passage ultra rapide d’une norme britannique en sécurité des ressources informationnelles (BS 7799), qui est devenue en un temps record une norme internationale (ISO 17799) grâce au mode Fast Track de l’ISO et au fait que la délégation britannique a été très aidante pour inviter les pays africains anglophones à aller voter dans les instances de normalisations (ex : sous-groupes techniques). Mais pourquoi au juste, nous direz-vous ? Est-ce pour aider à l’évolution de la jeune science informatique ? … Mais, bon dieu, réveillez-vous ! (;-)


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C’est plutôt pour s’assurer que les entreprises britanniques, mais aussi celles de leurs principaux pays partenaires, puissent passez en < Pôle position > dans le marché mondial de la sécurité informatique. C’est naturel, puisque c’est l’argent qui mène le monde, direz-vous … (;-) • Mais la normalisation a tout de même des fonctions régulatrices fondamentales guidant les fonctionnalités, les usages, les niveaux de qualité, … de presque tout ce qui nous entoure aujourd’hui. • En effet, la normalisation a plusieurs utilités fondamentales comme:

-- Définir un vocabulaire & Langage commun, facilitant ainsi la collaboration (faire ensemble), la compréhension mutuelle et le dialogue constructif (évitant notamment l’incompréhension, bien exprimée dans le phénomène mythique de la Tour de Babel). -- Mieux connaître & Partager les principes et les règles, afin de les mettre correctement en application. -- Donner confiance aux consommateurs, aux prescripteurs et à toutes autres parties prenantes. -- Développer des marchés plus ouverts aux produits et services. -- Interopérabilité, est plus facile à assurer. -- Mettre en Conformité juridique (Lois, Règlements, Normes). En clair, certaines dispositions qui pourraient être incluses directement dans un contrat, se retrouve plutôt dans une norme explicitement nommée, à laquelle on se réfère. (NOTA : ne pas confondre ici avec l’importante notion < incorporation par référence >, qui est illégale dans certaines juridictions de la francophonie) -- Qualité, est plus facile à valider. -- Sécurité, est plus facile à assurer. -- Réduit les Risques & Impacts environnementaux. -- Conforte les choix stratégiques des Organisations publiques, parapublics ou privées. -- Favorise l’élaboration d’outils de mesure (métrologie, …), de bonnes pratiques (Best practice) et de méthodologie -- Facilite le transfert de technologies.

• Le système de normalisation internationale repose sur quelques niveaux :

-- International (ex : l’Organisation internationale de normalisation ISO), -- des associations nationales, (Ex : ACNOR (CSA) au Canada, ANSI aux États-Unis, DIN en Allemagne, …) -- des organisations gouvernementales -- des organisations non gouvernementales (ONG) -- des professionnels (Accréditation, Certification) -- des intervenants sectoriel reconnus dans leur milieu, …

Normes internationales • Les Principes d’élaboration d’une norme internationale (ISO) sont faciles à comprendre : Approche par consensus, travail via des Groupes de travail (par ex : SC7, …), qui échangent, collaborent et parfois débattent vigoureusement, parfois pour des éléments de natures techniques ou procédurales, mais souvent pour des questions économiques, notamment à cause du phénomène de barrière à l’entrée évoqué ci-haut … Bref, on parle encore ici de fric !


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• Avantages d’une norme internationale (par ex. : ISO) : -- Organisme international, mais non gouvernemental -- Pratiques aguerries dans l’établissement de normes internationales, gage de qualité -- Participation des consommateurs, des entreprises et des gouvernements, gage de crédibilité -- Organisation avantageusement connue du secteur privé, gage d’intérêt et d’adhésion -- Solution peu coûteuse à l’échelle internationale, surtout pour les petits pays

• Démarche d’élaboration (cycle) d’une norme internationale (ISO)

-- Étude de faisabilité -- Document préliminaire -- Formation du Comité de normalisation -- Étude en comité et recherche de consensus -- Révision & Correction linguistiques -- Enquête publique -- Vote final -- Étude de 2e niveau (norme nationale) -- Approbation, publication et diffusion

• Parmi les critères d’évaluation, propriété ou caractéristiques fondamentales d’une norme, citons :

-- Objectives & Vérifiables -- Publiques -- Justes -- Crédibles

• En terminant ce thème, mentionnons qu’outre les normes, il y a aussi les cas des quasi-normes (ex.: IETF, pour Internet) et les <normes propriétaires> proposées par les entreprises (Microsoft, Oracle…) 9.11 Tableau de bord • Tel que souligné à la sixième partie (P6), il existe deux types sortes de Tableaux de bord : -- Tableau de bord de gestion (TBG), pour le suivi et contrôle des ressources utilisées et des résultats obtenus. Il s’agit en fait d’une interface intégratrice entre les systèmes de gestion et d’information et les gestionnaires. Il permet de sélectionner, consolider, agencer et présenter, de façon rapide et sommaire, l’information essentielle à la gestion, par un nombre restreint d’indicateurs significatifs et se rapportant aux résultats, aux activités, aux ressources, aux clients et à l’environnement de l’organisation -- Tableau de bord équilibré aussi appelé Tableau de bord prospectif (TBP) ou Balanced Scorecard, utilisé pour l’Alignement stratégique, notamment afin de permettre aux employés de mieux comprendre à quoi sert leur travail face aux objectifs d’affaires SMART-PURE-CLEAR --inclus dans la Stratégie d’affaires et compatibles avec son modèle d’affaires—ceci selon cinq Perspectives thématiques ou Axes : Apprentissage / Personnel / Processus / Client / Finance … • Nous souhaitons maintenant traiter ici de l’importance de distinguer les deux grands types d’indicateurs, mais aussi bien choisir les indicateurs de son organisation ou de son unité d’affaires (DG, direction, Service et même au niveau Projet) :


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-- Indicateur de suivi. Par ex : Nombre de clients rencontrés / Suivi donné aux contacts / Délais de réponse aux demandes / Exactitude de l’entrée des commandes / etc. -- Indicateur de résultats : % d’augmentation de la clientèle / Montant monétaire des commandes / Taux de fidélité des clients cette année / % mentions positives : Réputation & Image de marque /… • Les indicateurs doivent être valables (pertinents, fidèles, précis) et en quantité raisonnable, autrement on ne s’y retrouve plus (situation chaotique), on perd le focus (mauvais ciblage) et le climat organisationnel y pâtit (confusion, pagaille, zizanie, …). Et comme dit l’adage : < le mieux est l’ennemi du bon >… Donc, CIBLER, est le mot à retenir ici. (;-) Valeur ajoutée & Carte stratégique • La valeur ajoutée se mesure à l’aide d’indicateurs répartis selon les 4 < Perspectives thématiques > ou < Axes de création de valeur >: -- Valeur organisation-usagers (Axe Client): qualité, accessibilité, délai, prix, … -- Valeur-financière (Axe Finance) : Précision budgétaire, … -- Valeurs organisationnelles (Axe Processus internes) : coût, conformité aux normes et réglementations, sécurité, … -- Valeur pour le personnel (Axe Apprentissage & Croissance) : satisfaction au travail, enrichissement des tâches, … • Tel qu’élaboré par Robert Kaplan & Davis Norton, le TBP permet aussi la production de cette Carte -- C’est un diagramme présentant les relations causales (de cause à effet) entre les différents indicateurs, exprimant ainsi l'orientation stratégique de l'entreprise. -- Il s’agit d’une représentation visuelle, conçue pour communiquer et valider le « scénario » de la stratégie d’une entreprise, de façon à ce que les parties prenantes puissent comprendre, suivre et contribuer à réaliser cette stratégie. • Voici, à titre d’exemple, une Carte stratégique applicable à la firme informatique DELL vers 1995 (HEC) …


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• Certains diront peut-être alors : <OUI, MAIS traditionnellement dans les secteurs publics et parapublics, on ne recherche pas la profitabilité, pourquoi aboutir en bout de piste (des flèches) aux mesures financières … >. Robert Kaplan & Davis Norton, inventeur de l’approche TBP (Balanced Scorecard), ont prévu le coup en offrant aux utilisateurs de cette démarche de pilotage stratégique, d’intervertir tout simplement <Mesure client> et <Mesure financières dans le cas des entités <sans but lucratif>, de façon à terminer le parcours avec le Client. • Ce type de Cartes stratégiques, très visuelles, s’élabore selon les étapes suivantes : -- Déterminer l’objectif primordial de la démarche. Par ex. Stimuler les employés afin d’accroître le rendement, la qualité des produits & services, le respect des clients, des partenaires et des autres parties prenantes -- Déterminer la proposition de valeur dominante au client final (celui qui paye pour le produit & service) ou encore le bénéficiaire de l’offre de de services publics … -- Choisir les principales stratégies financières (Axe Financier) -- Choisir les principales stratégies relatives aux clients (Axe Client) -- Choisir les principales stratégies relatives aux processus internes (Axe Processus interne) -- Choisir les principales stratégies d’apprentissage et de croissance (Axe Apprentissage & croissance) • La figure ci-dessous fait le pont entre trois outils de management …

Source : Gouvernance, sécurité & audit des TI. / Abdelak Elbekkali & al. 2008, CCH. (ISBN : 978-289366577-1)


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9.12 Système de Mesure de Performance • La gestion des performances du Système de travail est un processus continu à tous les niveaux de direction, de supervision et/ou de coordination des activités courantes de travail, ou encore, des activités de projet. -- Planifier & Valoriser les activités à entreprendre en fonction des objectifs d’affaires du projet -- Suivre et appuyer (coaching, accompagnement, …) -- Évaluer systématiquement -- Contrôler / Développer / Corriger / Récompenser / Discipliner. • Qui dit Système (de performance / de technologie / etc.), dit 3 P : -- Processus (ensemble interreliés des activités de travail orientées vers un but) -- Personne (Employé, Client) -- Produits & services. • La figure ci-dessous est tirée d’une intervention de Mme Sylvie St-Onge 2010, Professeure titulaire, HEC Montréal. Tout est clair. Bravo!

Une culture propice aux performances doit être adaptée à l’organisation


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• Comme le souligne Sylvie St-Onge, outre les facteurs individuels, d’autres facteurs influencent significativement les performances organisationnelles :

-- Équipement de travail inadéquat -- Bureaucratie excessive : lenteurs et lourdeurs -- Nombre insuffisant ou excessif d’employés -- Pénurie ou mauvaise qualité des matières premières -- Contrôle excessif des dépenses d’opération -- Environnement physique de travail inadéquat -- Manque de personnel compétent -- Structure organisationnelle inefficace ou incomprise -- Mauvaise organisation du travail -- Mauvaise supervision -- Conditions économiques défavorables -- Concurrence accrue

• Mme Sylvie St-Onge souligne également qu’une Culture de performance ne se crée pas du jour au lendemain et que ça nécessite de balancer des critères parfois conflictuels :

-- Comportements --vs-- résultats -- Quantité --vs-- qualité -- Court terme --vs-- long terme -- Service --vs-- efficience (coûts) -- Individuel --vs-- collectif -- Innovation, créativité --vs-- respect des règles -- Conformité aux règles --vs-- innovation, créativité -- Satisfaction des RH --vs-- Impératifs d’affaires

-.-.-.-.-.-.-.-.-.- • Terminons ce thème avec une série de citations provenant d’un article du Prof. Maurice Gosselin de l’Université Laval, reconnue dans ce domaine des Systèmes de performance, mais aussi de plusieurs autres domaines et questions entourant l’Évaluation multicritères de projet & l’Administration électronique (eGOV), pour ne nommer que ceux-là :


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Citations MANAGERIS Voici quelques citations extraites de différentes fiches Manageris ( www.manageris.com ) : • « Après huit ans d’efforts, le rachat de Seven-Up par Philip Morris s'est révélé un échec. Joe Cullman, le PDG, a avoué s’être trompé. Il n'a blâmé aucun de ses collaborateurs, mais a exigé que les causes de l’échec soient comprises. Les cadres de Philip Morris ont consacré de très nombreuses réunions à "l’autopsie" du rachat. Cela leur a permis de ne pas renouveler leurs erreurs au cours des opérations ultérieures » Source : Fiche Manageris_104a • « Collins et son équipe ont étudié les 500 plus grosses entreprises américaines, pour identifier celles qui ont connu un spectaculaire saut de performance sur les 15 dernières années. Ils ont comparé ces entreprises à d'autres dans les mêmes secteurs, qui n'ont pas réussi à voir décoller leur croissance, ou n'ont pas su la maintenir dans la durée. Leurs conclusions contredisent les hypothèses faciles et les idées à la mode que l'on trouve si souvent dans la presse professionnelle. Mais elles confirment les intuitions de nombreux managers. En particulier, ils ont découvert que les leaders charismatiques, qui attirent l'attention sur leur personne, peuvent impressionner les analystes financiers, mais ne créent pas autant de valeur pour l'actionnaire que des dirigeants plus humbles et déterminés, dont l'ambition pour leur organisation dépasse l'ambition personnelle. Ils ont constaté qu'il n'y a pas de raccourci possible pour devenir exceptionnel : il faut 10 ans ou plus de préparation pour que le succès survienne. Et si la stratégie, la technologie ou l'acquisition peuvent accélérer le mouvement qui permet de passer de "bon" à "exceptionnel", elles ne peuvent pas le créer ex nihilo » Good to Great / Jim Collins Editions HarperBusiness, 2001. ISBN: 978-0062119209. Source : Fiche Manageris_104a • « Beaucoup de managers et dirigeants d'entreprises reconnaissent que leur priorité est d'atteindre leurs objectifs de court terme. C'est souvent pour eux la meilleure option pour obtenir l'approbation de leurs actionnaires, percevoir la part variable de leur rémunération, et ressentir la satisfaction de voir leurs projets aboutir. Pourtant, chacun est bien conscient qu'une attention accrue au long terme serait vraisemblablement plus pertinente. Et de fait, les études montrent que les entreprises et les managers qui réussissent à mener de front projets à court terme et à long terme sont de loin les plus performants ». Source : Fiche Manageris_169a • « Une enquête réalisée en 2005 par l'Economist Intelligence Unit auprès de plus de 200 entreprises de tous secteurs d'activités et de toutes nationalités, révèle que la plupart des managers interrogés sont prêts à sacrifier le long terme pour produire de meilleurs résultats à brève échéance. Ainsi, 81 % d'entre eux se déclarent prêts à sacrifier leurs budgets de R&D ou de marketing pour compenser un manque de résultats. 77 % déclarent qu'il leur est arrivé de différer des projets stratégiques pour atteindre leurs objectifs à court terme. Ce faisant, beaucoup mettent en péril les performances à venir de leur société ». Source : Fiche Manageris_169a • « Meredith Belbin : avant tout, une équipe ne peut être performante que si elle rassemble des membres capables de jouer des rôles complémentaires.


