RéSolutions Hebdo

30 novembre 2018

Sélection et Synthèses d’articles - Vision, Stratégie, Transformation, Leadership

Conseil en stratégie

et transformation

d’entreprise

RéSolutions accompagne les entre-

preneurs dans la définition de leurs

visions et la mise en œuvre résolue

de celles-ci.

35 ans de conseil aux dirigeants

de grands groupes, d’entreprises fa-

miliales et de PME.

Une interaction individuelle perma-

nente avec ces dirigeants dans le res-

pect d’une posture, d’une implication

et des valeurs qui fondent aujour-

d’hui RéSolutions et configurent sa

démarche.

Une démarche d'accompagnement

construite en cohérence avec

la conviction de la force du trio

"Vision, Stratégie, Performance, " et

de l'alignement de leurs composantes

notamment humaines.

RéSolutions Louis Bruhl +33(0)6 07 32 51 14 Site RéSolutions

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Transformer

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Au sommaire cette semaine

1. Comment les métiers du conseil se réinventent.

2. Les leviers du développement international des PME.

3. Formuler et déployer sa raison d’être.

4. Amazon ou la stratégie du cannibale.

5. Conflit de modèles mentaux, clé de la transformation.

6. Éloge de la métamorphose.

7. Pas de transformation sans transition managériale !

8. Recadrer les interactions de travail pour éviter les conflits.

9. How to work for a boss who has a new idea every 5 minutes.

10. Prendre le risque de l'authenticité en management.

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1. Comment les métiers du conseil se réinventent. (Les Echos Executives, 21/11/2018) A l'image de leurs clients, les cabinets d'audit, d'avocats et de conseil n'échappent pas aux bouleversements induits par la transforma-tion numérique et les nouvelles exigences de leurs jeunes recrues. L’IA pour libérer du temps d‘analyse. Les secteurs de l'audit, du droit et du conseil n'ont pas eu d'autres choix que de se lancer, comme leurs clients, à bras-le-corps dans l'ex-ploitation de la donnée et le chantier de l'intelligence artificielle, avec des degrés de maturité encore très hétérogènes . Le métier d'auditeur, peu à peu, mute sous l'influence de ces nouveaux outils. De même, l'automati-sation des contrats et des dues digilences permettent aux professionnels du droit de gagner en coût et en efficacité. Quant aux conseils juridiques, aucun n'échappe au débat sur la justice prédictive souvent poussé en interne par la plus jeune génération. La moitié des activités de McKinsey compor-tent une part substantielle de digital. Et les data analysts et data architects comptent pour 10 % des effectifs avec la plus forte croisssance. Des acquisitions pour accélérer. McKinsey a réalisé 14 acquisitions en six ans dans le de-sign et dans l’analyse de données notamment dans l’advance analytics. Des politiques RH repensées. Le besoin de nouveaux talents. L'enjeu des cabinets de conseil est de recru-ter des talents en mesure de comprendre le changement technologique et de l'accompa-gner. Un pari « plus compliqué que de simple-ment multiplier les recrutements de data scientists ».

2. Les leviers inactivés du développement internatio-nal des PME françaises. (Marjorie A. Lecerf, 25/11/2018) Les opportunités à l’international pour les PME existent. Pourtant, elles réalisent moins de 20 % de leur chiffre d’affaires à l’exportation et seules 30 % exportent. Une faiblesse à rapprocher de la place im-portante de ces 3,8 millions de PME (soit en 2015, 95 % du nombre des entreprises et 48,3 % de l’emploi salarié (en ETP). Les déterminants de l’internationalisation mal identifiés. 1. La structure organisationnelle, ou com-pétence export en interne : principal déter-minant de l’internationalisation. Cette com-pétence est généralement mal identifiée. 2. Des facteurs humains, tels le dynamisme social du dirigeant, sa formation, son ouver-ture, ses expériences à l’étranger sa pra-tique des langues étrangères. 3. Enfin, des facteurs techniques, comme la maîtrise d’un niveau technologique avancé (recherche et développement, brevets). En 2016, les PME ne représentaient que 21,2 % des demandes de brevets. Ceci s’explique par le fait qu’elles se développent générale-ment autour d’un savoir-faire central. Or, comme innover revient à redéfinir les savoir-faire de l’entreprise, une démarche d’inno-vation peut bouleverser une entreprise mo-no-métier. Les PME rechignent donc à s’y risquer par leurs propres moyens. Dispositifs d’accompagnement mal ciblés Les pouvoirs publics proposent des accom-pagnements, mais ces dispositifs n’accom-pagnent pas les dirigeants de PME vers une évolution organisationnelle, une montée en compétences adaptée ou le développement d’outils existants mais inexploités dans l’en-treprise.

