« le contrôle de gestion · le rôle du contrôleur de gestion consiste à réunir les données...

Formation Intra E/ses portant sur :

« Le Contrôle de Gestion »

Les 17 et 18 Janvier 2012

Animée par : M. Abdelmoula SAMI

PERTINIUM Group

I- L’Entreprise : Mission et Contraintes

I-1 – Mission et Stratégie

I -2 – Contraintes internes et externes

PERTINIUM Group 2


I-3 – Impact sur la gestion et l’organisation

II - La Fonction Contrôle de Gestion

II-1 – Définition du contrôle de gestion

II -2 – Rôle et profil du contrôleur de gestion,

PERTINIUM Group 3


II-3 – Place du contrôle de gestion dans l’entreprise

III- Outils du Contrôle de Gestion

III-1 –Élaboration, Contrôle et Analyse des budgets

III -2 – Tableaux de bord : Caractéristiques & Élaboration

PERTINIUM Group 4

III-3 –Centre de responsabilité et Prix de cession interne


Études de cas

L’Entreprise Mission et Contraintes

PERTINIUM Group 5

I- L’Entreprise : Mission et Contraintes

I-1 – Mission et Stratégie


PERTINIUM Group 6


I-3 – Impact sur la gestion et l’organisation

L’Entreprise : Mission et Contraintes

I-1 - Mission et Stratégie

PERTINIUM Group 7

Une entreprise est une entité formée par une ou plusieurs personnes

physiques ou morales qui conviennent de mettre en commun :

� du savoir-faire

� desbiens

PERTINIUM Group 8

� desbiens

En vue de satisfaire un besoin et de partager le bénéfice qui pourra

résulter de cette activité.

Le BUT de la société = tirer un profit

La MISSION = satisfaire un besoin

PERTINIUM Group 9

Il s’agit de répondre à la question :

« A quoi sert l’Entreprise ? »

Exemples

OCP

hôtels

Combler les marchés en produits phosphatiers et dérivées

Offrir le gîte à des voyageurs,

Missions

PERTINIUM Group 10

hôtels

usines

Offrir le gîte à des voyageurs,offrir une résidence à des vacanciers

Fabriquer pour les vendre(ex des vêtements pour enfants)

Une mission nécessite :

� De définir des objectifs clairs à long terme

La Mission…

PERTINIUM Group 11

� De définir des objectifs clairs à long terme

� De prendre en compte l’environnement

� De se donner les moyens d’atteindre les objectifs

L’objectif fondamental :

assurer lapérennité de l’entreprise

Les objectifs sous-jacents :

Les Objectifs…

PERTINIUM Group 12

Les objectifs sous-jacents :

� Satisfaire le client : améliorer la qualité� Satisfaire les actionnaires : distribuer des dividendes� Satisfaire le personnel: améliorer les conditions de travail� Résister à la concurrence: baisser les prix

La gestion a emprunté à l’art de la guerre le mot « stratégie » :

La stratégie…

« l’art de maîtriser le destin,

PERTINIUM Group 13

« l’art de maîtriser le destin,

de choisir plutôt que de subir »

Dans l’environnement actuel,

de mondialisation de l’économie,

d’incertitude,

d’instabilité,

De la mission à la stratégie…

PERTINIUM Group 14

d’instabilité,

l’entreprise doit définir une stratégie,

SA STRATEGIE

De la mission à la stratégie…

BUT

MISSION

OBJECTIFS

STRATEGIE

MOYENS15

Conception de la stratégie des entreprises qui réussissent autour de

8 points clé :

1 – priorité à l’action : la prise de décision doit être centralisée pour être rapide (comité de direction)

Conception de la stratégie

PERTINIUM Group 16

être rapide (comité de direction)

2 – être en permanence à l’écoute du client : c’est le meilleur

informateur sur la qualité des produits et des services

3 – favoriser l’autonomie et l’esprit novateur

4 –Associer productivité et motivation du personnel :

Qualité et gains de productivité sont assurés essentiellement par la base

5 – Mobiliser l’entreprise autour d’une valeur partagée :

� Simplification des rapports hiérarchiques : chaque responsable doit

PERTINIUM Group 17

� Simplification des rapports hiérarchiques : chaque responsable doit être accessible à l’ensemble de ses subordonnés, le PDG aussi

� Reconnaissance du droit à l’erreur pour tous afin de favoriser l’innovation

6 – S’en tenir à ce que l’on sait faire :

ce qui s’oppose à la diversification à outrance

7 – Adopter une structure simple :

� peu de niveaux hiérarchiques

� flexibilité de l’organisation (structure mobile de type projet où l’onrassembledescompétencessurun projetpourune

PERTINIUM Group 18

rassembledescompétencessurun projetpourune

durée limitée)

8 – Souplesse et rigueur :

� grande autonomie aux équipes de travail

� centralisation pour les valeurs fondamentales

Une étude pertinente affirme que toute stratégie doit privilégier :

� La vitesse de réaction� L’écoute de l’environnement� L’innovation

L’élément humain retrouve ainsi une place privilégiée

PERTINIUM Group 19

L’élément humain retrouve ainsi une place privilégiéeen tant qu’acteur principal, en tant que réalisateur dela stratégie.

Les points-clé soulignés devront être vérifiés pourrépondre à la question :

Y est-on arrivé ?

choix des secteurs d’activité

Mais quelle stratégie ?...

Stratégied’expansion

Stratégiede

diversification

Se maintenirdans le secteur actuel

S’engagervers de

nouvelles activités

La stratégie définit comment assurer la pérennité deL’entreprise.La stratégie, c’est maîtriser et choisir.

Stratégie, pilotage et niveau de décision

La stratégie est comme un avion,

PERTINIUM Group 21

Le pilotageva consister à :

� Prendre des décisions� Contrôler la bonne exécution� Déclencher les actions correctives si besoin est.

La stratégie est comme un avion,Il lui faut un pilote.

Connaissanced’un problème

Formulation des solutions possibles

Choix

Contrôle

CorrectionPERTINIUM Group 22


I-2 – Contraintes Internes et Externes

PERTINIUM Group 23

L’entreprise ou la firme est définie commeun groupe humain de production,

autonome,disposant d’un patrimoine,

exerçant un effet sur son environnement et dont

Qu’est-ce qu’une entreprise ?