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Cela peut sembler évident. Mais il ne s’agit pas simplement de répartir les tâches. Les rôles dont il est question portent sur différentes natures de valeur ajoutée : entretenir l’enthousiasme, veiller au réalisme des décisions, stimuler la créativité, etc. Autant de fonctions qui tiennent plus à la personnalité des membres qu’à la décision de leur attribuer tel ou tel rôle». Référence : Team Roles at Work / R. Meredith Belbin, éd Butterworth-Heinemann, 2010, 153 pages. Source : Fiche Manageris_191b • « On retrouve idéalement dans une équipe 5 profils types de COÉQUIPIER : À noter : Une même personne peut occuper plusieurs rôles 1.. Le pilote, qui oriente l’équipe et insuffle de l’énergie à l’équipe. 2.. L’innovateur, qui stimule la créativité, en invitant l’équipe à explorer de nouvelles pistes. 3.. L’expert, focalisé sur son domaine de compétences, qui apporte sa connaissance approfondie d’un sujet. 4.. Le facilitateur, qui favorise les échanges et contribue ainsi au bon fonctionnement de l’équipe. 5.. L’organisateur, qui aide à passer à l’action ». Source : Fiche Manageris_191b

• Développer une offre innovante, mettre en place une nouvelle organisation ou de nouveaux processus, attaquer de nouveaux marchés… Ces décisions, critiques pour la performance de l’entreprise, exigent de la part des équipes d’avoir le courage de s’engager dans des voies à l’issue incertaine. Or la pression des résultats à court terme, ou encore la crainte d’une sanction en cas d’échec, en démotivent plus d’un. C’est pourquoi il est essentiel d’instaurer un environnement propice à la prise de risque, et qui donne le droit à l’erreur » Référence : D’après Cultivating a Healthy Appetite for Risk, Harvard Management Update, février 2008. Source : Fiche Manageris_193b

• « Lutter contre le conformisme d’équipe. Des attitudes à surveiller

• Les membres de l’équipe préfèrent éviter les situations conflictuelles. Par souci de consensus, ils ont tendance à battre rapidement en retraite si une idée innovante est critiquée • L’équipe tend à s’isoler du reste de l’entreprise et rejette les opinions qui vont à l’encontre de ses convictions. La situation est évaluée à partir d’informations filtrées par les certitudes du groupe • Une certaine pression, ouverte ou implicite, est exercée sur les membres de l’équipe qui expriment des idées différentes Quelques bonnes pratiques • Encourager chacun à exprimer ses doutes et interrogations • Se doter de disciplines permettant d’élargir les débats (ex : demander à chacun de lister les risques et opportunités qu’il perçoit) • Faire intervenir des personnes extérieures pour stimuler la prise de recul et mieux percevoir les opportunités • Assigner à l’un des membres du groupe la responsabilité de bousculer les certitudes du groupe »Source : Fiche Manageris_193b

• « À tous les niveaux de la hiérarchie, la pression du résultat est particulièrement forte, d’autant plus que les exigences se multiplient. Il ne suffit pas de générer de la croissance et des bénéfices. Il faut


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aussi se préoccuper de la satisfaction des clients, de la sécurité des personnes, du respect de l’environnement, de la qualité de coopération avec les autres entités du groupe, de la prise en compte des différentes parties prenantes. Sans oublier, bien sûr, le développement de ses collaborateurs ! Face à ces multiples priorités, rien d’étonnant à ce que chacun fasse le tri. Ainsi, alors même que les entreprises affirment que le développement des talents est une priorité stratégique, beaucoup de managers passent le sujet au second plan de leurs préoccupations. Une enquête de McKinsey montre que plus de 50 % des dirigeants estiment que les cadres dirigeants comme les managers de proximité ne s’impliquent pas suffisamment dans le développement ou la gestion des talents. De fait, beaucoup y voient une exigence de plus, tout simplement ingérable compte tenu de l’énergie requise pour atteindre leurs objectifs opérationnels » Source : Fiche Manageris_198b • (Évaluation de l’employé) « « Comment transformer cet exercice obligé en un moment privilégié d’aide à la performance ? 4 principes : 1.. Discuter du comment, autant que des résultats. Faites porter votre évaluation sur la façon de faire, pas seulement sur le degré d’atteinte des objectifs. 2.. Viser avant tout à l’auto-évaluation. C’est la façon dont la personne perçoit ses besoins de progrès qui déterminera ses efforts de développement. 3.. Mettre l’accent sur les forces de la personne. Chercher à capitaliser sur ses forces peut être plus générateur de performance que travailler à combler ses lacunes. 4.. Échanger ouvertement en gardant ses distances Marquer une forme de distance professionnelle aide à creuser de façon constructive des sujets personnels. Source : Fiche Manageris_198b • « « Savez-vous comment exprimer votre satisfaction à vos collaborateurs ? Saisissez les occasions qui se présentent d’exprimer sincèrement des compliments à vos collaborateurs. Veillez alors à ce que votre feedback respecte quatre critères : 1.. Justifié • Soyez précis et concret, afin que votre collaborateur sache ce que vous avez apprécié. Ex : "Merci d’avoir bouclé ce dossier deux jours plus tôt" sera plus utile que "Vous avez fait du bon travail". • Louez l’effort fourni plus que des facteurs sur lesquels votre collaborateur n’a pas de contrôle. Ex : Valoriser la performance plutôt que le niveau d’expérience. • Soulignez les conséquences positives de la performance réalisée. Ex : "Votre intervention a permis de respecter les délais de raccordement et de satisfaire le client". -.-.-.- 2.. Enrichissant • Efforcez-vous de faire parler votre collaborateur sur sa performance, et écoutez-le attentivement. Votre écoute sera la marque d’un intérêt sincère. • Faites-lui prendre conscience de ses propres ressources. Discutez de la méthode qu’il a utilisée pour réussir : comprendre comment on a réussi est aussi important que savoir pourquoi on a échoué. Ex : "Comment expliquez-vous ce bon résultat ?", "Comment avez-vous procédé ?", etc. -.-.-.- 3.. Mesuré Des félicitations distribuées gratuitement ou de façon aléatoire n’ont aucune valeur. Elles peuvent même être plus préjudiciables qu’utiles.


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• N’abusez pas des compliments : vous risqueriez de les banaliser et de leur faire perdre toute valeur aux yeux de vos collaborateurs. • Veillez à ne pas exprimer de félicitations disproportionnées : cela risquerait d’affecter votre crédibilité et par conséquent votre relation aux autres. -.-.-.- 4.. Sans délai • Ne tardez pas trop à exprimer votre satisfaction. Plus vos félicitations seront différées par rapport à l’événement, moins elles seront crédibles aux yeux de votre collaborateur. • Attendez néanmoins d’être dans un contexte propice. Des félicitations publiques peuvent mettre votre collaborateur mal à l’aise vis-à-vis de ses collègues. De même, féliciter au moment de demander autre chose peut paraître calculateur Source : Fiche Manageris_198b

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PARTIE 10 – Performance Sociétale Plan de la Partie 10

1.. Contexte 2.. Crise-Confiance 3.. Communication sociétale dans les grands projets 4.. Société valorisante.

10.1 Contexte • Dès le début de cet ouvrage (page 3) on se demandait :

« Que faut-il changer, pour que l’essentiel demeure ? » • Eh bien, Mme Laure Waridel, directrice du CIRODD à École Polytechnique de Montréal, se posait la même question lors de son intervention de 2016 intitulée : Le Québec en transition : Du savoir à l'action, pour opérationnaliser le Développement durable, dans le cadre de la Conférence sur l’Innovation publique, coorganisée par Gérard Blanc MSC, Yvan Lauzon MBA & Benoît Morissette. Mme Laure Waridel y déclarait ce qui suit:

«Trop souvent, lors de discussions concernant le développement durable, le propos en vient à: <Voilà la solution miracle …>. Mais, dès qu'elle est analysée, un tant soit peu en profondeur, c'est le constat de la promotion d'une fausse solution, d'où l'importance cruciale de regarder les enjeux d'une manière transdisciplinaire. En incluant les acteurs du terrain des différents secteurs, et de différentes disciplines, afin de pouvoir constater les mécanismes qui mènent aux problèmes globaux et se demander : Comment serait-il possible de sortir de cet engrenage ? qui semble parfois n'être qu'un cercle vicieux. Finalement, la grande question à se poser, et dans laquelle se classe souvent l'innovation, est: « Comment créer de la richesse, de manière à répondre équitablement aux besoins des humains, tout en respectant les limites des écosystèmes ? »

Le grand défi à définir dans le contexte actuel, face aux limites des écosystèmes et des classes sociales, qui soit aussi le défi dans lequel nos États se trouvent, est une grande question, qui est souvent en filigrane de bien d'autres, qui elles sont plus visibles … La preuve en est que des grands économistes, comme Joseph E. Stiglitz, nous mettent en garde et disent ouvertement « Attention, si nous n'agissons pas maintenant pour limiter les effets des changements climatiques, ça va coûter beaucoup plus cher ». Même dans une analyse économique à moyen terme, il faut impérativement tenir compte des écosystèmes et des limites sociales qui s'imposent. Il faut réaliser que l'économie est une construction sociale, même si on nous la présente comme un phénomène naturel, sur lequel nous n’avons pas d'impact, et que les lois du marché s'imposent. On oublie alors que cette économie fonctionne à partir de croyance et d'institutions que nous avons créées. Dès le moment où l'économie vient cannibaliser les bases mêmes de la société et la capacité de survie de notre espèce, il


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faut impérativement et collectivement réfléchir, à savoir, comment on peut la transformer pour la remettre au service des citoyens dans le respect des écosystèmes … … … Juste une petite parenthèse, sur les lois naturelles, comme citées ci-dessus relativement à l'économie. … … …Dans les dernières données, concernant les inégalités, « c'est 1 % de la population mondiale, les plus riches, qui détenait autant de richesse que l’ensemble des 99 % restant de la planète». Ces données des dernières années sont très choquantes. Dans la nature si vous prenez 100 animaux, par exemple 100 lions, et que vous en prenez 1, à qui vous donnez 99 % des ressources, croyez-vous que les 99 autres lions vont se laisser faire? « Non, pas du tout ». Il faut réfléchir en d'autres termes et imaginer comment on va rééquilibrer les choses, et les frustrations accumulées aussi, après le stade de résilience.

10.2 Crise de Confiance • On assiste donc, de façon plus ou moins impuissante et déconcertante selon notre propre position sociale à une importante crise de Confiance envers les valeurs sociales dominante, comme par exemple :

-- Adepte de la Mondialisation / Amateur du Capitalisme pur et dur / Argent vite fait / Multiplicité des objets possédés <ex : 3 télévisions 4K pour un ménage de 2 personnes> / Écologiste à ses heures, … (;-) --VERSUS-- -- Adepte des Économies nationales / Opposé à l’unification des approches juridiques des États membres (par ex. les pays des États membres de l’Union européenne doivent parfois modifier leurs propres textes juridiques, à cause d’une décision de Bruxelles. Moi je ne veux pas ça, compris ?) / Ne dépenser que l’argent que l’on a déjà amassé / Simplicité volontaire invitant à consommer le moins possible … (;-)

• Bien entendu, l’histoire c’est bien souvent regarder hier, avec nos yeux d’aujourd’hui. Tout ce qui socialement nous parait douteux ou inacceptable est rapidement mis de côté. • Depuis plus de 6000 ans les civilisations naissent et meurent. La guerre est le côté obscur des civilisations ; elle marche à leurs côtés et en est inséparable. • De tout temps l’investissement dans les travaux et ouvrages publics constitue un moyen de créer une identité commune et des infrastructures partagées. • Les premiers services publics prennent la forme de fours à pain commun dans les collectivités locales, comme on l’a dit précédemment, mais aussi via la sécurité du commerce : voyages des marchands assyriens échangeant de l’étain contre du textile / participation à des foires commerciales, etc. La peur est le trait d’union de toutes les décennies.


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Confiance envers les professionnels • Une enquête publiée dans le journal canadien La Presse du 14 janvier 2012 est éloquente, car elle met en évidence une Enquête Angus-Reid ™ portant sur le degré de confiance en postant la question suite : À quel point avez-vous confiance aux personnes occupants les postes suivants … ? • Très grande confiance / Confiance raisonnable :

-- Juges : 66% -- Médecins : 89 % -- Policiers : 67 % -- Politiciens : 11%

• Un peu confiance :

-- Juges : 25% -- Médecins : 8 % -- Policiers : 22 % -- Politiciens : 23 %

• Pas beaucoup confiance / Pas confiance du tout :

-- Juges : 10% -- Médecins : 2 % -- Policiers : 11 % -- Politiciens : 66 %

Confiance envers les institutions publiques • Et la confiance dans nos institutions publiques n’est plus ce qu’elle était du temps des trente glorieuses, surtout de 1945 au premier choc pétrolier de 1973; quelques mois après que le futurologue Alvin Toffler écrivait le Choc du futur !

Voici une blague, en trois parties, que le co-auteur Yvan a créé cet été : L’enfant demande à son père : Est-ce que c’est Toffler qui a déclenché la crise ? Le père répond, l’oreille distraite, sans trop réfléchir, en faisant ses achats en ligne : Va voir sur Internet, fiston; tu m’as justement dit la semaine dernière, que tout ce qui était écrit sur Internet était vrai … Eh merde alors, prise 1 (;-)

10.3 Communication sociétale dans les grands projets • Nous retrouvons au Québec une production intéressante d’ouvrages et d’articles sur la Communication publique, notamment la Communication sociétale dans les grands projets, prenant notamment la forme de consultations publiques. • Nous aimerions souligner la contribution significative du Prof. Valérie Lehmann, de l’Université du Québec, à cette spécialisation, faisant le pont entre la COMM et la Gestion de projet.


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En parlant de remerciement, nous aimerions également souligner l’imposante contribution du Prof. Alain Rondeau de HEC-Montréal à la compréhension des mécanismes entourant l’appropriation et la Gestion du changement. Alain Rondeau a créé un Centre de calibre international, le CETO, qui siège à HEC-Montréal, mais dont les portes sont GRANDES OUVERTES pour collaborer avec les professeurs-chercheurs de tout le Québec et d’ailleurs. Soulignons aussi la contribution du Prof. Maude Brunet de HEC-Montréal à la reconnaissance internationale de la recherche en gestion de projet public au Québec, en méritant le prix IPMA 2017. BRAVO à vous 3 ! Rappelons ici l’adage : Il est agréable d’être important, mais il est bien plus important d’être agréable. 10.4 Société valorisante • Dans son ouvrage intitulé Wealth and Poverty of Nations (Traduction libre : Richesse et Pauvreté des Nations), David S. Landes tente d’expliquer pourquoi certains Pays ont des économies florissantes, alors que d’autres n’y arrive guerre … Quel bon choix de mot … (;-) Landes 1998 a ainsi élaboré une liste de critères, que nous pourrions sans doute aisément qualifier de « Critères de droite ». À vous de juger … Une société à l’économie généralement plus florissante que la moyenne, se démarque par :

-- Capacité d’apprendre et de demeurer ouverte sur le monde extérieur -- Laisser à ses membres (Habitants, Entreprises, Regroupements) la possibilité de jouir du labeur de leur travail -- Maîtriser les technologies à sa frontière -- Miser sur les autorités locales -- Offrir des opportunités d’affaires à ses entrepreneurs -- Pratiquer la méritocratie -- Transmettre un savoir pragmatique à sa jeunesse

• À ces critères, nous pouvons ajouter nous-mêmes d’autres critères, des « critères plus à gauche »

-- Assurer la santé publique et assurer des services de santé -- Atténuer les effets de la discrimination (Tolérance) -- Devise de la France : Liberté, Égalité, Fraternité (ELF) -- Favoriser l’épanouissement culturel -- Intégration des différents aspects ou volets dans un tout cohérent et acceptable, etc. -- Protéger sa population -- Solidarité économique (Redistribution équitable de la richesse) & sociale -- Soutien aux familles

• Bien entendu, la situation des pays change à chaque année. Mais globalement, selon la liste des pays recensés dans la normes ISO 3166, on retrouve un monde à 4 vitesses :

-- Pays riches ( 20 pays) -- Pays émergents ( 65 pays) -- Pays en difficulté (138 pays) -- Pays pauvres ( 25 pays)


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Papa est-ce que cette norme est facile à trouver sur Internet ? OUI fiston Alors retrouve-moi là d’ici 10 minutes, pour mon travail d’école. Compris Papa ? OUI, fiston … Et merde alors, prise 2 (;-)

• Bien sûr, la situation linguistique évolue également au niveau du nombre d’individus par langue maternelle, mais l’ordre, lui, est plutôt stable au fil des ans :

Chinois (mandarin) / Anglais / Hindi / Espagnol / Russe / Arabe / Bengali / Portugais / Malais / Japonais / Français / Allemand

(Pour les codes des langues. Consultez : ISO 639) Entre mensonges et vérités • Dans un numéro hors-série, paru en juillet-août 2009, le magazine français Actualité de l’histoire recense une grande série d’événements et d’interprétations très douteuses de l’histoire humaine, voire de <vrais mensonges> … (;-) Voici un extrait fidèle ( juré ! ) de la première phrase, de la première page :

« Souvent, on fabrique des fictions pour arranger l’Histoire et pour mieux gouverner L’interprétation de l’Histoire est éminemment politique. Elle sert de fondement à l’élaboration du devenir commun. La légende sert les pouvoirs. Et souvent les pires d’entre eux ».

Es-tu surprise Maman ? Demande à ton père … Et merde alors, prise 3 (;-)

10.5 Immigration contrôlée –VS—Non contrôlée (Crise des migrants) Au moment d’écrire ces lignes (juin 2018), le thème de l’immigration est au cœur de l’actualité, notamment avec la Crise des migrants qui déchirent encore les pays de l’Union européenne, mais aussi le nombre effarant de réfugiés, plus de 6 millions, répartis un peu partout sur la planète, notamment à cause des guerres. Il serait illusoire de traiter sérieusement de ces thèmes en quelques lignes. Nous allons donc nous en abstenir. Nous souhaitons simplement porter ici à votre attention tout l’effort déployé par certains pays pour sélectionner judicieusement des immigrants-investisseurs, alors qu’au même moment arrivent des convois entiers de réfugiés, encouragés par des conditions de vie misérables et par des agents-passeurs. Il y a là tout un paradoxe sociétal, qui n’est pas près de se résorber, voire de disparaître. L’Union européenne annonçait début juillet 2018 une nouvelle Entente européenne sur les réfugiés arrivants en sol européen, l’entente de 2015 n’ayant pas été opérationnalisée avec succès.


