« la sous-traitance aéronautique en midi-pyrénées · monsieur roger marquis ... monsieur martin...

1Avis « La sous-traitance aéronautique en Midi-Pyrénées »

Assemblée Plénière du 18 octobre 2007 – CESR Midi-Pyrénées

ASSEMBLEE PLENIERE

Séance du 18 octobre 2007

« La sous-traitance aéronautiqueen Midi-Pyrénées »

AVIS

Rapporteur : Monsieur Michel CADIERGUES

VOTANTS 75

POUR 59

CONTRE 14

ABSTENTION 2



Cet avis a été élaboré sous l’autorité de la Commission« Activités économiques »

présidée par Monsieur Jean-Louis ROBARDEY,représentant la Chambre Régionale de Commerce et d’Industrie

Les Membres du Groupe de Travail« Sous-traitance aéronautique»

Monsieur Michel CADIERGUES, Rapporteurreprésentant l’Union Régionale Interprofessionnelle CFDT,

Monsieur Bernard CAZES,représentant le Comité Régional CGT,

Monsieur Michel COULOMreprésentant les Unions Départementales FO,

Monsieur Axel COURTOIS DE VICOSEreprésentant l’Union Régionale de l’Union Nationale de la Propriété Immobilière de Midi-

Pyrénées (UNPI),

Madame Agnès DOFNYreprésentant le Groupement Régional de l’Economie Sociale,

Monsieur Francis DUPLEIXreprésentant le MEDEF Midi-Pyrénées en accord avec le syndicat des industries

métallurgiques électriques et connexes,

Monsieur Pierre GACHESreprésentant le MEDEF Midi-Pyrénées en accord avec la chambre syndicale des industries

chimiques,

Monsieur Bernard MARETreprésentant le MEDEF Midi-Pyrénées en accord avec le syndicat des industries

métallurgiques électriques et connexes,

Monsieur Roger MARQUISreprésentant l’Office Régional des Transports et des Communications du Midi,



Monsieur François PAPONreprésentant l’Union Régionale CFE CGC,

Monsieur Gérard RAMONDreprésentant la Confédération Générale des Petites et Moyennes Entreprises (CGPME),

Monsieur Pierre RESPAUDreprésentant l’Union Régionale de la Mutualité Française Midi-Pyrénées,

Monsieur Pierre SIMEONIreprésentant le Comité Régional CGT,

Monsieur Francis VIARGUESreprésentant la Chambre Régionale des Métiers,

Madame Marie-Denise XERRIPersonnalité Qualifiée.



Le CESR tient à remercier

les personnalités auditionnées pour leur contribution à cet avis

Monsieur Jean-Marc Auriol – Président Directeur Général des Ateliers de la Haute-Garonne

Monsieur Marc Berger – Secrétaire Général CGT - Latécoère

Madame Martine Bernard-Roigt – Secrétaire Régionale CGT

Monsieur François Bertrand – Président du Directoire de Latécoère

Monsieur Jean-Pierre Chautard – Secrétaire Général de la Métallurgie FO

Monsieur Bernard Dalmon – Président de Défi 12

Monsieur Michel Ferbeyre – Délégué syndical CFDT - Airbus

Monsieur Alain Huppé - Conseiller Technique auprès du Président du Conseil Général duTarn

Monsieur Jean-François Knepper – Co-Président du Comité Européen Airbus

Monsieur Jean Luminet – Président de l’Union des Industries et Métiers de laMétallurgie (UIMM)

Monsieur Martin Malvy – Président de la Région Midi-Pyrénées

Monsieur Jean Mauriès – Secrétaire Général CFDT de l’Union des Mines et MétauxMidi-Pyrénées

Monsieur Patrick Razat – Président de Mécahers

Monsieur Jean-Michel Ségneré – Directeur Général de Ségneré SA

Monsieur Dominique Sellier – Directeur de Sécafi Alpha

Monsieur Bruno Sire – Vice-président de l’Université des Sciences Sociales de Toulouse



Monsieur Gérard Soula – Chef de Subdivision Développement Industriel à la DirectionRégionale de l’Industrie de la Recherche et de l’Environnement (DRIRE)

Monsieur Jean-Marc Thomas – Président Airbus France

Madame Françoise Vallin – Représentante CFE-CGC au Comité d’Entreprise Européend’Airbus.

Nous remercions également Monsieur Alain Boubée qui nous a adressé la totalité dutravail accompli sur ce thème par la Chambre de Commerce et d’Industrie de Toulouse.



SOMMAIRE

INTERVENTION DE MONSIEUR JEAN-LOUIS CHAUZY ........................................................................ 8

INTERVENTION DE MONSIEUR MARTIN MALVY................................................................................. 11

INTERVENTION DE MONSIEUR MICHEL CADIERGUES..................................................................... 14

INTERVENTION DE MONSIEUR JEAN-FRANÇOIS GARGOU ............................................................. 16

INTERVENTION DE MONSIEUR BERNARD RAYNAUD ........................................................................ 19

******

PRÉAMBULE ....................................................................................................................................................... 22

I LE CONTEXTE DE L’AÉRONAUTIQUE................................................................................................... 24

I-1) LE CONTEXTE AÉRONAUTIQUE MONDIAL ................................................................................................... 25

I-2) AIRBUS ...................................................................................................................................................... 26I-2-1) AIRBUS, une industrie aéronautique stratégique pour l’Europe..................................................... 26I-2-2) L’organisation .................................................................................................................................... 29I-2-3) Les produits......................................................................................................................................... 29I-2-4) Le poids de la sous-traitance ............................................................................................................. 31I-2-5) Les sites d'assemblage........................................................................................................................ 32I-2-6) La production...................................................................................................................................... 32I-2-7) Etat des lieux sur les types d’appareils ............................................................................................. 33I-2-8) Les problématiques selon AIRBUS .................................................................................................... 36

II LA SOUS-TRAITANCE................................................................................................................................. 40

II-1) COMMENT LA DÉFINIR ?............................................................................................................................. 40II-1-1) L’établissement sous-traitant : ......................................................................................................... 40II-1-2) Le fournisseur : ................................................................................................................................. 41II-1-3) Le prestataire de service :................................................................................................................. 41

II-2) LA PHYSIONOMIE DE LA SOUS-TRAITANCE A ÉVOLUÉ : ............................................................................ 41

II-3) LE POINT SUR LA SOUS-TRAITANCE EN MIDI-PYRÉNÉES : ........................................................................ 42

II-4) FACE À LA NOUVELLE POLITIQUE INDUSTRIELLE D’AIRBUS :................................................................... 52II-4-1) Impact sur le réseau de sous-traitants : ........................................................................................... 53

II-4-1-1) Les sous-traitants de premier rang :............................................................................................................ 54II-4-1-2) Les sous-traitants de rang ultérieur : .......................................................................................................... 55II-4-1-3) Gérer les relations entre donneur d’ordre et sous-traitants :...................................................................... 56

II-4-2) Comment répondre aux exigences de restructuration industrielle imposées par Airbus ?............ 56II-4-2-1) Atteindre la taille critique : ......................................................................................................................... 57II-4-2-2) S’inscrire dans le « risk sharing » :............................................................................................................. 59II-4-2-3) Se diversifier : ............................................................................................................................................. 60II-4-2-4) Délocaliser :................................................................................................................................................. 61II-4-2-5) Prévoir l’avenir en investissant dans la R&D :.......................................................................................... 62II-4-2-6) Financer sa croissance :............................................................................................................................... 62



II-5) PRENDRE EN COMPTE LES ENJEUX TERRITORIAUX :.................................................................................. 71

II-6) LES ENGAGEMENTS D’AIRBUS : .............................................................................................................. 73

III L’INNOVATION SOCIALE........................................................................................................................ 75

III-1) LES PROFESSIONS DE L’AÉRONAUTIQUE : ................................................................................................ 76III-1-1) les salariés des constructeurs aéronautiques ................................................................................. 76III-1-2) Les intérimaires chez les constructeurs aéronautiques : ............................................................... 77III-1-3) Les salariés in situ des entreprises sous-traitantes ........................................................................ 79

III-2) LES ENJEUX SOCIAUX : ............................................................................................................................. 79

III-3) COMMENT ACCOMPAGNER SOCIALEMENT LES MUTATIONS INDUSTRIELLES ? ....................................... 80III-3-1) Généraliser la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : ................................... 81III-3-2) Renforcer les systèmes de formation et de qualification :.............................................................. 84

III-3-2-1) En matière de formation initiale................................................................................................................ 84III-3-2-2) En matière de formation professionnelle continue................................................................................... 86

III-3-3) Reconsidérer la mobilité : ............................................................................................................... 87III-3-4) Sécuriser les parcours professionnels : .......................................................................................... 87III-3-5) Mettre en œuvre la Responsabilité Sociale des Entreprises : ........................................................ 89III-3-6) Accompagner les salariés en transition professionnelle :.............................................................. 91III-3-7) Encourager la concertation entre les partenaires sociaux :.......................................................... 91III-3-8) S’inscrire dans le dispositif européen............................................................................................. 92

IV L’APPUI DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ ......................................................................................... 93

IV-1) LE PÔLE « AEROSPACE VALLEY »................................................................................................... 94IV-2) INCLURE LA DÉMARCHE DU PÔLE AEROSPACE VALLEY DANS LE CONTEXTE NATIONAL : ................... 96

******

PROPOSITIONS................................................................................................................................................... 97

LES ENJEUX DE LA RATIONALISATION................................................................................................................ 97CHAPITRE 1 : ACCOMPAGNER LES SOUS-TRAITANTS ...................................................................................... 100CHAPITRE 2 : DÉVELOPPER LA R&D ............................................................................................................... 103CHAPITRE 3 : SÉCURISER LES PARCOURS PROFESSIONNELS............................................................................ 106CHAPITRE 4 : FACILITER LE DIALOGUE............................................................................................................ 109

CONTRIBUTION COMMUNE DU CESR AQUITAINE ET DU CESR MIDI-PYRÉNÉES ................ 111

GLOSSAIRE........................................................................................................................................................ 113

LEXIQUE............................................................................................................................................................. 115

EXPLICATIONS DE VOTE............................................................................................................................. 121

ANNEXES............................................................................................................................................................ 143

REVUE DE PRESSE.......................................................................................................................................... 193



Intervention de Monsieur Jean-Louis CHAUZYPrésident du Conseil Economique et Social

- Extraits -

Monsieur le Président de la Région,Monsieur le Président du Conseil Economique et Social de la Région Aquitaine,Mesdames, Messieurs les Conseillers,Mesdames, Messieurs,Chers Collègues,

Nous abordons la dernière assemblée plénière de notre mandature, novembre 2001novembre 2007, l’ordre du jour retenu reflète notre conception partagée du rôle d’unconseil économique et social régional, à savoir, d’être capable de déclencher desautosaisines sur des problèmes liés à la défense de notre tissu industriel et à ses mutations,au rôle de la recherche, en intégrant les principes du développement durable, à la cohésionsociale, comme au financement des grandes infrastructures.

Tout d’abord, je souhaite remercier le Président Martin Malvy pour sa présence à nosréunions, les avis qu’il sollicite auprès du conseil économique et le suivi de nos travaux quipermettent de reprendre par des propositions clairement identifiées en faveur dudéveloppement économique et social de la région, je prends quelques exemples :

Dans le domaine spatial : la création et la conférence des régions d’Europe del’Espace, l’appui au projet Galiléo et la préparation du plan spatial régional,

La création du 3ème pôle de compétitivité Agrimip Innovation, Le soutien aux politiques territoriales et la reconnaissance du rôle des conseils de

développement dans le suivi et l’élaboration des projets.

Le Conseil Economique par ses avis concourt sur des grands dossiers à l’affirmation durôle déterminant de la Région, il est à sa place un bon ambassadeur et un partenaire utilepour renforcer le dialogue avec tous les acteurs économiques et sociaux.De même, je me suis efforcé tout au long de ces années, de rendre compte de nos travaux,avis et propositions devant l’assemblée que vous présidez.

…/…



La sous-traitance aéronautique

Plusieurs voix se sont exprimées dans cette assemblée pour que nous consacrions unesaisine sur les problèmes de la sous-traitance. Dans les axes de travail que je proposais lorsde l’assemblée plénière du 16 novembre 2006, pour la période novembre 2004 à novembre2007, je vous proposais de nous autosaisir sur la politique des pôles de compétitivité pourlaquelle le gouvernement venait de lancer l’appel à projet et de programmer uneautosaisine sur la sous-traitance aéronautique. Je vous proposais de réfléchir avec leconseil économique et social régional d’Aquitaine.

C’est le principe qu’a retenu le bureau du conseil économique et social le 9 mars 2007 surproposition d’un cahier des charges proposé par la commission « activités économiques ».Le Bureau du Conseil Economique et Social Régional acceptait deux propositionscomplémentaires :

La commande à l’Insee d’une étude d’impact de l’industrie aéronautique en région, L’élaboration de propositions communes avec le conseil économique d’Aquitaine

dans le champ des compétences du pôle Aerospace Valley.

Je tiens à remercier ici, le Président de la Région, Martin MALVY qui confirme le rôle duConseil Economique et Social Régional sur une question difficile en le saisissantofficiellement sur la sous-traitance aéronautique en intégrant les conséquences du PlanPower 8 et mon collègue Jean-François GARGOU Président du Conseil économique etsocial d’Aquitaine qui a accepté, lors de notre première réunion à Bordeaux avec le bureaude la commission «activités économiques » et le rapporteur, de travailler ensemble sur uncertain nombres de propositions, malgré un contexte différent, en ce qui concernel’Aquitaine, il nous l’expliquera dans un instant.

Pour compléter notre connaissance du poids économique et financier de l’industrieaéronautique, je demandais au Trésorier Payeur Général de la région de bien vouloir nousfournir le tableau des contributions fiscales des entreprises de l’aéronautique auxcollectivités de la région Midi-Pyrénées.Avec 55 000 emplois industriels et 140 000 personnes concernées par les emplois induits,l’aéronautique est la première filière industrielle de Midi-Pyrénées, identifiant quatreterritoires : Toulouse, Tarbes, Figeac-Villefranche-de-Rouergue (la Mécanique Vallée),Pamiers, le Gers apparaît aussi.Le projet d’avis qui vous est présenté intervient dans un contexte particulier depuis plusd’un an. Après la bulle euphorique des années 2004-2005 arrive la découverte del’émergence de la crise de croissance industrielle, de la crise de gouvernance et de la crisede confiance dans l’entreprise. Les retards successifs de livraison de l’A380, le plan Power8 et ses conséquences, le rapport de l’Autorité des Marchés Financiers sur les délitsd’initiés, en font un sujet facilement passionnel.Le Conseil Economique et Social Régional n’entend pas remplacer la justice qui rendra sesconclusions.



Le travail qui vous sera présenté se termine par 18 propositions qui prennent en compte lesregroupements de charges sous-traitants :

L’innovation financière, Le rôle de la recherche et l’innovation, L’innovation sociale avec la Gestion Prévisionnelle des Emplois et desCompétences,

La sécurisation des parcours professionnels, La création d‘un espace de dialogue social territorial

La contribution commune avec le conseil économique et social d’Aquitaine comporte despropositions utiles pour la politique qui doit être conduite dans le cadre de deux régions del’Aerospace Valley et précise le rôle des conseils économiques et sociaux dans le suivi des3 pôles de compétitivité Aerospace Valley, Astech et Pégase, dédiés à l’industrieaéronautique.

La livraison, le 15 octobre du premier A380 à Singapour Airlines, les commandesenregistrées, comme la bonne commercialisation de l’A350, montrent la richesse descarnets de commande. Mais aussi le maintien d’un haut niveau d’emploi en France et enEurope avec l’élévation des niveaux de qualification doivent nous mobiliser et constituerun enjeu important. Cet avis présenté ce matin devra rester ouvert, il faudra exercer untravail de suivi et de veille.

…/…

En conclusion

Dans quelques jours, vous recevrez le bilan de la mandature, élaboré collectivement avecles Présidents de commission et de section. Il est toujours difficile de résumer des avis, desinitiatives qui sont le résultat de centaines de réunions.Nous avons innové dans la méthode, mieux travailler avec la communauté universitaire,l’Insee pour rechercher l’expertise nécessaire.

La réalisation de conférences pour assurer le suivi et la promotion de nos idées pourrenforcer le rôle et la place des partenaires économiques, sociaux et associatifs, comme ledialogue que nous avons installé avec les conseils de développement sont les conséquencespositives de notre autosaisine votée en mars 2003 « La Région pivot de ladécentralisation » et le premier Forum de la démocratie participative, organisé à Albi le 30juin 2004.

Je vous exprime ma reconnaissance pour votre investissement au sein du ConseilEconomique et Social Régional qui a gagné par son travail et par la promotion de ses idéesune vraie légitimité.

Je vous remercie.



Intervention de Monsieur Martin MALVYPrésident de la Région Midi-Pyrénées

- Extraits -

Monsieur le Président,Mesdames, Messieurs,

C’est une séance un peu particulière, vous l’avez souligné. La dernière de l’actuellemandature. La prochaine sera celle du renouvellement du bureau de cette assemblée. Ellese réunira dans sa nouvelle composition le 19 novembre prochain.

Je veux :- Saluer le travail remarquable réalisé au cours de ces 6 années de mandat- Remercier les membres du CESR pour l'aide apportée à la Région et notamment pour

leur contribution sur les différents schémas et la décentralisationSi nos comptes sont exacts, votre assemblée, Monsieur le Président, a assuré uneproduction « moyenne » de quinze à vingt avis ou rapports par an de 2001 à 2007.

Le CESR s’est notamment exprimé à de nombreuses reprises sur le budget, la planificationet les grands schémas.Les thématiques qui reviennent le plus souvent concernent l’aménagement du territoire, lescommunications, le développement économique et la recherche, l’emploi, la formationprofessionnelle.

La dimension sociale et l’approche sociétale du CESR se retrouvent dans ses avis sur lelogement, la santé, les soins palliatifs mais n’est pas absente des rapports consacrés à lajeunesse, à l’Ecole de la 2ème Chance ou de la contribution au débat national en faveur del’école.

Le CESR n’oublie pas de prendre régulièrement de la hauteur pour conduire des débats defond sur des thématiques aussi larges que la décentralisation, les conséquences de la PACou les interventions des fonds européens mais aussi du champ pour replacer les réflexionsdans le moyen et le long terme.Les deux sections Europe International et Prospective y contribuent.

***



Cette séance est aussi très particulière en raison de sa densité et de sa durée exceptionnelle(le CESR se réunit sur un jour et demi).

Sur la sous-traitance, vous avez mené à bien un travail difficile et complexe.