PERTINIUM Group 24

exerçant un effet sur son environnement et dont le devenir dépend de la vente du produit de son activité.

L’entreprise est liée à la naturedu système économique dans lequel elle fonctionne.

Contraintes internes…

GROUPE HUMAIN

Des hommes qui ont : Une œuvre collective qui nécessite :� une personnalité� des motivations� besoin de leaders

� structure du groupe� mode de fonctionnement� contrôle du groupe� besoin de leaders

� besoin de communiquer� contrôle du groupe

AUTONOME

Une certaine liberté… OUI, MAIS….

l’entreprise fixe ses objectifsl’entreprise doit s’adapter

à l’environnementPERTINIUM Group 25

Contraintes externes…

VENTE DU PRODUITDE SON ACTIVITE

• existence d’un marché• pénétration du marché• suivi d’évolution du marché

LIEE A LA NATURE DUSYSTÈME

ECONOMIQUE

l’économie de marché permettral’exercice de l’autonomie

l’économie centralisée transformeral’entreprise en filiale de l’État

L’entreprise est un système ouvert et adaptatif,

en relation avec son environnement.

Contraintes externes…

Pouvoirs publics

Syndicats

PERTINIUM Group 27

ENTREPRISE

Concurrence (directe, indirecte, potentielle)

Clients

Syndicats

Actionnaires

Fournisseurs

L‘environnement…

communications

transports

énergie

financementdevisesmarchés tendus

luttes acharnées

ENTREPRISE

PERTINIUM Group 28


I -3 – Impact sur la Gestion et l’OrganisationI -3 – Impact sur la Gestion et l’Organisation

PERTINIUM Group 29

L’entreprise c’est aussi…

Si l’entreprise est un système ouvert,c’est aussi un système organisé

Dictionnaire de la langue française «Petit Robert» :Dictionnaire de la langue française «Petit Robert» :Organiser :

�Doter d’une structure, d’un mode de fonctionnement

� Préparer une action pour qu’elle se déroule dans lesconditions les meilleures, les plus efficaces

30

Analyse d’une organisation

Par organisation on entend la SPECIALISATION

ou différenciation des éléments en organesou différenciation des éléments en organes

et l’établissement de RELATIONS

entre eux et par rapport à l’environnement.

PERTINIUM Group 31

Les différents types de spécialisation et de régulation

SPECIALISATION• par fonction• par produit• par secteur géographique

REGULATION• par le fait du patron• par le fait de l’organisation• par contrat individuel

PERTINIUM Group 32

Fonction Contrôle de Gestion

PERTINIUM Group 33

II - La Fonction Contrôle de Gestion

II-1 – Définition du contrôle de gestion


PERTINIUM Group 34


II-3 – Place du contrôle de gestion dans l’entreprise

II -1 Définition du Contrôle de Gestion

D’une manière générale lecontrôle de gestionest un conceptayant pour préoccupation centrale la maîtrise de la conduite desactivités de l’entreprise en s’appuyant sur une organisation et enprocédantà desprévisionspour orienteret non subir l’avenir enprocédantà desprévisionspour orienteret non subir l’avenir ens'adaptant à son évolution

PERTINIUM Group 35

II – 1 Définition du Contrôle de Gestion

� Par la définition des objectifs

� Par la mise en place d’une stratégie et des moyens pour les réaliser

� Par la mise en place des outils de gestion : Systèmes de coûts ,debudget d’indicateursdegestion.budget d’indicateursdegestion.

Le but fondamental étant la réalisation des performances quiassureront la rentabilité , la compétitivité et tendre ainsi versla pérennité de l’entreprise

PERTINIUM Group 36

II – 2 Rôle et Profil du Contrôleur de Gestion

Le rôle ducontrôleur de gestion consiste à réunir les données nécessaires à la prise de décisions du management de l’entreprise .

Il doit saisir la totalité de l’environnement de et sa fonction doit être focalisée sur le planning et la mesure de performance .être focalisée sur le planning et la mesure de performance .

Il contribue à la mise en place du système d'informations, lequel doit être agencé en ‘’réseau’’ à tous les niveaux de l’entreprise.

PERTINIUM Group 37


N’ayant pas d’autorité hiérarchique il doit cependant se trouver à un niveau élevé dans la structure

Son rôle est de guider les responsables :

– fonctionnels dans leur prise de décisions– opérationnels à autocontrôler leurs actions – opérationnels à autocontrôler leurs actions

Sa réussite consistera à l’installation effective d’un autocontrôle au niveau des fonctions hiérarchiques

Idéalement , le contrôleur de gestion devrait être placé en

« staff » au niveau du plus haut niveau de l’entreprise ( PDG ou Directoire )

PERTINIUM Group 38


En fonction de chacune des situations dans l’entreprise et mise à part l'expérience, qu'il s'agisse de débutants ou de confirmés, un très bon niveau de formation et de connaissances spécifiques est nécessaire pour adhérer au poste.

La polyvalence et la nature de sa mission font appel en plus des compétences techniques, un sens naturel du relationnel.

Il est en même temps :

– Le catalyseur

– Le fédérateur et le….

– ModérateurPERTINIUM Group 39

PERTINIUM Group 40

II-3 – Place du Contrôle de Gestion

L’entreprise se fixe des objectifs dont :

� satisfaire le client

� satisfaire les actionnaires

� satisfaire le personnel

Synthèse

1

PERTINIUM Group 41

� satisfaire le personnel

� résister à la concurrence

Résister à la Concurrence

L’entreprise se doit de définir une stratégie pour « maîtriser son destin, choisir plutôt que de subir »,… et cela implique qu’il y ait des conséquences à ces choix.

2

Quand le stratège a défini sa stratégie, il lui faut

un « général » pour la conduire, un pilote :

� pour prendre les bonnes décisions

� pour contrôler la bonne exécution

�déclencher les actions correctrices

3

PERTINIUM Group 42

�déclencher les actions correctrices

L’environnement évolue, impose des ajustements dans la stratégie.Mesurer les facteurs déterminants de ces variations devient indispensable pour réagir au plus vite.