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10.6 Protectionnisme –VS—Ouverture des frontières & marchés (Libre échange) Un autre sujet d’actualité ces jours-ci est le Protectionnisme affiché de l’actuel Président américain, s’opposant ainsi au Libre-échange et au climat général d’ouverture des frontières et des marchés économiques. Cette position est marquante, voire tranchante, dans un contexte de renégociation des accords économiques, dont celui de l’Amérique du Nord (ALÉNA). L’actuel Président américain est pour le moins, tout à fait imprévisible, en procédant souvent par boutades, foucades et effets d’annonce, ce qui crée une incertitude dans le milieu des affaires et même dans la population en général; ce qui n’est en rien rassurant pour l’avenir … Les phénomènes économiques étant habituellement cycliques, l’on retrouve des périodes de l’histoire où le protectionnisme a été plus présent que d’autres, notamment durant les trente glorieuses après la seconde guerre mondiale. Bien entendu, il y a toujours des pays qui sont plus protectionnistes que d’autres, dans l’instant et dans la durée, notamment la Chine, l’Inde ou le Japon, où il n’est pas si facile de transiger et d’y établir une base d’affaire rentable et pérenne pour une entreprise étrangère. Mais en Économie, il n’y a jamais de solutions miracles & infaillibles et le diable se cache parfois dans les détails … Rappelons ici que l’Économie (*) est l’allocation des ressources rares, traitant notamment des échanges et flux monétaires entre pays, donc inter-systèmes économiques. On y retrouve des dizaines, voire des centaines, d’indicateurs et de ratios. Parmi les plus significatifs, mentionnons les taux de Change, d’Inflation, de Chômage et d’Intérêt. Ces quatre taux (CiCi) affectent directement le fonctionnement de la société, de nos milieux de vie (collectivités locales, villes) et de travail (organisations publiques, parapubliques et privées), les travailleurs, donc de facto tous les habitants des pays industrialisés. En terminant, signalons simplement ici les principaux effets du Protectionnisme : Il favorise les entreprises locales du pays protecteur, ce qui risque malheureusement de les endormir, celles-ci étant privées des effets stimulants de la concurrence. Ces entreprises risquent ainsi de vendre trop cher leurs produits & services et les consommateurs peuvent alors se rabattre sur des offres de substitution. Mais, à contrario, l’ouverture des frontières et des marchés économiques, par exemple avec le Libre-échange, produit les effets suivants : le consommateur est souvent avantagé par des baisses de prix. Mais habituellement les entreprises bien établies, voire dominantes, d’un marché économique y sont nettement favorisées, notamment par des économies d’échelle (effets de volume sur un produit / service), des économies d’envergure (effets de volume sur des produits / services complémentaires) et aussi des effets réseaux … De plus, l’ouverture favorise les travailleurs très qualifiés, souvent plus mobiles, tout en exposant les autres travailleurs aux effets négatifs de la mondialisation, sur leurs conditions de travail et de vie en société. (*) Remarques : En économie, on utilise souvent l’expression Ceteris Paribus signifiant :

Toute choses étant égales par ailleurs (Wikipedia). Ceci est très judicieux car un changement a parfois des impacts et conséquences multifacettes non négligeables, parfois même insoupçonnées.


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Voici deux exemples :

• Niveau des plaintes reçues -- De files d’attente plus longues au comptoir de la réception des plaintes, peuvent diminuer le nombre de plaintes reçues, améliorant ainsi les statistiques du jour … (;-) • Âge de la retraite -- Plusieurs pays industrialisés ont choisi ces dernières années de remonter progressivement l’âge de la retraite de leurs travailleurs. Par exemple, l’Australie a franchi la barre des 70 ans … WOW ! Certes, il est vrai que la longévité s'accroit dans plusieurs pays industrialisés … (;-) Ceci améliore certainement la santé des régimes publics de retraite, mais génère aussi d’imposants impacts collatéraux, dont on ne parle peut-être pas assez dans certains pays : perte de qualité de vie; pénibilité accrue du travail; augmentation importante des absences pour maladies <blessures, burn-out, dépression, …>, etc.

Comme le démontre ces situations :

Il faut donc maintenant porter la réflexion sociétale, bien au-delà de calculs actuariels !

* * *


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Conclusion

FAIRE MIEUX, en faisant autrement TOUS ENSEMBLE est possible. Penser y, dans l’instant et dans la durée !

* * *

On n’a plus le temps de prendre de mauvaises décisions en matière de climat organisationnel,

dans nos organisations publiques, parapubliques et privées, il faut dès maintenant adopter une

démarche managériale d’intégration intergénérationnelle & interculturelle. (Et pourquoi pas CLIMB ?)

* * *

Le changement pour une société plus pérenne viendra de la base (Collectivités locales, Villes),

puisqu’il est maintenant clair, avec l’évolution de l’accord climatique de Paris (2015-12), que

les élites mondiales actuelles ne voient pas réellement leurs intérêts à que ça change …

* * *

Inspirez-vous des citations de management et des biographies de grand managers pour donner de la portée à votre discours managerial (ex: Annexe –A--)

* * *

N’oubliez jamais les règles de survie existantes pour les praticiens

(ex: Chefs de projet Leader, Annexe –B--)

* * *

Il faut oser innover, notamment en accordant à ses collaborateurs le droit à l'erreur (ex: via 12 Recommandations pour l’innovation publique, Annexe –C–)


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Recommandations Voici une liste de douze recommandations destinées aux organisations publiques, parapubliques et privées, dont les cinq premières concernent les thèmes de la démarche CLIMB : 1.. Collaboration : Favorisez la co-construction, car il faut accroître significativement la Collaboration, notamment via l’inclusion des valeurs, points de vue et apports des toutes les générations de travailleurs, clients, fournisseurs … 2.. Leadership : Augmentez votre charisme, car ça aussi, ça s’apprend et se développe progressivement, comme bien d’autres choses en affaires, dont l’Intuition (Analyse déductive multifacettes –ou-- Analyse rapide multicritères) ... 3.. Innovation : Confiez la responsabilité de l’Innovation à un niveau suffisant, par ex. : à un vice-président, qui devra rendre des comptes au Comité de direction (CODIR) et/ou au Conseil d’administration … 4.. Mobilisation : Incitez l’action concertée et synergique de tous les niveaux de travailleurs (employés) et consultants, afin que le tout soit réellement plus grand que la somme de ses parties ... 5.. Bienfaitude (Bienveillance & Qualité de vie) au travail : Écoutez votre personnel avec plus de compassion, car la souffrance au travail n’est plus mythique, même si elle demeure encore un sujet tabou dans la plupart des pays industrialisés … 6.. Endettement : Diminuez votre endettement, notamment pour passer bien en-dessous la barre symbolique des 100% de vos revenus bruts annuels. Ce ratio s’applique aux pays (< 100% du PIB), aux personnes physiques (individus), mais aussi aux personnes morales (entreprises), et ce, probablement depuis la première forme d’incorporation (inc.) vers 1713 … 7.. Vision d’affaires : En dépit du rythme accéléré des changements de l’environnement d’affaires, dans vos exercices de planification, considérez à la fois le moyen terme (1 à 3 ans, dépendant de votre secteur d’activité ou domaine d’affaires stratégiques DAS), le long terme (3 à 7 ans), mais aussi le très long terme (7, 10 ans, ou même plus). Bien entendu, cette vision d'affaires devra être revisitée systématiquement et périodiquement … 8.. Gestion plus humaine : Passons POUR VRAI à la Gestion humaine des ressources, en rencontrant régulièrement vos employés et consultants, en prenant le temps de les écouter et de les saluer par autre chose qu’un simple bonjour, lâché sans y attendre de réponse. Pensez aussi à doter votre équipe de gestionnaires de boîte à outils de type Fiche-outil (Comment faire ?) et de Fiche-synthèse d’ouvrages best-seller en Management, car l’apprentissage de théories, trucs et astuces se fait maintenant durant toute la vie et ne se termine plus à sa sortie de l’école ... 9.. Métrologie : Comme on ne peut pas facilement améliorer ce que l’on ne mesure pas, mesurons mieux les bonnes choses, avec les bons indicateurs, selon les normes publiées et aussi au bon moment, de façon à toujours livrer des produits & services d’un niveau de qualité approprié tout en étant performant, imputable et auditable …


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10.. Municipalité : Développez le capital d’influence de votre organisation au niveau Municipal (Collectivité local, Ville, Métropole), car c’est là que ça devrait se passer pour quelques années encore pour la sphère publique (argent neuf, recherche, innovation, effort de satisfaction du citoyen) … 11.. Technologie : Portez une attention spéciale aux technologies disruptives changeant la portée des modèles d’affaires existants, tout en tentant d’y distinguer <Miracle –versus—Mirage>. Ne perdez jamais de vue que la technologie change beaucoup plus rapidement que les besoins humains et les usages acceptables et acceptés par des clients toujours plus exigeants … 12.. Prospective : Faites une meilleure prospective, en prenant mieux en compte la démographie, notamment les conséquences d’affaires découlant d’un vieillissement des populations des pays industrialisées, qui s’amorcent à peine, mais aussi d’imposants flux migratoires qui devraient s’accroître dans le contexte d’une très grande disparité de richesse …

* * *


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Postface En lisant « Faire mieux, en faisant autrement tous ensemble » j’ai reconnu la rigueur, la documentation fouillée, le désir constant d’aller à l’essentiel de même que la volonté du professeur Yvan Lauzon d’aider les gestionnaires à être plus performants. Ces aspects ont été très importants dans la réalisation de mon MBA, alors qu’Yvan Lauzon fut l’un de mes professeurs. Il a contribué à accroître mes compétences par ses enseignements, à m’ouvrir davantage à l’univers du milieu des affaires et à obtenir les outils nécessaires pour comprendre, provoquer le changement et le vivre dans ce monde en constante évolution. En sommes, être un meilleur gestionnaire et dirigeant. Son enseignement est toujours pertinent dans l’exercice de mes fonctions et ce présent livre témoigne une fois de plus de l’importance de rester à l’affût, de toujours faire mieux, de faire autrement et comme il l’écrit, tous ensemble. Sans connaître personnellement Gérard Blanc, force est de constater que ce tandem présente ici un coffre à outils forts pertinents et utiles pour tout gestionnaire ou toute personne qui s’intéresse au Management. J’ai le privilège de côtoyer dans l’exercice de mes fonctions des entrepreneurs, dirigeants d’entreprises, employés et membres de gouvernements et de la fonction publique. Ceci me permet de constater en temps réel l’évolution rapide du monde des affaires et du travail, tant sur le plan organisationnel, de la forte compétition ainsi que l’importance de la performance, particulièrement à l’ère de la quatrième révolution industrielle. Cette constante recherche de performance accrue s’applique bien sûr en regard du secteur ou du milieu de travail dans lequel nous évoluons, de nos succès d’entreprises, de nos objectifs individuels mais aussi à d’autres sphères de notre vie extra professionnelle. Des changements accélérés s’opèrent dans le monde, menaçant toujours de nous appauvrir ou de nous faire reculer, si nous ne les embrassons pas avec énergie et réalisme : le vieillissement de la population, une réalité occidentale mais encore plus marquée au Québec, l’émergence de technologies qui bouleversent la consommation, la production et les modèles économiques, les changements climatiques et la nécessité de les gérer, de même que de nouvelles approches en matière de gestion du travail et de conciliation travail-vie personnelle. C’est dans ce contexte que les enseignements, les réflexions, les outils ainsi que les références contenues dans ce livre évoquent avec éloquence l’importance de la collaboration, ce fameux « Faire mieux… tous ensemble ». Aujourd’hui, la capacité de créer des collaborations durables devient un avantage concurrentiel essentiel. Cette notion de collaboration fait aussi appel à la fin des cloisonnements ou silos et à travailler ensemble vers l’atteinte d’objectifs communs. Les méthodes de travail changent, certes, les outils technologiques sont omniprésents et de plus en plus performants, les médias sociaux appellent aussi à d’autres façons d’échanger entre nous, de communiquer avec nos clients, nos fournisseurs, le monde. Certains voient dans l’avènement de l’intelligence artificielle des opportunités sans fin alors que d’autres s’en inquiètent. Cela dit, malgré ces bouleversements dans nos façons de faire, rien de tout cela ne peut avoir de sens ou accroître la performance organisationnelle sans une plus grande collaboration.


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Comme PDG d’un réseau influent à l’échelle du Québec, qui est aussi membre d’un réseau plus large à l’échelle canadienne, je suis à même de constater combien le concept de « travailler tous ensemble » peut faire évoluer les politiques publiques et avoir un impact réel sur le cours des choses. Les dirigeants d’entreprises impliqués avec nous, ainsi que leurs équipes, le font évidemment pour proposer des changements et des solutions aux enjeux qui les concernent. Aussi et pour plusieurs, ils le font par conviction et parce qu’ils croient dans le développement d’une croissance économique durable pour le bénéfice de tous. J’ose espérer que ce livre et ses enseignements vous permettront de mieux saisir l’environnement d’affaires dans lequel vous évoluez, rehaussera vos compétences, vos performances mais aussi et surtout vous démontrera l’importance, voire la nécessité, de parfaire vos connaissances tout au long de votre parcours professionnel. Je souhaite aussi que ce livre vous convainque de travailler constamment avec à l’esprit la recherche de la cohésion sociale dans la prise de décisions, le travail en équipe et le désir de faire mieux, autrement lorsque requis, et tous ensemble. Stéphane Forget, MBA Président-directeur général Fédération des chambres de commerce du Québec 29 juillet 2018


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Mot de « Premier lecteur »

Professeur Yves NEGRO

Il est des livres que l’on a davantage plaisir à lire que d’autres. Le dernier que j’ai lu, « Faire mieux en faisant autrement, tous ensemble », est de ceux-là. Ce plaisir tient, pour l’essentiel, à trois caractéristiques de l’ouvrage, à savoir :

-Son titre, tout d’abord, titre aussi original que locuteur. -Quelques « Mots clés », ensuite, mots que les auteurs, par la précision et la pertinence de leurs propos m’ont semblé m’adresser. -Un sentiment général, enfin, celui du rassemblement d’idées, éparses à première vue, et pourtant si complémentaires ; une sorte de testament, peut-être ?

1-Le titre de cet ouvrage est en effet, pour moi : Professeur, Consultant, Coach, un bonheur, car il mérite vraiment l’appellation de « Titre ». Si j’ai souvent déploré que les titres des ouvrages, en Management, comme dans d’autres domaines, ne voulaient rien dire, n’annonçaient rien des propos qui suivaient, je dois dire que celui de cet ouvrage est formidable. Tout est dedans ! Avec les mots : (Faire) – (Mieux) – (En faisant) – (Autrement) – (Tous ensemble), les auteurs ont exprimé avec talent leur regard sur le monde, le monde des entreprises, le monde des organisations. ( Faire – Autrement – Ensemble ), voilà bien, en effet, l’équation gagnante aujourd’hui. Merci, Messieurs Blanc et Lauzon, de nous l’avoir rappelé. 2-Je garderai en souvenir de ma lecture, quelques mots ou expressions que je vais baptiser « Mots clés, porteurs de sens, vers l’action », ou plus simplement, Mots clés :


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De façon globale, au fil de ma lecture, j’ai retenu 9 Mots clés, comme le montre le schéma ci-haut. Tous sont importants, pour moi, du fait de mon parcours personnel, parcours qui se poursuit aujourd’hui encore, tant la vie des organisations m’intéresse, notamment en France et en Afrique. Si par souci de communication, je devais simplifier cette liste de 9 mots, je garderais 3 mots, à savoir: ( Actes ) – ( Oser ) – ( Sens ), 3 mots qui, à mes yeux, traduisent le mieux l’actualité des préoccupations de chacun, dans les organisations, décideurs et autres, chacun à son niveau d’intervention pour le bien de tous. Et si, pour clarifier encore un peu plus ma pensée, je devais ne retenir qu’un seul d’entre eux, celui-ci serait : « OSER ». Oui, Mesdames, Messieurs, car, selon moi, les vainqueurs seront ceux qui sauront judicieusement « Oser », aujourd’hui, construire leur futur par des « Actes » porteurs de « Sens »,afin de donner envie d’œuvrer ensemble au bénéfice de chacun et de tous, à la fois. 3-Quelques mots, enfin, quant au sentiment que j’ai eu après la lecture de cet ouvrage. Ce livre, par sa richesse, ses anecdotes, ses citations, m’a donné le sentiment d’être, en tant que lecteur, convié à la rétrospective d’un ensemble de réflexions précédemment conduites, réflexions à première vue éparses, et pourtant, à seconde vue, très liées, esquissant ainsi le parcours de ses auteurs. Au risque de passer pour trop subjectif, ce livre ne serait-il pas l’« Enfant » d’une triple gestation : - En « Administration publique » (MAP), tout d’abord ; - en « Administration des affaires » (MBA), ensuite ; - en « Gestion de projet » (MGP), enfin ? Je terminerai ce Mot du « Premier lecteur » très simplement, en adressant un merci très sincère aux auteurs de cet ouvrage : Merci Messieurs Blanc et Lauzon pour ce travail que vous nous adressez avec la simplicité qui sied aux gens de qualité. Pr. Yves NEGRO Professeur Honoraire de l’Université Jean Moulins, Lyon 3 Président Honoraire du Conseil National des Universités en sciences de Gestion Docteur d’État en Sciences de gestion et Docteur en Économie et en Administration des entreprises. 31 juillet 2018. Lyon, France


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Remerciements

La société française MANAGERIS a contribué significativement aux ACTES de nos Conférences gratuites riches en contenu innovant, dont les différents « Compte rendu officiel »

sont disponibles gratuitement sur le site Web de l’initiative SMARTCONFERENCE.CA ( www.smartconference.ca )

notamment en autorisant la diffusion aux participants de 3 fiches synthèses par événement. MERCI !