Bernard RAYNAUD représentera la Région pour entendre votre rapporteur. Nous allonsexaminer attentivement vos conclusions et vos recommandations. Elles vont dans le sensde l’action déjà engagée par la Région.Comme vous je pense qu’il faut faciliter les regroupements d’entreprise. C’est l’une desactions clés du plan Ader. La Région prépare actuellement un dispositif qui permettra definancer les conseils juridiques et financiers. Ceci pour favoriser justement leregroupement, au sein de sociétés uniques, des PME-PMI de Midi-Pyrénées. Elles pourrontainsi demain faire partie de la liste restreinte des sous-traitants de l’aéronautique.

Pour ce qui est de la pérennisation des compétences en R& D, je rappelle c’est l’objectifmajeur du Plan régional de Développement des Matériaux Composites.Le financement de ce programme est évalué à 250 millions d’euros, dans le cadre d’unpartenariat associant l’Etat, l’Europe, les autres collectivités, les entreprises et la recherche,pour un objectif de réalisation à 5 ans.La contribution directe de la Région pourrait être de 50 M , et dans les différentsdomaines d’intervention de la Région. Elle se traduira par une approche globale, dedéveloppement durable, qui prend en compte tout le cycle de vie des produits depuis laconception, jusqu'au recyclage en passant par la formation.Un comité de pilotage a été constitué. Il est placé sous la responsabilité du Vice-Présidentdu Conseil Régional, chargé de la recherche, Alain BENETEAU.La Région vient de s'assurer la collaboration d' un Monsieur Composite en la personne deMonsieur LAGAIN. Il était chargé de l’élaboration du Plan National « Défi-composite ».Il a pour mission de coordonner avec les partenaires de la recherche, de l’industrie et de laformation, la mise en œuvre du « Plan Composite»

Enfin, parmi vos propositions, j’ai noté la création d’un plan dédié aux systèmesembarqués. C'est aussi notre objectif. Je viens d’ailleurs de charger MPE, sur propositionde Didier CUJIVES, de réfléchir à un dispositif d’animation spécifique à cette filière.Des propositions doivent nous être soumises début 2008.

- Je tiens à rappeler aussi le fort investissement de Midi-Pyrénées en faveur del’aéronautique. Hors investissement dans les lycées qui dispensent des formationsaéronautiques, la Région a engagé 70 Millions d’euros dans la filière entre 2000 et 2006.J'ai néanmoins rappelé au Préfet que nos moyens ne nous permettaient pas d'aller partout.L'Etat a supprimé les aides individuelles.



- Lundi dernier s’est déroulée la cérémonie de livraison du 1er Airbus 380 pourSingapore Airlines.Ceci ne doit occulter aucun des problèmes qui se posent ni sur la capacité du groupe àassurer la régularité des livraisons annoncées - Boeing connaît des difficultés similairespour la mise au point du 787, - ni sur les conséquences de Power 8, ni sur son éventuelleremise en cause, ni sur la filière aéronautique, ni sur les "affaires" s'il y a des affaires, nisur la nécessaire transparence des mesures annoncées par le Gouvernement.

Le plan de soutien à la filière aéronautique annoncé par François FILLON ajoute à laconfusion déjà créée par l’annonce en juillet d’un plan de 100 millions d’euros par leprésident de la République qui succédait elle-même à celle d’un plan de 80 millions, un anplus tôt par Monsieur de VILLEPIN, sans même associer les collectivités associées.Le Premier Ministre annonce maintenant un dispositif à hauteur de 150 millions d’euros.C’est pour la filière à n’y rien comprendre. S’agit-il de moyens qui s’additionnent ?S’agit-il des mêmes ? Sur quelle ligne budgétaire sont-il prélevés ? Au détriment de quelleautre politique industrielle ? Le Premier Ministre doit être plus précis.Tout ceci nous concerne, concerne nos concitoyens, l'activité économique de la Région etla Région dans son ensemble.C'est dans cette perspective que nous rencontrerons une nouvelle fois très certainement nospartenaires allemands après les élections qui se déroulent chez eux en février ou que nousentendrons jeudi les conclusions de l'étude que nous avions demandée au CESR deconduire sur la sous-traitance.Vous avez évoqué notre démarche européenne sur l'espace. Je n'y reviens pas. MaisGaliléo nous interpelle fortement sur nos chances de relever les défis du monde tel qu'il est.Les défis - ils sont multiples - Compétitivité, déséquilibre et développement durabledessinent un monde nouveau. Il ne suffira pas d'un Grenelle.

Je vous remercie.



Intervention de Monsieur Michel CADIERGUESRapporteur

Monsieur le Président du Conseil Régional,Monsieur le Président du Conseil Economique et Social Régional,Monsieur le Président du Conseil Economique et Social Régional d’Aquitaine,Mesdames et Messieurs les Invités,Chers Collègues,

En premier lieu, je voudrais, au nom de la commission 2, exprimer nos amitiés à BernardCAZES, Pierre RESPAUD, et François MEYNENT, avec qui nous avons travaillé avecardeur, mais qui n’ont pas pu être là aujourd’hui.Ensuite, permettez-moi de remercier le CESR Aquitaine avec qui nous avons travailléaussi avec ardeur, les personnalités auditionnées qui nous ont beaucoup apporté et aidé ; àl’INSEE pour son étude d’impact, au groupe de travail à la commission ; et enfin un trèsgrand merci à Karine, Elena, Frédéric et Bernard, qui nous ont activement aidés.

Cette présentation du projet d’avis n’a pas pour objet de survoler le sujet, mais de tenter dedonner les éléments essentiels autour de cinq chapitres :

- souligner l’avertissement figurant sur l’avis,- décrire le contexte de l’aéronautique,- préciser la situation de la sous-traitance,- évaluer les enjeux,- et développer les propositions qui, vous le noterez, ne sont pas uniquement

financières – mais Monsieur MALVY est parti.

Le présent projet d’avis n’est pas un avis sur POWER 8, ni sur la gouvernance d’EADS,même si ce plan est évoqué à plusieurs occasions, au regard des questions qui se posent àla sous-traitance. Ce n’est pas non plus un avis sur l’utilité ou non d’externaliser, ce sujetayant fait l’objet d’un avis, d’ailleurs fort contesté, au niveau du CES national.Ce projet d’avis est centré sur la sous-traitance aéronautique, à la lumière desréorientations du donneur d’ordre principal, en l’occurrence AIRBUS.Ce projet d’avis – il faut insister – a été proposé par le Collège 2 il y a plus de trois ans,retenu à l’époque par le bureau sur proposition de la Commission 2.Au total, il a été décidé à la demande conjointe du CESR et du Président de la Région,Monsieur MALVY, le 8 mars 2007.



Les contraintes de cet avis résidaient dans trois éléments :- les délais de rédaction et de débat qui ont été fort courts,- et les informations sur lesquelles l’avis s’est fondé, qui sont publiques, mais qui

datent du premier semestre 2007. Or, chaque jour des éléments nouveaux viennentcompléter le paysage.

Soulignons enfin l’originalité de cet avis, qui a été de travailler avec le CESR Aquitaine,sur un certain nombre de propositions.Après ce préambule, abordons le contexte aéronautique.

Monsieur CADIERGUES présente l’avis.



Intervention de Monsieur Jean-François GARGOUPrésident du Conseil Economique et Social

de la Région d’Aquitaine

Bonjour à tous,Monsieur le Président,Mesdames et Messieurs,Chers Collègues de Midi-Pyrénées,

Ma présence parmi vous aujourd’hui s’explique par trois motifs :- des questions de cœur d’abord,- la raison ensuite,- et l’intérêt commun.

S’agissant des questions de cœur, je voudrais dire combien je suis sensible, au nom de mescollègues d’Aquitaine, d’avoir été convié par Jean-Louis à cette séance de ce grand CESque vous êtes, et dont la réputation est connue dans toute la France. Je suis donc trèshonoré de cette invitation.Je voudrais aussi dire toute l’amitié que j’ai pour Jean-Louis – l’autre Jean-Louis aussid’ailleurs – et quelques-uns de vos collègues avec lesquels j’ai travaillé.Je voudrais aussi vous dire la solidarité qu’est la nôtre, de par la situation que vous vivez,mais que nous vivons aussi à un degré un peu moindre, puisque vous savez que le poidsd’AIRBUS est plus faible en Aquitaine, en valeur relative, qu’il l’est chez vous – en valeurabsolue aussi d’ailleurs. Je voudrais dire d’abord avec le cœur, le fait que ces liens nousunissent de plus en plus, et que j’en suis ravi.

Avec la raison ensuite, comme je vous le disais, je crois qu’il faut en permanence avoirprésent à l’esprit que la géographie, la culture, l’histoire nous parlent sans cesse, nousOccitans, Gascons, et que les frontières un peu artificielles que la république nous aimposées doivent parfois être quelque peu oubliées, transgressées, par les travaux qui sontceux de la société civile structurée que nous représentons.Je crois que nous faisons le constat en permanence que ce qui nous unit est plus fort que cequi nous sépare. De plus, je crois profondément que nos assemblées ont un rôled’exemplarité en la matière à mettre en avant en permanence. Au-delà des clivagespolitiques et idéologiques qui sont ceux des décideurs politiques, au-delà des différencesd’intérêts des entreprises qui sont les nôtres, nous devons mettre en avant en permanence –je crois – l’intérêt commun.



Je viens justement à ce troisième point : celui de l’intérêt commun.Ce ne sont pas les sujets qui manquent entre nos deux régions. C’est plutôt la volonté.C’est pourquoi je crois que nous pouvons légitimement être fiers, les uns et les autres,d’avoir su faire jouer cette volonté – et je le dis d’autant plus facilement que c’est uneinitiative de Jean-Louis CHAUZY qui est à l’origine de cette démarche – sur un sujet aussisensible d’ailleurs que celui de la sous-traitance, et d’avoir réussi à faire prévaloir l’intérêtcommun par rapport aux forces centrifuges qui ici ou là essaient en permanence de nousfaire nous écarter les uns des autres.Je voudrais d’abord dire que c’est grâce à vos travaux, que nous avons actualisé tout cela.Je suis frappé par votre réactivité dans vos travaux, par le professionnalisme de votrerapport, et je dirais par le caractère courageux des positions que vous avez prises. Car, nevous y trompez pas, vous ne vous ferez pas que des amis, y compris du côté d’AIRBUS.Je regrette que Jean-Marc soit parti, mais je l’aurais dit de la même façon devant lui.Je vous dois peut-être une information. Pour notre part, nous avions travaillé en deuxphases, et grâce à vous nous avons recollé à tout cela. En 2004 nous avons fait une auto-saisine sur la sous-traitance industrielle et les mutations structurelles. C’était relativementclair. Mais c’était au-delà de l’aéronautique, et chez nous cela touchait notamment etmalheureusement, l’automobile avec le problème de FORD, et quelques autres. Nousavions donc déjà réfléchi à ce problème structurel lié à l’évolution de la sous-traitance en2004.

En 2007, et là je vous invite à une réflexion qui peut-être peut prolonger vos travauxd’aujourd’hui : il se trouve que le préfet IDRAC et le président ROUSSET ont souhaitémettre en place auprès du CES d’Aquitaine, l’observatoire des mutations économiques.J’ai donc la chance d’avoir une équipe de 30 personnes – c’est une section. Vousconnaissez les sections – je crois d’ailleurs que vous en avez 2. Elle est composée de 21conseillers du CES, et le reste de personnalités extérieures, dont un représentant de laDIAC, Monsieur MIRABEAU est membre, mais se fait représenter la plupart du temps,dont le délégué interministériel aux restructurations. On a des gens de bon niveau etcompétents. Et grâce à cet observatoire des mutations économiques nous avons travaillé –et d’ailleurs ce fut la première commande du préfet et du président de Région – sur lasituation de l’aéronautique à cinq ans. Et notre rapport a été livré un an après la commande,c'est-à-dire en février 2007.S’est ajouté à cela, grâce à vous, le fait que nous avons retravaillé notre rapport de 2004pour le mettre à jour, en vue de converger avec vous vers cette contribution commune.Je dirais qu’aujourd’hui, ce que nous livrons aux décideurs politiques ou économiques,c’est non seulement vos travaux récents à jour et professionnels, non seulement les travauxdu CES d’Aquitaine qui ont été mis à jour récemment, mais en plus cette contribution qui,je le crois profondément, constitue à elle seule une valeur ajoutée, par rapport à nostravaux respectifs, parce qu’elle indique à la société dans son ensemble, c'est-à-dire auxdécideurs économiques, aux fédérations professionnelles, aux industriels donneurs d’ordreou sous-traitants, que nous sommes mobilisés - comme nous l’avions été d’ailleurs pourAEROSPACE VALLEY au moment où la menace pesait sur le partage de la



mondialisation et de son rôle avec les deux autres pôles – et à quel point nous,représentants de la société civile structurée dans nos deux régions, sommes mobilisés.Je voudrais dire en conclusion, très rapidement, que je suis fier d’avoir été invité par votreprésident, à venir célébrer devant vous non seulement ce travail en commun, mais aussicette nouvelle manière de travailler qui s’instaure entre nous. Et je souhaite, pour finir, quecette nouvelle manière trouve à s’exprimer à nouveau dans la prochaine mandature, quelsque soient les élus, quels que soient les présidents ; mais que nous continuions à donner enexemple aux autres décideurs de nos deux régions, la possibilité que nous avons d’allerplus loin, dès lors que nous sommes liés dans un intérêt commun.

Je vous remercie de votre attention, et je vous souhaite de bons travaux pour l’avenir.



Intervention de Monsieur Bernard RAYNAUDVice-Président du Conseil Régional

Messieurs les Présidents,Mesdames et Messieurs les Conseillers,

C’est avec, bien entendu, beaucoup d’attention que j’ai écouté le rapport et les différentesinterventions qui ont suivi.D’abord je voudrais vous remercier tous pour le travail effectué, et qui nous est restituéaujourd’hui. Ce rapport a été commandé par le Conseil Régional à une période qui étaitune période de crise, pas de l’aéronautique, bien entendu, mais de crise chez AIRBUS. Il aété commandé un peu dans l’urgence.C’est vrai qu’au moment où il est restitué aujourd’hui, il se trouve que l’actualité nousdémontre encore que la grande entreprise EADS est au cœur de difficultés d’un autre ordremais qui, cumulées, donnent une image un peu troublée de cette grande ambition françaiseet européenne qu’est le développement de l’industrie aéronautique. Et ici, en Midi-Pyrénées, tout cela, bien entendu, prend des dimensions encore plus importantes et plusgraves qu’ailleurs.Il n’empêche qu’au travers de votre rapport, et dans les interventions qui ont suivi, on voitbien qu’une approche prenant le recul nécessaire pour aborder ces questions de la sous-traitance aéronautique, était relativement difficile. Vous avez en partie franchi l’écueil ;mais il est bien évident aussi qu’il ne pouvait pas s’extraire totalement des réalités del’instant, et donc des problèmes qui se posent à court terme.Je crois que ce qu’il faut, c’est bien entendu faire la part des choses entre ce qui est lecourt, le moyen, et le long terme dans ces activités de la sous-traitance aéronautique. C’estce que vous avez fait. Mais je ne vous cacherai pas – j’en parlais il y a quelques jours avecle président et avec d’autres personnes – qu’il reste quand même encore une granderéflexion à engager dans des formes à définir, pour imaginer ce que pourra êtrel’aéronautique de la fin du 21ième siècle, avec les incertitudes extrêmement importantes à lafois sur les modes de transports qui vont se développer dans les prochaines années, sur lesruptures technologiques qui peuvent se succéder. Et cela a été évoqué tout à l’heure, mêmesi l’on sait que dans l’aéronautique ces ruptures technologiques sont des ruptures qui ne sefont pas d’une année sur l’autre, mais dans des espaces temps assez longs.Et c’est vrai que cette réflexion doit véritablement, à un moment, être portée pour imagineraussi le développement économique – ou une grande part du développement économique –de notre région.



Le rapport fait bien ressortir les difficultés que rencontre la sous-traitance aéronautique,avec les différentes situations qui existent : d’une part la grosse dizaine de sous-traitants depremier niveau, de premier rang, qui ont vocation à le rester. Et d’ailleurs, dans un comitéde pilotage récent, nous avons essayé de faire le point sur les fournisseurs directsd’AIRBUS en région Midi-Pyrénées. Ils sont beaucoup moins nombreux que ce que l’onimagine.Il y a donc d’une part ces fournisseurs directs d’AIRBUS dont bien entendu certainsd’entre eux craignent de ne pas le rester ; d’autres travaillent pour le rester, et certains pourle devenir. Et il y a ce tissu de PME de notre région qui, quant à elles, s’interrogentbeaucoup sur le positionnement qu’elles auront dans les prochaines années.La situation de ces entreprises, qu’elles soient parmi les plus importantes ou celles qui sontassimilables parfois à des TPE, sur le fond est quand même assez identique. Ce sontglobalement des entreprises qui, par rapport à la taille mondiale, sont de petites entreprises.Ce sont des entreprises qui sont généralement sous-capitalisées. Et ce sont des entreprisesqui sont dépendantes.A partir de là, il est bien certain que le paysage étant fixé, comme vous l’avez fait dansvotre rapport, il faut savoir comment nous, institution publique, pouvons intervenir pourfaire évoluer durablement ces situations. Je ne vais pas entrer dans le détail, mais il est vraique cela se fait presque au quotidien au travers des plans évoqués – je pense aux plansADER 1 et ADER 2. D’ailleurs à ce sujet, tout à l’heure était évoquée par l’un desintervenants, l’évaluation nécessaire de ces plans. Je peux d’ailleurs faire cette propositionaujourd’hui : avoir aujourd’hui un bilan de ADER 1, c’est possible et avoir un rapportd’étape sur ADER 2, c’est possible aussi. J’ai participé il y a deux jours encore au Comitéde pilotage de ADER 2, et il serait peut-être intéressant que devant l’assemblée, le planADER 2 soit développé dans ses différents aspects, avec ce qui est aujourd’hui engagé, quiest très important, et plutôt rassurant pour l’avenir.Quelques informations sur ce point.Sur les regroupements par exemple, il faut savoir qu’aujourd’hui un certain nombre deregroupements sont déjà entrepris et quasiment finalisés pour certains d’entre eux, ce quiva amener ces entreprises regroupées à pouvoir répondre aux enjeux qui sont ceux dudonneur d’ordre et à ses contraintes. Et l’on sait qu’à très court terme par exemple, sur lesfameux « work packages » qui ont été évoqués tout à l’heure dans la discussion, sur les 15– 16 grands work packages pour le 350 par exemple, une proportion plus que significativeva être attribuée à ces groupements en Midi-Pyrénées. C’est donc quelque chose qui vadans la bonne direction.Egalement sur le deuxième aspect, c'est-à-dire le renforcement des fonds propres, le fondsspécifique qui a été mis en place, qui s’appelle AEROFUND, est aujourd’hui constitué. Ill’est à hauteur de 100 M aujourd’hui acquis avec les partenaires. Et les discussions sontengagées pour le porter à 200 M , ce qui est quand même significatif.Et, chose plus intéressante, ce fonds pourra être disponible selon des modalités plusfavorables aux entreprises. On sait quelles sont les demandes de ces investisseurs. Il fautsortir vite, et avec un rapport conséquent. Là nous avons pu négocier pour allonger lesdélais de sortie, de telle sorte qu’ils soient plus compatibles avec les besoins desentreprises, et pour aussi que les rendements soient raisonnables vis-à-vis des entreprises,et vis-à-vis des actionnaires. Sur ce plan-là aussi, ce sont donc des avancées importantes.



