Commentaires de l’UdC/RACEE sur les études ayant précédé le lancement du RACEE et rapprochement avec le contexte actuel du RACEE 2.0

APUA/ANCEE COORDINATION UNIT OBSERVATIONS ON DONORS COMMENTS ON STRATEGY DOCUMENT/ANCEE 2.0

Préambule :

Faisant suite aux commentaires formulés par les bailleurs sur le document de stratégie RACEE 2.0 élaboré par le consultant Meghraj, il est utile de rappeler aux bailleurs et notamment à la nouvelle équipe de la BAD le contexte ayant caractérisé les deux études de référence réalisées respectivement en 2013 et 2014 ayant abouti à la conclusion des conventions de don avec l’AFD et la BAD en juin 2015 et le lancement effectif du projet RACEE en février 2016.

1. Etude Cadre portant « Définition et dimensionnement d’un réseau de centres d’excellence régionaux de formation aux métiers de l’électricité » réalisée par AFPI rhodanienne et Schneider Electric - Mai 2013.

Cette étude entamée fin 2012 et portant sur la définition d’un réseau et son dimensionnement s’est déroulée en trois phases : une phase du diagnostic mettant en lien les besoins en formation avec l’offre existante, une phase d’évaluation des dispositifs in situ concernant une série de centres pré identifiés par l’ASEA et une phase de dimensionnement et de préconisations formalisant les pôles d’excellence.

L’étude à travers l’évaluation de douze (12) centres de formation existants selon des critères arrêtés par le cabinet et plus au moins appliqués a permis d’identifier à partir des 12 centres visités, quatre (04) centres de formation labélisés centres d’excellence qui vont devenir le premier noyau du réseau RACEE.

L’étude fait ressortir à ce stade déjà, la difficulté rencontrée dans la récolte des données auprès des sociétés d’électricité, difficulté, selon l’étude, qui ne permet pas d’avoir une vision précise des besoins en compétences des entreprises de manière prévisionnelle. L’étude fait mention également de la difficulté de disposer des plans de formation conformes aux politiques suivies par les sociétés, les données sur les personnels et autres outils de la GPEC qui font défaut au sein d’un grand nombre de sociétés. Ce déficit en données a amené l’équipe en charge de l’étude de procéder à une analyse thématique à défaut d’éléments probants (en s’appuyant pour cela sur les données du centre de formation d’EDF : carte des métiers).

L’étude conclue par la désignation des quatre (04) centres de formation labélisés centres d’excellence, alors que le dimensionnement des centres est laissé à l’appréciation des sociétés non sans donner à titre indicatif une idée générale sur les coûts induits par l’évolution de filières d’excellence comme l’Eolien, le photovoltaïque et un dispositif en génie électrique.

Aussi, les observations ci-après peuvent être faites sur cette première étude :

Obs.1 : Selon les objectifs déclarés de l’étude, il apparait clairement que le contexte du RACEE 2.0 n’est plus le même que celui du RACEE vu que le réseau est déjà formé à travers ses dix centres déjà opérationnels.

Obs.2 : Selon l’étude, latitude est laissée aux sociétés d’apprécier les filières d’excellence à promouvoir en fonction de leur stratégie à moyen terme et de leurs capacités d’investir.

Obs.3 : Difficultés rencontrées dans l’obtention d’informations concernant les besoins en formation par rapport aux déficits en compétence

Obs.4 : Les plans de formation exploités ne reflètent pas les politiques suivis par les sociétés d’électricité africaines

Obs.5 : Difficultés supplémentaire à collecter les données financières sur les centres en raison de leur affiliation aux services RH des sociétés mère.

2. Etude Cadre portant « Plan d’affaires du RACEE 2015-2017 » réalisée par Dr Sibi Bonfils – Fevrier 2014.

L’étude entamée en novembre 2013 à partir d’un atelier de planification stratégique organisé par l’ASEA porte sur le cadrage du marché de renforcement des capacités du secteur électrique africain en vue d’aboutir au business plan du projet permettant son lancement.

L’analyse SWOT effectuée à ce sujet traduite par des recommandations et suggestions stratégiques sur le plan institutionnel, technique et financier a permis de définir les contours du projet (volet technique) et son business plan (volet financier). Le projet devait passer par une phase de lancement (1ère année), de réseautage (2ème année) et de consolidation (3ème année).

L’évaluation du marché de la demande s’est faite sur la base d’un facteur de cadrage par rapport à un effectif cible alors que l’offre s’est basée sur les propositions très estimatives des quatre Centres d’excellence identifiés par l’étude AFD et érigés en objectifs physiques du projet.