4

� Assurer la convergence des buts

� Assurer la maîtrise des résultats

� Améliorer les résultats économiques (efficience des

moyens par rapport aux objectifs)

Pour Réussir, l’Entreprise se doit de :

PERTINIUM Group 43

moyens par rapport aux objectifs)

� Accompagner la décentralisation des responsabilités

� Améliorer la prise de décision

� Inciter les responsables à penser au futur

Ce seront les objectifs du CONTRÔLE DE GESTION,

que l’on peut définir comme

PERTINIUM Group 44

« un système global d’information interne à l’entreprise qui permet la centralisation, la synthèse et l’interprétation de l’ensemble des données figurant les performances de chacune des activités ou fonctions de l’entreprise. »

L’expression « Contrôle de Gestion » (Management Control) est àcomprendre comme un « appui à la maîtrise de la gestion ».

� C’est un processus (une démarche) qui se situe dans un dispositif plus large : le Contrôle Interne.

Contrôle de gestion

PERTINIUM Group 45

� C’est un système qui :� s’appuie sur une organisation� s’appuie sur la compétence des hommes et leur intégrité� doit disposer de moyens matériels et financiers� utilise des techniques particulières� restitue les produits de son activité et les diffuse

� Identification : notion de Contrôle Interne

un dispositif d’alerte permanent


PERTINIUM Group 46

un ensemble de sécurités

on ne peut contrôler que ce qui est organise

pas de personne privilégiée

pas de domaineréserve


Mesure deperformance

Audit interne

Audit externe

Légal ou contractuel

Surveillance des normes

LE CONTRÔLE INTERNE


Système global d’information

Les autres fonctions del’entrepriseContrôle budgétaire

Suivi desinformations

d’ordrecomptable

PERTINIUM Group 47


Mesure deperformance

LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION

Comptabilité de

Coûts Standards

Activité BasedCosting/Managment

ABC/ABM

Système global d’information

Contrôle budgétaire

Suivi desinformations

d’ordrecomptable

48

Comptabilité de gestion

Tableaux de bord de Gestion:ABM

� C‘est l’art de structurer son affaire, son entreprise, de telle sorte que les

dysfonctionnements du système soient évités ou détectés.

Contrôle interne

PERTINIUM Group 49

� C’est un dispositif d’alerte permanent déclenchant généralement des réactions

spontanées de gestion courante.

Contrôle interne

� C’est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise.

� Il n’est, en soi, ni un système distinct, ni une fonction de l’entreprise :

PERTINIUM Group 50

Il est

- idéalement – une préoccupation.

� Missions

� Mettre en place les outils spécifiques du Contrôle de Gestion

� Participer à l’organisation et la modélisation de l’entreprise

LES ORGANES DE CONTRÔLE

PERTINIUM Group 51

� Participer à l’organisation et la modélisation de l’entreprise

� Participer à la planification opérationnelle

� Participer à l’élaboration des standards de coûts

� S’impliquer dans les opérations du contrôle budgétaire

Le Contrôle de Gestion en 7 déclinaisons….

ANTICIPATION

DECENTRALISATION

Les Organes de Contrôle

PERTINIUM Group 52

RESPONSABILITE & CONTROLABILITE

QUESTIONNEMENT

AUTOCONTROLE

POURSUITE D’OBJECTIFS DEFINIS

DROIT A L’ERREUR

� Les instruments ou outils du Contrôle de Gestion

� des méthodes d’investigation et de comparaison :

LES ORGANES DE CONTRÔLE

PERTINIUM Group 53

�Budgets et analyse des écarts

�Tableaux de bord de Gestion et détermination des Indicateurs

�Comptabilité de gestion

Les Outils du Contrôle de Gestion

PERTINIUM Group 54

III- Outils du Contrôle de Gestion

III-1 –Élaboration , Contrôle et Analyse des budgets


III-4 –Comptabilité de gestion


III-3- Contrôle Budgétaire : Analyse des Écarts

III-1-Elaboration, Contrôle et Analyse des Budgets

56PERTINIUM Group

Élaboration des Budgets

� Le processus à mettre en placeLe processus budgétaire s'articule en trois étapes

� Établissement� Établissement

� Budgétisation

� Contrôle

57PERTINIUM Group


� La gestion prévisionnelle

� Méthode prévisionnelle à court terme, la gestion budgétaire est fondée sur l'évaluation des moyens à mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs fixés. responsables pour atteindre les objectifs fixés.

� Il s'agit donc avant tout d'un instrument de pilotage et de simulation, permettant de conforter les dirigeants dans leurs décisions.

58PERTINIUM Group


� ETABLISSEMENT

� Dans un premier temps il faut rassembler toute la documentation nécessaire afin de définir avec et pour chaque responsable les nécessaire afin de définir avec et pour chaque responsable les objectifs individuels.

59PERTINIUM Group


� BUDGETISATION

�Ces objectifs sont ensuite articulés sous forme debudgets enfonction descontrainteset des incohérencesconstatéespour êtrefonction descontrainteset des incohérencesconstatéespour êtreenfin centralisés dans des documents synthétiques.

60PERTINIUM Group


� CONTRÔLE

� Une fois la période écoulée, les prévisions sont bien sûr comparées aux réalisations afin d'analyser les écarts et de prendre les mesures nécessaires. On pourra ainsi rechercher les les mesures nécessaires. On pourra ainsi rechercher les responsabilités :

�Qui est responsable de ces écarts ?�Remettre en cause les prévisions �Déterminer les corrections à apporter

61PERTINIUM Group


� Objectifs de la gestion budgétaire

�Recherche de responsabilités sur les écarts prévisions/réalisations constatés,

�Remise en cause des prévisions et la révision des moyens.

62PERTINIUM Group


� Hiérarchisation des budgets

� Un budget est un ensemble de prévisions chiffrées. Le chiffrage est tout d'abord effectué en données physiques (programmes) puis est tout d'abord effectué en données physiques (programmes) puis en données monétaires (budgets) en tenant compte des contraintes internes et externes spécifiques à chaque centre de coût.