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3. Formuler et déployer sa rai-son d’être. (A. Rambaud, M. Ri-cher, 15/11/2018)

Pourquoi définir une raison d’être ? Elle élar-

git la notion de vision en incluant les parties

prenantes et les enjeux sociétaux et environ-

nementaux.

Elle permet de

1. Mettre la stratégie au cœur de la gouvernance

2.Travailler en écosystème, en étendant les ap-

ports respectifs avec les parties prenantes

3. Ancrer le projet dans le corps social.

La raison d’être est « la contribution que l’en-

treprise souhaite apporter aux principaux en-

jeux sociaux, sociétaux, environnementaux et

économiques de son domaine d’activité en

impliquant ses principales parties pre-

nantes ». Elle exprime ce qui nous rend irrem-

plaçables ; ce par quoi nous nous distin-

guons ; ce que nous voulons être et faire à

l’horizon de cinq ou dix ans.

Les entreprises ne doivent pas se concentrer

(uniquement) sur le « faire » pour définir leur rai-

son d’être, au risque de ne pas se distinguer de

leurs concurrents et de passer à côté de leur «

essence profonde »

La raison d’être est nourrie par le « why » dé-

crit par Simon Sinek dans son ouvrage « Start

with why ». Son« golden circle » est composé

de 3 cercles concentriques : au centre le Why,

puis le How et enfin le What. Le « pourquoi »

est à la base de tout. Il révèle les valeurs fon-

damentales et transcende les finalités de l’en-

treprise pour exprimer… sa raison d’être.

4. Amazon ou la stratégie du

cannibale.

(J. Barthélémy, 22/11/2018)

Amazon n'hésite pas à cannibaliser ses

propres ventes. Pourquoi ? En 2000, Ama-

zon ouvre son site à des vendeurs tiers.

Cette décision peut paraitre surprenante.

Les vendeurs tiers sont des concurrents

d’Amazon. Ils cannibalisent une partie de

ses ventes. Quels bénéfices le site de vente

en ligne tire-t-il de sa marketplace ?

Dix mois plus tard, ils ont constaté qu’Ama-

zon s’était mis à concurrencer directement

5.000 produits de ses « partenaires » (3%).

Ce chiffre n’est pas très élevé mais Amazon

ne prend pas la décision au hasard. Les cher-

cheurs sont parvenus à identifier les quatre

facteurs qui incitent Amazon à concurrencer

ses vendeurs tiers : 1)le succès des produits,

2) leur prix , 3) le nombre de vendeurs tiers , 4)

la non-utilisation de la logistique d’Amazon.

Si les vendeurs tiers cannibalisent une partie

de l’activité de vente en ligne d’Amazon,

l’entreprise américaine les utilise pour

« tester le marché ».

Lorsqu’un produit a suffisamment de succès,

elle le commercialise directement et sa poli-

tique « pas de frais de port » lui permet de

faire la différence par rapport aux vendeurs.

A court terme, cette stratégie est particuliè-

rement efficace. A long terme, elle risque de

faire fuir les vendeurs tiers. Mais peuvent-ils vraiment se passer d’une présence sur

Amazon ?

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5. Le conflit de modèles men-

taux, clé de la transformation

organisationnelle.