Ce qui retient l’attention à partir des éléments constituant le business plan, à l’issue de trois ans d’exercice, c’est bien le non-recoupement des réalisations avec les objectifs assignés au départ dans l’étude et que nous pouvons citer ci-après :

Obs.1 : l’objectif initial en volume de formation sur la période était de 98 050 h/j. De ce volume, EAL devait réaliser 37 500 h/j et IFEG 30 050 h/j (formation longue durée) constituant au total 67 550 h/j soit 69% du volume jamais réalisé à ce jour pour divers raisons.

Obs.2 : non-concordance des durées de formation communiquées au départ par les centres d’excellence pour la détermination de l’offre passant de 5 jours annoncées à 10 et souvent à 15 jours en l’absence d’une réelle ingénierie de la formation au sein de l’UdC permettant d’avoir un regard sur le contenu et la qualité des formations dispensées.

Obs.3 : la période d’existence du RACEE de trois années, est édifiante en termes de capitalisation d’enseignements mais néanmoins insuffisante pour assurer au projet une pérennité fonctionnelle du moins au niveau de l’unité de coordination selon le modèle retenu qui prêche par un manque de réalisme quant à la faisabilité de l’objectif en un délai aussi court.

Obs.4 : Tenue d’un nombre considérable d’ateliers destinés aux managers sur le leadership sans que cela ne contribue significativement à la promotion du RACEE auprès de leurs sociétés respectives, encore moins à l’intégrer dans leurs dispositifs de formation et de renforcement de compétence.

Obs.5 : Recours quasi systématique pendant le démarrage du projet aux bourses dans un élan de précipitation rendant difficile toute analyse approfondie des actions lancées, encore moins leur évaluation post-Antée.

Obs.6 : Perception à tort développée par les sociétés d’électricité bénéficiaires du RACEE comme étant un organisme pourvoyeur de bourses plutôt qu’outil mutualisé au service des sociétés dans le renforcement des compétences de qualité et indisponible au niveau national de leur personnel.

3. Principaux commentaires sur le contexte du RACEE 2.0 :

Ce bref rappel des précédentes études nous amène à mieux appréhender le contexte caractérisant la préparation du RACEE 2.0 et qui se présente dans des conditions bien meilleures que celles ayant marqué son prédécesseur. Les constats suivants nous permettent de le penser :

a. En termes de données et de connaissance du marché, nous sommes aujourd’hui en bien meilleure posture qu’au démarrage du RACEE avec une meilleure connaissance des besoins.

b. Egalement mieux au fait des contraintes opérationnelles auxquelles sont confrontées les sociétés et meilleure perception des actions prioritaires à privilégier.

c. Meilleur positionnement du RACEE auprès des sociétés d’électricité à travers l’effet des ateliers de formation pour formateurs et une démarche de proximité conduite par l’UdC pour être mieux au fait des préoccupations de la société.

d. Instauration graduelle d’une nouvelle approche d’évaluation des besoins qui sera confortée par le renforcement de l’équipe de l’UdC par une expertise en qualification/emploi et ingénierie de formation dès cette année.

e. Meilleure connaissance de l’offre des centres d’excellence, meilleur droit de regard sur le contenu des formations et meilleure maitrise des coûts proposés en adéquation avec les plafonds convenus.

f. Changement salutaire dans la perception du rôle du RACEE par les clients qui dénotent un intérêt accru aux prestations proposées dans une nouvelle logique d’implication conjointe.

g. Introduction de la notion de formation payante supposant une contribution financière de 50% dans l’effort de formation que le client consent à supporter.

h. Ce nouvel état d’esprit tranche avec la perception passée du RACEE pourvoyeur de bourses, impliquant d’avantages le client dans ses choix prioritaires conformes à sa stratégie de développement.

i. Par ailleurs, le projet RACEE 2.0 s’appuiera sur un réseau déjà opérationnel ayant trois années d’existence et ayant suffisamment capitalisé pour faire l’économie de nouvelles études de dimensionnement.

j. Les mesures prises tout au long de la première phase et des correctifs apportés en cours de route sont des indicateurs utiles pour constituer en soi un référentiel pour le RACEE 2.0

k. Aussi, les pratiques observées au niveau des centres d’excellences, le contenu des formations dispensées, la qualité des intervenants présentent des disparités telles qu’il est nécessaire de revoir le label d’excellence attribué aux centres et de prévoir un dispositif d’audit et de remise en cause permanent des centres.

l. Le renforcement en personnes ressources dans l’ingénierie pédagogique et de formation constituera un atout supplémentaire à l’UdC pour mieux accompagner les sociétés d’électricité et mieux mutualiser les compétences des centres d’excellence.

m. l’intérêt pour la formation étant maintenu, le projet RACEE 2.0 se distinguera avec un meilleur ciblage, plus d’anticipation en mesure d’accompagner efficacement la transformation de l’entreprise dans un contexte d’évolution rapide des nouvelles technologies et de mutations caractérisant le secteur.

n. plus d’attention sera portée aux déficits en compétence et leurs traduction en besoins de formation, à travers l’appropriation d’une ingénierie de la formation au sein de l’UdC permettant d’anticiper l’émergence de nouveaux métiers et la transition énergétique.