63PERTINIUM Group


Budgets fonctionnels ou opérationnels Budgets de synthèse

Budgets des Ventes

Budget de Trésorerie

Budget de Production

Budget des Approvisionnements

Budgets des Services Généraux

Budget de Trésorerie

Bilan Prévisionnel

Compte du Résultat Prévisionnel

Budgets d’investissement64PERTINIUM Group


� Budget des Ventes

�Également appelé budget commercial, son but est d'établir une prévision des ventes à réaliser.

� Ces prévisions seront ensuite comparées aux réalisations et les écarts analysés.

� On s'intéressera donc à savoir à qui ou à quoi ils sont dûs (écart de prix, de quantité, ... ?).

65PERTINIUM Group


� Budget de production

� Le programme de production découlera nécessairement de celui des ventes. des ventes.

� L'existence de contraintes de capacité de production et les irrégularités de la demande peuvent obliger l'utilisation de modes

de régularisation comme le stockage.

66PERTINIUM Group


� Budget des approvisionnements

� Quelles sont les quantités de matières à acheter pour éviter les ruptures de stocks et le blocage de la chaîne de production ? ruptures de stocks et le blocage de la chaîne de production ?

�Combien de marchandises acheter pour faire face aux ventes prévues de la période ?

67PERTINIUM Group


� Budget des services généraux

� De nombreux services posent des problèmes de budgétisation. Contrairement aux services "opérationnels"cités ci-dessus, il est très difficile de mesurer l'activité et d'apprécier le montant des très difficile de mesurer l'activité et d'apprécier le montant des charges de ces services dits "fonctionnels".

68PERTINIUM Group


� Budget d’Investissement

� Rentabilité et choix des sources de financement

Une décision d’investissement rentable devrait Une décision d’investissement rentable devrait

permettre de dégager des surplus monétaires

capables de faire face à :

� la récupération de la mise de fonds initiale

� Rémunérer le capital investi (intérêts)

69PERTINIUM Group


Trois méthodes sont utilisées pour l’étude de la

rentabilité des investissements :

� Valeur actuelle nette� Valeur actuelle nette

� Taux de rentabilité interne

� Délai de récupération du capital

70PERTINIUM Group


� Valeur actuelle nette

C’est la différence entre les flux actualisés de trésorerie prévisionnelle (FTP) calculés sur toute la durée de vie de prévisionnelle (FTP) calculés sur toute la durée de vie de l’investissement et le montant du capital investi :

VAN = Somme FPT actualisés- valeur dépense initiale

Le projet est rentable quand on a la VAN la plus élevée

71PERTINIUM Group


� Taux de rentabilité interne

C’est le taux pour lequel la valeur actuelle nette est nulle,C’est le taux pour lequel la valeur actuelle nette est nulle,

c’est-à-dire le taux à partir duquel le capital est récupéré.

72PERTINIUM Group


� Budget de trésorerie

�Synthèses des prévisions précédentes, ces budgets sont l'occasion de vérifier la concordance et la faisabilité des programmes établis.

�On établit un budget des encaissements, un budget des décaissements, un budget de la TVA à décaisser qui sont ensuite centralisés dans un budget général

73PERTINIUM Group


� Les documents de synthèse prévisionnels

�C’est une synthèse de tous les budgets :

�� De l'approvisionnement à la distribution, toutes les prévisions sont regroupées dans des tableaux de résultats et de structure :

Il s'agit du compte de résultat prévisionnel et du bilan prévisionnel

74PERTINIUM Group

Techniques d’élaboration des budgets

Les budgets de ventes et d’achatsdurant l’année budgétaire(janvier à décembre) doivent être d’abord établis en HT ce quiimplique un traitement particulier pour la TVAqui doitimpérativementêtreséparéeafin de calculerla TVA à décaisseràimpérativementêtreséparéeafin de calculerla TVA à décaisseràl’état selon le régime fiscal adopté : débit ou encaissement.

PERTINIUM Group 75


Les soldes d’ouverture des créances et dettes

Les soldes des clients et fournisseurs de départ doivent être pris Les soldes des clients et fournisseurs de départ doivent être pris tels qu’ils apparaissent au bilan d’ouverture c’est-à-dire en TTC .

PERTINIUM Group 76


� Structure des Tableaux

�Tableaux des encaissements sur ventes (TTC)

Ce tableau découle du budget des ventes TTC (fusion de budget des ventes et du tableau de TVA séparé).

Sauf exception, la quasi-totalité des encaissements provient des ventes.

PERTINIUM Group 77


Une vente supporte un délai de règlement accordé au client (30 à 90 jours). Elle peut être matérialisée par un effet de commerce mobilisable.

Dans le cas contraire, c’est une source de difficultés pour l’entreprise.

Le tableau des encaissements doit tenir compte de ces décalages et du risque y afférant et découle du budget de ventes TTC.

PERTINIUM Group 78

Tableau encaissement Mont TTC Janvier Février ….. Décembre

Clt (n-1)

Ventes Janvier

……

Ventes Décembre

Total EncaissementTotal Encaissement

Autre encaissement

Total encaissement

PERTINIUM Group 79


� Tableau des décaissements sur achats (TTC)Ce tableau découle du budget des achats TTC(fusion du budget et achats HT + budget de TVA séparé

� Tableau des décaissements charges d’exploitation et hors exploitation :

� Salaires, charges sociales et fiscales ,charges non courantes.

PERTINIUM Group 80

Décaissement / Achats et ChargesMois Janvier Février …… Décembre

Décembre/achats

Règlement TVA

Salaires

Charges Sociales

& Fiscales

Total

Décaissement

PERTINIUM Group 81


� Tableau de TVA

A partir de la TVA collectée générée au niveau de la livraison des ventes et de la TVA déductible inscrite au niveau de la livraison fournisseurs, nous pouvons calculer la TVA à décaisser à l’état en fournisseurs, nous pouvons calculer la TVA à décaisser à l’état en fonction du régime fiscal choisi : régime des encaissements (d’office) ou de débit (option).

PERTINIUM Group 82

Tableau de TVA

Mois Janvier Février …… Décembre

TVA collectée

TVA TVA déductible

TVA à décaisser

Règlement TVA

PERTINIUM Group 83


� Budget de trésorerie

Le budget de trésorerie réalise la synthèse del’ensemble des budgets de l’entreprise. l’ensemble des budgets de l’entreprise. Il rend possible la détermination des excédentsou des déficits mensuels pour la période budgétaire à venir.