Et puis, dans ADER 2, il y a bien entendu ce qui touche à la diversification et àl’anticipation, au travers d’études qui sont menées, ou au travers d’actions déjà engagées.Je pense, et vous l’avez également évoqué, au plan composite, dont on sait qu’il auraitcertainement été préférable de le lancer il y a 5 ou 6 ans, voire 6 ou 7 ans. Ce qui prouve lanécessité, encore une fois, de resserrer les liens entre ceux qui créent ou qui anticipent lacréation des avions par exemple, et ceux qui auront à intervenir dans leur fabrication. Etc’est vrai que ce plan composite, qui démarre aujourd’hui, va certainement nous permettrede rattraper un retard, qui est un retard significatif, voire irréversible pour certains volets,notamment celui de la production de grands éléments, mais qui réserve des perspectivesintéressantes sur les petites pièces, et aussi, et surtout, sur ce savoir-faire extraordinaire quiexiste ici en Midi-Pyrénées, et aussi dans la région Aquitaine d’ailleurs, au niveau desbureaux d’études en termes de conception, qui sont liés à cette activité composite.Egalement une étude qui va être lancée dans le cadre d’ADER 2 qui est une étude plusd’anticipation – et je crois que cela a été évoqué tout à l’heure – portant sur l’avionélectrique, pour justement éviter de se trouver confrontés à la même situation que pourcelle du composite, et donc d’être très en amont de la demande dans ce secteur-là.Enfin, je voudrais souligner aussi l’intervention de la Région sur ces nouveaux outilsd’interventions économiques : je pense aux contrats d’appuis, à tout ce qui touche lescontrats innovation, qui sont un des volets absolument indispensables pour amener nosentreprises de la région Midi-Pyrénées à jouer leur rôle dans ce que l’on ne peut plus éviteraujourd’hui, c'est-à-dire cette confrontation de niveau mondial.

Vous avez aussi évoqué le rôle des pôles de compétitivité. Je voudrais dire qu’aujourd’huiavec le pôle AEROSPACE VALLEY et également les deux autres pôles d’activités quiont été labellisés en France, la nécessité de les faire s’organiser sous la bannièred’AEROSPACE VALLEY est, je crois, une bonne chose. Il faudra maintenant voir auniveau des contenus comment tout cela pourra avoir un effet démultiplicateur etaccélérateur.Enfin, pour ce qui est du Conseil Régional, nous sommes complètement déterminés à peserde tout notre poids pour que les entreprises de la région Midi-Pyrénées, les PME, les sous-traitants de quelque niveau qu’ils soient, puissent trouver l’accompagnement nécessaire –je ne reviens pas sur ce point, le Président MALVY en a dit sûrement quelques mots tout àl’heure. L’important pour nous est de trouver les complémentarités entre les dispositifsnationaux, les dispositifs régionaux, sachant que sur ce plan-là, nous allons pouvoirbénéficier durant les années qui viennent, de financements européens dans le cadre duFEDER, globalisés dans une enveloppe qui sera mise à la disposition de la Région,enveloppe touchant à la recherche et développement et aux interventions économiquesaides directes aux entreprises, qui se situent quand même aux alentours de 100 M , ce quin’est pas neutre.

Encore une fois, merci pour votre rapport. Je crois qu’il enrichira la réflexion que nousavons, et les actions engagées. Et bien entendu, selon ce que vous avez évoqué tout àl’heure, peut-être organiser une réunion de travail autour des actions menées et des outilsmis en place.Je vous remercie.



Préambule

En début de mandature 2004-2007, à la demande de plusieurs conseillers, la commissionActivités Economiques a exprimé le souhait que soit menée une réflexion générale sur lasous-traitance industrielle en Midi-Pyrénées, cette réflexion, devant se formaliser dans unavis. Cette auto-saisine d’un avis relatif à la sous-traitance, fut donc inscrite dans le plan detravail du Conseil Economique et Social Régional.

En raison de la réorganisation industrielle d’Airbus (cf le Plan POWER 8) annoncée àl’automne 2006, et par anticipation des problèmes spécifiques liés à la sous-traitanceaéronautique en Midi-Pyrénées, la commission a estimé qu’un avis centré sur la sous-traitance dans la filière aéronautique, était prioritaire. Dans ce cadre, la commission sepropose d’étudier les divers enjeux économiques, technologiques, sociaux, de la sous-traitance régionale, face aux mutations du principal donneur d’ordre de la filière, Airbus.

Par la suite, en date du 9 mars 2007, le Conseil Régional a saisi le Conseil Economique etSocial de la question de la sous-traitance aéronautique, considérant que « dans le contextetrès préoccupant des difficultés économiques que subit le secteur aéronautique, initiénotamment par le dispositif Power 8, les répercussions sur les emplois régionauxnécessitent une forte implication des autorités publiques. » (cf annexe 1)

L’activité économique de la Région Midi-Pyrénées est fortement dépendante de sonindustrie aéronautique. Or, malgré une forte croissance du transport aérien et un carnet decommandes d’Airbus permettant d’assurer une production d’avions pour 5 ans, leconstructeur aéronautique européen se trouve confronté à des difficultés financières etindustrielles suite aux retards de livraison de son très gros porteur, l’A380.Cette situation a conduit Airbus à mettre en place un plan de restructuration dit dispositif« POWER 8 » conduisant à des suppressions d’emplois et une profonde modification deses méthodes de travail avec ses fournisseurs qui verront leur nombre réduit de façondrastique. Cette importante évolution de structuration du réseau des fournisseurs du secteuraéronautique aura sans aucun doute des répercussions sur le tissu régional des entreprisesde sous-traitance aéronautique.

Pour mener à bien sa réflexion, le CESR s’est attaché à replacer l’industrie aéronautiquerégionale dans le contexte européen et mondial avant d’analyser les conséquences enrégion Midi-Pyrénées du nouveau modèle industriel d’Airbus sur le réseau de sous-traitance régionale. Ainsi, le document, après un bref état des lieux de l’industrieaéronautique mondiale, européenne et régionale, s’attache à caractériser la sous-traitanceaéronautique en Midi-Pyrénées et à cerner les enjeux majeurs à relever tant dans ledomaine social qu’économique.



Le CESR, convaincu que l’économie n’a de sens que si elle se construit avec tous sesacteurs, a souhaité mettre au cœur de ses réflexions la dimension sociale en proposant desaxes d’innovation sociale.Pour finir, le CESR suggère à la région un ensemble d’axes d’intervention permettantd’accompagner la sous-traitance de Midi-Pyrénées tant dans le domaine socialqu’économique afin de pérenniser l’emploi régional.

Le CESR ne porte pas de jugement de valeur sur le plan Power 8, toutefois, il doit enexaminer les conséquences économiques et sociales dans le contexte de la sous-traitanceaéronautique.

A ce propos, il est important de rappeler qu’une partie des organisations syndicalessalariales conteste le plan Power 8 et refuse la filialisation ou le rapprochement entre unrepreneur extérieur et les sites Airbus de Méaulte et Saint-Nazaire.

AVERTISSEMENT

Toutes les informations contenues dans ce document relèvent du domaine public etpeuvent être consultées dans les différents documents émanant des industriels, deschambres consulaires, des organismes statistiques, des sites internet dédiés, etc.Le contexte aéronautique évolue très rapidement et les informations utilisées ici sontcelles accessibles à la date de la rédaction de cet avis, réalisé au cours du 1er trimestre2007 en vue d’une finalisation en septembre.



I Le contexte de l’aéronautique

L’aéronautique est une activité en croissance régie par le long terme, qui intéresse les civilset militaires de tous les pays du monde.Les clients peuvent avoir des motivations particulières (influence des états, compensationséconomiques, etc.).

L’économie du secteur est totalement immergée dans l’international d’un point de vue :

- Monétaire et financier.

- Conception et fabrication.

- Utilisation et maintenance.

- Réglementation, infrastructures portuaires, environnement, énergie.

- Nécessité d’alliances et compromis.

Elle est sensible aux données géopolitiques (conflits, rééquilibrage mondial des richesses)et aux progrès technologiques.Pour toutes ces caractéristiques, cette activité et principalement sa dimension industrielledans laquelle Airbus tient une place majeure est un modèle d’économie totalementmondialisée.La compréhension et la réussite dans ce secteur seront le révélateur de la capacité desdifférents acteurs à réussir à s’adapter de manière à traverser les mutations industrielles dedemain.



I-1) Le contexte aéronautique mondial

Éléments globaux du contexte aéronautique mondial

Prévisions du marché

Selon Airbus (2006-2025) Selon Boeing (2006-2025)

Facteurs sous-jacents

Airbus parie sur une logique de« hub » nécessitant des avions àgrande capacité de passagers

Boeing parie sur des liaisons point-à-point nécessitant surtout des longs etcourts-moyens courriers

Livraisonstotales

22 663 dont 3,5% cargos 23 670 dont 3% cargos

Moyenneannuelle delivraisons

1 133 dont 40 cargos 1 185 dont 38 cargos

Croissance dela moyenneannuelle delivraisons*

+ 67% + 74%

* par rapport à une moyenne de 680 avions livrés annuellement entre 2000 et 2005

Source : Boeing 2006 Market outlook, Airbus global market forecast 2006-2025

Dans le contexte aéronautique mondial, sur des marchés spécifiques en terme de sièges etde distance, seuls Airbus et Boeing se concurrencent actuellement.Boeing est en phase de renouvellement de sa gamme. Le Y1 ou 737RS remplacerait leB737 (mise en service 2012-2015), le Y2 est devenu le B787, le Y3 remplacerait le B777-300 et le B747, possible concurrent du A380 ?Il ne faut pas non plus ignorer que de nouveaux entrants ont des ambitions sur le marchédes Short range dans un délai approximatif de 10 ans ; il s’agit de Bombardier (projet 98places en sommeil, prévu après 2012), Embraer (projet 118 places), OAK Russie (projetMS 21, prévu 2012-2015) en co-développement avec la Chine, ACAC Chine (projet 105places, prévu après 2012).

Pour ce qui concerne les sous-traitants, y compris la sous-traitance en cascade, il fautprendre en compte la concurrence internationale. Il y a, dans d’autres pays, hors espaceeuropéen, des entreprises de sous-traitance de tout rang1 qui entrent dans les spécifications 1 La sous-traitance aéronautique s’organise en cascade. Les sous-traitants de rang 1 traitent

directement avec le donneur d’ordre principal. Ceux de rang 2 traitent avec les sous-traitants durang 1, ainsi de suite.



énoncées par POWER 82. En conséquence, il est plausible que des donneurs d’ordreenvisagent, que si des entreprises de Midi-Pyrénées, françaises ou encore européennes, nerépondent pas aux critères d’Airbus de choisir leurs fournisseurs sur un marché plus ouvertgéographiquement, Airbus pourrait ainsi choisir ses sous-traitants, tout au moins depremier rang, dans l’espace mondial sur les critères : prix, qualité, implication financière,capacité de recherche, qu’il a lui-même énoncés.

I-2) AIRBUS

I-2-1) AIRBUS, une industrie aéronautique stratégique pour l’Europe

Le consortium de constructeurs aéronautiques européens AIRBUS comprenait à sa créationle 18 décembre 1970, sous forme d'un GIE, l'Aérospatiale (France) et la Deutsche Airbus(Allemagne). L'Aérospatiale résultait de la fusion récente de Sud-Aviation et de Nord-Aviation, tandis que Deutsche Airbus regroupait Messerschmitt-Bölkow-Blohm et VFW-Fokker.CASA (Espagne) a rejoint le GIE en 1971 pour développer l'Airbus A300 qui vola pour lapremière fois le 28 octobre 1972.British Aerospace adhéra au consortium en 1979, à l'époque où Airbus avait une flotte de81 avions en service.Les actions se répartissaient alors de la manière suivante : 38 % pour les Allemands et lesFrançais, 20 % pour les Britanniques et 4 % pour les Espagnols.Belairbus (Belgique) et Fokker (Pays-Bas) participent à certains programmes Airbus.

En 1988, Airbus réalise l'A320, premier avion civil à commandes de vol électriques, unefonctionnalité initialement très controversée par les pilotes. C'est le premier avion de sacatégorie (narrow body de 150 places environ) conçu depuis le Boeing 737 qui date desannées 60, devenu maintenant l'avion de ligne le plus produit dans le monde.C'est ensuite à la famille A330-A340 de compléter la gamme par les long-courriers mis enservice à partir de 1992.Le lancement du développement de l'A380 à la fin de 2000 a entraîné la transformation dela structure juridique d'Airbus.

En 2001, suite à la consolidation de l'industrie aéronautique européenne, le consortium estdevenu une société anonyme, détenue à 80 % par EADS, premier groupe européen dusecteur, les autres 20 % étant détenus par BAE, deuxième groupe européen.

En 2007, le capital d’EADS-Airbus est reparti selon le tableau suivant :

2 Power 8 est le nouveau plan de restructuration initié par Airbus. Il concerne à la fois l’entreprise

Airbus et la chaîne des sous-traitants.



Structure du capital au 19 février 2007(Source : EADS, Bloomberg)

Avant retrait de 7,5% de Lagardère et 7,5% de Daimler-Chrysler

A l’heure actuelle la situation peut connaître des évolutions :Lagardère souhaite se libérer de 7,5% de son capital (émission d’obligations remboursablesen action le 4 avril 2006).L’Allemagne, par ses länders souhaiterait racheter la part de 7,5% de capital que Daimler-Chrysler veut céder (accord avec un consortium d’investisseurs privés et publics le 9février 2007).

La situation pourrait encore évoluer si ces deux partenaires décidaient de se retirercomplètement d’AIRBUS.L’Etat espagnol pourrait revoir sa participation à la hausse.Dans les capitaux flottants figurent les 5-7% des capitaux détenus par les russes.Lors de la dernière réunion de l’assemblée générale des actionnaires du 4 mai 2007, EADSprésentait la structure de son capital ainsi :

Sogeade

Lagardèreet

Etat français (15%)

29,95%29,95%

Sepi

(Etat espagnol)

5,48%5,48%

Dailmer-Chrysler

22,47%22,47%

Contractual Partnership Flottant

Inclus : actionnairesMinoritaires

directs du holding

Etat français : 0,06%Part du Trésor : 1,05%

57,90%57,90%

EADSEADS

42,10%42,10%

15%

Consortiumallemand

7,47%



Structure du capital (au 31/03/2007 en %)

DailmerChrysler23%SEPI

6%

Actionnaires institutionnels,

individuels, salariés40%

Capital détenu en propre

1%

SOGEADE30%

Par un montage financier complexe (Source AMF), Lagardère vend à terme 7,5% de sesactions EADS à IXIS (filiale de NATIXIS, Banque Populaire+Caisse d’Epargne) etNEXGEN (holding de NATIXIS), vente effective en trois tranches : 25 juin 2007, 2008 et2009. IXIS s’engage à céder à la CNCE (Caisse Nationale d’Epargne et de Prévoyance)une partie des actions et une autre partie à la CDC (Caisse des Dépôts et Consignations).

Fin janvier 2007, l'hebdomadaire "Capital" annonçait que la Russie négociait une prise departicipation de 20 % de l'avionneur européen, via une banque ou une société d'Etat russespar achat d’actions pour atteindre la minorité de blocage (sauf qu’EADS est une société dedroit néerlandais dans lequel la minorité de blocage n’existe pas), alors que la banquepublique Vnechtorgbank détient 5,02% du capital du groupe aéronautique européen.En outre, un accord a été signé entre EADS et OAK holding public aéronautique russeconcernant l’A 350 (partenaire en risk-sharing3 à hauteur de 5%) et l’A 320 (sociétécommune spécialisée dans la conversion en version cargo). De plus OAK va racheter lesparts de la société russe Kaskol dans le capital du centre d’ingénierie d’AIRBUS enRussie, AIRBUS restant majoritaire.Le Qatar, reste toujours désireux d'entrer au capital d'EADS à hauteur de 10 %."Il y a des discussions sérieuses en cours pour parvenir à un accord global, a déclaré leministre des Affaires étrangères qatari, Cheikh Hamad Ben JassemAl-Thani. « Nous avons presque finalisé l'achat. Il y a encore quelques points qui doiventêtre approuvés avant de signer l'accord."

Il est toujours question à ce jour de procéder à une augmentation de capital d’EADS, 3 Cf. lexique



indépendamment de la reconstitution du pacte d’actionnaires.Le gouvernement français semble prêt à s’impliquer dans la reconstitution du pacted’actionnaire et dans l’augmentation de capital, ce qui porterait la part de l’Etat à un niveauplus élevé que celui de 15% actuel.Le gouvernement allemand ne semble pas favorable à cette option d’augmentation ducapital.La solution d’émission d’obligations hybrides garanties par les Etats est toujours en cours.

La réunion du 16 juillet à Toulouse entre Angela Merkel, Chancelière fédéraled’Allemagne et Nicolas Sarkozy, Président de la République, a changé la donne.Dans la nouvelle direction d’EADS, Rudiger Grube devient Président du Conseild’Administration et Louis Gallois Président exécutif ; AIRBUS, filiale à 100% d’EADS,qui représente à elle seule 80% du CA du groupe, sera dirigeé par Thomas Enders qui endevient le Président exécutif. Ce nouvel ensemble ne verra le jour qu’après la modificationdes statuts d’EADS par une Assemblée Générale Extraordinaire qui devrait avoir lieu d’icil’automne. Cet organigramme est tournant tous les cinq ans.Les décisions concernant le nouvel actionnariat et l’augmentation de capital sont différées ;la politique de l’Euro fort reste à l’état de préoccupation.

I-2-2) L’organisation

Airbus est à présent une entreprise totalement intégrée, formée de 4 "NatCos" (NationalCompanies) :

- Airbus France (Toulouse, St-Nazaire, Méaulte, Nantes),- Airbus UK (Filton et Broughton),- Airbus Deutschland (Hambourg, Brême, Stade, Nordenham, Varel, Laupheim,

Buxtehude),- Airbus España (Getafe, Illescas, Puerto Real).