* * * Fondée en 1992, MANAGERIS a la vocation de faciliter l’accès aux idées utiles et innovantes en matière de Management et gestion des entreprises, aux Managers et aux Hauts dirigeants. MANAGERIS s’est ainsi fondée sur deux compétences-clés, qui restent au cœur de sa valeur ajoutée : - Une veille systématique sur l’ensemble des parutions significatives dans le domaine du management et de la gestion d’entreprise, en langues française et anglaise. - Un métier de production éditoriale spécialisé sur la restitution efficace des idées dans ce domaine, dans l’objectif de faciliter le passage à l’action. Pour information : https://www.manageris.com

* * *

MERCI également à Tommy Demets MBA pour la révision des deux premières parties du présent ouvrage.


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Index & Liste numérique des thèmes couverts SECTION 1 – CLIMAT ORGANISATIONNEL Préambule & Préface Présentation de la démarche managériale CLIMB 1.1 Contexte -- Collaboration 1.2 Travailler en solitaire ou en collectif 1.3 Coopération -vs-Collaboration 1.4 Co-construction 1.5 Autres modes de collaboration 1.6 Collaboration interne 1.7 Dé-silotage 1.8 Conditions requises pour établir la Confiance dans la Collaboration 1.9 Conditions requises pour mieux travailler en Équipe 1.10 Travailler avec des Consultants 2.1 Contexte -- Leadership 2.2 Précisions terminologiques -- Leadership 2.3 Type de Leadership 2.4 Leadership : inné ou acquis ? 2.5 Qualité du Leader 2.6 Leader -VS-- Manager 2.7 Citations sur Leadership 3.1 Conférence sur l'innovation publique 3.2 Typologie de l'Innovation 3.3 Design & Pensée Design 3.4 Compétences requises pour favoriser l'innovation 3.5 Cas d'Innovation 4.1 Précisions terminologiques -- Bénéfaction (Bienveillance & Qualité de vie au travail) 4.2 Valorisation du travail 4.3 Évaluation de l'employé et des collectifs 4.4 Reconnaissance du bon travail réalisé par l'employé et les collectifs 4.5 Continuum-Participation-Gestion


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5.1 Recherche du bien-être au travail 5.2 Enquête sur la Satisfaction de votre emploi & Bonheur au travail 5.3 Dimension intergénérationnelle : 4 ou 5 différentes générations au travail 5.4 Dimension interculturelle 5.5 Éléments Négatifs touchant au monde du travail 5.6 Éléments Positifs touchant au monde du travail 5.7 Chief Happiness Officer (CHO) SECTION 2 – COMPÉTENCE 6.1 TOP-40 des compétences des Hauts dirigeants 6.2 Intuition -vs- Analyse déductive multifacette 6.3 Habileté de détection des signaux faibles 6.4 Capacité d'une prise de décision en situation incertaine 6.5 Capacité d'une prise de risques 6.6 Réflexion sur un horizon de long terme à très long terme 6.7 Vers une Gouvernance renouvelée d'entreprise 7.1 TOP-31 des compétences des Gestionnaires (Managers) 7.2 Bon patron 7.3 Formation des Gestionnaires 7.4 Communauté de gestionnaires 7.5 Délégation 7.6 Principes Carotte & Bâton 7.7 Qualité & Satisfaction client 7.8 SANS patron (Équipe autonome, semi-dirigée …) 7.9 Stratégie 7.10 Valeur (Analyse / Création / Valeur ajoutée) 8.1 Contexte -- Projet 8.2 TOP-31 des Compétences des Chefs de projet 8.3 Définition de Compétence 8.4 Recherche sur les Compétences 8.5 Modèle sur les Compétences 8.6 Profil de compétences


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8.7 Modèle sur les Rôles & Compétences-clés 8.8 Analogie touchant aux Compétences-clés 8.9 Chef de projet & Auditeur SECTION 3 – PERFORMANCE 9.1 Modèle des 5 domaines de la Performance organisationnelle 9.2 Modèle des 7 conditions de la Performance organisationnelle 9.3 Performance individuelle 9.4 Performance d'Équipe 9.5 Performance de projet 9.6 Performance Partenariale 9.7 Performance des investissements 9.8 Processus 9.9 Métrologie 9.10 Normalisation 9.11 Tableau de bord (TBG & TBP) 9.12 Système de Mesure de Performance (BMS) 10.1 Contexte 10.2 Crise-Confiance 10.3 Communication sociétale dans les grands projets 10.4 Société valorisante 10.5 Immigration contrôlée –VS—Non contrôlée (Crise des migrants) 10.6 Protectionnisme –VS—Ouverture des frontières & marchés (Libre échange)

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INDEX -- LISTE alphabétique des THÈMES Analogie touchant aux Compétences-clés 8.8 Autres modes de collaboration 1.5 Bon patron 7.2 Capacité d'une prise de décision en situation incertaine 6.4 Capacité d'une prise de risques 6.5 Cas d'Innovation 3.5 Chef de projet & Auditeur 8.9 Chief Happiness Officer (CHO) 5.7 Citations sur le Leadership 2.7 Co-construction 1.4 Collaboration interne 1.6 Communauté de gestionnaires 7.4 Communication sociétale dans les grands projets 10.3 Compétences requises pour favoriser l'innovation 3.4 Conditions requises pour établir la Confiance en Collaboration 1.8 Conditions requises pour mieux travailler en Équipe 1.9 Conférence sur l'innovation publique 3.1 Contexte -- Collaboration 1.1 Contexte -- Leadership 2.1 Contexte -- Projet 8.1 Continuum-Participation-Gestion 4.5 Coopération -vs-Collaboration 1.3 Crise-Confiance 10.1 Définition de Compétence 8.3 Délégation 7.5 Design & Pensée Design 3.3 Désilotage 1.7 Dimension interculturelle 5.4 Dimension intergénérationnelle au travail 5.3 Éléments Négatifs touchant au monde du travail 5.5 Éléments Positifs touchant au monde du travail 5.6


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Enquête - Satisfaction de votre emploi & Bonheur au travail 5.2 Évaluation de l'employé et des collectifs 4.3 Formation des Gestionnaires 7.3 Gouvernance renouvelée d'entreprise 6.7 Habileté de détection des signaux faibles 6.3 Intuition -vs- Analyse déductive multifacette 6.2 Immigration contrôlée –VS—Non contrôlée (Crise des migrants) 10.5 Leader -VS-- Manager 2.6 Leadership : inné ou acquis ? 2.4 Métrologie 9.9 Modèle des 5 domaines de la Performance organisationnelle 9.1 Modèle des 7 conditions de la Performance organisationnelle 9.2 Modèle sur les Compétences 8.5 Modèle sur les Rôles & Compétences-clés 8.7 Normalisation 9.10 Performance de projet 9.5 Performance d'Équipe 9.4 Performance des investissements 9.7 Performance individuelle 9.3 Performance Partenariale 9.6 Précisions terminologiques – Bénéfaction 4.1 Précisions terminologiques -- Leadership 2.2 Principes Carotte & Bâton 7.6 Processus 9.8 Profil de compétences 8.6 Protectionnisme –VS—Ouverture des frontières & marchés … 10.6 Qualité & Satisfaction client 7.7 Qualité du Leader 2.5


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Recherche du bien-être au travail 5.1 Recherche sur les Compétences 8.4 Reconnaissance du bon travail réalisé (employé & collectifs) 4.4 Réflexion sur un horizon de long terme à très long terme 6.6 SANS patron (Équipe autonome, semi-dirigée …) 7.8 Société valorisante 10.4 Stratégie 7.9 Système de Mesure de Performance (BMS) 9.12 Tableau de bord (TBG & TBP) 9.11 TOP-31 des compétences des Chefs de projet 8.2 TOP-31 des compétences des Gestionnaires (Managers) 7.1 TOP-40 des compétences des Hauts dirigeants 6.1 Travailler avec des Consultants 1.10 Travailler en solitaire ou en collectif 1.2 Type de Leadership 2.3 Typologie de l'Innovation 3.2 Valeur (Analyse / Création / Valeur ajoutée) 7.10 Valorisation du travail 4.2

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Quelques références pertinentes A1. COLLABORATION + INNOVATION + LEADERSHIP Blanc, G.; Lauzon, Y. Collaborative Approach in Public Projects and Organizations. Montreal; SMARTCONFERENCE (www.smartconference.ca), 2016-01. 126 p. http://www.smartconference.ca/Contenus/C2-AN-Conf_2_ARTICLE_EN_COLLABORATION.pdf Blanc, G.; Lauzon, Y. Innovation in Public sector (Conference 2016). Montreal; SMARTCONFERENCE (www.smartconference.ca); 2016-09. http://www.smartconference.ca/Pages/en_anglais/contenus-3-an.html Boyatzis, Richard & Daniel Goleman, Morten T. Hansen. HBR’S 10 MUST READS on Collaboration Harvard Business Review Press Book. 2013-04. https://hbr.org/product/hbr-s-10-must-reads-on-collaboration-with-featured-article-social-intelligence-and-the-biology-of-leadership-by-daniel-goleman-and-richard-boyatzis-hbr-s-10-must-reads/11378-PBK-ENG?referral=02560 Crawford, Lynn; Aitken, Alicia; Hassner-Nahmias 2014. Project Management & Organizational change. PMI. ISBN : 978-1628250435 Crawford, Lynn; Hobbs, Brian; Turner, Rodney (2005). Project Categorization Systems: Aligning Capability with Strategy for Better Results. PMI, ISBN_10 (type): 1930699387 France-Ville de Brest. Guide pratique sur le travail collaboratif http:/www.a-brest.net/IMG/pdf/Guide_pratique_du_travail_collaboratif.pdf IPMA. Individual Competence Baseline for Project, Programme & Portfolio Management (4th Edition). International Project Management Association, 2015. ISBN (PDF) : 978-9492338013 OECD. Together for Better Public Services: Parterning with Citizens & Civil Society. 2011. Overcoming cultural barriers to sharing knowledge / Richard McDermott & Carla O’Dell. In Journal of Knowledge Management. (ISSN- 1367-3270). 2001. Vol.5., no.1. http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/13673270110384428?journalCode=jkm Pépin, Richard. Les équipes de projet haute performance: Comment les bâtir? Comment les diriger? Éditions SMG, 2012. ISBN : 978-2890942738 Pinto, J.; Trailer, J. Leadership Skills for Project Managers. PMI, 1998. ISBN: 9781880410493


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Pitagorsky, George. Managing Conflict in Projects: Applying Mindfulness and Analysis for Optimal Results. PMI, 2012. ISBN: 978‐1935589587 PMI. Project Manager Competency Development Framework (PMCDF). NOTA: (First edition: 2002 / Second edition 2007 / Third edition 2017) A2. COMPÉTENCE Crawford, L. (2005). Senior management perceptions of project management competence, International Journal of Project Management, Vol. 23 OECD Competency Framework. OECD, 2014 (https://www.oecd.org/careers/competency_framework_en.pdf) Simon, Laurent. Managing creative projects: An empirical synthesis of activities. International Journal of Project Management 24 (2006) 116–126 Söderlund, Jonas. Pluralism in Project Management: Navigating the Crossroads of Specialization and Fragmentation. International Journal of Management Reviews, Vol. 13, 153–176 (2011) A3. PROJET Aubry, Monique & Pascal Lièvre (2011). Gestion projet & Expéditions polaires : Que pouvons-nous apprendre ? PUQ. 312 p. ISBN 978-2-7605-2682-2 http://www.puq.ca/catalogue/livres/gestion-projet-expeditions-polaires-1996.html Franklin, Melanie & Susan Tuttle. Team management skills for project and programme managers London, TSO. ISBN : 978-0113310814 https://www.internationalbestpractice.com/bookstore.asp?Action=Book&ProductId=9780113310814 Keegan, A. & al., 2017. Human resource management and project-based organizing: Fertile ground, missed opportunities and prospects for closer connections. Int. J. Proj. Manag. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2017.06.003 Lehmann Valery & Bernard Motulsky (2013). Communication et grands projets : Les nouveaux défis PUQ, 304 p. ISBN: 978-2-7605-3676-0 http://www.puq.ca/catalogue/livres/communication-grands-projets-2313.html Pitagorsky, George (2012). Managing Conflict in Projects: Applying Mindfulness and Analysis for Optimal Results PMI; 2012. ISBN:9781935589587. Saladis, Frank (2013) Positive Leadership in Project Management IIL Publishing, 260 p. ISBN: 978-0- 9708276-6-1 http://www.iil.com/learning_tools_books_videos.asp


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Thomas, Willis H. The Basics of Project Evaluation and Lessons Learned (2nd Ed). Boca Raton (USA); Taylor & Francis books (PMI), 214 p. ISBN: 978-1482204537 Turner, J. Rodney; Muller, Ralf. Chosing Appropriate Project Managers. PMI, 2006. ISBN: 978-1933890203 https://www.pmi.org/learning/academic-research/choosing-appropriate-project-managers-matching-their-leadership-style-to-the-type-of-project Verma, Vijay K. Organizing Projects for Success. PMI, 1995. ISBN: 978-1880410400 (Vol 1) Verma, Vijay K. Human Resource Skills for the Project Manager. PMI, 1996. ISBN: 978-1880410417 (Vol 2) Verma, Vijay K. Managing the Project Team. PMI, 1997. ISBN : 978-1880410427 (Vol 3) A4. PROJET - ÉQUIPE Deltour François & Caroline Sargis-Roussel (2010) L'intégration des connaissances par les équipes projets ERP : deux études de cas en PME Systèmes d'information et management, 2010, vol. 15, n° 1, pp. 9-34 Deltour François & Caroline Sargis-Roussel (2012) Beyond cross-functional teams: Knowledge integration during organizational project and the role of social capital In Knowledge Management Research & Practice. V2012, #10, PP. 128-140 De Wit, Frank (2015-04). Conflict in Project Team In : The Psychology and Management of Project Teams / Chiocchio, François, Brian Hobbs & Kevin Kelloway. 2015-04. ISBN: 978-0-19-986137-8 http://www.oupcanada.com/catalog/9780199861378.html A5. SILO Baker, Edward. Get Out of the Silo. Strategy + Business. 2009 http://www.strategy-business.com/article/li00108?gko=9641f Grijpink, Ferry & Alan Lau, Javier Vara. Demystifying the Hackatlon. McKinsey Quaterly. 2015 http://www.mckinsey.com/insights/innovation/demystifying_the_hackathon Tett, Guillian. The silo Effect. The Peril of Expertise and the Promise of Breaking Down Barriers Simon & Schuster; 2015-09. 304 p. ISBN 9781451644739. http://books.simonandschuster.com/The-Silo-Effect/Gillian-Tett/9781451644739


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ANNEXE -A- 250 Citations en Management

250 CITATIONS FAVORITES, pertinentes en MANAGEMENT NOTA : Citations, volontairement non triées, pour vous forcer à les parcourir et ainsi mieux les découvrir … (;-) 1. ÉCRITURE -- « Écrire est une façon de parler sans être interrompu » /Jules Renard 2. VOLONTÉ-- « Il y a très loin de la velléité à la volonté, de la volonté à la résolution, de la

résolution au choix des moyens, du choix des moyens à l'application » / Paul de Gondi, cardinal de Retz

3. CHANGEMENT -- « Ce n'est pas le changement qui fait peur aux gens, c'est l'idée qu'ils s'en

font » / Sénèque 4. EMPLOI IMMUABLE -- « La vie économique est faite de destruction et de création, de

changements, de transferts. Cela fait partie du fonctionnement normal d'une entreprise. Considérer l'emploi comme un bien immuable est profondément contraire à la manière dont l'économie évolue » /Carlos Ghosn

5. RENDEMENT ACCRU -- « Un individu réussi fixe typiquement son prochain objectif

légèrement mais pas trop au-dessus de son dernier accomplissement. De cette façon il élève de façon constante son niveau d'aspiration » /Kurt Lewin

6. INTERGÉNÉRATIONEL -- « Notre jeunesse se moque de l'autorité et n'a aucun respect pour

les anciens. Nos enfants d'aujourd'hui ne se lèvent pas quand un vieillard entre dans une pièce. Ils répondent à leurs parents. Ce sont des tyrans » / Socrate (470-399 av, J.-C.)

7. PASSÉ BIAISÉ -- « On porte souvent sur le passé une sorte de magie qui n'a rien à voir avec la

réalité de ce qu'on a vécu, mais qui est la simple prise de conscience de la fuite du temps et des deuils à faire » /J.-M Le Clézo

8. SIMPLICITÉ -- « Make everything as simple as possible, but not simpler » /Albert Einstein 9. CRÉATIVITÉ -- « Never tell people how to do thing . . . they will surprise you with their

ingenuity » / George S. Patton, Jr.