PERTINIUM Group 84

Budget de TrésorerieMois Janvier Février ……Décembre

Solde début mois

Encaissement

Décaissement

Solde fin mois

PERTINIUM Group 85

Schéma de la construction Budgétaire

86


� Les prévisions de trésorerie de fin d’année

Les budgets d’exploitation et d’investissement :

L’un trace le volume d’affaires et son déroulement sur toute l’année L’un trace le volume d’affaires et son déroulement sur toute l’année

et l’autre révèle la politique d’investissement et de financement sur

la même période.

PERTINIUM Group 87


Ces deux groupes de budget, une fois élaborés, permettent de tracer

une esquisse de ce que sera la situation financière de l’entreprise à la

fin de la période budgétaire par l’élaboration d’un compte

de produits et de charges prévisionnel et d’un bilan prévisionnel.

PERTINIUM Group 88


� Fonction et utilité du budget de trésorerie

Selon qu’il soit excédentaire ou déficitaire, le budget peut révéler une inadéquation entre le fonds de roulement prévisionnel et le besoin en fonds de roulementprévisionnel figurant dans les bilan besoin en fonds de roulementprévisionnel figurant dans les bilan et compte de produits et de charges prévisionnels.

PERTINIUM Group 89


La méthode bilancielle met en évidence la relation

TRESORERIE = Fonds de roulement – besoin en fonds de roulementroulement

T = FR – BFRLa trésorerie de fin d’année apparaît alors comme la résultante

de la politique d’investissement et de financement de l’entreprise (fonds de roulement) et le besoin en fonds de roulement lié aux conditions d’exploitation.

PERTINIUM Group 90


Préalablement à l’élaboration d’un bilan prévisionnell’établissement d’un plan de financement est incontournable.

Le plan de financement résume dans son tableau les ressources etemplois qui déterminentl’évolution du fonds de roulementparemplois qui déterminentl’évolution du fonds de roulementparl’équation :

F. R. de départ + C.P. + endettement + CAF

- dividendes +P V de cessions d’immobilisation

PERTINIUM Group 91


Le BFR découlera de la formule suivante :

BFRde départ + clients et divers débiteurs+ variantesstocks_ fournisseurset créditeursdivers+ variantesstocks_ fournisseurset créditeursdivers

La trésorerie découlant par les grandes masses bilanciellesprévisionnelles corroborera la trésorerie de fin d’année découlantdu budget de trésorerie.

PERTINIUM Group 92

III-2-Tableaux de Bord Caractéristiques & Élaboration

PERTINIUM Group 93

II – Le système de tableaux de bord

CaractéristiquesCaractéristiques

PERTINIUM Group 94

Le système de tableaux de bord

�Votre organisation est-elle prête ?

� Culture organisationnelle axée sur la mesure et les résultats ?

� Vision commune des préoccupations et enjeux stratégiques � Vision commune des préoccupations et enjeux stratégiques nécessitant des indicateurs ?

� Attitude positive face à la mesure et à l’évaluation?

� Réceptivité et intérêt des utilisateurs ?

PERTINIUM Group 95


� Objectifs du projet, besoins reconnus et partagés, attentes réalistes ?

� Vision claire du TBG: capacités / limites comprises ?

� État actuel des SI / données disponibles ? Ressources disponibles ?

� Expérience vécue avec les SI et les indicateurs : positive ?

PERTINIUM Group 96

� On ne peut conduire une voiture, un avion, une centrale nucléaire sans tableau de bord

� L’entreprise est une machine de plus en plus complexe qui ne peut se


PERTINIUM Group 97

� L’entreprise est une machine de plus en plus complexe qui ne peut se conduire sans tableau

de bord


LES TABLEAUX DE BORD DE GESTIONsont des instruments d’information et d’action à court terme

établis dans des délais très brefs

Centrés sur lesCentrés sur lesvariables d’action

construits pour chaquecentre de responsabilité

permettant d’engagerrapidement

des actions correctives

PERTINIUM Group 98

Un système de Tableaux de Bord…….

� une réflexion sur les objectifs de centre de responsabilité :

MISSIONS du centre de responsabilitéOBJECTIFS à déterminerDIAGNOSTIC des Forces et des FaiblessesEXISTANT (analyse de l’)

PERTINIUM Group 99

� une construction maîtrisée :

dans une perspective d’actionavec une qualité essentielle : LA CLARTEune dimension limitéepour obtenir un instrument d’information et de COMMUNICATION

EXISTANT (analyse de l’)

Le système de tableaux de bord est :

II - Le système de tableaux de bord

II – 1 Caractéristiques

PERTINIUM Group 100

Le système de tableaux de bord est :

Un instrument de gestion orienté ACTION

Un instrument de communication du Contrôle de gestion

Les tableaux de bord sont une synthèse

De l’activité de l’entreprise


PERTINIUM Group 101

De son état de santé


Les tableaux de bord sont des outils

de pilotageet d’aide à la décision et d’aide à la décision

ce qui implique

- des informations succinctes : optimisation nombre indicateurs- un niveau d’information adapté à l’utilisateur- une lisibilité maximale

102

Exemple

Un avion fait la ligne Casablanca – New York.

PROBLEMATIQUE DU TABLEAU DE BORD

PERTINIUM Group 103

� Qu’est-ce qui intéresse le commandant de bord (pendant le vol)?� Qu’est-ce qui intéresse le PDG de la compagnie ?

Le commandant de bord

� La météo

� Le vent

� Le poids de l’appareil

� L’état de santé des organes de l’appareil

Problématique du Tableau de Bord

104

� L’état de santé des organes de l’appareil

Pour prendre les bonnes décisions

avant et pendant le vol

FONCTIONNEMENT

Le PDG :� le nombre de passagers transportés� la progression du nombre de passagers� le nombre de vols en retard� le nombre moyen d’heures de retard� la durée moyenne dans les escales

Problématique du Tableau de Bord

PERTINIUM Group 105

� la durée moyenne dans les escales

Pour prendre les bonnesdécisions stratégiques

RESULTAT

D’où le Concept….