Des centres de conception existent également à Wichita (Kansas, États-Unis) et à Moscou(Russie).

I-2-3) Les produits

Les sous-ensembles sont produits dans plusieurs usines réparties sur le continenteuropéen :

- Les ailes à Filton et Broughton (Royaume-Uni),- L'avant et l'arrière des fuselages à Nordenham,Varel, Brème et Hambourg

(Allemagne),- La pointe avant à Méaulte,



- Le caisson central de voilure, poutre carbone A340-500/600, entrées d’air moteurs àNantes,

- Le tronçon central à Saint-Nazaire,- Les empennages verticaux à Stade (Allemagne),- Les pylônes et nacelles des réacteurs à Toulouse-Saint-Éloi,- Les stabilisateurs horizontaux et certaines sections de l'A380 à Getafe, Illescas et

Puerto Real (Espagne),- L’intégration et l’assemblage final des avions à Toulouse-Saint Martin/Colomiers,

Hambourg.

Avec également des composants venant d'autres régions du monde entier.

Illescas (Espagne)Pièces de voi lure ,longerons, trappes detrains d’atterrissage enfibres de carbone.

Puerto Real (Espagne)

Assemblage final del’empennage horizontal ducarénage central etgouverne de direction del’A380.

Stade(Allemagne)Dérives, spoilers,volets en fibre decarbone.

Getafe (Espagne)Bureau d’études matériauxcomposites, pièces etcomposants structurauxdivers.

Brême (Allemagne)B u r e a u d ’ é t u d e séquipements de voilure.

Nordenham (Allemagne)Panneaux de fuselage,profilés.

Saint-Nazaire (France)Production de grandspanneaux métalliques,tuyauteries.

Saint-Nazaire Gron(France)Assemblage des fuselagesavant et centraux.

Filton (Royaume-Uni)B u r e a u d ’ é t u d e s ,équipements de voilure.

Broughton (Royaume-Uni)Assemblage f inal desvoilures de toutes les famillesAirbus

Nantes (France)Caissons centraux devoilure, ailerons, entréed’air.

Hambourg (Allemagne)Bureau d’études, assemblagefinal des A318/319/321,aménagement cabine desfamilles A320 et A380,fabrication de fuselages.

Toulouse (France)B u r e a u d ’ é t u d e s ,assemblage final desA320, A330/340, A380,mâts réacteurs

Varel

(Allemagne)Pièces diverses ,outillages et bâtis.

Buxtehude(Allemagne)Composants électroniquesde cabine.

Laupheim(Allemagne)Ingénierie,équipements de cabine.

Méaulte (France)Pointe avant, partieinférieure de fuselage.



I-2-4) Le poids de la sous-traitance

AIRBUS s’est entouré d’un réseau serré de sous-traitants pour faire fabriquer les pièces,sous-ensembles ou ensembles des appareils qu’il assemble et intègre.

AIRBUS souhaite transférer de plus en plus de charge de travail vers la sous-traitance, parexemple sur l’A350, 50% de l’activité aérostructure sera sous-traitée, et en même temps lenombre de sous-traitants devra diminuer (rang 1 : 300 pour l’A320, 250 pour l’A340, 160pour l’A340-500/600, 120 pour l’A380, 90 pour l’A350, 25 pour le nouvel A320 NewShort Range-NSR).

COE = centres opérationnels d'excellenceFAL = chaîne d’assemblage final (Final Assembly Line)

- Le faible taux de sous-traitance de Nantes s’explique par le fait que la production de ce site est concentréesur deux produits/sous-ensembles clés : le tronçon 21 et les entrées d’air des réacteurs (75% de son activité)

- Celui des FALs s’explique par la nature même de l’activité d’assemblage : l’essentiel des tâches est àréaliser in situ.

Source : Situation industrielle de la société Airbus France, présentée le 31 janvier 2006/Stratorg

Taux de sous-traitance et d'internalisation Airbus France, par entité, 2005

53%44% 48%

64% 59%

31%44%

59%52% 57%

35%

16%

47%56% 52%

36% 41%

69%56%

41%48% 43%

15%

84%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Total E

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Total A

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Etud

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Etud

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r

Atelie

rs

Part de l'activité sous-traitée en externe Part de l'activité internalisée

CoE Nose &Centre Fuselage

CoE Pylone &Nacelles

(Toulouse)

CoEElectrics

(Colomiers)

FAL

(Colomiers)



I-2-5) Les sites d'assemblage

Selon les variantes, l'assemblage final est effectué à :- Toulouse pour les A320, A300/310, A330, A340 et A380,- Hambourg (Allemagne) pour les A318, A319 et A321.

Le plan Power 8 prévoit cependant une spécialisation des sites d'assemblage :- Hambourg pour les A320 (A318, A319 et A321),- Toulouse pour les A330, A340, A380 et futurs A350.

L'A400M sera, quant à lui, assemblé en Espagne, à Séville.

I-2-6) La production4

Fin juin 2006, Airbus avait livré un total de 4 389 avions à près de 250 clients et un total de6 404 avions lui a déjà été commandé soit à ce jour 2 055 avions à livrer, soit plus de 5années de production.Au « top » des ventes, on retrouve la famille des A320 (A318, A319, A320 et A321) avec4 361 avions commandés. Pour sa 30ème année, Airbus aura surclassé ses rivaux et estdevenu le premier constructeur mondial d'avions civils, livrant 378 appareils soit 56,6% dumarché mondial.

Sur 2000-2006, la répartition s’est faite ainsi :- Courts-moyens courriers (SR-Short range) 5 031 unités : Airbus 54%, Boeing 46%- Longs courriers (LR-Long Range) 1 772 unités : Airbus 40%, Boeing 60%- Gros porteurs (LA-Large Aircraft) 322 unités : Airbus 49%, Boeing 51%

Airbus est donc quasiment à égalité avec Boeing sauf sur les Long Range.Cependant, le parc existant de Boeing reste toujours le plus imposant, incluant la flotte desMac Donnell Douglas (société intégrée à Boeing en 1997).

La fin de l'année 2006 est cependant plus difficile et en janvier 2007, Boeing annonce êtreredevenu le premier avionneur mondial face à Airbus : en 2006, l'avionneur européen apris 824 nouvelles commandes contre 1 111 en 2005.En tenant compte des annulations de contrats pendant l'année, le montant net est de 790appareils contre 1 055 en 2005.Dans le même temps Boeing a engrangé 1 044 commandes contre 1 002 un an auparavant.Cette faiblesse doit cependant être relativisée pour deux raisons. La première est qu'Airbusréalise sa deuxième meilleure année en termes de vente d'avions depuis ses débuts. Laseconde raison (temporaire) est qu'Airbus reste l'avionneur ayant livré le plus d'appareils

4 Source : Wikipedia



en 2006, avec 434 livraisons contre 398 pour Boeing. Cela s'explique par le délaiincompressible entre la commande par une compagnie aérienne et la livraison effective del'avion. Airbus ayant été premier pendant de nombreuses années continuera à livrer plusd'appareils que Boeing pour un moment.

En décembre 2007, AIRBUS aura livré 5 000 avions.Les cadences de livraison augmentent régulièrement :

- 2006 : 442- 2007 : 464- 2008 : 502- 2009 : 555- 2010 : 582.

I-2-7) Etat des lieux sur les types d’appareils

- A 300/310 : ces appareils ne sont plus en production, les chaînes d’assemblage sontdémontées, 800 ont été vendus.

- A 320 (famille SA) : montée en cadence (17 en janvier 2007) avec un objectif delivraison de 366 appareils en 2007.Le 5 décembre 2005, Airbus et China Aviation Supplies Import & Export Group(CASGC) ont signé un accord pour l'achat de 150 Airbus de la famille A320. D'unevaleur d'environ huit milliards d'euros, c'est la plus grande commande jamais reçuepar Airbus.Les 150 appareils (A319/A320/A321) sont destinés à six compagnies : Air China,China Eastern Airlines, China Southern Airlines, Sichuan Airlines, ShenzhenAirlines et Hainan Airlines.L’objectif A320 d’assemblage en Chine est de 40 appareils par an. Les sous-traitants locaux actuels souffriront-ils de ce transfert des charges ?(4 appareils/mois en 2011 au sein d’une coentreprise chinoise+AIRBUS à 51%,accord non encore signé). Le marché chinois est évalué à 2 700-2 900 appareilsd’ici à 20 ans.Au-delà d’une cadence de 14 avions/mois l’A320 sera construit par Hambourg aulieu de la FAL de Toulouse (17 à l’heure actuelle).Le nouvel A320 NSR (New Short Range) ne sera pas assemblé à Toulouse.

- A 330/A 340 : montée en cadence (80 en 2007, 90 en 2008), la version « freighter »A 330/200 commandée à ce jour à 55 exemplaires sera livrée en novembre 2009 ;une version KC 30 militaire est envisagée pour un marché potentiel.



- A 380 : 166 commandes fermes à ce jour pour 15 clients. Les premiers avions sontfabriqués selon un processus semi-industriel qui deviendra industriel à compter dunuméro 26. La montée en puissance prévue est de 1 en 2007, 13 en 2008, 25 en2009 et 45 en 2010. Le facteur d’échelle est très important : 1 A 380=8 A 320.Mais l’A 380 a rencontré des problèmes de retard qui ont coûté 6 milliards d’euros.Les centres de livraisons de l'A380 seront basés à Toulouse et à Hambourg.En terme de charge de travail, l’A380 a un impact unitaire très important.

1 Long Courrier 3 Courts Moyens Courriers 1 A380 8 Courts Moyens Courriers

- A 350XWB : premier vol prévu en 2012 pour une mise en service mi 2013.Chaque année verra une nouvelle version (A 350-900 en 2013, A 350-800 en 2014,A 350-1000 en 2015, A 350-900R en 2016). L’objectif est d’atteindre la cadence10 le plus vite possible pour cet avion qui a pour ambition de couvrir 40% dumarché en valeur et qui est susceptible de créer 1 000 emplois dès 2013. Au 6 mars2006, 182 A 350 avaient été commandés par 14 clients différents.Cet appareil souffrait de défauts (aérodynamisme, consommation, composite) faceau Boeing 787 (514 commandes fermes au 1er avril 2007).La chaîne A350 se fera à Toulouse ainsi que l'aménagement commercial, encontrepartie la future chaîne du NSR (nouvel A320) se fera à Hambourg en totalité.

- A 400M : cet appareil est en cours de réalisation dans les délais prévus (premier vol2008) et l’on peut espérer quelques 193 commandes.22 entreprises régionales sont concernées, parmi lesquelles Ratier-Figeac, Latélec,SOCATA. Le responsable pour la France de ce programme estime à 5 000 emploisl’impact du programme sur la sous-traitance en Midi-Pyrénées.



Concurrence technique avec Boeing sur les types différents d’aéronefs :

Type Sièges Rayon maxi (km) Type Sièges Rayon maxi (km)

Corporate jetliner 8 11 200

A318

A319

107

124

6 000

6 800A320 150 5 700

Boeing 727

Boeing 737

100/180

100/150

3 700

4 500

A321 185 5 600

A310-300 200 9 600

Boeing 757Boeing 767-300Boeing 767-400

155/224218245

7 6007 400

10 400

A300-600 266 7 500

A330-200

A330-300

253

295

12 500

10 500

A340-200

A340-300

A340-500

A340-600

239

295

313

380

14 800

13 700

16 700

14 600

Boeing 747-100

Boeing 747-100 SR

Boeing 747-200B

Boeing 747-SP

Boeing 747-300

Boeing 747-400

Boeing 747-400ER

Boeing 8I

366

498/550

366

220

366

416

416

467

9 800

7 000

12 700

12 000

12 400

13 400

14 000

15 000

A380 555 14 800

A350-800

A350-900

253

300

16 300

13 900

Boeing 787-3

Boeing 787-8

Boeing 787-9

296

223

259

5 650

15 200

15 750

Source : Airbus, Boeing



I-2-8) Les problématiques selon AIRBUS

Il y a deux types de problématiques :- Résoudre les problèmes de financement des programmes par une stabilisation

d’un actionnariat susceptible de procéder à une augmentation de capital ;- Réduire les coûts de production pour être plus compétitifs et restaurer les marges.

ROUTE 06, imposé par Airbus et lancé en 2003 a déjà fortement réduit les marges desfournisseurs par une réduction des coûts de 15 à 20% pour les équipementiers et sous-traitants entraînant des investissements lourds pour augmenter la productivité et desdélocalisations. Dans le même temps, le prix des matières premières s’envolait. Lapression sur les délais a aussi été renforcée par une pénalisation en cas de retard. En outre,il semble que ROUTE 06 a contribué à accentuer le fossé entre équipementiers de rang 1 etsous-traitants.Ce plan n’a pas été atteint eu égard à l’élévation du coût des matériels non prévus et desdéboires de l’A 380.

Il s’ensuit POWER 8, un nouveau plan d’économies de 1,5 milliards d’Euros par an,imposé par Airbus à compter de 2006.

Objectif :

Malgré des résultats notoires, le « business model » d’AIRBUS présente des faiblessesportant, plus particulièrement sur des coûts trop élevés, une intégration insuffisante, unsystème industriel trop ancré dans les structures originelles des 4 ex partenaires, unestagnation excessive de la structure et des méthodes de travail. En outre, l’entreprise setrouve confrontée à la mutation technologique du métallique vers le composite. Enconséquence de quoi, pour réaliser une ambition de réduction des coûts située entre 1,5 à2,1 milliards par an, l’entreprise choisit de :

- Recentrer son activité d’avionneur sur son cœur de métier, en particulierl’assemblage et la conception, en augmentant la part achetée et en délaissant desactivités non stratégiques (environ la moitié de l’aérostructure sera externalisée àdes partenaires à risques (risk-sharing)5, soit 1,8 Md de coûts non-récurrents et600 M d’investissements) ; seules les activités de pièces élémentaires clé (verrousou activité « core ») compétitives de façon internationale et élargie sontconservées ;

- Réduire le nombre de ses fournisseurs ;

5 Cf. lexique



- Réduire les coûts de développement des futurs programmes ;

- Réduire ses besoins en trésorerie et le risque financier lié aux problèmes de parité/$. POWER 8 est basé sur un Euro à environ 1,35 dollars, en cas de nouvelle

appréciation de la monnaie européenne vers 1,40 dollars « il va falloir prendre desmesures supplémentaires » Thomas Enders.

Pour y parvenir, 8 modules, de restructuration ont été privilégiés :

- Develop faster : réduire les délais de développement d’un avion de 7,5 à 6 ans pargénéralisation de la CAO, avec des partenaires à risques partagés et augmenter de15% la productivité ;

- Reduction of Airbus overhead Costs : rendre la structure plus légère et plus efficace(900 M d’économies d’ici 2010) en supprimant 10 000 postes en 4 ans (dont 3200 à Airbus France et 1 100 à Airbus central Entity), la moitié chez lesintérimaires et sous-traitants, l’autre moitié par des départs volontaires au sein dupersonnel Airbus. S’y ajoutent le gel temporaire des embauches, le gel des salairesdes cadres dirigeants cette année, des réductions significatives des frais généraux ;

- Lean manufacturing : intégrer encore davantage la fabrication et l’engineeringassociés, assurer le déploiement de principes cohérents de production rationaliséedans tous les établissements, augmenter la productivité de 18% d’ici à 2010 ;

- Smart buying : réduire les coûts d’approvisionnement de 350 M , c’est-à-direréorganiser et consolider la base de fournisseurs, regrouper les partenaires à risquespartagés en un réseau de fournisseurs de premier rang, rationaliser l’organisationlogistique en passant de 80 à 4 Centres Opérationnels d’Excellence COEtransnationaux: COE fuselage et cabine, responsabilité Allemagne (Toulouse,Brême, Saint-Nazaire Gron, Hambourg), COE empennage, responsabilité Espagne(PHR et dérive, Lliecas, Getafe, Puerto Real, Stade, un secteur de Hambourg)),COE voilure et système de propulsion, responsabilité Royaume-Uni (Filton,Broughton, une partie de Brême,Saint-Eloi), COE aérostructure et équipementintérieur, responsabilité France (Nantes, Méaulte, Saint-Nazaire Ville, Laupheim,Varel, Nordenham.En outre, les sites de Méaulte, en France, de Nordenham, en Allemagne, et deFilton en Grande-Bretagne, seront cédés à des partenaires.Trois autres sites seront vendus : Saint-Nazaire, Varel et Laupheim en Allemagne.L'objectif de la direction d'Airbus est de rassembler ses deux sites de Saint-Nazairesur le seul site de Gron .Le site français de Méaulte (1 200 salariés) est très convoité par Latécoère. Lareprise coûtant 500 millions d'euros, le groupe serait contraint d’augmenter soncapital. Mais l'équipementier n'est pas seul dans la course puisque l'usine (qui, selonLa Tribune, aura la pointe avant du fuselage de l'A350) intéresse l'américain Spirit,qui fabrique déjà le fuselage du B737 et le britannique GKN. A ce jour, selon les



déclarations du Président de la République, si Latécoère reprend le site, ce seradans une société commune avec AIRBUS et « Jean-Louis Borloo disposera desmoyens nécessaires pour faire passer Méaulte aux composites », en fait on peutconsidérer que c’est, maintenant, la nouvelle Ministre de l’économie et des financesqui sera en charge de cet objectif.Le site britannique de Filton (4 500 salariés) est convoité par Spirit, GKN et lenéerlandais Stork.Celui de Saint-Nazaire Ville (850 personnes) et ses activités de thermoplastie parles français Segula et allemand Daher.Celui de Saint-Nazaire Gron par Stork.Le site allemand de Laupheim (1 100 salariés) est convoité par le groupe Zodiacmais également par l'allemand Diehl.Celui de Nordenham (Allemagne, 2 100 personnes) ne semble pas attirerd'investisseurs ;

- Maximise cash : réduire le fonds de roulement et opérer un contrôle vigilant de latrésorerie dans toutes les activités ;

- Streamline FALs : optimiser l’efficacité des Chaînes d’Assemblage Final ;

- Focus on Core : privilégier les activités de pièces élémentaires clé ou activitésverrous ;

- Customer first : module rajouté par Louis Gallois, s’assurer que les clients restentla priorité.

Source : AIRBUS 2007



Conséquences chez AIRBUS 6

Les effectifs de la société Airbus sont répartis dans différentes régions, en Europe pour laplupart.Pour simplifier, en 2005, ils étaient répartis en environ 1/3 en Allemagne 1/3 en France et1/3 hors d'Allemagne et de France.La répartition était la suivante :

France 31%Allemagne 38,5%Espagne 5,6 %Royaume-Uni 17,7 %Services Centraux 8,1 %Autres 1,1 %.