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10. DÉCOUVERTE -- « I'm astounded by people who want to know the universe, when it's hard enough to find your way around Chinatown » / Woody Allen

11. CRÉDIBILITÉ des LEADERS -- « Numbers are the language of business. Unfortunately, it is

a boring language when spoken by most leaders » / Boyd Clarke & Ron Crossland 12. FUTUR -- « The future isn't what it used to be » / Yogi Berra 13. RÉPUTATION -- « le plus pur trésor que puisse donner l'existence, c'est une réputation sans

tache » / Shakespeare 14. RÉPUTATION -- « It take twenty years to build a reputation and five minutes to destroy it ». /

Warren Buffet 15. CURIOSITÉ -- « Il n'est désir plus naturel que le désir de connaissance » / Institut Montaigne 16. CLIENT - RÈGLE # 1 -- « Le client a toujours raison, en cas de doute référez-vous à la première

règle » / Anonyme 17. CLIENT-RÈGLE # 1 « Rule #1: The customer is always right. Rule #2: If the customer is ever

wrong, reread Rule #1 » / Stew Leonard 18. POUVOIR -- « Nearly all men can stand adversity, but if you want to test a man's character

give him power » / Abraham Lincoln 19. OPTIMUM -- « Optimum development occurs when an organism makes the greatest number

of mistakes consistent with survival » / Dancoff's Law 20. ERREUR -- « We made too many of wrong mistakes » / Yogi Berra 21. ERREUR - SERVICE PUBLIC -- « The Public Service is most effective when the right

mistakes are supported and the wrong mistakes avoided in a climate of trust and innovation » / Anonyme

22. ERREUR -- « Informed decision-making comes from a long tradition of guessing and them

blaming others for inadequate results » / Scott Adams - Cartoon Dilbert 23. CONNAISSANCE -- « La connaissance est devenue la seule source d'avantage compétitif à

long terme, mais les connaissances peuvent seulement être employées à travers les habiletés des individus. La valeur des connaissances d'un individu dépend de son utilisation à bon escient à travers le système » / Lester Thurow, (1999)

23. INTERNET -- « En quelques années Internet a permis de réaliser l'ambition des philosophes

des Lumières en rendant le savoir disponible accessible au plus grand nombre. Internet a aussi


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renforcé la démocratie et les droits de l'Homme en amenant les États à être plus transparents sur leur fonctionnement voire, dans certains pays, en permettant aux peuples opprimés de faire entendre leur voix et agir collectivement au nom la liberté » / Nicolas Sarkozy

24. IMPUTABILITÉ -- « In all parts of the world, we see the promise of innovation to make

government more open an accountable. Now, we must build on that progress. And when we gather back here next year, we should bring specific commitments to promote transparency; to fight corruption; to energize civic engagement; and to leverage new technologies so that we strengthen the foundation of freedom in our own countries, while living up to ideals that can light the world » / President Obama

25. INTERNET -- « Gamification effort increases Web traffic 100 percent, employed collaboration

57 percent. May 2, 2012 » / David Kirkpatrick 26. PASSÉ -- « Le souvenir est le seul paradis dont nous ne pouvons être chassés » / Jean-Paul

Richter 27. EXPÉRIENCE -- « L'expérience est le nom que chacun donne à ses erreurs » / Oscar Wilde 28. CRITIQUE -- « N'importe quel fou peut critiquer. Et beaucoup de fous ne s'en privent pas » /

Benjamin Franklin 29. OUVERTURE -- « Vous ne pouvez pas serrer la main avec un poing fermé » / Indira Gandhi 30. DÉLÉGATION -- « Les meilleurs directeurs sont ceux qui savent choisir les bonnes personnes

pour faire ce qui doit être fait et se retenir de trop se mêler de ce qui est fait » / Théodore Roosevelt

31. CHEF d’ORCHESTRE -- « Il y a deux types de chef d'orchestre : celui qui a la partition dans

la tête, et celui qui a la tête dans la partition » / Toscanini 32. CRISE -- « Pour gérer une crise, il faut apprendre vite. Pour apprendre vite pendant une crise,

il faut avoir appris beaucoup avant la crise » / Patrick Lagadec 33. ENTRAINEMENT -- « On ne peut pas être bon au match si on est pas bon à l'entraînement » /

Bertrand Robert 34. LEADERSHIP -- « Il faut d'abord savoir ce que l'on veut, il faut ensuite avoir le courage de le

dire, il faut enfin l'énergie de le faire » / George Clémenceau 35. DÉCISION -- « Pour prendre une décision, il faut toujours être un nombre impair et jamais plus

de deux » / Anatole France


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36. CHEF d’ORCHESTRE -- « Vous ne jouerez jamais aussi bien que le meilleur de vos musiciens; l'important pour un chef d'orchestre, c'est de savoir ce qu'il lui est possible d'exiger » / Herbert Von Karajan

37. CHANGEMENT -- « Penser le changement au lieu de changer le pansement » / Francis Blanche 38. PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE -- « Les organisations les plus performantes

sont celles qui tiennent compte de cinq disciplines de base : la pensée systémique ; la maîtrise personnelle ; les modèles mentaux; la vision partagée ; les apprentissages par équipes » / Peter Senge (1992)

39. ENSEMBLE -- « All CIOs must deliver results. What distinguishes the best is how they do it:

though people, by people » / Anonyme 40. LEADER -- « Life is like a dog-sled team. If you ain't the lead dog, the scenery never changes

» / Lewis Grizzard 41. TALENT -- « Talent neglected or misguided, investigations into the nature of things no

completed, what is right understood but not acted upon, and the lack of energy to rectify what is wrong --- these are the things which pain my heart, which I exist to remedy » /Kung-Tzu (Confucius)

42. RESPECTER TOUS MÉTIERS -- « Nous devons avoir du respect pour nos plombiers et nos

philosophes, sinon, comme nos tuyaux, nos théories prendraient l'eau » /John W. Gardner 43. MOMENTUM -- « Il y a dans les affaires humaines un flux et reflux.

Si l'on prend la marée à l'heure favorable, Elle vous emporte au succès ; Laissez-la passer et toute la traversée de notre vie Va s'échouer dans les sables et les déboires. Prenons le flot au moment propice, Où nous perdrons notre cargaison » / W. Shakespeare - Jules César (Acte 4, scène 2)

44. SUGGESTION -VS- RECOMMANDATION -- « Il est trop facile de faire des suggestions et

d'essayer par la suite de se soustraire à leurs conséquences » / Nehru 45. DIRECTION -- « Il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va » / Sénèque 46. PRÉVISION -- « Quand nous pensons à 1 an, nous plantons du riz ; Quand nous pensons à 10

ans, nous plantons un arbre ; Quand nous pensons à 100 ans, nous plantons un homme » /Anonyme - Proverbe chinois

47. MANAGER : RÔLES -- « Le manager joue trois rôles à la fois. Celui, stratégique qui consiste

à donner du sens au travail de l'équipe à plus ou moins long terme ; son rôle de gestionnaire qui


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lui permet de savoir compter, décider et contrôler ; et celui de leader animateur d'équipe capable d'inspirer et de créer la confiance » /Jean-Louis Muller - Former le leader de demain --- « L'entreprise a besoin de développer des leaders à tous les niveaux de l'organisation ». Qualité en mouvement, no 66, novembre /décembre 2004 -- janvier 2005, p. 28.

48. CHEF d’ORCHESTRE -- « Personne de bon niveau, c'est aussi un homme ou une femme de

communication capable d'animer et encadrer une équipe. Il doit avoir une bonne connaissance de l'organisation et être reconnu par tous pour ses compétences. La fonction de chef de projet évolue en fonction de la taille du projet, de sa nature et du type d'organisme. Dans un organisme de petite taille, le chef de projet doit être polyvalent et maîtriser toutes les étapes de la vie du projet. Dans un organisme de grande taille, les projets importants sont décomposés en sous-ensembles. Chaque chef de projet rend alors des comptes au directeur de projet ou à un comité constitué pour la circonstance. Quelle que soit la personne qui s’est vue attribuer ce rôle de chef de projet, elle doit disposer d'une autorité suffisante et surtout faire preuve de beaucoup de savoir-faire pour ce qui relève des relations humaines. Ce dernier point est particulièrement important car il conditionnera le niveau d'adhésion du personnel à la démarche » /Anonyme

49. INTERGÉNÉRATIONNEL -- « Chaque génération se croit plus intelligente que la précédente

et plus sage que la suivante » / George Orwell 50. PRÉVISION -- « L'avenir ne se prévoit pas, il se prépare » / Maurice Blondel 51, VISION -- « Une vision sans action, c'est un rêve. L'action sans vision devient vite un labyrinthe.

L'absence de vision et d'action est un cauchemar. La vision et l'action font toute la différence » / Anonyme

52. LEADER : COMPORTEMENT -- « Conduisez-vous envers les hommes comme s'ils étaient

ce qu'ils devraient être et vous les aiderez à devenir ce qu'ils sont capables d'être» / Goethe 53. QUANTITATIF -- « Ce qui compte ne peut pas toujours être compté, et ce qui peut être compté

ne compte pas forcément » / Albert Einstein 54. DIRECTION -- « Au cœur de la tempête, le capitaine ne tente pas de calmer les vagues. Celui-

ci maintient plutôt le cap du navire dans les meilleures conditions de navigation possibles » / Anonyme

55. RIGUEUR -- « La rigueur est à la base de ce qui permet à un dirigeant d'assumer son rôle avec

justesse et constance » / Anonyme 56. COMPORTEMENT - AUTO-CONTRÔLE -- « Self-control is more indispensable than

gunpowder » / Henry Morton Stanley


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57. CLIENT -- « La première finalité de l'entreprise est de satisfaire les attentes des clients» / Peter

Drucker – The Primary Goal of Business is to Satisfy Customer Need 58. PROCESSUS -- « If you can't describe what you are doing as process, you don't know what you

are doing» / Dr. W. Edwards Deming 59. LEADERSHIP -- « Dans quelque domaine d'action que ce soit, aucune comparaison n'est

possible entre la position du numéro un et celles des numéros deux, trois ou quatre. Les devoirs et problèmes de toute personne autre que le numéro un sont très différents » / Winston S. Churchill

60. FINALITÉ -- « Celui qui a un "pourquoi" qui lui tient lieu de but, de finalité, peut vivre avec

n'importe quel "comment"» / Friedrich Nietzsche 61. VALEUR -- « Price is what you pay, value is what you get » / Warren Buffet 62. VALEUR -- « The value of an idea lies in the using of it » / Thomas A. Edison 63. SIMPLICITÉ VOLONTAIRE -- « Une fois que l'homme s'est procuré l'indispensable, il existe

une autre alternative que celle de se procurer le superflu ; et c'est de s'aventurer dans la vie présente » / Henry David Thoreau

64. APPRENDRE -- « Apprendre sans réfléchir est vain. Réfléchir sans apprendre est dangereux »

/ Confucius 65. MÉMOIRE -- « La mémoire est la sentinelle de l'esprit » / William Shakespeare 66. PROBLÈME – ÉNONCIATION -- « Les machines un jour pourront résoudre tous les

problèmes, mais jamais aucune d'entre elles ne pourra en poser un ! » /Albert Einstein 67. CONVAINCRE -- « La meilleure façon d'imposer une idée aux autres c'est de leur faire croire

qu'elle vient d'eux » / Alphonse Daudet 68. PERSUASION -- « Que vous soyez au téléphone, en face à face, en réunion ou en train de faire

une présentation, l'art de convaincre et persuader relève d'une alchimie où mise en confiance, respect, écoute, connaissance de l'autre, valorisation, sens du compromis

… cohabitent avec logique, rigueur, démonstration, faits et chiffres . . . pour toucher à la fois le cœur et la raison de vos interlocuteurs » / Anonyme

69. COMBAT-ÉVALUATION -- « Si tu ignores à la fois ton adversaire et toi-même, tu ne

compteras tes combats que par des défaites. Si tu ignores ton adversaire et que tu te connais toi-même, les chances de perdre et de gagner sont égales. Si tu connais ton adversaire et te connais toi-même, eussiez-vous cent combats à soutenir, cent fois tu seras victorieux » / Sun Tsé


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70. PERSUASION -- « Quoi que ce soit que l'on veuille persuader, il faut avoir égard à la personne

à qui on en veut, dont il faut connaître l'esprit et le cœur, quels principes il accorde, quelles choses il aime » / Blaise Pascal

71. PERCEPTION -- « Nos perceptions étant modelées en fonction de nos processus de pensée, il

nous est très difficile de découvrir ce qui est évident, simplement parce que nos anciennes tournures de pensée bloquent notre capacité de voir ce qui est vieux d'un œil neuf » / Gottfried Wilhelm Leibniz

72. PERCEPTION -- « Il n'existe pas de réalité objective indépendante d'un observateur » /

Anonyme 73. PERCEPTION -- « Les choses ne changent pas, change ta façon de les voir, cela suffit » / Lao

Tseu 74. NON VERBAL -- « La communication non verbale : ce que vous êtes parle plus fort que ce que

vous dites » / Patrice RAS 75. PROBLÈME – ÉNONCIATION -- « La formulation d'un problème est de loin plus essentielle

que sa résolution. Laquelle peut n'être qu'une question de talent mathématique ou expérimental. Soulever des questions inédites, de nouvelles possibilités, considérer des problèmes anciens dans une perspective nouvelle requière une imagination créatrice et marque une réelle avancée de la science » /Albert Einstein & L. Infeld

76. ORDRE – DÉSORDRE -- « Une entreprise a besoin d'ordre pour survivre et de désordre pour

évoluer » / Peter Drucker 77. CHANGEMENT – TURBULENCE -- « Avec le vent qu'il fait depuis quelques temps, il vaut

mieux être le roseau que le chêne ! » / Anonyme 78. FORMATION -- « Le professionnel qui se voit confier un poste de gestionnaire pour la

première fois est un novice en gestion. La formation de base en emploi qu'il recevra aura un effet déterminant sur son rendement et celui de son équipe » / Anonyme

79. HYPERMODERNISME -- « Avec l'hypermodernité, le savoir-faire (progrès scientifique,

industriel, matériel) dépasse le savoir être ; c'est une modernité qui n'as pas intégré ses propres avancées, les effets pervers ont submergés les bienfaits attendus. L'homme moderne s'est laissé déborder par sa propre inventivité aux dépens de ses capacités réflexives et affectives [. . . ] l'homme hypermoderne rêve de se fabriquer lui-même » / Jacqueline Barus-Michel

80. FORMATION -- « Le problème de santé au travail n'est pas un problème de la médecine, c'est

un problème de management » / Henri Lachmann


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81. CONFLIT -- « Un conflit représente un danger ou une opportunité selon la manière dont il est géré. Une étude a démontré que la capacité à gérer les problèmes, appelée aussi "coping", occupe ainsi "une place de pivot dans la réussite conjugale " : les couples qui durent le plus longtemps ne sont pas ceux qui s'engueulent le moins mais ceux qui s'engueulent le mieux ! Il en va tout autant des relations entre collègues de travail » /Jean Kellerhals, Éric Widmer & René Levy

82. PROJET - PLANIFICATION -- « Un projet mal planifié prend trois fois plus de temps que

prévu pour son achèvement. Un projet bien planifié prendra seulement deux fois le temps prévu » / Golub

83. SYSTÈME d’INFORMATION -- « Seule une part infime de l'information essentielle est

transmise par le système d'information. Il ne sert à rien d'imaginer des systèmes sophistiqués pour se passer de la communication orale ou écrite » / Paul A. Strassmann

84. PERSUASION -- « Être convaincu, pour être convaincant » / Anonyme 85. COMPÉTENCE -- «Si vous opposez une personne compétente à un système déficient, le

système gagnera à tous les coups » / Anonyme 86. CONNAISSANCE -- « Être pauvre, ce n'est pas seulement avoir moins d'argent, c'est aussi

avoir moins de connaissances » et il veut rebaptiser l’institution The Knowledge Bank» / D. Wolfenson -- président de la Banque mondiale

87. BESOINS EXPRIMÉS -- « S'il est devenu un lieu commun de dire que l'outil est au service

des besoins, ce n'est malheureusement pas si simple, ni si vrai que cela. -- Parce que l'acteur ne peut pas exprimer des besoins par rapport à des usages qu'il ne connaît pas encore. Il arrive donc parfois qu'un outil (email ou GPS) vienne révolutionner nos façons de travailler, sans que nous en ayons fait la demande explicitement. -- Il faut donc adopter des démarches itératives et incrémentales alternant des phases d'analyse des attentes. Des phases d'expérimentation de nouvelles plateformes pour créer les conditions d'adoption d'une technologie qui peut créer une rupture d'usage » / Jean-Yves Prax

88. INTERFACE HUMAINE -- « Une conversation avec une personne expérimentée sera toujours

plus riche que l’interrogation d’une base de données ou la lecture d’un document. La personne expérimentée pourra "donner des bonnes réponses à des mauvaises questions", ce qu’un système ne pourra jamais faire » / Jean-Yves Prax

89. COMPÉTENCE -- « Dans un contexte économique où l'emploi à vie n'est plus de mise,

posséder un portefeuille de compétence devient un atout indispensable de l'individu pour gérer sa mobilité professionnelle, son employabilité » / Jean-Yves Prax

90. INTELLIGENCE COLLECTIVE -- « Plus grande est la foule, plus aveugle est son cœur » /

Pindare


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91. APPRENDRE de ses ERREURS -- « Il ne faut pas perdre l'utilité de son malheur » /St-Augustin