TABLEAU DE BORD

DE

FONCTIONNEMENT

TABLEAU DE

BORD

DE

RESULTAT

PERTINIUM Group 106

TABLEAU DE BORD TABLEAU DE BORDde l’encadrement intermédiaire de la Direction Générale

Sert à piloter au quotidien

=

Détection des

Dysfonctionnements

Sert à piloter à plus long

terme

=

Réalisation des Objectifs


UTILITE des tableaux de bord

PERTINIUM Group 107

� Comparer les prévisions et les réalisations

� Être un support de l’appréciation objective

des performances des responsables

sous réserve qu’ils soient accompagnésd’une analyse de la cause des écarts

il doit être :


� spécifiqueà l’entreprise :• à son activité• à son organisation• à sa culture

� spécifiqueà son utilisateur�adaptableaux préoccupations du moment

Qualitésdu tableau de bord

PERTINIUM Group 108

�adaptableaux préoccupations du moment

Il faut donc être conscient del’activité de l’entreprise et de

son mode de fonctionnement pour :

� rechercher les points clé� rechercher les variables associées� trouver les indicateurs les plus

représentatifs

� Fréquence de publication : adaptée aux possibilités d’action


CARACTERITIQUES du tableau de bord

PERTINIUM Group 109

� Fréquence de publication : adaptée aux possibilités d’action

�Journalier : niveau élémentaire (sauf… compagnie d’agents de change par exemple)

�Hebdomadaire : niveau élémentaire (sauf…)

�Mensuel : niveau responsable

�Trimestriel, semestriel, annuel : niveau de synthèse (DG, directions)

� Contenu: informations qualitatives, quantitatives et financières

� Informations comptables et budgétaires (coûts, chiffre d’affaires)� Informations d’activité (en volume : quantité produite par

exemple)


PERTINIUM Group 110

exemple)� Informations d’efficacité : expansion, qualité, délai, rotation

� Présentation: adaptée à son utilisateur

�doit permettre une lecture et interprétation rapide

� « Un indicateur est la résultante d’un petit nombre d’informations qui ont la propriété d’être particulièrement signifiantespar rapport aux


Les indicateurs

PERTINIUM Group 111

ont la propriété d’être particulièrement signifiantespar rapport aux objectifs (…) d’être régulièrementmises à jour et analysées ».

� Il faut des indicateurs qualitatifs, quantitatifs , temps et financierspour sensibiliser les responsables à la corrélation entrel’action et sa traduction financière.

� L’entreprise se déclinant au présent et au futur, il est souhaitable de mettre en évidence les indicateurs reflétant :

� la situation présente : les résultats immédiats de la période


PERTINIUM Group 112

� la situation présente : les résultats immédiats de la période

� la situation en devenir : les résultats ayant un impact sur l’avenir (relatif à la prospection commerciale par exemple)

� PERTINENT : doit donner une interprétation quantitative la


QUALITES d’un indicateur

PERTINIUM Group 113

� PERTINENT : doit donner une interprétation quantitative la plus fidèle possible de l’évolution du phénomène décrit

� SYNTHETIQUE : doit fédérer si nécessaire plusieurs facteurs évolutifs participant du même phénomène et donc éviter le chiffrage d’autres indicateurs redondants

� UNIVOQUE : doit conserver la même signification lorsqu’il est présenté ou exploité par des utilisateurs différents

� FIABLE : doit nécessiter pour son calcul des informations chiffrées intègres et non altérables


PERTINIUM Group 114

intègres et non altérables

� CONVIVIAL : son interprétation doit être facile par l’ensemble des utilisateurs

Plan d’actions du budget

Budget chiffré

Objectifs et prévisions Suivi des réalisations

Analyse des

Suivi des objectifs non financiers

Suivi des objectifs à moyen ou long terme

PERTINIUM Group 115

Tableau de bord de gestion

Budget chiffré Analyse des écarts


Élaboration d’un tableau de bordÉlaboration d’un tableau de bord

PERTINIUM Group 116

Construction d’un tableau de bord

Forces et faiblessesdu centre de responsabilité

Objectifs du centre de responsabilité

Analyse desdocuments actuels

Identification des facteurs clés de succès

PERTINIUM Group 117

documents actuels

Sélection des variables d’action

Détermination des indicateurs

Organisation de la collecte des informations

Définition des normes et standards

Élaboration des tableaux de bord (maquettes)

Quelques Définitions

Une variable d’action est un élément critique de la gestion :

sur lequel on peut agir

PERTINIUM Group 118

dont l’évolution conditionnele succès de la stratégie choisie

Un indicateur est une information généralement chiffrée choisie pourrendre compte de l’évolution

d’un objectif

d’une variable d’action

Quelques Définitions

�Définition de l’indicateur de performance

� Un indicateur de performance est une donnée quantifiée quiexprime l’efficacité et ou l’efficience de tout ou partie d’unexprime l’efficacité et ou l’efficience de tout ou partie d’unsystème (réel ou simulé), par rapport à une norme, un plandéterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise.

PERTINIUM Group 119

Règles d’Élaboration« un tableau de bord n’a de sens que s’il vit »

Clarté (graphiques, tableaux aérés, etc…)

Dimensions limitées

Doit permettre de réagir rapidement :

PERTINIUM Group 120

Doit permettre de réagir rapidement :- mesures correctives recommandées- mesures correctives prises

Doit faciliter le dialogue entre :le supérieur et le subordonné

Les délais doivent être respectésIMPERATIVEMENT

Une périodicité en fonction del’urgence des informations

Pourquoi un Très Grand Nombre de Données ?

L’importance prise par

le système d’information

Le besoin de se sécuriser

PERTINIUM Group 121

Forme des tableaux de bord

Après une réflexion sur les indicateurs, il faut « bâtir » les tableaux

de bord, imaginer une présentation…

Deux orientations possibles :Deux orientations possibles :

le tableau traditionnel : lignes/colonnes

les graphiques

PERTINIUM Group 122

L’imagination du concepteur joue ici un rôle important car d’elle dépendra la lecture rapide du tableau de bord et son exploitation immédiate.