En ce qui concerne les activités, la répartition était la suivante :Centre d'excellence 52,7 %Programmes aéronautiques 19,6 %Ingénierie 11,5 %Services clients 6,3 %Systèmes d'information 3,6%Autres 6,3 %.

Pour les 10 000 suppressions d'emploi prévues dans Airbus Europe d’ici 2010, 50%concernent les salariés Airbus et à 50% les sous-traitants in situ et intérimaires.La répartition entre les 4 pays se fera de la façon suivante :

3 700 pour Airbus Allemagne4 300 pour Airbus en France dont 964 à Central Entity Toulouse1 600 pour Airbus Royaume-Uni

400 pour Airbus Espagne.Ces suppressions d'emplois se feraient sous forme de mesures de préretraite, de départsvolontaires et de temps partiel. Si ce n'était pas suffisant, Airbus aurait recours auxlicenciements.Pour le journal Le Figaro, Airbus France devrait supprimer 4 125 emplois dont3 269 à Toulouse (dont 964 au siège), 369 à Saint-Nazaire, 295 à Nantes et 192 à Méaulte.

Ce constat et cette présentation de la structure de l’organisation, de la répartition et duprojet d’évolution d’Airbus étaient ici nécessaires.En effet, en Région Midi-Pyrénées la sous-traitance aéronautique est dépendante d’Airbus :

- à 80% de son activité- 10% sont répartis sur les autres marchés aéronautiques- 10% sont des marchés « Espace ».

6 Source Wikipedia



II La sous-traitance

La situation actuelle des filières aéronautiques est très particulière dans la mesure où lescarnets de commande sont pleins et les prévisions commerciales bonnes et que,parallèlement, la santé des entreprises reste fragile, leur capacité de réaction faible alorsque le marché concernant les nouveaux produits va être bouleversé par POWER 8.

En effet, AIRBUS souhaite réduire le nombre de ses fournisseurs (rang 1 : A350, 90 sous-traitants ; NSR, objectif 25 sous-traitants). Globalement, en ce qui concerne lesfournisseurs directs de pièces et équipements, AIRBUS prévoit de réduire leur nombre de 3000 actuels à 500), ses coûts de développement sur les futurs programmes, ses besoins entrésorerie et ses risques financiers, impactent fortement ses sous-traitants.Par contre POWER 8 poussant à une externalisation de plus en plus étendue de l’activitéde production et de service assumés jusqu’ici par AIRBUS, qui ira elle-même ens’accroissant eu égard à la demande mondiale d’aéronefs, les sous-traitants devraientbénéficier de ce transfert de charge de travail (en 20 ans, la part d’achat d’Airbus estpassée de 40 à 70%).

II-1) Comment la définir ?

II-1-1) L’établissement sous-traitant :

Il réalise, pour le compte d’un ou plusieurs industriels du secteur concerné, selon un cahierdes charges préétabli, la fabrication de pièces, de produits, d’éléments d’ensemble ou desous ensembles, de services.

L’INSEE distingue :

- Sous-traitance de capacité lorsque l’établissement offre une capacité de travailsupplémentaire aux industriels qui font appel à lui ;

- Sous-traitance de spécialité lorsque l’établissement offre une technique qui faitdéfaut aux entreprises qui font appel à lui. Dans ce cas, on parle d’offre globalelorsque l’établissement réalise pour son client un ensemble ou un sous-ensemble



depuis l’étude jusqu’à la conception et la fabrication avec ou non une participationau financement du co-développement.

Cette segmentation ne doit pas occulter les facteurs de recherche de prix bas.

II-1-2) Le fournisseur :

C’est un établissement dont le lien est essentiellement commercial et ne donne lieu àaucune intervention technique de la part du client. Les produits offerts sont immédiatementidentifiables sur catalogue et/ou disponibles en stock.

II-1-3) Le prestataire de service :

Il prend en charge une partie des activités non industrielles d’un ou plusieurs industriels dusecteur.

** *

On trouve aussi les termes de donneur d’ordre ou client et preneur d’ordre qui est plusou moins dépendant du donneur d’ordre en fonction du chiffre d’affaires réalisé pour lesecteur.

Il faut également faire appel à la notion de rang, c’est-à-dire qu’il y a une qualification ence sens en fonction de l’importance (taille, capacités financières, capacités techniques et derecherche…) que le donneur d’ordre accorde au sous-traitant, fournisseur ou prestataire,dans l’absolu. On trouve donc des entreprises de rang 1, 2 ou même 3.Dans la mesure où des preneurs d’ordre font eux-mêmes appel à des sous-traitants, onparle de sous-traitance en cascade.

Une difficulté réside dans la diversité des codes APE qui caractérisent l’activitéaéronautique, ce qui, d’ailleurs entraîne une grande diversité de conventions collectives.

II-2) La physionomie de la sous-traitance a évolué :

Depuis plus de dix ans, l’externalisation s’est accompagnée d’une rationalisation desachats qui conduit à une importante diminution du nombre des fournisseurs. Le secteuraéronautique est à son tour atteint ; il ne maîtrise plus l’ensemble des systèmes productifs



et intègre des produits qu’il fait fabriquer par des entreprises de toutes tailles selon unsystème de type pyramidal avec des rangs 1, 2, 3 et au-delà.Les principaux sous-traitants ont progressivement acquis le statut de partenaires, ce quiimplique une reconstruction complète des relations les liant à l’entreprise principale.Aujourd’hui, les sous-traitants de premier rang réexaminent les modes de coordinationavec leurs propres sous-traitants selon une logique consistant essentiellement à stabiliserles relations interentreprises et à rechercher une cohérence industrielle forte à travers uneorganisation en réseau.Le secteur des preneurs d’ordre se caractérise par une grande hétérogénéité d’entreprises. Ilrassemble des filiales de groupes internationaux et des PME-PMI françaises. Lesintervenants se distinguent par leur relation au donneur d’ordre (rapport de force plus oumoins défavorable), leur marge d’autonomie dans la conception des produits ou systèmes.Certains entretiennent des liens durables avec leurs donneurs d’ordre, ils développent desrelations de coopération technique voire financière, d’autres sont soumis à la concurrenceet ne bénéficient pas de relations durables.

II-3) Le point sur la sous-traitance en Midi-Pyrénées :

Si l’on prend les sources Airbus France (12 mars 2007), on obtient en Midi-Pyrénées 1 607entreprises concernées pour un chiffre d’affaires de 1 866 M .

Elles se décomposent en :

Entreprises NombreChiffre d’affaires

avec AIRBUS en MDont CA

A 380Aérostructure + matière 40 398 32

Equipements 8 101 4,7

Achats généraux 1 559 1 367

Au niveau national, ce sont 4 700 entreprises avec un CA de 3 980 M .Les différences en nombre d’établissements avec les chiffres INSEE s’expliquent par uneapproche différente de ces entreprises ; il s’agit surtout des achats généraux qui, pourAIRBUS, intègrent tout ce qui, de près ou de loin, concerne AIRBUS.

Une étude INSEE (Dossiers de l’Insee, numéro 138, mars 2007, Aéronautique, espace etsous-traitance en Midi-Pyrénées) « Résultats de l’Enquête 2006 » apporte un éclairage surle secteur aéronautique en Midi-Pyrénées pour la période 2005-2006.Sur une période longue de 6 ans, au travers des chiffres INSEE, on voit bien l’évolution del’aéronautique : les effectifs augmentent lentement, le nombre d’établissements secontracte dans l’année 2005. POWER 8 devrait amplifier cette tendance.



Début 2006, la moitié des établissements travaillant avec le secteur aéronautique constatentune progression de leur activité liée par rapport à 2005 et seulement 17% une baisse. Cequi tend à expliquer et confirmer l’optimisme dont font preuve les professionnelsauditionnés par le CESR.

Accélération des ventes aéronautiques quelle que soit la catégorie de l'établissement lié

Evolution 2004-2005 (%)

Secteur aéronautiqueNombre

d'établissements

Effectifsalariés au31-12-05

Effectifsalariés

Chiffre d'affaireshors taxe

Ventesaéronautiques

Poids du secteuraéronautique dans leCAHT total en 2005

(%)

Fournisseurs 101 4 200 - 3,5 + 7,9 + 16,9 40,2

Sous-traitants : 167 9 300 + 4,0 + 15,6 + 20,0 70,8

- de capacitéuniquement

24 500 + 4,3 + 6,0 + 12,1 45,9

- de spécialitéuniquement

89 4 800 + 2,4 + 7,9 + 10,2 65

- offre globaleuniquement

21 1 700 +3,6 + 28,7 + 31,0 91,6

- de capacité etspécialité

17 800 + 4,1 + 9,2 + 6,6 81,3

- offre globale, decapacité et/ou de

spécialité16 1 500 + 9,5 +25,6 +39,1 59,2

Prestataires de services 183 16 400 +11,8 + 11,5 + 14,3 51,6

Ensemble 451 29 900 + 6,9 + 12,2 + 17,3 56,2

Source : INSEE - Enquête sous-traitance aéronautique et espace 2006

Evolution du nombre d'établissements etdes effectifs salariés en Midi-Pyrénées

451

527

511

534533

515

27 024

29 90030 700

27 668

27 981

25 224

400

420

440

460

480

500

520

540

560

2 000 2 001 2 002 2 003 2 004 2 0050

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000

Nombred’établissement Effectif salarié



Cependant, la dépendance des établissements continue de s’accroître en 2005,particulièrement dans les secteurs de la mécanique générale, de la métallurgie ettransformation des métaux et des composants électriques et électroniques qui dépassent les70%, mais aussi les services aux entreprises qui avoisinent 67%. Les ventes à destinationdu secteur aéronautique pèsent 54% du CA global.

Forte dépendance de l'industrie et des services aux entreprises -

demande aéronautique

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Equipements mécaniques

Equipements et composants électriques et électroniques

Métallurgie et transformation des métaux

Mécanique générale

Autres activités industrielles

Construction

Activités informatiques

Services fournis principalement aux entreprises

Autres activités tertiaires

Ensemble

% du CAHT

Source : INSEE – Enquête sous-traitance aéronautique et espace 2006

Le CA lié au seul secteur aéronautique augmente encore nettement en 2005 : +17,6% après+12,6% en 2004.En terme de dépendance, celle des plus gros établissements tend à s’accroître (62%), leurchiffre d’affaires lié à l’aéronautique a progressé deux fois plus vite que leurs ventes nonliées. Les établissements de taille inférieure sont beaucoup moins liés (fourchette entre 34et 44% du CAHT).L’INSEE7 constate que « Les établissements dont le chiffre d’affaires lié chute fortementsont ceux qui en moyenne travaillent le moins avec le secteur aéronautique et spatial. Leurchiffre d’affaires hors aéronautique et espace, bien qu’en hausse, ne compense pas cetteforte baisse ».Donc les établissements qui travaillent le plus avec le secteur aéronautique sont ceux dontle chiffre d’affaires progresse le plus.

Si l’on raisonne en termes d’emploi, le rapport d’étude de l’INSEE-CESR Midi-Pyrénéesde juin 2007 « L’impact économique de l’industrie aéronautique en Midi-Pyrénées »apporte un nouvel éclairage récent et spécifique puisqu’il traite de l’impact global del’aéronautique sur l’activité de notre région.

7 Source : INSEE – Enquête sous-traitance aéronautique et espace 2006, p.25.



Cet impact est estimé par l’addition de trois effets économiques :

- l’emploi direct et la population concernée : les salariés des constructeurs et leursménages ;

- l’emploi indirect et la population concernée : part des salariés des sous-traitants,fournisseurs et prestataires de services travaillant pour la construction aéronautiqueet leurs ménages ;

- l’emploi induit et la population correspondante : les salariés concernés par lesdépenses des ménages des salariés des constructeurs et des sous-traitants.

Cet impact estimé par l’INSEE en 2004 est de 52 400 emplois hors intérim (40%d’emplois directs, 29% indirects, 31% induits). Il est estimé à 55 200 en 2005. Lapopulation totale des ménages est estimée à 140 400 personnes résidentes sur le territoirerégional en 2004. Pour 2006, cette population est estimée à environ 150 000 personnes.

La communauté d’agglomération de Toulouse concentre 34 800 emplois soit 66% del’ensemble et la population totale des ménages est de 62 000 personnes soit 44% del’ensemble.Puis vient le SICOVAL avec 2 300 emplois indirects ou induits puisque le SICOVAL n’apas d’emplois directs, et une population résidente impactée de 5 700 personnes.Mais en terme de population résidente impactée, les deux communautés de commune duMuretain et de la Save au Touch la devancent en accueillant 6 400 personnes chacune.Si on raisonne en termes de bassin de vie :Le bassin de vie de Toulouse accueille les trois quarts des emplois et les deux tiers de lapopulation résidente impactée.



Les bassins de vie de Tarbes et Figeac emploient respectivement 1 900 et 1 800 personnesavec une population résidente impactée de 4 600 et 3 600 personnes.

En ce qui concerne les emplois directs :

La construction aéronautique employait 21 200 salariés en 2004, qui résidaient en région(700 habitaient à l’extérieur) et qui représentaient une population résidente d’environ 57100 personnes.Dans cinq communes, cet emploi dépasse 500 salariés :

- En Haute-Garonne, Toulouse (+10 000), Blagnac (entre 2 000 et 5 000), Colomiers(entre 500 et 2 000)

- Dans le Lot, Figeac (entre 1 000 et 2 000)- Dans les Hautes-Pyrénées, Louey (entre 1 000 et 2 000).



En termes d’emplois indirects :

Ce sont 15 000 emplois pour une population de ménages de 39 400 personnes.Ces salariés sont implantés à proximité des lieux de production des constructeurs.Toulouse, Blagnac, Colomiers et Labège dépassent 1 000 salariés.Pamiers et Villemur-sur-Tarn totalisent chacune entre 500 et 1 000 salariés. Villefranche-de-Rouergue, Figeac, Roques, Ramonville-Sainte-Agne et Muret se situent dans la tranche200 et 500 emplois.



En termes d’emplois induits :

Ils sont estimés à 16 200 pour une population de ménages de 44 000 personnes.Dans la commune de Toulouse, cet emploi serait supérieur à 5 000 personnes. Pour lesautres communes, il est inférieur à 500.Les communes de Colomiers, Fonsorbes, Tournefeuille, Muret, Blagnac et Tarbes sesituent entre 200 et 500 emplois.



Synthèse des résultatssur la région Midi-Pyrénées8

Synthèses des résultatssur le bassin de vie de Toulouse

8 Source : INSEE (2004)

Effet indirect : 8 748 Effet induit : 10 889

Population au lieu de résidence : 91 442

Effet direct : 39 738 Effet indirect : 23 270 Effet induit : 28 434

Emplois au lieu de travail : 40 251


Salariés au lieu de résidence : 34 242

Effet direct : 14 605









Un exemple : la sous-traitance sur le programme A 380

Les sous-traitants en Midi-Pyrénées sont associés à l’exécution du programme A380 :

Les entreprises qui interviennent (ou sont intervenues) pour la réalisationd’infrastructures et de moyens industriels (hall d’assemblage, outillages, …) :

- Socoa repris par Amec Spie Sud-Ouest, filiale d'Amec Spie SA a remporté le marchéd'outillage du poste de structure.

- Serin & Fils, société aveyronnaise de charpente métallique a édifié le plus grand posted'assemblage jamais réalisé au monde.

- La société Garrigues a réalisé le chantier du hall d'assemblage sur Aéroconstellation.

Les entreprises qui fournissent des éléments ou des équipements pour lesavions en production, qui ont donc des fournitures continues liées à laproduction des avions :

- Latécoère premier fournisseur d'aérostructures d'Airbus (partie inférieure de la pointeavant, portes du pont supérieur, quatre meubles électriques, le système ETACS -External& Taxi Aid Camera System).

- AIRCELLE groupe SAFRAN, implanté à Colomiers (pré-assemblage des nacelles del'A380 sur le moteur).

- Thales (génération électrique à fréquence variable via la joint-venture Aerolec constituéentre Thales Electrical System et Goodrich).

- Thales Avionics avec Diehl a décroché la majorité des contrats d'avionique et le bus decommunication Ethernet haut débit AFDX des calculateurs de l'A380.

- Honeywell obtient le système de gestion du plan de vol.

- Goodrich a été retenue pour la fourniture du train d'atterissage principal, commandes desportes et des toboggans d'évacuation avec Diehl.

- La société tarnaise Dedienne Aerospace a livré les quatre plafonniers à Airbus, outillagesqui servent à assembler le moteur avec l'appareil.

- Sogeclair, groupe d'ingénierie pour l'aéronautique, le spatial, l'automobile, installé àBlagnac a constitué une filiale avec l'équipementier aéronautique et automobile françaisMécachrome pour la réalisation du plancher de la pointe avant.



- ST3D, bureau d'études et de calcul toulousain en association avec Mecahers, a remportéle contrat de la structure du pylône A380 de sa conception à sa production.

- Technofan fournit un ensemble complet d'équipements de distribution d'air, incluant unsystème de ventilation pour la soute avionique.

- L’éditeur toulousain IGE+XAO a été sélectionné par EADS pour la fourniture de lanouvelle offre logicielle visant à concevoir les plans de câblage électrique du A380.

- Ratier Figeac (fabrication de pièces), Liebherr Aerospace (conditionnement de l'air),restent les partenaires habituels d’Airbus.

Cette liste n’est pas exhaustive, mais on voit bien que, sur ce programme qui n’entre pasdans le schéma POWER 8, les sous-traitants sont de taille très variable, dans des domaineségalement divers, à des niveaux différents.

En termes de ressources financières locales :

Les activités aéronautiques génèrent en région de forts revenus pour les départements et larégion elle-même (Source : Trésor public de la région Midi-Pyrénées et de la Haute-Garonne).Bien évidemment, c’est la Haute-Garonne qui profite à plein de ces ressources quiprésentent, en outre, de fortes disparités entre les autres départements du fait du volumedes implantations.

Taxe professionnelle des entreprises de l’aéronautique (AIRBUS compris) par larégion et ses départements9

Part des départements Part de la régionTaxe professionnelle

2006 CotisationTP

% dans lemontant total

perçu

CotisationTP


perçuARIEGE 1 392 303 5,0678 3852 992 0,2736

AVEYRON 722 543 1,5719 221 107 0,1567HAUTE-GARONNE 33 280 012 16,6329 11 544 929 8,1838

GERS 273 564 1,1468 69 715 0,0494LOT 2 050 764 9,6882 624 974 0,4430

HAUTES-PYRENEES 1 308 973 3,3469 345 999 0,2453TARN 31 571 0,0749 8 328 0,0059

TARN-ET-GARONNE 487 110 1,1555 143 463 0,1017TOTAL 39 546 840 38,6309 13 344 507 9,4594

9 Source : Trésorerie Générale de la région Midi-Pyrénées et de la Haute-Garonne (2007) « Etude

sur le poids de la taxe professionnelle et de la taxe foncière versée par les entreprises du secteuraéronautique en région Midi-Pyrénées » - Cf extraits en annexe 2.