Nous restons persuadés que le rappel des études préliminaires réalisées au titre du RACEE 1 et des observations à postériori évoquées ci-dessus ainsi que les constats énumérés dans cette modeste contribution permettent de mieux situer le contexte propre au RACEE 2.0 et de cerner les compléments d’information que la note conceptuelle devrait encore intégrer.

Ceci, en gardant en vue l’intérêt et les attentes exprimées par les sociétés du secteur envers le projet en plus des enjeux stratégiques que véhicule le projet dans la reforme et la transformation du secteur de l’électricité en Afrique.

4. Quelques axes à considérer en prélude au RACEE 2.0

Axe 1 : Plan d’action pour mener le Training Need Assessment (TNA) 

a. Recrutement d’experts métiers/ingénierie de formation : le processus de recrutement étant en cours, l’arrivée d’experts en ingénierie de formation et en emploi-qualification (compétence) renforcera la qualité des prestations du réseau.

b. Assistance technique pour la mise en œuvre d’un programme d’analyse des besoins de formation des SdE : Une proposition d’avenant au contrat principal avec le consultant MLC est en instance de validation par la BAD ayant pour objectif de réaliser une approche opérationnelle d’évaluation des besoins de formation auprès d’un échantillon de six (06) sociétés d’électricité choisis parmi les pays les moins développés.

c. Assistance du consultant CODIFOR : dans le cadre du reliquat sur le contrat existant avec le consultant, il est proposé une démarche méthodologique d’identification des gaps de compétence et d’évaluation de besoins de formation avec mise en application d’un cas concret.

d. Initiative UdC : en parallèle aux démarches précitées, l’UdC a entamé depuis le début de l’année la communication de questionnaire et canevas à renseigner aux sociétés d’électricité dont le traitement permet d’identifier les actions les plus pertinentes de formation à conduire.

Axe 2 : Positionnement stratégique du RACEE 

Ce travail d’évaluation permettra de mieux cerner le positionnement stratégique du projet. Il va s’en dire que ce positionnement sans s’éloigner des recommandations des principaux bailleurs, doit tenir compte des réalités du terrain et s’adapter aux contraintes objectives qui se posent à un grand nombre de sociétés d’électricité en Afrique, il devrait tenir compte des préoccupations suivantes :

a) Accompagner les pays les moins développés avec forte concentration de population en identifiant les écarts de compétence (skills gaps) et les besoins prioritaires de formation avec fort impact sur les performances de leurs sociétés d’électricité respectives.

b) Encourager et accompagner la transformation des sociétés et leur adaptation aux changements climatiques en favorisant en adéquation avec les axes stratégiques de ces sociétés, les formations dans les énergies renouvelables, la transition énergétique, l’efficacité énergétique et l’introduction de la digitalisation en mettant en avant à chaque fois que possible la promotion du genre et l’équilibre professionnel.

c) Intervenir en amont pour le renforcement de la résilience climatique des SdE et la résilience des écosystèmes qui les sous-tend.

d) S’inscrire en appoint aux centres de formation nationaux pour prendre en charge les besoins de formation ne pouvant être assurés sur le marché local.

e) Encourager la complémentarité et la mutualisation entre centres d’excellence en s’appuyant sur les avantages comparatifs des CdE dans la perspective d’une plateforme vocationnelle.

Axe 3 : Modèle économique

L’actualisation du modèle économique se fera sur la base du budget arrêté pour le projet et tiendra compte de l’approche de généralisation des formations payantes à l’ensemble des sociétés intégrant les frais d’assistance de l’Unité de coordination ayant contribué à la mise en œuvre de la formation.

Axe 4 : Synergies avec les autres initiatives régionales :

Deux aspects sont à mettre en évidence et qui permettent d’une part de mutualiser et d’optimiser les initiatives et d’autre part de profiter de l’expérience et de l’expertise d’organismes spécialisés. Ces synergies sont déclinées comme suit :

· Coordination avec les Power pools : cette coordination est déjà balisée dans la convention cadre liant l’AFREC (Commission Africaine de l’Energie), l’ASEA et les cinq (05) Power Pool (SAPP, Comelec, WAPP, PEAC et EAPP) signée le 25 novembre 2005 à Lusaka (Zambie). Elle devrait encore être étendue au domaine de la formation pour mutualiser les efforts dans ce domaine.

· Développer le Partenariat : ces démarches commencent à se concrétiser à travers l’élaboration de mémorandums d’entente dont les domaines d’intérêts avec des partenaires pouvant apporter un plus qualitatif aux activités du RACEE et dont les premiers partenaires approchés sont l’association de l’électrification rurale en Afrique et l’Alliance solaire internationale.

1