Processus d’élaboration des tableaux de bordProcessus d’élaboration des tableaux de bord

PERTINIUM Group 123

1 - Identifier les principales sources de revenus

• Objectifs

� 1 - Identifier les clients à forte rentabilité

� 2 - Identifier leurs produits favoris

� 3 - Identifier les produits les plus rentables

� 4 – Repérer les clients méritant une attention particulière

PERTINIUM Group 124

2 - Situer l’entreprise sur son marché

• Objectifs

� 1 - Positionnement des produits phares en fonction de la concurrence

� 2 - Identification des perspectives de croissance

� 3 - Analyse des opportunités

� 4 - Analyse des menaces potentielles PERTINIUM Group 125

3 - Évaluer les attentes des clients

Objectifs

� 1 – Recueillir le point de vue des clients sur l’entreprise et ses produitsproduits

� 2 – Identifier leurs attentes

� 3 – Décoder l’échelle de valeur client

PERTINIUM Group 126

4 - Repérer les principaux leviers

Objectifs

� 1 – Identification des forces et faiblesses de l’entreprise

� 2 – Mise en évidence des leviers de succès

� 3 – Mise en évidence des faiblesses à combattre

PERTINIUM Group 127

5 - Évaluer et choisir les axes de progrès

Objectif

� Définir les axes de progrès les plus adéquats� Définir les axes de progrès les plus adéquats

PERTINIUM Group 128

6 - Choisir les objectifs

Objectif

� Définir les objectifs locaux les plus adaptés pour accéder à la finalité � Définir les objectifs locaux les plus adaptés pour accéder à la finalité voulue

PERTINIUM Group 129

7 - Élaborer les plans d’action

Objectif

� Lister et identifier les actions à mettre en œuvre pour atteindre l’objectif

PERTINIUM Group 130

8 - Choisir les indicateurs

Objectif

� Choisir les indicateurs les plus adéquats en fonction des objectifs � Choisir les indicateurs les plus adéquats en fonction des objectifs poursuivis, de l’activité, des habitudes et des besoins propres du décideur

PERTINIUM Group 131

Un Tableau de BordLe Tableau de bord de la Direction Générale

PERTINIUM Group 132

Fonction : Direction Générale

� Indicateurs économiques

� CA net (éventuellement détaillé par famille de produits)

� Marge brute

� Résultat courant et net (éventuellement par unité ou usine,� Résultat courant et net (éventuellement par unité ou usine,

par famille….)

PERTINIUM Group 133


� Indicateurs économiques (suite)

� Part de marché

� Croissance du marché

� Rentabilité des capitaux investis

� Fonds de roulement, endettement net

� Taux de rotation des stocks, clients et fournisseurs

PERTINIUM Group 134


� Indicateurs physiques

�Activité

� Quantités vendues (tonnes, unités)

� Carnet de commandes

� Nouveaux clients

PERTINIUM Group 135


�Qualité

� Indice de qualité (à définir selon le type d’entreprise et ses métiers)

� Délais de livraison� Délais de livraison

� Nombre de réclamations

PERTINIUM Group 136


�Coût

� Main- d‘œuvre de production (salaires, % C.A.)

� Coût de revient des produits� Coût de revient des produits

� Frais généraux (par nature, % C. A, dépassement…)

� dont : Frais de recherche et développement (% C. A, budget…)

� Frais commerciaux, promotions publicité

� Sous-traitance

PERTINIUM Group 137


� Indicateurs humains

� Effectifs (internes/externes), embauches, démissions)

� Absentéisme (par catégorie, taux)� Absentéisme (par catégorie, taux)

� Taux de fréquence et de gravité des accidents du travail

PERTINIUM Group 138


� Suivi de projets

� Grands projets d’investissement (extension ou transfert d’usine, par exemple)par exemple)

� Création de nouveaux produits, recherche

� Campagne de développement commercial

PERTINIUM Group 139

III-4 Centres de Responsabilité et Prix de Cession Interne

PERTINIUM Group 140

Découpage Analytique

Les Centres d’Analyse

Elles correspondent à des unités de travail (un magasin, un rayon, un atelier…) résultant de la division physique de l’entreprise.

La comptabilité analytique fait référence à ces centres afin d’effectuer une comptabilité budgétaire (centres de profits).

141PERTINIUM Group


Le centre d’analyse correspond à une division de l’entreprise en fonctions.

On retrouve en général les grandes fonctions telles que : AdministrationApprovisionnementApprovisionnementProduction Distribution

La fonction production est le plus souvent subdivisée : atelier 1, atelier 2...

142PERTINIUM Group


Il y a des centres auxiliaires (centres dont l’activité sert à d’autres centres) et des centres principaux (dont le montant de charges indirectes va être affecté aux différents coûts).

Les centres d’analyse sont des divisions comptables de l’entreprise où sont analysés et regroupés les charges indirectes préalablement à leur affectation au coût.

143PERTINIUM Group


Il peut être ouvert autant de centresd'analyse que la complexité del'entreprise, ses activités ou ses besoinsd'informationle nécessitent.d'informationle nécessitent.

144PERTINIUM Group

145145PERTINIUM GroupPERTINIUM Group


Si les centres d’analyse correspondent à une division physique del’entreprise, lescentres de responsabilitétrouvent leurs placedans un cadre conceptuel de contrôle de gestion avec des objectifsà atteindre et à l’aide de moyens mis à la disposition duà atteindre et à l’aide de moyens mis à la disposition duresponsable

146PERTINIUM Group


�Un centre de responsabilité est un groupe d’acteurs del’organisation autour d’un responsable auquel on octroie desmoyenspour réaliserl’ objectif qui lui a été assigné(centresdemoyenspour réaliserl’ objectif qui lui a été assigné(centresdecoûts, centres de profit, centres de recettes, centres deperformances, etc...).

147PERTINIUM Group


148PERTINIUM Group

Exemple de Hiérarchie de Centres de Coûts

CENTRE DE RESPONSABILITE

Centre d’analyse

Centre d’analyse

Contrôle budgétaire

Centre de profit(division

interne ou filiale

Centre de travail

Centre de travail

Centre de travail

Centre de travail

149PERTINIUM Group

Prix de Cessions Internes

Les activités de l’entreprise deviennent de plus en plusdécentralisées et l’apparition de lanotion de prix de cessioninterne fut inéluctable .