Taxe foncière perçue des entreprises aéronautiques (AIRBUS compris) par la régionet les départements10

Part des départements Part de la région

Taxe foncière 2006 CotisationTFB


perçu

CotisationTFB


perçuARIEGE 131 733 0,7264 43 911 0,0419

AVEYRON 79 587 0,0337 30 422 0,0290HAUTE-GARONNE 8 054 255 6,0136 2 957 628 2,8222

GERS 56 679 0,2644 11 810 0,0113LOT 357 666 1,8403 111 662 0,1065

HAUTES-PYRENEES 28 108 0,7792 75 135 0,0717TARN 1 480 0,0031 360 0,0003

TARN-ET-GARONNE 51 423 0,1647 12 068 0,0115

TOTAL 8 990 931 9,8254 3 242 996 3,0944

II-4) Face à la nouvelle politique industrielle d’Airbus :

Pour développer un réseau de grands partenaires avec lesquels AIRBUS construira desrelations étroites sur le long terme, il faut selon cette entreprise :

- Mettre en place un dispositif industriel et technologique basé sur la notiond’entreprise étendue pour améliorer la performance de la « supply chain » (rang 1et 2) ;

- Partager les risques en matière d’investissement et de développement (risk sharing50%) ;

- Demander des « work package »11 plus volumineux ;- Intégrer les nouvelles technologies de rupture (composite…) ;- Adopter des solutions « low cost » (délocalisation non stratégique dans des zones à

bas coût de main d’œuvre et en zone $) pour rétablir les marges.

Il importe donc que nos entreprises régionales puissent répondre à ces impératifs qui leur

10

Source : Trésorerie Générale de la région Midi-Pyrénées et de la Haute Garonne (2007) « Etudesur le poids de la taxe professionnelle et de la taxe foncière versée par les entreprises du secteuraéronautique en région Midi-Pyrénées »11

A la différence des composants, les « Work Packages » sont des ensembles complets(équipements ou systèmes)



imposent d’atteindre une taille critique et de se doter de moyens financiers et techniquessuffisants, tout en ayant pour ambition de maintenir et de développer l’emploi régional.

De son côté, AIRBUS s’engage à :- Supporter la « supply chain »12 ;- Elaborer une charte d’engagement avec ses fournisseurs ;- Homogénéiser les délais de paiement au niveau du groupe ;- Consolider la chaîne des fournisseurs, notamment en favorisant les regroupements ;- Acheter en franchise de taxe (en cours d’étude);- Agir pour la mobilisation des créances (ordres de paiement irrévocables).

La question reste de savoir si l’entreprise AIRBUS favorise une approche durable(partenariat à long terme) et avec qui plutôt qu’une mise en concurrence systématique ?Il semble que tout le monde ne pourra bénéficier de la première approche, d’autant qu’ils’agira d’entreprise de rang 2 ou 3, et que, dans la logique AIRBUS, la mise enconcurrence est génératrice d’abaissement des coûts et d’élévation de la qualité. Commentdonc concilier les deux ?

II-4-1) Impact sur le réseau de sous-traitants :

Le transfert d’une nouvelle part de travail vers la sous-traitance devrait permettre d’offrirde nouvelles missions aux personnes « in situ » Airbus dont le contrat n’est pas renouvelé.

- En terme de personnel :

La plupart des personnels des entreprises sous-traitantes, travaillant sur les différents sitesAirbus (« in situ »), devront quitter ces sites. Dans la mesure où AIRBUS transfère unenouvelle part de travail vers les sous-traitants, on peut penser que ces personnelsréintègreront leur entreprise d’origine.On peut toutefois se demander si la nouvelle restructuration qui impose un regroupementdans le rang 1 et aussi, certainement, dans les autres rangs, assortie d’un glissement interrangs, pourra absorber la totalité des personnels.Les économies d’échelle pourraient être fatales à nombre de ces salariés.De plus, les sous-traitants utilisent des intérimaires (25% d’intérimaires n’est pas un casisolé !) et l’on peut se demander si la flexibilité requise par une charge de travail nonlinéaire dépendant du rythme des commandes sur un même programme, n’encouragera pasun recours encore plus élevé à l’intérim ? Mais, la aussi, les nouvelles dispositions sur lesheures supplémentaires pourraient rétracter la masse de l’intérim.Face, justement, aux problèmes que pourraient rencontrer les intérimaires du siteToulousain, un dispositif d’accompagnement vient d’être mis en place pour ceux dont lamission n’a pas été renouvelée, puisqu’ils ne peuvent bénéficier ni de plan social, ni de

12

Supply chain = chaîne des sous-traitants



cellule de reclassement. L’antenne ANPE de Colomiers sera le lieu unique d’inscriptionaux Assedic et ANPE, où ils pourront bénéficier d’un rendez-vous personnalisé et del’encadrement de la Plateforme de Placement, d’Evaluation et de Validation (PLAVEA).Cette plateforme permet de réaliser des bilans de compétences, une mise à niveau descompétences notamment dans les matériaux composites. De plus, la DDTE, la CGPME etles syndicats préparent pour la rentrée le lancement d’une autre cellule de reclassementdestinée aux salariés des petits bureaux d’études et prestataires de services.

Pour ce qui concerne les bureaux d’étude, ils sont dépendants des programmes à venir. Or,beaucoup d’entre eux, lorsqu’ils arrivent en fin de programme et qu’un nouveauprogramme ne se profile pas encore, décident de se séparer d’une partie de leurspersonnels, ce qui représente pour eux une perte de compétence préjudiciable à l’obtentionde nouveaux contrats à venir.

- En terme de charge de travail :

Logiquement le recentrage de l’avionneur sur son cœur de métier doit transférer ce qu’il neréalise plus directement vers les sous-traitants, tous rangs confondus. Encore faut-il que cessous-traitants locaux, puisque nous traitons le cas d’AIRBUS en région, soient capables derépondre aux exigences de ce donneur d’ordre, en termes de poids financier et decompétences donc de crédibilité. L’effet d’aubaine sur un marché porteur, qui peut susciterun attrait, ne peut pas occulter le manque de visibilité de plans de charge qui ne dépassentpas deux mois pour certains marchés, même si la durée d’ un programme peut s’étaler sur5 ans voire plus.De plus les solutions « low cost » demandées par AIRBUS et qui concernent desdélocalisations transféreraient une part du travail (quel type de tâches ?) vers des pays àbas coûts de main d’œuvre ou dans des zones dollars, ce qui serait préjudiciable auxsalariés des sous-traitants, en particulier dans notre région.

II-4-1-1) Les sous-traitants de premier rang :

Il faut donc que les sous-traitants s’adaptent au souhait d’AIRBUS qui préconise, pour lacaptation du marché de l’A 350 par exemple, de renforcer les sous-traitants de rang 1, enparticulier Latécoère qui est plus petit que ses concurrents étrangers (ALENIA, SPIRIT,FOKKER…).Selon Airbus, il faudrait :

- Un numéro 1 d’environ 5 000 salariés ;- Un numéro 1 bis, de taille intermédiaire ;- Une première couronne de rang 1 d’entreprises d’environ 800/1 000 salariés.

Le donneur d’ordre souhaite que le sous-traitant de premier rang réponde aux critèressuivants : 150 M de CA, 40 M de fonds propres, 30% de dépendance vis-à-visd’AIRBUS, un bureau d’études.

Renforcer ces sous-traitants implique donc, certainement, un regroupement qui leurpermettra :



Pour renforcer leur position vis-à-vis d’Airbus :- de concevoir, développer et fabriquer des ensembles (Work Packages) de plus en

plus gros ;- de financer l’ensemble des coûts non récurrents (risk sharing), ce qui entraîne des

problèmes de capitalisation ;- d’assurer le financement et la gestion des stocks déportés.

Pour se diversifier:- d’avoir les capacités d’innovation pour réussir les sauts technologiques, par

exemple le saut composite ;- de diminuer leur taux de dépendance vis-à-vis d’AIRBUS, ce qui implique une

capacité de diversification ;- d’accentuer leur ouverture à l’international en accompagnant les donneurs d’ordre

notamment sur les marchés « compensation ».

Il pourrait s’ensuivre le passage de rang 1 au rang 2 pour nombre de sous-traitants.D’ailleurs, d’après Louis Gallois, 2 500 fournisseurs pourraient passer du rang 1 au rang 2.Par contre, la croissance de la taille des rangs 1 pourrait permettre de rééquilibrer le rapportde force Airbus-fournisseurs !Existe t’il en Midi-Pyrénées des entreprises qui obéissent aux exigences d’AIRBUS pour lerang 1 ou susceptibles d’entrer dans une dynamique qui y conduise (un numéro un de5 000 salariés, un numéro un bis intermédiaire et un réseau d’entreprises de 800-1 000salariés) ?Dans ce rang 1, il y a aussi des prestataires de service comme les sociétés d’informatiqueSSII. Elles seront soumises au même régime, entre autres de pression sur les prix, et leurregroupement pourrait les limiter à 15 fournisseurs. Lorsqu’on sait que 40 à 50 % desinformaticiens de Midi-Pyrénées travaillent pour Airbus, on mesure l’ampleur duproblème. Cas aggravant, EADS met en place une entité informatique IM SSD aveclaquelle les fournisseurs devront traiter directement (source : la Gazette des Tribunaux duMidi).De plus, cela concerne toutes les entreprises, le référencement ayant lieu tous les 3 ansauprès d’EADS et datant de 2003, ces entreprises arrivent en période de renouvellement.

II-4-1-2) Les sous-traitants de rang ultérieur :

Ils se trouvent confrontés aux mêmes problèmes de concentration, comme les rangs 1, sansêtre en relation directe avec le constructeur, ce qui modifiera leurs relations habituellesdonneurs d’ordre/sous-traitants.Ils devront contourner l’écueil des habitudes de travail de leurs nouveaux donneurs d’ordrede premier rang qui ont déjà des réseaux.Ils devront aussi, au même titre que ce qui devrait exister entre AIRBUS et les rangs 1,bénéficier d’une charte de bonne conduite avec leurs propres donneurs d’ordre.On peut se demander si la solution « low cost » s’appliquerait également à eux, de la partde leurs donneurs d’ordre, par effet « boule de neige » ?



On peut aussi se demander si le « risk sharing » ne pourrait pas aussi leur être suggéré,autrement dit si POWER 8 n’impacterait pas toute la chaîne ?En tout état de cause il leur faut une structuration en filières qui permette aussi d’atteindreune taille critique. Leur meilleur atout résidant dans leur proximité vis-à-vis de leurspartenaires et de leur réactivité.

Si l’on descend dans des rangs encore inférieurs, les problèmes se posent de façon encoreplus importante, car ces entreprises ont des difficultés à percevoir les évolutions de la« supply chain », à se couler dans le moule de la concentration, à disposer de fonds propressuffisants pour assurer des tâches de R&D, à communiquer efficacement avec leursdonneurs d’ordre.

Il est à noter qu’une même entreprise peut être de rang 1 pour partie de son activité et dansun autre rang pour d’autres parties.

II-4-1-3) Gérer les relations entre donneur d’ordre et sous-traitants :

Dans cette nouvelle chaîne de partenariat ou de collaboration, chaque sous-traitant peutdevenir donneur d’ordre à son tour.Que la relation soit verticale ou horizontale les relations entre sous-traitants seront d’uneimportance majeure.A l’évidence les rang 1 seront, en quelque sorte, une courroie de transmission entre ledonneurs d’ordre et les rangs ultérieurs. Mais la donne aura changé dans la mesure oùcertaines entreprises qui étaient dans le rang 1, donc en contact direct avec le donneurd’ordre, vont passer dans le rang 2 et ainsi de suite. Leur seul contact sera donc le rangsupérieur.C’est un changement profond dont ces entreprises devront s’accommoder, qui va demanderune forte implication dans la chaîne relationnelle, qui puisse éviter l’instauration d’unclimat de défiance alors que la confiance prévalait. La nécessité d’interfaces polyvalentespourrait s’imposer.

II-4-2) Comment répondre aux exigences de restructuration industrielleimposées par Airbus ?

Il faut résoudre concomitamment les problèmes suivants :

- Le financement de la croissance, pour atteindre la taille critique ;- La diversification pour limiter la dépendance vis-à-vis d’AIRBUS et mieux répartir

les risques ;- La gestion des filières de rangs inférieurs, dans la cascade des rangs ;- L’organisation des regroupements et alliances, définitifs ou de circonstances ;- La mutualisation des approvisionnements, aidée en cela par AIRBUS pour ce qui

concerne les matières premières ;



- L’ouverture à l’international et l’accompagnement du donneur d’ordre dans cettedimension.

- Une gestion des ressources humaines capable de répondre aux évolutions desmétiers et de l’organisation afin de pérenniser l’emploi.

II-4-2-1) Atteindre la taille critique :

C’est l’exigence pour les rangs 1.Trois solutions peuvent s’offrir : passer par la croissance externe, choisir la croissanceinterne, favoriser l’approche d’entreprise étendue.

II-4-2-1-1) Croissance externe :

La croissance externe semble plus appropriée pour les rangs 1, sans pour autant que lesrangs 2 soient exempts d’y recourir. Il s’agit pour les entreprises d’augmenter leur taille enrachetant d’autres entreprises du secteur dans le domaine de leur production concernée parAIRBUS.Pour notre région, il s’agit qu’une ou plusieurs entreprises de rang 1 au sens AIRBUS seconstituent par rachat d’autres sous-traitants. Mais l’écueil pourrait résider dans un choixde sous-traitants qui ne serait pas local et ne bénéficierait donc pas à notre territoire. Unautre problème réside dans le niveau d’indépendance qui sera octroyé aux entreprisesrachetées, ce qui dépend aussi de la taille des protagonistes.Le type d’entreprises, bureaux d’études ou production, a également des conséquences surles comportements.L’obligation de diversification incitera l’entreprise acheteuse à se diriger vers desentreprises dont l’activité n’est pas seulement aéronautique, comme elle visera aussi desentreprises qui ont déjà délocalisé une partie de leur activité. Compte tenu de laconfiguration des PME-PMI de Midi-Pyrénées, ce pourrait poser un problème.Il faudra toujours trouver les moyens financiers pour le faire.Par exemple, en se rapprochant d’AIRBUS au travers de l’usine de Méaulte, Latécoèreaspire à intégrer le groupe des grands mondiaux dans l’activité aérostructures en tant que« super tier 1 » (CA supérieur à 1 Md tel que défini par POWER 8) au même titre queSpirit et Vought aux USA et Mitsubishi et Kawasaki au Japon. Méaulte apporte sonexpertise sur les pointes avant d’avions et son savoir faire en robotique d’assemblage,Latécoère apporte la compétence de son bureau d’étude, la création d’une usine compositepour fuselages à Méaulte et une bonne maîtrise de la « supply chain » internationale. Enoutre, Latécoère s’est déjà diversifié dans l’aéronautique en travaillant pour Boeing,Bombardier, Dassault et Embraer.

II-4-2-1-2) Croissance interne :

Pour s’adapter à la nouvelle donne, les entreprises doivent aussi chercher des moyensfinanciers pour développer leurs compétences en matière technologique et leur outil deproduction. Une solution réside dans les dispositifs d’accompagnement financier initiés par



l’Etat, les collectivités locales ou le système bancaire. Une autre solution passe parl’ouverture du capital ou une introduction en bourse ; dans les deux cas, l’objectif est deconserver son indépendance. Dans ces deux cas, la taille de l’entreprise est prépondérante,particulièrement pour une introduction en bourse.

II-4-2-1-3) Entreprise étendue :

Une entreprise étendue (dite aussi « en réseau », ou « matricielle », ou « virtuelle ») est unensemble d’entreprises et d’acteurs économiques associés pour la réalisation de projetscommuns. Elle fonctionne essentiellement sur la base d’Alliances et Partenariats.Une entreprise étendue comprend en général :

Une entreprise pilote maître d'œuvre / tête de réseau / chef de projet Qui travaille en étroite coopération, tant au niveau de la conception que de la

fabrication et de la distribution, avec de nombreuses entreprises partenaires,permanentes ou occasionnelles :- sous-traitants, prestataires, fournisseurs spécialisés ;- franchisés, concessionnaires, agents, intermédiaires, distributeurs, prescripteurs- consultants, experts, et autres acteurs propres au type de projet, de marché, oud’activité. (Source Wikipédia).

L’entreprise étendue doit s’entendre comme l’ensemble des entreprises choisies par ledonneur d’ordre structurant, en fonction de leur savoir-faire et leur complémentarité, ennombre restreint, pour préparer et assurer un développement conjoint et coordonné.Les relations sont basées sur des obligations mutuelles fortes et des rapports privilégiésdans la durée.

On pourrait parler de regroupement sous des formes juridiques variées. Il n’y a pas de perted’indépendance, il n’y a pas non plus d’obligation financière particulière, la taille critiquepeut être atteinte rapidement, la souplesse permet une adaptation rapide à la demande.Cependant la responsabilité vis-à-vis du donneur d’ordre peut être diffuse et lagouvernance compliquée. La visibilité pour le système financier est faible.On peut prendre pour référence le système des SPL qui, dans certains cas (MecanicValley…) fonctionne bien.Le concept d’entreprise étendue pourrait éviter la marginalisation, voire la disparition desacteurs de petite taille de l’aéronautique. 100 à 150 sous-traitants sont aujourd’huiconfrontés à des difficultés (source CFE-CGC).

II-4-2-1-4) Regroupement d’entreprises :

Dans tous les cas de figure, des problèmes d’ordre juridique et des problèmes de culturepeuvent se poser.

- Au titre des problèmes juridiques, le rapprochement d’entreprises peut se concevoir sousde multiples formes juridiques qui ont des avantages et des inconvénients.