92. CONNAISSANCE -- « Turn your Experience into Knowledge and Share it » /Marc Favier --

La devise de BSI, chapitre 9 de La "vérité" issue de pratique managériales. 93. OUTIL de MANAGEMENT -- « J'imagine qu'il est tentant, si le seul outil que vous avez est

un marteau, de traiter tout problème comme si c'était un clou » /Abraham Maslow 94. ÉQUIPE – TALENTUEUSE -- « This whole game of business resolves around one thing. You

build the best team you win. Our research reveals that a majority of companies have failed to assemble the necessary talent, which could harm their competitive position » /Jack Welch -- former chairman of GE

95. CHANGEMENT -- « Il n'y a rien de négatif dans le changement, si c'est dans la bonne direction

» /Winston Churchill (p. 15) 96. CONNAISSANCE -- « Without the integration of findings, no knowledge can accumulate »

/Weingart & Cronin (2009) (p. 5) 97. CHANGEMENT -- « If you want to make enemies, try to change something. Creating change

is risky business and an important way to minimize that risk is to have credible, enthusiastic sponsors who support and drive the change » /Woodrow Wilson

98. CONSCIENCE -- « La conscience est probablement ce lieu intime où chaque être humain peut

en toute liberté prendre la mesure de sa responsabilité à l'égard de la vie » / Pierre Rabih 99. POUVOIR -- « La France a cette particularité d'être un pays qui préfère la jouissance du pouvoir

à l'exercice du pouvoir. Elle doit sans plus tarder opérer une conversion comportementale qui lui est pourtant contre-nature » / Anonyme

100. DÉFIANCE envers ÉLITE -- « Il convient d'inscrire cette réflexion dans un contexte général

de défiance envers les élites où une majorité de Français considèrent qu'il faut être corrompu pour réussir. La situation est même paradoxale: on constate à la fois un besoin irrépressible de détruire les idoles tout en étant à la recherche du grand homme ou de la grande femme, sorte de héro "positif" permettant à chacun de se projeter dans un univers où réussite et justice sociale sont à nouveau réconciliées » /Algan, Y., Cahuc, P., & Zylberberg, A. (2012)

101. LEADER -vs- MANAGER -- « Le management est la capacité à monter intelligemment sur

l'échelle du succès, le leadership détermine si l'échelle est positionnée sur le bon mur » / Stephen Covey

102. LEADER -- « Il existe à peu près autant de définition du leadership qu'il y a d'auteur qui ont

essayé de définir le concept » / Ralph Stogdill


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103. LEADERSHIP -- « Ces définitions introduisent déjà l'idée que le sens du terme leadership est

à géométrie variable. Il peut parfaitement s'employer pour désigner une fonction, une position de droit ou de fait, une situation ou un rôle. Évidemment, lorsque l'on s'intéresse à la littérature spécialisée les choses vont encore plus loin. Voici un florilège de définition de différents personnages connus pour être diserts sur le sujet » /Anonyme

104. LEADERSHIP -- « En français le leadership se traduit par l'autorité naturelle, cette autorité qui

exige du prestige pour exister et de la distance pour perdurer. Le prestige est une aptitude éminemment personnelle, indéfinissable comme lorsqu'on est pris dans l'action d'un inexprimable charme. La distance est toujours nécessaire car on révère peu ce que l'on connait bien » / Charles de Gaulle -- Le fil de l'épée

105. LEADERSHIP -- « L'art du leadership consiste à concentrer l'attention des gens contre un seul

adversaire puis à tout faire pour que rien d'autre ne vienne détourner leur attention, » /Adolphe Hitler

106. PERSUASION - LEADERSHIP -- « Le leadership est l'art de faire faire à quelqu'un ce que

vous voulez, mais en lui faisant croire que c'est lui qui l'a décidé » / Dwight Eisenhower 107. LEADERSHIP -- « Le leadership est la combinaison de la stratégie et du caractère. Si par hasard

il doit vous en manquer un, il est préférable que ce soit la stratégie » / Norman Schwarzkopf 108. LEADERSHIP -- «Le leadership c'est l'influence, pas l'autorité » / Kenneth Blanchard 109. LEADERSHIP -- « Le leadership est la capacité de transformer la vision en réalité » /Warren

Bennis

110. LEADERSHIP --« Le leadership est une relation d'influence mutuelle entre des dirigeants et des dirigés qui ont en commun l'envie de conduire les mêmes changements » / Joseph C. Rost

111. LEADERSHIP -- « Le leadership n'est pas une personne ou une position hiérarchique . C'est

une relation morale complexe entre des individus, basée sur la confiance, les devoirs, l'engagement, les émotions et une vision partagée de ce qui est bien et juste » /Joanne Ciulla (2002)

112. LEADERSHIP -- « Le leadership est un concept qui désigne l'action d'un dirigeant dans un

environnement complexe » / Frédéric Oudéa 113. LEADERSHIP -- « Le véritable leadership dans une entreprise doit être son modèle

économique et social » / Vincent Bolloré 114. LEADERSHIP -- « Le leadership est une foce qui encourage les participants d'un voyage à

passer de l'état de passager à celui d'acteur d'une aventure » / Chris Viehbacher


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115. LEADERSHIP -- « Le leadership c'est avoir confiance en soi et donner confiance autour de soi

» / Nicolas de Tavernost 116. LEADERSHIP -- « Le leadership doit générer tout l'inverse du suivisme» / Yannick d'Escatha 117. PROGRÈS -- « Est-ce un progrès si les cannibales mangent avec des fourchettes ? » /Stanislaw

Jerzy Lee 118. PENSÉE DE GROUPE (Groupthink) -- « Quand tout le monde pense la même chose, plus

personne ne pense » / Walter Lippman 119. CRÉATIVITÉ -- « If you want to teach people a new way of thinking, don't bother trying to

teach them. Instead, give them a tool, the use of which will lead to new ways of thinking » / R. Buckminster Fuller

120. HABITUDE -- « The habits: "Routines that set you free!" » / Anonyme 121. CROISSANCE ORGANISATIONNELLE -- « Growth suck cash -- the first law of

entrepreurial gravity » / Anonyme 122. EFFET DE GOULOT -- « The bottleneck is always at the top of bottle » / Peter Drucker 123. CONNAISSANCE -- « Quand on parle de gestion des connaissances, on s'aperçoit qu'on en a

toujours fait sans le savoir. Les technologies permettent aujourd'hui de catalyser les démarches » / Joël Frigière

124. CONNAISSANCE -- « En réalité, les entreprises faisaient déjà du KM avant même que le terme

ne soit apparu, mais de façon implicite dans leur travail. Et ailleurs, peu de gens prennent le nom de knowledge manager ; ils ont plutôt un nom d'animateur de réseaux, c'est dire une animation transverse. Aujourd'hui, on consacre des projets entiers sur le sujet. Et ce qui amène à développer cette approche, c'est la prise de conscience du KM comme étant un révélateur de l'état de santé de l'entreprise. Si on suit une logique comptable et financière, on ampute l'entreprise d'une de ses richesses primordiales : le capital humain (2004) -- l'intelligence, la créativité, les connaissances » / Jean-François Ballay

125. ÉCONOMIE-CONNAISSANCE -- « L'Économie de la Connaissance se caractérise comme une "économie dans laquelle la part des emplois intensifs en connaissance s'est considérablement accrue, le poids économique des secteurs d'information est devenu déterminant et la part du capital intangible a dépassé celle du capital tangible dans le stock réel de capital » / Foray

126. STRATÉGIE -- « A poor strategy executed well is always better than a great strategy executed

poorly » / Michael Porter


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127. DIRECTION -- « If you don't know where you are going, any road will do » / Lewis Carroll –

Alice aux pays des merveilles 128. LEADER -- « Leader touch a heart before they ask for a hand » / John C. Maxwell 129. DIRECTION -- «The process of connecting people to people and people to information to

create a competitive advantage » / Ritchie and Jorgensen 130. PROBLÈME-RÉSOLUTION -- « If I had an hour to solve a problem, I'd spend 55 minutes

thinking about the problem and 5 minutes thinking about the solution » /Albert Einstein 131. CLIENT -- « As we grow in learning, we more justly appreciate our dependence upon each

other. The sum-total of medical knowledge in now so great and wide-spreading that it would be futile for one man to attempt to acquire, or for any one man to assume that be bas, even a good working knowledge of any large part of the whole. They very necessities of the case are driving practitioners into cooperation. The best interest of the patient is the only interest to be considered, and in order that the ick may have the benefit of advancing Knowledge, union of forces is necessary» / Dr William Mayo (1910)

132 ÉQUIPE -- « In these words you can clearly identify the teamwork approach. But another

guiding light shone down from this address, to become the core philosophy and value of Mayo Clinic " The best interest of the patient is the only interest to be considered. " » / Anonyme

133. ÉQUIPE -- « Rien dans l'univers ne saurait résister à l'ardeur convergente d'un nombre

suffisamment grand d'intelligences groupées et organisées » / Theilhard de Chardin 134. DÉVELOPPEMENT SOCIÉTAL -- « La seule voie qui offre quelque espoir d'un avenir

meilleur pour toute l'humanité est celle de la coopération et du partenariat » / Kofi Annan

135. DÉVELOPPEMENT SOCIÉTAL -- « Qu'il faille que le souverain soit plutôt la masse que la minorité des meilleurs semblerait résoudre la question, et, malgré des difficultés, offrir une part de vérité. Il est possible en effet que la majorité, dont chaque membre n'est pas vertueux, réunie toute ensemble soit meilleure que l'élite, non pas séparément, mais collectivement, de même que les repas à frais communs sont meilleurs que ceux qui sont organisés sur la dépense d'un seul. Étant donné qu'ils sont nombreux, chacun détient une part de vertu et de sagesse, et, de cette réunion la masse devient comme un seul homme, à plusieurs pieds et mains, et pourvu de plusieurs sensations, il en va de même pour son caractère et son intelligence » /Aristote

136. CONNAISSANCE -- « L'intelligence humaine dépend de connexions neuronales. L'intelligence

organisationnelle, quand-à elle, dépend de connexions interpersonnelles » / Richard McDermott


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137 CONNAISSANCE-ORGANISATION ÉTENDUE -- « Ce qui est valable entre les membres d'une organisation, l'est également, d'un point de vue systémique, entre l'entreprise et son environnement. Il s'agit du concept de "l'organisation étendue" dans le cadre de relations, d'interconnexions plus nombreuses avec l'extérieur » / Anonyme

138. INTELLIGENCE COLLECTIVE -- « La réflexion collective est un sous-ensemble de

l'intelligence collective plus explicite, discursif et conversationnel. L'intelligence collective comprend en effet l'organisation et le fonctionnement dynamique de tous les éléments d'une culture » / Pierre Levy

139. INTELLIGENCE COLLECTIVE - RÉFLEXION -- « La réflexion collective dans les

entreprises est souvent faible pour des raisons de cultures, d'habitudes managériales et de technologies sociales déficientes » / Anonyme

140. INTELLIGENCE COLLECTIVE -- « La masse n'a pas toujours raison, surtout s'il s'agit d'une

masse moutonnière et conformiste, qui ne remet rien en question. C'est pourquoi le projet de l'intelligence collective consiste précisément à valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées, qui se trouvent dans une collectivité et à organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif. La culture de l'intelligence collective travaille à établir de manière douce et pacifique un "multilogue" ouvert, qui est préférable aussi bien au cloisonnement et à l'isolement des intelligences, qu'à l'uniformité bien-pensante … « Une réflexion collective peut donc aboutir à une décision stupide, de même qu'une réflexion individuelle peur aboutir à une décision géniale. Ce n'est pas parce que c'est collectif que ce sera intelligent. Mais si ce n'est pas collaboratif, il y a un risque que cela ne soit pas intelligent ! » / Pierre Lévy

141. CULTURE COLLABORATIVE -- « Une culture de Collaboration et de Travail d’équipe,

c’est viser l’amélioration collective, avoir envie de donner ses connaissances, de travailler avec les autres et le souci de faire évoluer l’organisation, le domaine, la collectivité » / Yves Cantin

142. COLLABORATION -- « La collaboration est la capacité collective à tuer les mauvaises idées

avant qu'elles ne vous tuent, » / Joseph M. Firestone 143. DÉCISION -- « Chacun a raison de son propre point de vue, il n'est pas impossible que tout le

monde ait tort » / Gandhi 144. INTELLIGENCE COLLECTIVE -- « La fourmi est un animal intelligent collectivement et

stupide individuellement, l'homme c'est l'inverse » / Karl Von Frisch 145. DÉCISION -- « Les gens s'intéressent aux décisions que vous prenez, mais ils s'intéressent

encore plus au processus de prise de décision que vous utilisez » / Chan Kim & Renée Mauborgne


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146. INTELLIGENCE COLLECTIVE - CONSENSUS -- « Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts » / Isaac Newton

147. VOLONTÉ -- « On peut toujours plus que ce que l'on croit pouvoir » / Joseph Kessel 148. COOPÉRATION -- « Vouloir coopérer et savoir coopérer ne sont pas les premières étapes du

processus d'émergence de l'intelligence collective » / Anonyme 149. COOPÉRATION -- « Il faut pouvoir coopérer avec une organisation et un fonctionnement qui

favorise les coopérations intellectuelles "je suggère que des formes d'organisations sociales dans lesquelles les individus sont plus libre - et donc mieux capables d'actualiser leur potentiel - et dans lesquelles les procédures et les outils de coopération intellectuelle sont plus efficaces ont un avantage compétitif sur les sociétés dans les quelles les gens opprimés (ou les singularités étouffées) et la coopération intellectuelle découragée ou faiblement outillée. Autrement dit, le perfectionnement de l'intelligence collective (qui suppose la liberté) est le produit et le sens de l'évolution culturelle, C'est exactement pour cette raison que les régimes de liberté intellectuelle et politique finiront par l'emporter sur les régimes de dictature et d'étouffement des pensées. [ . . . ] Les défaites historiques des monarchies de droit divin, du nazisme, du totalitarisme Stalinien et autres dictatures devant les démocraties ne sont pas le fruit d'un simple hasard historique. La puissance ultime se trouve du côté de la liberté, non du côté de l'oppression » / Pierre Lévy

150. COOPÉRATION -- « Créer et partager la connaissance sont des activités immatérielles qui ne

peuvent être évaluées ni être imposées par force. Elles se réalisent uniquement sur le fondement d'une coopération volontaire. Comme le disait l'économiste Irix Nobel Friedrich Hayek : pratiquement tout le monde détient … une formation unique qui ne peut être utilisée qu'avec sa coopération active. Obtenir cette coopération pourrait s'avérer être une des questions clés des pratiques managériales dans les prochaines décennies » / Chan Kim & Renée Mauborgne

151. INTELLIGENCE COLLECTIVE - INNOVATION -- « Dans son livre "Wikinomics: How

Mass Collaboration Changes Everything", Don Tapscott nous livre sa vision de l'intelligence collective étendue dans le domaine de l'Innovation. Il explique comment, en utilisant l'intelligence collective d'internautes, hors des murs des entreprises, il est possible de créer de nouvelles richesses » /Anonyme

152. INTELLIGENCE COLLECTIVE - INNOVATION -- « Les entreprises qui ont une courte

vue comptent uniquement sur leurs propres employés pour faire fonctionner et développer leur entreprise. Elles font une énorme erreur. La récolte des idées en dehors des murs de l'entreprise est une idée surprenante pour beaucoup. Les vieilles pensées suggèrent que ceux qui ne connaissent pas votre entreprise n'ont pas beaucoup à lui apporter, et que la connaissance existant parmi les masses ne peut pas être d'une grande valeur » / Don Tapscott

153. INTELLIGENCE COLLECTIVE - INNOVATION -- « Pour les entreprises intelligentes, la

vieille idée selon laquelle il faut motiver, développer et conserver la totalité de vos meilleurs collaborateurs en interne devient nulle. Bien sûr, vous aurez encore besoin de beaucoup de


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talents internes. Mais de plus en plus, vous devrez présumer que beaucoup parmi les meilleurs sont à l'extérieur des murs de votre entreprise » / Don Tapscott

154. INTELLIGENCE COLLECTIVE - INNOVATION -- « Wikinomic contient de nombreux

exemples non seulement sur l'innovation participative, mais aussi sur le management de l'intelligence collective. À lire ! » / Anonyme

155. SOLITUDE -- « Une personne seule est toujours en mauvaise compagnie » / Paul Valéry 156. INTELLIGENCE COLLECTIVE - INNOVATION -- « Ne doutez jamais qu'un petit groupe

de gens déterminés puissent changer le monde. En fait, ça a toujours marché comme ça » / Margaret Mead

157. INTELLIGENCE COLLECTIVE -- « L'intelligence collective est l'art de maximiser

simultanément la liberté créatrice et l'efficacité collaborative » / Pierre Levy 158. APPRENDRE -- « L'accès au savoir, l'échange de savoirs et les espaces virtuels de travail nous

donnent le meilleur système d'apprentissage au monde » / Hubert St-Onge 159. COMMUNAUTÉ PROFESSIONNELLE -- « Les communautés professionnelles sont des

"lieux" privilégiés d'intelligence collective, d'innovation, de création de valeur » / Jean-Yves Prax

160. INTELLIGENCE COLLECTIVE - PARTAGE -- « L'information ne doit pas être une source

de pouvoir pour celui qui la détient, mais pour celui qui sait créer de l'intelligence collective en la partageant » / Claude Rochet