Phiippe Silberzahn, 26/11/2018)

Les transformations organisationnelles

échouent souvent du fait d’un conflit entre

ce que l’organisation veut faire et qui elle est

réellement. Ce conflit met en cause la notion

de modèle mental qui correspond à la façon

dont l’organisation conçoit son environne-

ment et se conçoit elle-même.

La transformation consiste à changer de mo-

dèle mental individuel et collectif.

Cela est d’autant plus difficile que le modèle

actuel, que l’on doit changer, est perçu

comme valable car cela va entraîner un con-

flit entre les deux. Identifier ce conflit et le

traiter explicitement est la clé d’une trans-

formation organisationnelle réussie.

A titre d’illustration, e cas d’une entreprise

dotée d’une forte culture du consensus et

dont le dirigeant invoque un changement né-

cessaire vers plus d’agilité. . il y a un conflit

entre le modèle mental « agilité » et le mo-

dèle mental « consensus ». Le consensus va

gagner parce qu’il est vu par les collabora-

teurs comme l’une des raisons du succès de

l’organisation jusque-là. le modèle « agilité »

vient donc attaquer un modèle « consensus –

sécurité » très profond et touche à la dimen-

sion existentielle de l’organisation,

Dépasser le conflit. Il n’y a pas de solution facile au conflit. A mi-

nima, il faut le reconnaître et l’expliciter

pour ensuite le traiter et le dépasser.

6. Éloge de la métamorphose.

(Olivier Frérot, 21/11/2018)

Quand un système est incapable de traiter

ses problèmes vitaux, il se dégrade, se dé-

sintègre ou alors il est capable de susciter

un méta système à même de traiter ses

problèmes : il se métamorphose.

L’amplification et l’accélération de tous ces

processus peuvent être considérées comme

le déchaînement d’un formidable feed-back

négatif, processus par lequel se désintègre

irrémédiablement le système.

Le probable est la désintégration. L’impro-

bable mais possible est la métamorphose.

Pour aller vers la métamorphose, comment

changer de voie ? S’il semble possible d’en

corriger certains maux, il est impossible de

même freiner le déferlement techno-

scientifico-économico-civilisationnel qui

conduit aux désastres. Pourtant l’Histoire

humaine a souvent changé de voie. Tout

commence, toujours, par une innovation, un

nouveau message déviant marginal, mo-

deste, souvent invisible aux contemporains. Tout en fait a recommencé, sans qu’on le sache. Nous sommes au stade de commen-cements, modestes, invisibles, marginaux, Il existe déjà, sur tous les continents, un bouil-lonnement créatif, une multitude d’initia-tives locales, dans le sens de la régénération économique, sociale, politique, cognitive, éducationnelle, ou éthique. L’espérance vraie sait qu’elle n’est pas cer-titude. C’est l’espérance non pas au meil-leur des mondes, mais en un monde meil-leur.

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7. Pas de transformation orga-

nisationnelle sans transition

managériale !

(Michel Dionne, 19/11/2018)

La transition managériale précède en quelque sorte la transformation organisa-tionnelle, l’anime et la dynamise. La transformation des entreprises tant sur le plan du numérique que de l’innovation passe nécessairement par une évolution du mode de gestion afin qu’il soit collaboratif plutôt que strictement bureaucratique. Pas de changement organisationnel sans changement du comportement des diri-geants. Il ne s’agit pas de changer de gestion-naire, mais de changer de gestion. Mais chan-ger pour quoi et changer pourquoi ? On est en droit de s’interroger sur les pra-tiques managériales, sur le processus de ges-tion qui est hérité du siècle passé. L’heure est à l’intelligence collective. Le processus de gestion se décline en quatre étapes : la planification, l’organisation, la mo-bilisation remplaçant la direction et finale-ment la reconnaissance en lieu et place du contrôle. La planification stratégique se doit d’être dynamique et de concilier les initia-tives prévues avec les possibilités qui ne manqueront pas de se présenter. On peut donc parler d’ordonnancement des priorités suivant une évaluation commune du rapport coûts-bénéfices. Quant à l’organisation, le fin mot est l’agilité dans une relation mutuelle empreint de res-pect, de confiance et de gentillesse. . Il passe par la pratique du SCRUM avec une mise au point quotidienne du réalisé, du à faire et du soutien à s’apporter.