Différentes formules ont déjà été adoptées : Groupement d’Intérêt Economique -GIE,associations Loi 1901, Sociétés Anonymes -SA, Sociétés à Responsabilité Limitée-SARL,Sociétés par Actions Simplifiées -SAS, filiales communes (rassemblement de circonstancefonction du type de production et du temps imparti pour cette production), SociétéCoopérative d’Intérêt Collectif -SCIC... Il y en a d’autres encore !Quelle que soit la solution choisie, il faut aborder les problèmes de responsabilité et degouvernance faute de quoi la crédibilité pourrait s’en ressentir. Il faut aussi que lesdifficultés relationnelles qui pourraient voir le jour entre les dirigeants et les équipes desdifférentes parties prenantes de la nouvelle entreprise ou de l’association d’entreprisessoient aplanies le plus tôt possible.Sans compter que dans certains cas une entreprise pourrait se trouver dans les conditionsde la transmission-reprise, ce qui ajouterait à la difficulté. Dans ce sens, la Loi desauvegarde des entreprises sous contrôle du tribunal peut apporter une réponse en cas dedifficultés pour préparer une restructuration et un rapprochement.Ce qui pose la question de savoir qui devrait être à l’origine du rapprochement : le donneurd’ordre principal, un chef d’entreprise concerné par le rapprochement ou un organismepublic ?

- Au titre des problèmes d’ordre culturel, il peut s’avérer difficile pour un chef d’entreprisede renoncer à tout ou partie de son autonomie en cas de rapprochement ou mêmed’entreprise étendue. C’est d’autant plus vrai que le rapprochement risque de se faire avecun concurrent. On retrouvera ici la logique patrimoniale dans le contrôle du capital.

II-4-2-2) S’inscrire dans le « risk sharing » :

Le « risk sharing » consiste en un partage des risques en matière de développement etd’investissement.Le temps, pour AIRBUS, est révolu où le donneur d’ordre assumait quasiment à lui seul lacharge des investissements en matière d’outil de production et d’outil de recherche.L’aéronautique restait la seule activité industrielle inscrite dans ce schéma. Depuislongtemps l’automobile avait sauté le pas.AIRBUS souhaite maintenant que ce risque soit partagé sur les programmes avec ses sous-traitants, dans un partenariat durable (30% sur l’A380, 50% sur l’A 350 en aérostructures).Le problème réside dans le temps de récupération des coûts non récurrents qui dépendentdu rythme de vente du programme. De toute façon, il s’étale au minimum sur une dizained’années sinon plus.Ce risque traverse autant la dimension commerciale, c’est-à-dire le nombre d’avionsvendus et le temps qu’il faut pour les vendre, que la dimension industrielle soumise auxaléas techniques (cf le retard du programme A380) et que la dimension financière, à savoirla fluctuation de la parité euro/dollar qui a un fort impact dans la mesure ou les avions sontvendus en dollars au prix du jour de la signature du contrat.Autre impondérable, les incertitudes liées au partenariat en cas de défection d’une descomposantes de la chaîne de sous-traitance.



En fin de compte, il faudra que les entreprises aient la capacité de financer investissementset développement dans un secteur où le taux de retour sur investissement est long, voiretrès long.En conséquence et face aux risques encourus, il faudrait envisager de mettre en place unsystème qui permette de mutualiser les risques.

Cette disposition s’appliquera aux entreprises qui ne sont pas actuellement concernéesmais qui devront renégocier leur contrat avec AIRBUS à échéance du contrat actuel. Ellese retrouveront alors dans la situation de devoir se regrouper et/ou de changer de rang.

II-4-2-3) Se diversifier :

POWER 8 suggère fortement à ses partenaires de se diversifier pour limiter leurdépendance vis-à-vis de leur donneur d’ordre principal.Les rangs 1 doivent y procéder, c’est-à-dire, soit que leur production aéronautique nes’adresse pas à un client unique même si l’entreprise est multi-produits dans la familleAIRBUS, soit que leur production se porte sur un autre secteur que le secteur aéronautique.S’ils doivent se diversifier dans l’aéronautique, certains le font déjà, c’est avec la clientèled’autres constructeurs comme BOEING, BOMBARDIER, EMBRAER… mais AIRBUSreste méfiant de relations trop étroites avec BOEING, ou encore avec les sous-traitantsdesdits constructeurs.De toute façon ce sera dans un cadre mondial.Cependant, sous l’étiquette « membre de la Boeing French Team » une douzained’industriels sont amenés à parrainer autant d’entreprises qui ne travaillent pas encore pourBoeing.- Latécoère fournit les portes en carbone du 787 avec les Forges de Bologne et sa filialeLatec spécialisée dans le câblage travaille pour le 737 et 777 (16% du carnet de commandeen 2006) ;Liebherr-Aerospace fournit les systèmes de prélèvement et de conditionnement d’air du747-8 et l’antigivrage moteur du gros porteur 747 avec Daher Lhotellier.- Pour le 787, Dassault Systèmes avec Segula Aerospace et Deutsch avec PGAélectronique fournissent les connections ;le train d'atterrissage sera fourni par Messier-Dowty en collaboration avec Manoirindustries ;Labinal fournira les câbles du réseau électrique, ainsi que les fibres optiques, avec Nexans,de même que Radial et Axon Cables ;Thales a remporté 2 contrats avec le système de conversion électrique et un affichage desecours dans le poste de pilotage, avec Tronico ;Zodiac – Aircruiser et C&D sera en charge des toboggans d'évacuation, du système degestion de l'eau et de traitement des déchets avec Eurilogic ;Messier-Bugatti fournira les freins électriques à disques en carbone avec Sagem DéfenseSécurité. Michelin et Hutchinson fournissent les pneus, SNECMA et Aircelle les moteursCFM 56, GE 90…C’est une politique de binômes.



Cependant on peut considérer que ce type de diversification ne limite pas vraiment lerisque car si AIRBUS était en crise, hors le type de crise actuelle, il y a fort à parier quel’aéronautique mondiale le serait aussi.Pour se diversifier dans d’autres secteurs (SEGNERE s’est diversifié dans le médical et sadépendance d’AIRBUS n’est plus que de 59%) il n’est pas nécessaire que ce soit hors duterritoire national, mais il faut à l’entreprise une forte capacité d’adaptation pour s’imposerdans un domaine d’activité qui n’est pas le sien à la base. Il lui faudra aussi être capable degérer plusieurs types d’activités en son sein en y affectant les moyens financiers et depersonnels nécessaires.Ce qui s’applique au premier rang peut aussi se décliner dans toute la chaîne de sous-traitance, avec encore plus de difficultés, pour partager le risque en cas d’affaiblissementd’un secteur économique. C’est certes logique, mais les habitudes et un manque depossibilités d’analyse dans une activité aéronautique actuellement en surchauffe bloquentce processus.Il leur faudra donc se positionner sur plusieurs programmes (retour à court terme sur l’A320, puis l’A 350 et le NSR) et chercher d’autres marchés, ce qui pose des problèmes decycles de production et de taux de rendement différenciés en fonction des différents typesde produits.De toute façon, ces démarches imposent un fort investissement commercialparticulièrement pour ouvrir des marchés à l’international, ce qui suppose un appuifinancier fort.Si l’on pousse le raisonnement de la diversification jusqu’au bout, on pourrait considérerqu’une entreprise veuille se diversifier à 100%, c’est-à-dire ne plus travailler pourl’aéronautique. En effet, elle peut rejeter les contraintes de POWER 8 et vouloir changercomplètement d’activité, tout en intégrant un nouvel objectif de diversification pourréduire les risques engendrés par une nouvelle dépendance qui s’avérerait trop grande.Dans ce cas, rien ne pourrait se faire sans formation des personnels, et entraîneraitcertainement des licenciements mais aussi des embauches.

II-4-2-4) Délocaliser :

La délocalisation figure dans le plan POWER 8. En cela, Airbus réaffirme son choix,engagé depuis plusieurs années, de réduire ses coûts de production en impliquant dans sesprogrammes, soit directement, soit par l’intermédiaire de ses fournisseurs des pays à bascoût de main d’œuvre. D’ailleurs, certains fournisseurs ont déjà procédé à ce transfert detravail à l’étranger, que ce soit dans l’UE ou ailleurs.Les industriels justifient la délocalisation soit par des raisons de coût de main d’œuvre, soitpar la recherche de marchés. Par exemple, Latécoère a développé des sites au Brésil, enTunisie, en République Tchèque, Airbus en Chine.Les entreprises sous-traitantes, à la recherche d’un coût toujours plus bas imposé par leurdonneur d’ordre ou pour conserver l’accès au marché, sont contraintes de délocaliser. Leseul moyen pour elles d’assurer leur pérennité est de conserver leurs activités à forte valeurajoutée dans leur zone d’activité historique. Cela signifie qu’un large effort de R&D estindispensable pour conserver des avances technologiques susceptibles de limiter la



tentation de délocalisation, qui aujourd’hui, ne touche plus seulement les activités deproduction.

En règle générale la délocalisation s’effectue sur des lieux où les coûts sont les moinsélevés, les contraintes légales et réglementaires les moins fortes. Cependant, il faut corrigercette approche et considérer que les coûts de production perdent de l’importance face auproblèmes de déplacement du capital qui pourrait s’avérer impossible pour des raisonsstratégiques, politiques, de risque ou de rentabilité, et surtout face à l’importance desconnaissances et des savoirs communs et à partager.On pourrait alors revenir à des choix de localisation de proximité locale qui intègrententreprises, infrastructures, enseignement et recherche, qualité de la main d’œuvre.Dans certains cas, la proximité est synonyme de disponibilité, de souplesse et d’efficacité(points forts des bureaux d’études et de recherche). On voit donc bien que la délocalisationne rime pas toujours avec bas coût et réactivité. D’ailleurs, les récents mouvements derelocalisation le montrent.

II-4-2-5) Prévoir l’avenir en investissant dans la R&D :

En aéronautique l’enjeu de la R&D est structurant pour l’avenir de la filière. C’est par laR&D que l’entreprise pourra rester concurrentielle sur un marché mondial où l’innovationest le moteur de la croissance.La R&D permet, en outre, de maîtriser son développement en conservant une avancetechnologique et de limiter le risque de délocalisation en gardant sur place les produits àtrès haute valeur ajoutée.Mais l’effort de R&D est permanent pour pouvoir conserver cette avance technologique etnécessite d’importants d’investissements, d’autant qu’AIRBUS veut transférer 60-65% decette activité sur les sous-traitants.Cet effort de recherche doit être fortement favorisé notamment dans les PME ; c’estpourquoi il serait souhaitable que la recherche fondamentale soit assurée par le donneurd’ordre, tandis que la recherche appliquée serait aussi soutenue par les sous-traitants.AIRBUS s’est engagé à augmenter de 25% le budget recherche et technologie de l’annéeprochaine, qui était de 350 millions en 2006.

Midi-Pyrénées doit protéger son capital recherche publique et privée. Ne serait-il donc pasplus utile que les Régions investissent dans la recherche, et dans la formation bien entendu,plutôt que dans le capital d’AIRBUS ?

II-4-2-6) Financer sa croissance :

Trois objectifs :- Augmenter les fonds propres ;- Assurer les besoins de trésorerie engendrés par la croissance de l’activité ;- Disposer d’une capacité d’investissement.



Dans ce secteur en constante évolution, à forte consommation de capital, résoudre lesproblèmes d’investissement est primordial.Le paysage financier des entreprises n’est pas des plus attirant.Elles sont confrontées, quel que soit leur rang, à une baisse des marges dues aux exigencesfinancières des donneurs d’ordre qui font jouer la concurrence et les délais de paiement.Pour les rangs 1, l’implication dans le « risk sharing » ajoute aux difficultés puisqu’ilsdoivent prendre en charge des investissements en matières, matériels, R&D, certification,qu’ils n’assumaient pas auparavant. Cette prise de risque implique que les résultats del’entreprise sont pleinement dépendants du succès commercial du programme.Elles sont notoirement sous capitalisées.Elles sont fermement ancrées dans leur indépendance.Le retour sur investissement dans le secteur aéronautique est loin d’obéir aux critèrestemporels habituels reconnus par le système bancaire.La confiance n’est pas, pour les mêmes raisons, présente au sein du marché financier.En conséquence, il faut trouver des systèmes alternatifs au financement traditionnel,banque et marché financier. Des solutions passant par des couvertures des nouveauxrisques pour les PME/PMI devraient être conçues et mises en oeuvre.Toutefois, l’accueil est également mitigé de la part d’autres investisseurs (sociétés decapital risque, de capital développement, IRDI, CDC entreprises…).

II-4-2-6-1) Des moyens pour aider les entreprises :

- Côté Etat, une aide de 145 millions d'euros à la filière aéronautique, pour la période 2007-2008 a été promise aux PME : « Le gouvernement va les aider à travers des avancesremboursables à hauteur de 80 millions d'euros » Dominique de Villepin (alors 1er

Ministre).

- Côté Conseil Régional, dans un cadre large qui concerne toutes les entreprises, leSchéma Régional de Développement Economique 2007-2013 a mis en place des « contratsd’appui » pour les :

- TPE/Artisans (< 50 salariés) ;- PME (< 250 salariés selon la définition européenne) ;- PME innovation ;- Grandes entreprises localisées en zone « aides à finalité régionale » (> 250

salariés).Ils permettent une simplification des démarches et rassemblent l’ensemble des aidesproposées au niveau régional et financées par divers organismes : OSEO, AEROFUND,IRDI…Ces aides portent sur les subventions, avances remboursables, garanties d’emprunts,accompagnement en fonds propres.La carte des aides à finalité régionale devrait d’ailleurs être revue de façon à ce que toutesles entreprises concernées par POWER 8 puissent bénéficier des dispositions légales.Toutefois les axes développés par le SRDE en faveur de l’aéronautique pourraient s’avérerêtre un facteur aggravant de la mono industrie. L’enjeu de la diversification industriellepourrait en être contrarié.



Le Conseil Régional propose également que l’Etat favorise la constitution d’un fondspublic et privé (Etat via CDC, Banque Européenne d’Investissement, grands industriels del’aéronautique, Régions aéronautiques) susceptible de participer à la capitalisation desgroupes industriels de rang 1 et 2 afin de leur donner les moyens d’assurer leur croissanceinterne ou externe.Le Conseil Régional a consacré 46 millions pour la période 2000-2006, aux industriesaéronautiques par des aides aux infrastructures, aux investissements stratégiques, à larecherche et aux outils financiers.

- Le CPER a lui aussi un impact, dans le titre économie, sur le développement desentreprises du secteur aéronautique. La Région considère que l’enveloppe de 70 millions ressortant de la lettre de mission du Préfet de Région n’est pas à la hauteur des enjeux. Elledemande de monter les crédits Etat à 117 millions , s’engageant à intervenir à la mêmehauteur.Elle demande également la réinscription des crédits d’Etat déconcentrés pour lerenforcement des procédures d’aide classiques aux sous-traitants (composite par exemple)qui ne sont que de 15 millions pour 2007-2013 alors qu’elles étaient de 30 millions pour 2000-2006.Dans tous les cas cités ci-dessus le CESR considère comme essentiel que les fondsattribués au soutien de la filière aéronautique soient équitablement répartis sur l’ensemblede la chaîne rangs 1-2-3-4, les PME/PMI étant directement concernées.

- Les plans ADER I et II qui sont des mesures spécifiques à l’aéronautique mises en placepar l’Etat et la Région comprennent tout un volet de mesures nationales et régionales.La méthode de travail est axée, en particulier, sur un renforcement de la coordination entreacteurs de l’aéronautique, ADER II, cellule d’Ecoute, Envol, CODEFI, pôle AerospaceValley, Ministères…Ce plan est co-financé par l’Etat et le Conseil Régional Midi-Pyrénées. Il vise à aider lessous-traitants de l’aéronautique et du spatial à conduire les changements nécessaires face àl’évolution du marché.A l’origine, le plan ADER 2000-2006, engagé fin 2001 était doté de 24 millions par laRégion. En 3 ans, 429 PME ont bénéficié de 23 millions d’aides sous forme de prêts etd’avance remboursables.Aujourd’hui, ADER II doit aider les entreprises.La Région évalue les besoins de financement publics sur la période 2007-2013 à 100millions .Il est destiné à :

- Faciliter le rachat d’entreprises,- Aerofund II,- Accompagner au cas par cas le regroupement des entreprises,- Accroître les capacités technologiques dans les nouveaux matériaux,- Accompagner les entreprises sur les nouveaux marchés,- Mutualiser les moyens pour l’achat de matières premières,- Réaliser un nouveau fichier du chaînage rang 1 et 2.



II-4-2-6-2) Les outils financiers :

- AEROFUND :Ce fonds est destiné à réaliser des opérations de capital développement et des opérations detransmission d’entreprises pour favoriser des consolidations et des regroupements àl’échelle européenne.Les premiers souscripteurs ont été la CDC Entreprises, EADS et SAFRAN.Pour répondre à l’objectif de renforcement des fonds propres des entreprises intermédiairesde rang 1 et des PME stratégiques du pôle de compétitivité, la Région Midi-Pyrénées adécidé en juillet 2005 de souscrire à des parts du Fonds Commun de Placement à RisqueAEROFUND.Créé en juin 2004 et géré par la société de gestion ACE MANAGEMENT, le fonds estspécialisé dans les secteurs de l’aérospatial et de la défense. Les montants d’investissementdu FCPR sont compris entre 1 et 4 millions d’euros.Il est prévu qu’AEROFUND investisse dans une dizaine d’opérations et se positionne surle segment des petites et moyennes capitalisations (transaction comprise entre 5 et 30 M ).Il serait souhaitable que les modalités d’intervention soient assouplies.

- OSEO :OSEO, fusion de l’ANVAR et de la BDPME, couvre le soutien à l’innovation, lefinancement des investissements et la garantie des financements.OSEO propose des solutions à la croissance externe.Fort de leurs expériences respectives dans le financement des entreprises, la Région etOSEO Midi-Pyrénées se sont associés pour renforcer la complémentarité de leurs outils etmoyens d’intervention, en consolidant et développant leur partenariat dans les domaines del’innovation avec les Prêts Participatifs d’Amorçage et le Contrat de DéveloppementInnovation,de la création et de la transmission- reprise d’entreprises à travers le FondsRégional de Garantie et du développement avec la mise en place de Prêts Participatifs deDéveloppement.

Comme indiqué précédemment, Aerofund et OSEO dans leur forme actuelle s’adressentaux PME-PMI de moins de 250 personnes.Il existe aujourd’hui un vide quant aux outils destinés aux PME-PMI de plus de 250salariés.

- Les avances remboursables :Elles sont consenties à l'industrie aéronautique civile et se sont élevées au total à 4,9milliards d’Euros depuis la mise en oeuvre du système.Un peu plus de la moitié -56,3 %- a bénéficié aux avions de transport et un peu moins d'untiers -31,3 %- aux moteurs. Le reste a été versé dans le cadre des développementsd'équipements -4,9 %-, d'avions d'affaires -4,6 %-, d'hélicoptères -2,5 %- et d'avions légers-0,4 %-.Au cours des dix dernières années, le montant des avances remboursables s'est élevé à 3,2milliards d’Euros. Dans cette période, la part des avances remboursables consacrées auxavions de transport s'est un peu accrue ainsi que celle attribuée aux avions d'affaires au



détriment des soutiens alloués aux moteurs, qui n'a plus représenté que 25,1 % du totalcontre une moyenne, citée plus haut, de 31,3 %.