161 CONNAISSANCE -- « La force sans intelligence s'effondre sous sa propre masse » /Horace 162. CONNAISSANCE -- « Je ne cherche pas à connaître les réponses, je cherche à comprendre les

questions » /Confucius 163. CONNAISSANCE -- « On mesure l'intelligence d'un individu à la quantité d'incertitude qu'il

est capable de supporter » /Emmanuel Kant 164. ÉCOUTE -- « Savoir écouter, c'est posséder, outre le sien, le cerveau des autres » /Léonard de

Vinci 165. INTELLIGENCE COLLECTIVE « Être plus, c'est s'unir d'avantage » /Teilhard de Chardin 166. DIRECTION -- « Si tu me commandes pour me grandir, je te suis. Si tu me commandes pour me dominer, je te hais » /Confucius 167. DIRECTION -- « l'homme doit toujours être pris pour sujet, jamais comme objet » /Kant


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168. CONNAISSANCE -- « Les seules connaissances qui puissent influencer le comportement d’un

individu sont celles qu’il découvre par lui-même et qu’il s’approprie » /Carl Rogers 169. RISQUE -- « Un risque paraît plus important lorsque c’est nous qu’il peut atteindre » /David

Ropeik 170. CONNAISSANCE -- « Depuis que je crois que je ne sais pas, j'en sais plus que ceux qui croient

savoir ! » / Anonyme 171. CONNAISSANCE -- « L'ennui dans ce monde, c'est que les idiots sont sûr et les gens censés

pleins de doutes » / Bertrand Russel 172. DÉCISION -- « Si vous fermez la porte à toutes les erreurs, la vérité restera dehors »

/Rabindranàth Tagore 173. CRÉATIVITÉ-INNOVATION -- « Ne demande jamais ton chemin à celui qui sait. Tu pourrais

ne pas te perdre ! » / Simone Bernard-Dupré 174. CRÉATIVITÉ-INNOVATION -- « Le monde progresse grâce aux choses impossibles qui ont

été réalisées » / André Maurois 175. ENGAGEMENT - VOLONTÉ -- « Tout le monde savait que c'était impossible. Eux ne le

savais pas : ils l'ont fait » / Winston Churchill 176. INTELLIGENCE COLLECTIVE -- « Un gourou est un maître à penser. Mais à force de

penser seul, un gourou maîtrise souvent l'art de se gourer ! » / Anonyme 177. DÉCISION -- « Un expert = une opinion ; Deux experts = une contradiction ; Trois experts =

une confusion » / Anonyme 178. DÉCISION -- « Si tous ceux qui croient avoir raison n'avaient pas tort, la vérité ne serait pas

loin » / Pierre Dac 179. INTELLIGENCE COLLECTIVE -- « Il vaut mieux mobiliser son intelligence sur des

conneries, que de mobiliser sa connerie sur des choses intelligentes » / Jacques Rouxel 180. INTELLIGENCE -- « L'avantage d'être intelligent, c'est qu'on peut toujours faire l'imbécile,

alors que l'inverse est totalement impossible » / Woody Allen 181. INTELLIGENCE -- « Le génie, c'est moins l'art de trouver des idées que de reconnaitre les

bonnes » / Paul Valéry


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182. PROBLÈME -- « Si j'avais une heure pour résoudre un problème, je passerai 55 minutes à déterminer la bonne question à poser, car lorsque je connaîtrai la question, je pourrai résoudre le problème en moins de 5 minutes » / Albert Einstein

183. PROBLÈME -- « Trouver la question est plus difficile que de trouver la réponse. Si vous pouvez

formuler correctement la question à un problème posé alors la solution jaillira naturellement » / Elon Musk

184. PROBLÈME -- « Un problème dans solution est un problème mal posé » / Albert Einstein 185. INTELLIGENCE COLLECTIVE -- « Parce qu'aucun de nous ne sait ce que nous savons tous

ENSEMBLE » / Euripide 186. COMPÉTENCE COLLECTIVE -- « La compétence collective est une résultante, qui émerge

à partir de la coopération et de la synergie existantes entre les compétences individuelles » / LeBoterf

187. COMPÉTENCE COLLECTIVE -- « Les compétences collectives sont issues de la

conjugaison et non de la juxtaposition des compétence individuelles » / Charette 188. GOUVERNANCE COLLECTIVE -- « Les organisations les plus performantes ont adopté des

pratiques de gouvernance collaborative impliquant toutes les parties en présence pour la définition de la direction stratégique » / Deloitte

189. CONFIANCE EN SOI – LEADERSHIP -- « Si vous avez confiance en vous-même, vous

inspirerez confiance aux autres » /Goethe 190. LEADER -- « Les leaders les plus efficaces commencent par se regarder dans un miroir» /Noël

Tichy 191. TEMPS -- « J'aurais écrit une lettre plus courte si j'avais eu plus de temps » /Voltaire 192. CHANGEMENT – TURBULENCE -- « Le plus grand danger, dans les moments de turbulence

ce n'est pas la turbulence ; c'est d'agir avec la logique d'hier » /Peter Drucker 193. EXÉCUTION -- « Celui qui ne veut agir et parler qu'avec justesse finit par ne rien faire du tout

» / Friedrich Nietzsche 193. LEADERSHIP -- « Il n'y rien de plus inutile que de faire efficacement ce qui ne devrait pas être

fait du tout » / Peter Drucker 194. LEADERSHIP -- « Être contesté, c'est être constaté » / Victor Hugo


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195. DÉCISION -- « Ni la contradiction n'est marque de fausseté, ni l'incontradiction n'est marque de vérité, » / Blaise Pascal

196. ENGAGEMENT -- « Il faut oser, ou se résigner à tout » / Tite-Live 197 APPRENDRE de ses ERREURS -- « Accepter sa part de responsabilité, même lorsque des

circonstances externes jouent un rôle important, est un prérequis à l'apprentissage » / Morgan W, McCall

198. CONFLIT -- « Ce que nous prenons pour la paix n'est qu'un armistice entre deux conflits» /

Jean Cocteau 199. CAPACITÉ ORGANISATIONNELLE -- « Une pratique partagée par les entreprises qui

prennent de bonnes décisions est l'évaluation réaliste de la capacité de mise en œuvre » / McKinsey Quaterly, nov 20018 -- Flaws in Strategic Decision Making

200. DÉCISION -- « Les équipes sont encore plus attentives à la façon dont vous décidez qu'à la

teneur même de vos décisions » / W. Chan, Renée Maiborgne 201. DÉCISION -- « Un manager peut se permettre de ne pas avoir de solution, mais pas de ne pas

avoir de critères [pour évaluer sa pertinence] » / Filip Vandendriessche -- Diriger sans impose, éd Eyrolles, 2007

202. PERSUASION - LEADERSHIP -- « Vous aurez de l'influence si vous savez donner aux gens

ce dont ils ont besoin » / Allan R. Cohen, David L. Bradford -- Influence Without Autority, éd. Wiley2005

203. LEADERSHIP -- « Je ne conçois pas le leadership comme un titre ni comme une capacité. Je

conçois le leadership comme une relation » / Phil Quigley -- Pacific Bell 204. CLIENT INTERNE – EMPLOYÉ -- « Nos clients ne sont pas seulement ceux qui achètent

nos produits. Nos clients sont aussi les 700 employés de cette entreprise. Et ce sont ces personnes que nous voulons servir » / Ron Skeddle & Lebbey-Owens- Ford

205. LEADER -- « La première responsabilité d'un leader est de structurer la réalité. La dernière est

de dire merci. Entre les deux, le leader doit devenir un serviteur et un débiteur » /Max De Pree & Herman Miller

206. LEADERSHIP -- « Il est impossible de suivre une personne qui n'est pas crédible, qui ne croit

pas ce qu'elle fait et à la manière de le faire » / Gayle 207. APPRENTISSAGE -- « Comment l'entreprise peut-elle grandir si ses employés ne grandissent

pas ? » / Johan Beeckmans


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208. LEADER -- « Dès l'instant où vous cessez de vous sentir concerné par les valeurs de l'organisation, vous cessez d'être un leader » /Cheryl Breetwor

209. LEADER -- « Croyez au plus profond de vous-même que votre objectif essentiel, votre raison

d'être, est d'enrichir la vie des autres » / Pete Thigpen 210. CONFIANCE EN SOI -- « L'excès de confiance est la plus grandes source d'illusions » / Daniel

Kahneman -- Mc Kinsey Quartely, mars 2010 211. APPRENDRE -- « Les managers apprennent dans la mesure où ils n'ont pas d'autre choix que

d'agir face aux problèmes car ne rien faire serait inadmissible » / Morgan W. McCall, Michael M. Lombardo & Ann M. Morrison

212. INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE -- « Il est important de comprendre que l'intelligence

émotionnelle n'est pas l'opposé de l'intelligence, ce n'est pas la victoire du cœur sur la tête, c'est l'intersection unique des deux » / David Caruso

213. RESPONSABILITÉ -- « La responsabilité est le prix de la grandeur » / Winston Churchill 214. PERCEPTION-LEADERSHIP -- « Les illusions sont bien plus douces, mais elles vous

rendent vulnérable » / Jeff Grimshaw & Gregg Baron 215. EXÉCUTION-DÉCISION « Lorsque tu fais quelque chose, sache que tu auras contre toi, ceux

qui voudraient faire la même chose, ceux qui voulaient le contraire, et l'immense majorité de ceux qui ne voulaient rien faire » / Confucius

216. ÉQUIPE -- « La vitesse du patron est celle de l'équipe » / Lee Iacocca 217. DÉCISION -- « Celui qui insiste pour voir avec une parfaite clarté avant de décider ne décide

jamais » / Henri-Frederic Amiel 218. DÉCISION -- « Nous sommes le résultat de ce que nous avons pensé » / Bouddha 219. CHEF d’ORCHESTRE -- « L'art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne

pas gêner l'orchestre » / Herbert Von Karajan 220. LEADER – DIRIGEANT - BONHEUR -- « Les chefs doivent tout rapporter à ce principe :

ceux qu'ils gouvernent doivent être aussi heureux que possible » / Ciceron 221. LEADER – « Un leader est plus efficace quand les gens savent à peine qu'il existe. Quand son

travail est fait, son but accompli, ses troupes pensent qu'elles l'ont fait elles-mêmes » / Lao Tseu 222. CRÉATIVITÉ -- « Le génie, c’est 1 % d’inspiration, 99 % de transpiration » / Thomas Edison


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223. BONHEUR -- « J'ai décidé d'être heureux parce que c'est bon pour la santé » / Voltaire 224. DÉVELOPPEMENT SOCIÉTAL -- « Si vous pensez que vous êtes trop petit pour changer

quelque chose, essayez donc de dormir avec un moustique dans votre chambre» / Dalaï Lama 225. DÉVELOPPEMENT SOCIÉTAL -- INTELLIGENCE COLLECTIVE --

«Individuellement, nous sommes une goutte d’eau. Ensemble, nous sommes un océan » / Ryunosuke Satoro

226. DÉVELOPPEMENT-- « Ne pas pouvoir revenir en arrière est une forme de progression » /

Frédéric Dard 227. PERCEPTION -- « Une pendule arrêtée donne l’heure exacte deux fois par jour » /José Artur 228. APPRENDRE -- « Dites-moi et j'oublierai ; montrez-moi, et je me rappellerai peut-être;

associez-moi et je comprendrai » / Confucius 229. APPRENDRE -- « L’essentiel de ce que j’ai appris en tant qu’entrepreneur, je l’ai appris par

essais et erreurs » / Gordon Moore 230. CONNAISSANCE -- « La seule chose qui coûte plus cher que l’information est l’ignorance

des Hommes » / John F. Kennedy 231. TRANSFORMATION -- « À vouloir étouffer les révolutions pacifiques, on rend inévitables

les révolutions violentes » / John F. Kennedy 232. TRANSFORMATION -- « Si la société libre ne parvient pas à améliorer le sort de la majorité

des pauvres, elle ne pourra pas sauver la minorité des riches » / John F. Kennedy 233. TRANSFORMATION -- « Le meilleur temps pour réparer sa toiture, c'est lorsque le soleil

brille » / John F. Kennedy 234. TRANSFORMATION -- « Si les découvertes scientifiques ont à la fois donné à l’humanité le

pouvoir de créer et le pouvoir de détruire, alors elles sont en même temps un énorme défi et une grande épreuve » / John F. Kennedy

235. DIRECTION -- « Diriger et apprendre ne sont pas dissociables » / John F. Kennedy 236. PASSION -- « Un musicien arrête de jouer, lorsqu'il n'y a plus de musique en lui » / Extrait du film Le Stagiaire 237. PRÉVISION -- « Envisager l’imprévu, c’est prévoir pour l’avenir » / Anonyme


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238. PRÉVISION -- « L'histoire ne permet pas de prévoir exactement l'avenir. Elle nous permet plutôt de prendre conscience que notre capacité à faire face aux changements reste limitée » / Henning Mankell

239. PRÉVISION -- « Les conséquences de nos actions sont toujours si complexes, si diverses, que

prévoir l'avenir est une entreprise bien difficile » / J. K. Rowling – in Harry Potter et le Prisonnier d'Azkaban (1999)

240. PRÉVISION -- « On ne sait prévoir que des répétitions et comprendre, c'est dégager le quelque

chose qui se répète » / Antoine de Saint-Exupéry 241. PRÉVISION « La maxime gouverner c'est prévoir donne une idée de l'importance qu'on attribue

à la prévoyance dans le monde des affaires, et il est vrai que si la prévoyance n'est pas tout le gouvernement, c'en est du moins une partie essentielle » / François-Joseph-Marie Fayolle -- L'incapacité industrielle de l'Etat … (1921)

242. PRÉVISION -- « Prévoir, c'est à la fois supputer l'avenir et le préparer ; prévoir, c'est déjà agir»

/ François-Joseph-Marie Fayolle -- L'incapacité industrielle de l'Etat … (1921) 243. PRÉVISION « Gouverner c’est prévoir, et prévoir c'est concevoir les choses avant les autres »

/ Jean-Paul Delfino En terminant, voici des citations proposées par Mme Pierrette Bédard : 244. CHANGEMENT -- «Tout est changement, non pour ne plus être mais pour devenir ce qui n’est

pas encore» / Épictète 245. DROIT à l’ERREUR -- « Si personne n’agit, aucune erreur n’est possible, aucun progrès non

plus » / Jah Olela Wemb 246. FUTUR - PRÉVISION -- « Pour ce qui est de l'avenir, il ne s'agit pas de le prévoir, mais de le

rendre possible » / Antoine de Saint--Exupéry 247. COLLABORATION -- « Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler

ensemble est la réussite » / Henry Ford 248. LOGIQUE -- « La logique vous conduira d’un point A à un point B. L’Imagination et l’audace

vous conduiront où vous le désirez » / Albert Einstein 249. CHANGEMENT -- « Quand souffle le vent du changement, certains construisent des murs,

d'autres des moulins » / Proverbe chinois 250. TEMPS -- “Timing is everything” / Anonyme

* * *


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ANNEXE -B- 12 Règles de survie du Chef de projet Leader © Yvan Lauzon MBA

NOTA : Bien entendu, certaines de ces règles peuvent aussi s’appliquer à d’autres praticiens 1.. Promettez toujours moins, que ce que vous pouvez livrer

(Pour être traité comme un Héros, plutôt qu’un Zéro …) 2.. Effectuez toujours un suivi rapproché de vos projets

(S’assurer que la trajectoire est toujours valide <ex : Objectifs initiaux> et réajuster rapidement / Ressources déjà utilisées / Trajets restants / Ressources restantes …)

3.. Tenez compte des besoins exprimés, mais aussi des besoins latents (Non exprimés initialement, mais qui risque tout de même d’aboutir en Demandes du changement du type : <Tant qu’à y être>, <Nice to have …>) 4.. Entourez-vous de personnes Compétentes dans l’action

(Avoir des connaissances théoriques c'est bien, mais rien ne remplace l'expérience acquise) 5.. Effectuez tôt la Cartographie des parties prenantes

(Matrice stratégique & Matrice RACI) et revisitez le tout systématiquement, afin d’y situer vos Alliés (naturels, potentiels), vos Opposants, les Indécis (Neutres))

6.. Conservez vos Énergies

(Car la clôture du projet est suivie des activités post-projet) 7.. Fixez-vous des Objectifs SMART-PURE-CLEAN cohérents au <Mode Projet> 8.. Tenez toujours vos promesses (Vos bottines doivent suivent vos babines) 9.. Tenez compte que le temps est une ressource limitée et non renouvelable 10.. La Perception a des effets & impacts très variables (Souvent difficiles à anticiper, selon les cultures, et elle est génératrice de rumeurs) 11.. Audit & Contrôle des projets sont importants (Pensez à la traçabilité des décisions, les vôtres et celles des autres …) 12.. Prendre plus de temps pour mieux < Planifier votre projet >

(On passe souvent trop rapidement en mode réalisation, en omettant de se poser assez longtemps les questions de base : Justification ? / Opportunités ? / Enjeux ? / Impacts ?).