8. Recadrer les interactions de travail pour éviter les conflits. (Benjamin Sylvand, 19/11/2018) Considérons une situation malheureuse-ment fréquemment observable : un mana-ger qui réprimande violemment et émotion-nellement un collaborateur pour un travail remis, pour lui non satisfaisant. Honnêtement, rationnellement et raison-nablement, quelle interaction profession-nelle exige de se mettre en colère? Factuellement, dans l’anecdote, le livrable du collaborateur ne satisfaisait aux stan-dards attendus par le manager. Ce en sens, la production du collaborateur n’est pas au niveau et en est redevable. Une fois cela po-sé, reste à comprendre pourquoi le travail du collaborateur n’est pas satisfaisant. Voici quelques questions à se poser: 1.L e brief de ce qui lui a été demandé était-il clair? L’a-t-il bien compris? (d’où l’impor-tance du back-brief) 2. Le standard attendu était-il explicite et clairement compris par le collaborateur? 3. Le collaborateur avait-il les ressources nécessaires pour délivrer le travail? (délais de temps, informations, matériel, etc.) 4. Le collaborateur avait-il les capabilités nécessaires pour délivrer le travail? (connaissances, savoir-faire, compétences.) 5. Le collaborateur est-il motivé à délivrer le travail? Toutes ces questions relèvent de la respon-sabilité du manager. Crier sur le mauvais travail d’un collabora-teur revient à crier sur soi, sur sa propre défaillance managériale.

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9. How to work for a boss who

has a new idea every 5 minutes.

(E.G. Sanders 11/16/2019)

Visionary bosses can be exciting, fun, and inno-

vative. They can also feel overwhelming when

you can’t keep up with them.

Here are some helpful strategies for managing

up such a boss.

1. Foster mutual respect. You can start to

develop a judgmental attitude such as, “I’m the

only one who gets anything done and contri-

butes value around here.” Avoid that trap and

instead choose to focus on mutual res-

pect. Instead of seeing the differences as bad,

it’s most helpful to look at them as comple-

mentary assets you both bring to the team.

2. Recognize not all ideas require action. If

you’re a very action-focused person, you may

automatically assume that when your boss

shares an idea that she expects you to do

something about it. But often that’s not the

case. The best solution is to keep an email fol-

der or another “parking lot” of ideas that their

bosses come up with that aren’t related to cur-

rent projects and priorities. The general rule is

that you wait until the idea is brought up a few

more times before doing anything

3. Explain the time commitment.

4. Come back to the plan By laying out how

pursuing a new idea will impact other priori-

ties, you can help your boss assess what makes

the most sense from a strategic perspective.

10. Prendre le risque de l'au-thenticité en management. (Arnaud Pottier, 16/11/2018) Quels sont les freins à se parler avec authen-ticité ? Le frein principal est la peur de partager son inquiétude, de dire qu’on a besoin d’aide, de soutien, autant le manager de la part de son équipe que les collaborateurs de la part de leur manager. Mais bien souvent personne n’ose le dire. Des relations authentiques entre les membres de l’équipe sont primordiales pour que l’équipe soit solidaire, performante et résiste aux difficultés que chaque entreprise traverse. Oser dire ce que l’on ressent, ce dont on a besoin, oser demander du soutien, beau-coup n’y sont pas habitués.

Jouer la carte de l’authenticité n’est pas tou-

jours possible, voire dans certains cas dange-

reux, mais c’est plus souvent réalisable qu’on

ne le pense.

Cela demande du courage, comme à chaque

fois que l’on est face à ses peurs. Car jouer la

carte de l’authenticité, dire ce que l’on res-

sent, en y mettant les formes, permet à

l’équipe de gagner en efficacité et en bien

être. Alors cela vaut la peine que les managers

montrent l’exemple, en prenant le risque de

l’authenticité.

Louis Bruhl +33(0)6 07 32 51 14 Site RéSolutions

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