Toute délégation de pouvoirs implique comme corollaire la mesurede performance l’entreprise subit les contraintes du marché et del’environnement externe. Pour faire face à ces contraintes elle doitêtre en permanence et simultanément à l’écoute du marché(benchmarking) et veiller à l’optimisation de sa productivité

PERTINIUM Group 150


Définition d’un dictionnaire financier :

Les prix de cession internes ou prix de transfert (Transfer Price)sont les prix des biens et servicesentre les divisions ou lessont les prix des biens et servicesentre les divisions ou lessociétés d’un même groupe.

PERTINIUM Group 151


Déterminer un PCI au sein d’une entreprise plurielle (divisions,usines, établissements, filiales) est une tache d’optimisation et doitpar conséquence être organisée de sorte qu'aucune unité autonomene cherche à privilégier son intérêt au dépens d’une autreen vertude la convergencedesobjectifsde la convergencedesobjectifs

La détermination du PCI doit tendre vers une juste mesure desperformances des centres de responsabilité

PERTINIUM Group 152


En fait , il s’agira d’économies d’échelles ou l’optimisation des ressources (charges fixes notamment) est le mot d’ordre.

« make or buy ? » is the question

C’est l’opportunité de fabriquer en interne ou sous traiter

La pertinence de la question tient plus dans quel moment le faire que dans l’action elle-même.

PERTINIUM Group 153


la qualité d’un système de prix de cession interne repose

sur sa capacité à :

� assurer la cohérence entre les objectifs de la société ou du groupe � assurer la cohérence entre les objectifs de la société ou du groupe et les objectifs de chaque centre de responsabilité (convergences des objectifs)

� respecter l’autonomie des centres de responsabilité

� définir les prix de cession et des règles de fonctionnement

équitables (équité entre les centres de responsabilité)

PERTINIUM Group 154


� permettre une juste évaluation des performances des centres de responsabilité

� assurer la simplicité et la rapidité des calculs de coûts pour le � assurer la simplicité et la rapidité des calculs de coûts pour le pilotage des centres de responsabilité

PERTINIUM Group 155


Plusieurs méthodes pour déterminer les prix de cession interne ont été essayées ou proposés. On peut les classer en six groupes :

� Coût complet� Coût complet

� Coût variable plus forfait

� Coût variable ou coût marginal

�Combinaison de coût et de marché

�Prix du marché moins frais commerciaux

�Prix du marchéPERTINIUM Group 156

Les Évolutions Récentes du Contrôle de Gestion

Activity Based Costing et Activity Based Managment

PERTINIUM Group 157

LES EVOLUTIONS RECENTES DU CONTRÔLE DE GESTION : ABC/ABM

Les outils du contrôle de gestion dont les modèles de comptabilitéanalytique classiques sont actuellement en crise et cette crise estdue à deux évolutions récentes du monde économique :

� l'évolution des technologies de production qui se traduit parune substitution du capital au travail et par un déplacement dutravail des zones productives vers des zones de services

(préparation et programmation du travail dans des servicesspécialisés sans relation directe avec le produit)

158PERTINIUM Group


� le raccourcissement de la durée de vie des produits qui donneune importance relative beaucoup plus grande, par rapport à lapréoccupation de rentabilité, aux coûts des phases depréoccupation de rentabilité, aux coûts des phases dedéveloppement et de fin de vie ces produits.

159PERTINIUM Group


En ce qui concerne ce dernier point, on notera que si le coût derevient peut être dans certains cas pertinent pour juger de larentabilité du produit, par sa comparaison avec le prix de vente, cene peutêtrequepour desproduitsstabilisés,arrivésà maturité,etdeduréedevie longue.ne peutêtrequepour desproduitsstabilisés,arrivésà maturité,etdeduréedevie longue.

Ce type de raisonnement n'est en revanche plus adapté à desproductions à cycle de vie court, qui ont de plus en plus tendance àdevenir la norme dans la vie industrielle présente.

160PERTINIUM Group


Notons également qu'on reproche aussi, à juste titre, à la comptabilité analytique traditionnelle de ne pas mettre en évidence l'intérêt de réduire les stocks, et de ne pas faire apparaître "les coûts de non-qualité", invisibles mais élevés, qui correspondent aux dysfonctionnements divers : pannes, retouches, défauts non dysfonctionnements divers : pannes, retouches, défauts non détectés au contrôle et ayant un effet sur l'image auprès des clients, attentes diverses lors de la production, délais de livraison dépassés, etc.

161PERTINIUM Group


Les systèmes de contrôle s'intéressent surtout aux coûts deproduction et interviennent trop tard.

La culture des entreprises est plus orientée sur la nature (maind'œuvre, fourniture, frais,...) que sur l'origine (activités ded'œuvre, fourniture, frais,...) que sur l'origine (activités deprévision, prévention, conception, achats, etc...).

Or, c'est la compréhension de l'origine des coûts, y compris chezles fournisseurs et surtout les usagers, qui est importante pourdétecter les potentiels et les possibilités de réduction

162PERTINIUM Group


L'idée est de CAPTER les informations issues du terrain pour les remonter dans le système de management. C'est une logique bottom-up (du haut vers le bas).

163PERTINIUM Group


164PERTINIUM Group


C'est la compréhension de l'origine des coûts, y compris chez les fournisseurs et surtout les usagers, qui est importante pour détecter les potentiels et les possibilités de réduction

Ainsi est née : L'activity Based costingqui consiste à remplacer les imputations arbitraires (clés de répartition), qui polluent le calcul des prix de revient...par les inducteurs d’activité

165PERTINIUM Group


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LES EVOLUTIONS RECENTES DU CONTRÔLE DE GESTION : ABC/ABMEt…..

L’Activity Based Management

Qui est :

Une technique de contrôle de gestion au travers des processus de mesure des performances :

Tableaux de bords…Balanced scorecard…..

167PERTINIUM Group

168PERTINIUM Group

« le contrôle de gestion · le rôle du contrôleur de gestion consiste à réunir les données...

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