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ANNEXE -C- 12 Recommandations pour une mise en place de l’Innovation publique

Extrait du Rapport Blanc Lauzon sur l’Innovation publique, 2016-09

REMARQUE: Ces 12 recommandations sont extraites du Compte rendu officiel de la conférence de portée internationale intitulé : Innovation publique à l’ère du numérique, tenue à l’ENAP le 11 mai 2016. Ce document est aussi connu dans les communautés des gestionnaires publics et celles des Chefs de projets publics, comme le Rapport Blanc Lauzon sur l’Innovation publique. NOTA : Les recommandations ci-dessous s’adressent plus particulièrement aux gouvernements nationaux, provinciaux ou territoriaux, de même qu’aux grandes municipalités (Collectivités locales). Elles sont inspirées des échanges qui ont eu lieu lors des trois Forums de discussion préparatoires à la Conférence, de même qu’aux deux Focus Group tenus le 31 mai 2016. Les deux co-auteurs du présent Compte rendu officiel ont rédigé ces douze recommandations, qui n’ont pas été pré-validées par les conférenciers, les commanditaires ou les partenaires événementiels. Ceux-ci ne peuvent donc pas en assumer la paternité ou la responsabilité. 1.. Attribuer à un gestionnaire la Responsabilité de l’innovation publique, pour chaque organisation publique de plus de 500 employés. Plusieurs conférenciers de la Conférence du 11 mai 2016 ont souligné que « L’on parle beaucoup de l’innovation publique, mais que très peu en font vraiment ». Actuellement, cette responsabilité est plutôt diffuse, voire peu canalisée dans les organisations publiques, comme c’est parfois le cas pour d’autres activités horizontales ou transversales comme l’approche client, la qualité, la veille de l’environnement externe, ou même la performance publique. En effet, c’est la responsabilité de tous, donc de personne en particulier et malheureusement, ça passe parfois entre les dents du râteau ; donc sans aucune activité, ni résultat tangible. Pour pallier à ces lacunes, il faudrait nommer rapidement un gestionnaire responsable, qui au besoin pourrait se faire aider d’un réseau de correspondants travaillant déjà dans les différentes unités d’affaires. Parmi les premières tâches à réaliser dans chaque organisation publique, citons simplement : Diagnostic de la situation actuelle de l’innovation publique / Situation cible / Planification triennale / Plan annuel d’actions / Bilan annuel des réalisations / Correction des écarts, car il y en aura forcément ! 2.. Production de Rapports annuels thématiques sur l’innovation publique Chaque gestionnaire responsable de l’innovation publique serait responsable de produire un Rapport annuel pour son organisation publique. Puis une instance centrale pourrait ensuite tenir à jour un inventaire des différents types d’innovations publiques avec des exemples concrets et énonçant « leurs pourquoi » et aussi « leurs comment », ceci afin de les diffuser plus rapidement et largement, tout en


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permettant la réutilisation, sans avoir à réinventer la roue. Un document annuel d’ensemble serait alors produit, soit un seul pour l’ensemble du gouvernement, ou encore, de la collectivité locale et ses arrondissements, du Réseau d’établissements de santé, etc. Comme dit l’adage, on peut difficilement améliorer ce que l’on ne mesure pas ! ; et ce, d’autant plus que le partage et la collaboration sont des terroirs d'efficacité collective à ne plus négliger ! 3.. Permettre au personnel de suivre des activités de sensibilisation et de formation en dehors de leurs équipes et lieux habituels de travail Le fait de côtoyer des gens de différentes organisations publiques stimule l’idéation et la réflexion constructive, tout en permettant du même coup une certaine « défusion cognitive », nécessaire à l’innovation publique et à une amorce du changement planifié prenant notamment la forme d’une transformation organisationnelle. Cette formation pourrait être axée sur le développement des forces actuelles des personnes et des collectifs, plutôt que de se focaliser uniquement sur la réduction des manques et des faiblesses. Comme l'entraînement en vue de participer aux Jeux olympiques, la haute performance publique doit se bâtir une strate à la fois, à partir de ses forces et atouts, Elle demande d’abord une ferme intention stratégique, puis beaucoup de pratiques, sans doute pas toutes bien réussies ; ce qui implique donc le « droit à l’erreur », qui doit être considéré comme constructif, plutôt que restrictif et contrôlant. Compte tenu de la singularité de chaque organisation publique, la ressource humaine doit maintenant être considérée réellement comme une ressource primordiale dans laquelle on se doit d’investir, afin d’accumuler, voire de capitaliser des savoirs individuels et collectifs, pouvant être utilisés à l’avenir pour engendrer un flux d’avantages et de valeur ajoutée. Il faut se garder de la considérer comme une ressource renouvelable --ou simplement remplaçable par des plus jeunes-- car ceci n’est pas vrai dans une véritable Économie du savoir. En fait, dans une telle économie, on recherche de la conation et de la cognition dans un rapport systémique et synergique, afin de stimuler et nourrir l’intelligence individuelle et l’intelligence collective. Un virage sociétal favorisant pour vrai l’intraprenariat et l’entreprenariat s’impose également, pour créer de nouvelles richesses individuelles et collectives. En effet, dans ce type d’économie, on a nul besoin de gros muscles, ou encore, des différents états d’âme de tout un chacun émis en direct, notamment sur les réseaux sociaux ; mais plutôt de bonnes idées porteuses d’innovation publique pour nous tous aujourd’hui, mais aussi pour ceux qui nous survivront ! 4.. Réaffirmer l’importance des Forums et autres regroupements de responsables fonctionnels Les Forums (par exemple au gouvernement du Québec : le Forum des gestionnaires en Technologie de l’information « FGTI », ou encore, le Forum des directrices et directeurs des ressources humaines de la fonction publique québécoise « FDRH », pour ne nommer que ceux-là), ont plus que jamais un rôle fondamental à jouer dans les gouvernements; dans le contexte actuel de réseautage accru, de rapides changements technologiques et d’une forte pression sur le personnel, notamment en terme d’immédiateté et de résultats livrés. En effet, ces regroupements de responsables fonctionnels, de même que les communautés virtuelles de gestionnaires, réduisent le sentiment d’isolement des gestionnaires, tout en favorisant du même coup le partage des bonnes pratiques et la mise en commun rapide de ressources déjà compétentes.


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5.. Établir une stratégie de travail collaboratif, d’équipes efficaces et de désilotage des organisations publiques La conférence « Collaboration dans les Projets et Organisations publiques » tenue à l’ENAP-Québec le 23 septembre 2015 a mis en évidence des moyens concrets pour désiloter les organisations publiques. Celle-ci a également traité du management de l’intelligence collective (Compte-rendu officiel gratuit, disponible sur SMARTCONFERENCE.CA). Les conférenciers à la Conférence du 11 mai 2016 ont réitéré l’importance de « désiloter » les organisations publiques pour créer de la valeur ajoutée, notamment celle requise pour réaliser l’innovation publique. Plus que jamais, l’innovation publique doit d’abord s’alimenter des ressources humaines internes, afin de réduire la résistance au changement et assurer du même coup une certaine pérennité, et ce, dans un contexte de changements très, voire trop, rapides. Ainsi, il faudrait rapidement passer du Chaos-Ordic (The ChaOrdic Age, Dee Hock 1999) à l’Innovation-Ordic, afin de canaliser les forces vives et les leviers du changement. Une chose est d’ores et déjà acquise : cela ne va pas se faire tout seul ou simplement en claquant des doigts ! 6.. Favoriser la mise en place d’outils collaboratifs et de plateforme collaborative, dans les organisations publiques Les exemples d’histoires à succès ne manquent pas en matière de Communautés virtuelles, notamment les Communautés de gestionnaires et aussi les Communautés de pratiques thématiques (par exemple GP-Québec, pour les praticiens de la gestion de projet public). Il existe également une large panoplie d’outils de travail collaboratif. (Par exemple des WIKI, BLOGUES ou MOOC gouvernementaux, mais aussi des Intranets, Portails, etc.) Outre les bonnes intentions, il faut maintenant pouvoir disposer d’outils éprouvés accessibles directement à partir de son poste de travail et pas uniquement de son appareil mobile ou de sa résidence ! 7.. Favoriser la formation continue des gestionnaires publics, avec une participation obligatoire minimale de X jours par an Les membres d’ordres professionnels et certains autres praticiens (par exemple les Chefs de projet certifiés ou PMP de l’association internationale PMI™) doivent maintenir annuellement ou bi-annuellement un certain seuil minimal de participation à des activités de formation et/ou de pratiques communautaires, ceci afin de maintenir leurs droits d’adhésion au titre professionnel et/ou à une certification professionnelle particulière acquise après un certain cheminement. Une telle approche de « minimum requis » est jugée nécessaire pour maintenir un bon niveau de pratiques (décision, exécution, relation client, etc.). Ceci devrait également s’appliquer aux gestionnaires publics, compte tenu des avancés rapides de la recherche, mais aussi des pratiques diversifiées en Management public. Nous recommandons donc un strict minimum de 1 pour cent du nombre d’heures travaillées annuellement. Un peu comme dans l’esprit de « Loi québécoise favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre », dont l'exigence est d'investir l'équivalent d'au moins 1 % de la masse salariale dans la réalisation d’activités de formation qui visent le développement des compétences du personnel). Et devenir un cordonnier, bien chaussé !


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8.. Favoriser la formation continue sur l’innovation publique Certains thèmes horizontaux ou transversaux sont typiquement peu --ou pas-- couverts par la formation académique universitaire, selon la situation propre aux différentes régions du globe. C’est souvent le cas avec des thèmes horizontaux ou transversaux, notamment la performance et l’innovation. Heureusement, les effets négatifs de ce phénomène peuvent être atténués, notamment par la mise en ondes rapide de formation continue en mode présentiel, en ligne (eLearning, webinaire, MOOC, etc.) ou encore mode mixte (hybride). Personne ne pourra plus dire que sa formation universitaire n’a duré que X ans, puisque maintenant elle dure toute la vie ! 9.. Revisiter l’approche client des services publics Outre la promulgation de Loi et/ou de Politique publique encourageant la Gestion axée résultat (GAR), il y a une quinzaine d’années déjà dans certaines juridictions ; plusieurs organisations publiques ont adopté des « Déclarations de services aux citoyens ». Ces déclarations corporatives sont habituellement des intentions stratégiques clairement exprimées en faveur de la qualité des services publics offerts aux individus et aux entreprises. Mais certains ont été bien au-delà des intentions avec des engagements fermes, face aux différents niveaux de services offerts, prenant par exemple la forme d’une « Charte de relation client », avec le complément de « Parcours client » publiés. Ces différents documents pourraient être revisités, afin de tenir compte des résultats et impacts découlant des décisions prises en matière d’innovation publique (Approche client dite « DARI », pour Décision-Action-Résultat-Impact). En effet, dans un contexte de complexité sans précédent, mieux décider, c’est peut-être aussi mieux prévoir ! 10.. Adopter formellement à haut niveau un management respectueux de la ressource humaine, dans un souci constant de qualité du point de vue du client, mais aussi de respect de la vie privée et de performance publique mesurée. Le gestionnaire public est de tout temps un « Donneur de sens », utilisant notamment ses propres capacités & expériences, son Leadership et son style de gestion, de même que la capacité organisationnelle réellement disponible (Compétences X Efforts), ceci pour atteindre des résultats et générer de la valeur ajoutée. Mais le contexte actuel, illustré dans les allocutions du 11 mai 2016, mais également dans la littérature managériale (complexité grandissante, besoins diversifiés et personnalisation requise de services publics, immédiateté et pression du temps par des effets accrus de concurrence et de la mondialisation, etc.), de même que la diffusion massive d’états d’âme instantanés sur les réseaux sociaux (à défaut d’une recherche plus étoffée de la vérité, appuyée par des faits et écrits, du type « le pour et le contre » ou encore « thèse, antithèse, synthèse »), tout ceci crée d’énormes pressions sur le gestionnaire public et ses collaborateurs, contribuant ainsi à l’épuisement professionnel (Burnout) et peut-être même la dépression. Il serait aisé de recommander d’investir plus de ressources dans les Programmes d’aide aux employés (PAE). Nous privilégions plutôt, dans le contexte actuel de restriction budgétaire dans la plupart des gouvernements des pays industrialisés, de répartir plus adéquatement les sommes déjà disponibles pour des activités PAE et autres activités de soutien, en investissant autant dans la « Prévention » (par


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exemple Coaching managérial, soutien au personnel face aux changements technologiques, etc.), que dans des activités strictement de type « Réparation » (PAE). En effet, l’expérience des deux ou trois dernières décennies de l’Amélioration continue de la qualité (TQM), de la Production allégée (LEAN) et du Mouvement Agile, dans le contexte des organisations publiques, semble clairement plaider en faveur de la Prévention et de ses bienfaits, notamment dans la prévention des erreurs et la détection hâtive des signaux faibles. Si d'aucuns disent que les ressources humaines sont importantes ; il est maintenant grand temps de l'appliquer dans la réalité de tous les jours en respectant mieux l’intelligence individuelle et les particularités de l’intelligence collective ; et ceci non pas dans un modèle uniformisateur genre « Tout le monde pareil » ou « Crème glacée à la vanille », mais bien dans un modèle plus respectueux des différences, notamment culturelles ! 11. Mettre en place un Comité consultatif inter-organisationnel portant uniquement sur l’innovation publique, qui soit diversifié et représentatif Ce Comité consultatif inter-organisationnel (interministériels –OU—inter-arrondissements municipaux), idéalement d’au plus 21 membres, se réunissant en présentiel qu’une ou deux fois l’an, mais qui aurait une très forte présence en ligne (Coordination focalisée résultats / Mise en ondes des travaux publiables, etc.), à la fois sur le Web traditionnel et les Réseaux sociaux. 12.. Toute innovation publique significative devra s’inscrire dans le développement durable et le point de vue des générations futures Les conférencières Danielle Desbiens et Sylvie Mercier ont souligné dans leur allocution conjointe du 11 mai les travaux de Otto Scharmer & Katrin Kaufer. Dans leur ouvrage de 2013 intitulé "Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economies" ces mêmes auteurs se demandent : Pourquoi dans notre société postmoderne nous créons collectivement des résultats que personne ne veut ? En parlant du développement durable. Comme le citait la conférencière Laure Waridel il est maintenant temps d’agir : « Parce qu'on a plus de temps, pour prendre de mauvaises décisions ». Les nouvelles innovations publiques devraient donc passer le test du développement durable et du point de vue des plus jeunes, notamment parmi les gestionnaires publics, les chefs de projet et les conseillers en ressources humaines, ceci pour :

«FAIRE MIEUX, en faisant autrement, TOUS ENSEMBLE» !


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PUBLICATIONS -- YLA En 2018 la firme YLA Formation inc. (YLA) publie SEPT livres numériques (eBooks), cinq ouvrages sont GRATUITS, les deux autres étant PAYANTS. Les voici selon le MOIS de parution : OUVRAGES GRATUITS – Disponibles seulement en ligne (*) • DOING BETTER by doing differently TOGETHER (2018-08) • FAIRE MIEUX en faisant autrement TOUS ENSEMBLE (2018-08) • Collaboration dans les Projets & Organisations publiques : Défis & Innovations à l'ère

du numérique -- 2e Édition (2018-10) • Facteurs clés de succès des projets municipaux dans un contexte de villes intelligentes

(Smart City) -- 2e Édition (2018-10) • Innovation publique à l'ère du numérique -- 2e Édition (2018-10)

* * * OUVRAGES PAYANTS -- Disponibles seulement en ligne (**) • Modélisation des rôles et compétences-clés du Chef de projet : Modèle CBS

(Competence Breakdown Structure) – ISBN : 978-1999410636 (2018-09) • Project Manager Roles & Main Skills Attribute : Competence Breakdown Structure

(CBS) Model -- ISBN : 978-1999410629 (2018-09)

* * * (*) : Ouvrages gratuits sont accessibles notamment via : www.share.institute (**) : Ouvrage payants sont accessibles via une librairie numérique. Pour les trouver facilement, tapez sur Google ™ : ISBN : 978-1999410636 --OU-- ISBN 978-1999410629 NOTA : En dépit des titres quasi-similaires, dans une autre langue, il ne s’agit pas ici de traductions intégrales, puisque chacun a bel et bien un contenu différencié.


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MODÉLISATION des RÔLES & LISTES de COMPÉTENCES-CLÉS Des listes plus complètes de compétences-clés, avec plus de 100 attributs de compétences pour les Hauts dirigeants (Top managers) // 100 pour les Managers // 100 pour les Chefs de projet Leader et aussi 40 autres attributs pour les Négociateurs sont disponibles en anglais, français ou encore en espagnol, dans le nouvel ouvrage trilingue du co-auteur Yvan Lauzon MBA, publié en septembre 2018. Ces listes sont utiles pour la mise-à-jour des Profils de compétences, ou même, de son propre Curriculum Vitae. Yvan les diffuse largement, notamment via sa Tournée mondiale 2018-2019 portant sur les : Compétences requises en 2020 pour les Chefs de projet Leader et leurs Gestionnaires. Pour information : [email protected]

· yvan lauzon mba enseigne à l’université du québec (uq-enap) différents cours en gestion...

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