Cinq grands programmes en ont bénéficié :- L'A 300 à partir de 1971 ;- L'A 310 à partir de 1980 ;- L'ATR 42 et l'A 320 à partir de 1984 ;- Et les A 330 et A 340 à partir de 1991.

En revanche, n'ont pas bénéficié d'avances remboursables les programmes concernantl'ATR 72, l'A 319 et l'A 321.

Pour ce qui concerne l’A350, l’Etat alloue 80 M (40 M 2007 et 40 M 2008)d’avances remboursables aux entreprises de moins de 2 000 personnes dont le capital n’estpas détenu à plus de 50% par une ou plusieurs sociétés, qui répondent aux appels d’offresur ce programme avec « risk sharing »Extension avances remboursables. Les avancesremboursables gérées localement par OSEO et la DRIRE seront prêtes à temps pour queles PME puissent répondre aux appels d’offre de l’A350 (engagement de la charteAIRBUS).Ce dispositif devrait être étendu aux entreprises régionales sous-traitantes de rang 1 et 2alors qu’elles ne sont destinées qu’aux équipementiers.La Région Midi-Pyrénées a alloué, sous cette forme, depuis 2004, 10 millions à 16entreprises régionales majeures dans leur rôle de structuration du tissu industriel.On peut se demander si les critères d’attribution des avances remboursables ne devraientpas intégrer, comme au Pays Basque espagnol, des critères de performance technique,sociale… Si c’était le cas et dans la mesure où les avances ne sont pas remboursées si lesobjectifs ne sont pas atteints, les assurances pourraient s’impliquer dans la couverture durisque.

- Les garanties :Les garanties font aussi partie du dispositif de croissance puisqu’elles sécurisent, plus oumoins, le risque, dégageant ainsi des marges de manœuvre pour l’entreprise.

La garantie de change dite « contrat » pour les montants inférieurs à 15 M estdestinée aux PME.

La garantie « EOLE » fut envisagée par le gouvernement pour pallier lesfluctuations du Dollar. Il s’agissait d’un fonds de régulation destiné à couvrir lerisque de change. Un tunnel de sécurité permettant de compenser et d’encadrer lesmouvements du dollar, dans une certaine limite. En cas de dollar trop faible, legouvernement aide les entreprises à obtenir une parité avec l’Euro. En cas de Dollartrop fort, les entreprises doivent rembourser d’éventuels profits.Il s’agissait d’un outil de sécurité, borné par un niveau plancher et un niveauplafond, permettant ainsi d’éviter toute tentation spéculative.Ce dispositif s’est heurté à certains blocages de l’OMC.

La garantie de préfinancement couvre les banques contre le risque de nonremboursement des crédits de préfinancement qu’elles peuvent accorder aux



entreprises. Elle couvre particulièrement les conditions dégradées de paiementd’AIRBUS vis-à-vis de ses sous-traitants.

La couverture de change est aussi une garantie. Dans l’état actuel de la paritévolatile /dollar, une meilleure couverture de change devrait être envisagée par lesorganismes bancaires pour tenter de couvrir au mieux la réalité de la perte quipourrait être engendrée par le système actuel.

- La mobilisation des créances : La « titrisation » fait partie de cette mobilisation : les entreprises de l’aéronautique

qui souhaitent faire financer par emprunt leurs dépenses de pré industrialisationlèvent des capitaux et remboursent ces emprunts sur la base de « cash flow »générés par leurs actifs ou leurs droits à court, moyen et long terme, tout enconservant la gestion quotidienne desdits actifs ou droits. L’entreprise cède sescréances nées ou à naître à un fonds commun de créances (FCC) en échange deliquidités. Le FCC, entité sans personnalité morale exempte de toute fiscalité,finance son acquisition en émettant des valeurs mobilières ou « titres » qui peuventêtre souscrites par un ensemble très vaste d’investisseurs. Il s’agit donc de procéderà la « titrisation » des créances futures. La « titrisation » reste plutôt réservée auxgrandes entreprises. La titrisation nécessite une mutualisation organisée

AIRBUS utilise le virement commercial. Cette technique est maintenant accessibleaux PME-PMI et pourrait représenter pour elles un moyen de trouver des liquidités.

Une garantie régionale pourrait en favoriser le processus.

- L’apport des pôles de compétitivité :Ils interviennent, en particulier le pôle Aerospace Valley, au travers du financement des

projets labellisés (FCE, ANR, OSEO, AII). Les propositions de l’Etat sont de 50 M pourles prochains appels d’offres des pôles concernés.

- Le financement de la recherche :Il semblerait en effet que « depuis 15 ans les crédits publics ont chuté de 50% en ce quiconcerne l’aviation civile » et que les industriels autofinancent la moitié de la rechercheaéronautique alors qu’aux Etats-Unis ce chiffre ne serait que de 3,5% environ (Source :Président du Gifas).Les mesures financières de soutien à la recherche et au transfert technologie touchentégalement le domaine de l’aéronautique. L’Etat a prévu une enveloppe de 15 M pour leRéseau Thématique de Recherche Avancée « Sciences et Technologies pourl’Aéronautique et l’Espace ».En fait, l’Etat est à même d’intervenir en R&D par l’intermédiaire des avancesremboursables de la DPAC pour les programmes de grande ampleur, mais aussi parl’Agence Nationale de la Recherche -ANR-, l’Agence de l’Innovation Industrielle -AII-,toutes ses agences.De son côté, la Région a mis en place tout un panel d’aides aux entreprises pour la R&D.



Un axe régional privilégié :Le soutien de l’AII au projet « défi composite » pour développer un plan régional« Objectif Composite » autour de l’Institut Régional des Matériaux par la création duCentre d’Etudes et Recherche sur les Matériaux Composites (CERMAC) en appui autransfert de technologies en direction des entreprises, est une illustration du soutien à laR&D.Il y a là, la volonté de mettre en place une filière régionale des composites.Le projet régional doit être inscrit au CPER.Il s’articule autour de l’action collective MADEC (Mise à Disposition d’ExpertsComposite) portée par l’UIMM et l’appel à projets EPICEA (Emergence de ProjetsInnovants Composites portés par les Entreprises Aéronautiques) porté par la DRIRE et leConseil Régional en partenariat avec les Conseils Généraux et OSEO-BDPME. Il sera dotéde 250 millions sur 5 ans dont 50 millions versés par la Région.Midi-Pyrénées se dotera, en outre, d’un Centre Européen des Matériaux et StructuresComposites (CEMAS) basé sur l’Aerospace Campus.Si Midi-Pyrénées n’a pas vocation à concevoir de grandes pièces de structure encomposites, elle peut se positionner sur des pièces plus petites qui ne nécessitent pasnécessairement de certification et qui trouvent des applications dans d’autres secteurs quel’aéronautique. Il va donc sans dire que cette activité peut aussi concerner les rangs 2 quipourraient s’organiser sous forme de « cluster » pour organiser le marché.On va y trouver des entreprises utilisatrices de main d’œuvre, qui sont susceptibles dedélocalisation, mais aussi des entreprises utilisatrices de haute technologie plus favorablesà une implantation régionale.Dans ce domaine, les évolutions sont rapides, il faut donc créer des outils dedéveloppement qui prennent en compte, non seulement le composite, mais les matériauxhybrides qui posent des problèmes de liaison.Mais AIRBUS n’a pas fait la quantification du marché, n’a pas précisé la nature des piècesen composite ; un effort de clarification est nécessaire.Cette évolution de la mécanique et du textile vers le composite qui procède de la chimie nesera pas évidente pour nombre d’entreprises qui devront adopter un raisonnement inter-filières.Il est aussi utile de considérer notre environnement national en cette matière. Le pôleEMC2 mis en place dans la région des Pays de Loire travaille dans ce domaine autour degrandes firmes comme AIRBUS, Aker Yards, DCN, Bénéteau et Renault. Depuis plus dedix ans, l’usine AIRBUS de Saint-Nazaire consacre l’essentiel de ses investissements à lamise au point de matériels de grande dimension à haute performance, une spécialisationqui a conduit EADS à installer dans l’agglomération nantaise une antenne de son centre derecherche et qui a attiré des sous-traitants comme Hexcel ou Daher.

Ouvrir d’autres pistes ?On ne doit pas se laisser enfermer dans cette quasi-évidence d’évolution technologique quipourrait occulter d’autres opportunités.



Ce « focus » sur le composite, quand on sait que ce sont les usines de Nantes puis deMéaulte qui sont principalement concernées, invite à se demander s’il n’y aurait pasd’autres pistes à creuser en région.En effet, de façon schématique, le coût d'un avion est constitué pour un tiers par le moteur,pour un autre tiers par la structure et pour le tiers restant par les systèmes. Cette répartitionentre ces trois constituants reflète bien la réalité de l'effort de développement d'un avion detransport civil.Il est donc important de s'interroger sur les atouts et les faiblesses du tissuéconomique des régions Aquitaine et Midi-Pyrénées au regard des trois constituants d'unaéronef qui sous-tendent un domaine vaste de savoir-faire technologiques.On a eu tendance durant ces derniers mois, en raison de la proximité du premier vol du787 Dreamliner faisant largement usage de matériaux composites et du lancement del'Airbus A350 reprenant à son compte une utilisation quasi identique des composites poursa structure, à mettre l'accent sur les programmes technologiques capables d'assurer ledéveloppement, et la réussite, de l'usage de ces nouveaux matériaux pour le programmeA350 et les programmes suivants. Toutefois, il serait dangereux de ne pas s'intéresser audomaine des systèmes embarqués avioniques, qui assurent "l'intelligence" de l'avion, et quisont un élément majeur de différenciation vis-à-vis de la concurrence.En effet, au moment où la protection de l'environnement devient un enjeu sociétal majeur,le secteur aérien, qui d'après le Groupe inter gouvernemental d'experts sur l'évolution duclimat a un impact négatif sur l'environnement entre deux et quatre fois supérieur à cequ'indique la seule mesure du CO2 (2,5% des rejets dans l'atmosphère), est contraint des'adapter s'il ne veut pas que ses projections de croissance (doublement du nombre depassagers à l'horizon 2020) soient remises en cause.La nouvelle génération de carburants (carburants synthétiques, hydrogène) n'en étantencore qu'à ses balbutiements, le seul moyen de réduire les émissions de gaz à effet deserre avant de fabriquer un "'avion vert", est de concevoir des avions optimisés et pluséconomes : optimisation des fonctions gérant les trajectoires de vols et optimisation del'énergie.Or, ces fonctions sont réalisées par des systèmes embarqués.On voit donc que l'amélioration des systèmes est au coeur des enjeux du secteuraéronautique. Il convient donc d'y attacher une importance toute particulière, d'autant plusque la maîtrise du développement des systèmes ne peut se faire sans certaines disciplinesconnexes telles que l'ingénierie, en pleine expansion, qui peut faire émerger de nouveauxchamps de compétences régionaux.Les régions Aquitaine et Midi-Pyrénées ont sur leurs territoires des entreprises capables derelever le défi des systèmes avioniques. Les systèmes aéronautiques du futur trouveronttout naturellement leur cadre de développement au sein du pôle de compétitivitéaéronautique, espace et systèmes embarqués.Appuyer cette composante systèmes c'est aussi donner à certaines entreprises régionales unatout supplémentaire de développement, les techniques employées dans le cadre dudéveloppement des systèmes avioniques étant transférables à des systèmes d'autresdomaines tels que le médical, le transport ferroviaire, l'automobile, la téléphonie ... Il est àsouligner qu'une véritable dynamique autour des systèmes embarqués pourrait émerger auniveau national par coopération entre des pôles de compétitivité de niveau mondial tels queSystem@tic, Minalogic et Aérospace Valley. La mise en réseau de ces trois pôles a déjà



été amorcée, mais pourrait être vitalisée par des initiatives volontaristes régionales autourdes systèmes embarquées avioniques. Il appartiendra aux acteurs d'en définir les contours.Il est de toute évidence impératif de prêter une attention toute particulière aux technologiesliées aux systèmes embarqués, faute de quoi, la région Midi-Pyrénées pourrait se voirécarter d'un champ de développement économique prometteur faisant appel à des emploisqualifiés en recherche et développement, au moment où on constate uneinternationalisation des PME et l’émergence de projets en recherche et développement enInde et en Chine (40% des investissements pour la R&D, contre 22% pour l'Europe del'Ouest . Enquête Oco Consulting, Le monde du vendredi 22 juin), entre autres.Considérant donc l’obligation de diversification contenue dans POWER 8, les systèmesembarqués pourraient alors apporter une réponse à cette nécessité.

Une logique de territoire Aquitaine Midi-Pyrénées :Parallèlement, le département des Pyrénées-Atlantiques a fait réaliser par le cabinetFACTEA, en avril 2007, une étude de faisabilité portant sur la création d’un centre decompétence technique et technologique (Centre de Recherche Technologique -CRT-) sur lathématique des matériaux composites appliqués notamment à la filière aéronautique, dansune région qui bénéficie d’un tissu industriel important dans la fabrication et la mise enœuvre de composites (composites de grande diffusion, composites à haute performance,matériaux sandwich et complexes). La Région Aquitaine fait, quant à elle, du composite sapriorité régionale pour structurer la filière aéronautique et spatiale y incluant d’autressecteurs de pointe comme le nautisme, la glisse, l’énergie, l’environnement, la constructionet le BTP. Elle ambitionne de lancer un plan composite régional. Elle s’appuie sur larecherche (Groupement d’Intérêt Scientifique -GIS- « Matériaux en Aquitaine » à défautdu RTRA envisagé, Institut Carnot, Material Institute of Bordeaux -MIB-, projet CANBIO(plateforme composite avec Arkema et l’UPPA), sur les compétences industrielles (« dumétal au composite », action d’accompagnement des sous-traitants, « Arrières CorpsComposites céramique » -ARCOCE-, projet porté par SNECMA Propulsion Solide, projetde centre d’essai composite -ACME-).On ne voit pas bien où est la collaboration avec le projet de Midi-Pyrénées. Ni dans unsens, ni dans l’autre, d’ailleurs.Les deux régions envisagent de construire en commun un centre de mise au point etd’essais dont la vocation sera de proposer des prestations de prototypage aux PMEproductrices de pièces composites.

S’inscrire dans les programmes européens :Il ne faut pas non plus oublier que l’Union Européenne est à même de soutenir unprogramme ambitieux de recherche en aéronautique.Le 7ème PCRDT qui est doté d’un budget de 50,5 milliards pour la période 2007-2013,dispose d’un montant affecté de 4,1 milliards pour les transports dans son voletcoopération.Dans le domaine aéronautique (153,48 millions ), il s’agit, outre l’écologisation dutransport aérien, l’accroissement de l’efficacité temps, la satisfaction et la sécurité despassagers, l’efficacité coût, la protection des aéronefs et passagers, de développer letransport aérien du futur.



Mais le point écologisation des transports n’est pas sans intérêt puisque dans l’initiativetechnologique conjointe « Clean Sky » il est prévu le financement de projets de recherchequi prennent en compte l’aspect environnemental de l’aéronautique (réduction desémissions de CO2, réduction des nuisances sonores, réduction de la consommation decarburant) autour de 3 axes : le nouvel avion « Smart Wing Aircraft », l’hélicoptère vert« Green Rotary » et le transport aérien régional. Cela irait dans le sens récemmentdéveloppé par Louis Gallois qui a lancé un appel en direction des dirigeants du mondeaéronautique en vue de l’organisation d’une réunion dédiée aux questionsenvironnementales : « J’en appelle à nos partenaires, nos fournisseurs et nos concurrents. Ils’agit de définir ensemble une vision commune sur la manière de transformer notreindustrie en industrie verte. J’inclus Boeing dans mon appel. Boeing et AIRBUS devraienttravailler ensemble sur les questions de réduction des gaz à effet de serre et sur la mise aupoint de nouvelles technologies ».Les deux objectifs actuels d’AIRBUS étant de réduire de 30% la consommation d’énergiede la société et de 50% l’émission de GES des avions neufs mis sur le marché d’ici 2020.De plus Airbus ainsi que la chaîne des sous-traitants (rangs 1, 2, 3, 4) devraient bénéficierdirectement d’aides à la recherche versées par l’Union Européenne : « Les programmes derecherche peuvent être utilisés pour fournir une assistance et, comme toute autre entreprise,AIRBUS sera éligible à l’attribution d’aides » M.Cercone, porte-parole de la CE.Environ 1,1 milliards seront débloqués dans les sept prochaines années pour le secteuraéronautique dans le cadre du programme science et recherche de la CommissionEuropéenne.

II-5) Prendre en compte les enjeux territoriaux :

L’aéronautique a été jusqu’à présent un outil de l’aménagement du territoire de Midi-Pyrénées ; son impact direct et indirect en matière d’activité et d’emploi est très important.En effet, selon l’INSEE (Aéronautique, espace et sous-traitance, mars 2007) « le secteuraéronautique et spatial est, en Midi-pyrénées, le moteur de l’économie régionale ».Même si l’agglomération toulousaine concentre les deux tiers des établissements liésrégionaux qui assurent 66% des ventes au secteur aéronautique, il n’en reste pas moins vraique sur les 490 établissements travaillant pour l’aéronautique et le spatial en Midi-Pyrénées, 121 sont situés dans les départements hors Haute-Garonne (369).Les établissements de l’agglomération toulousaine reçoivent les deux tiers des commandesaéronautiques.La plupart des prestataires de service et la quasi-totalité des établissements travaillant dansl’informatique sont localisés sur l’agglomération. Certains établissements industriels sontlocalisés dans le reste de la région, en particulier dans le Lot et l’Aveyron.



Situation en 2005Evolution 2004-2005 (%)

VentesEtablissements

liés à la constructionaéronautique et spatiale

Nombred’établis--sements

Effectifsalarié au31-12-05

Effectifsalariés

CA HTAéro Spatiales

Aéro etspatiales

Poids dusecteur

AS dans leCAHT

total en 2005(%)

Ariège 17 1 500 +3,7 +20,3 +23 +5,5 +22,5 55,1

Aveyron 10 1 000 -2,9 +15,3 +38,7 -1,3 +37,5 82,2

369 24 100 +8,2 +11,2 +16,5 +9,2 +15,5 63,2

333 22 000 +7,7 +10,4 +9,5 +9,5 +14,9 61,5

Haute-Garonne- dont agglo de Toulouse- dont Toulouse

145 8 100 +6,4 +6,9 +11,7 +11,6 +11,7 49,9

Gers 12 800 +12,1 +1612 +14,2 +14,9 14,2 34,4

Lot 15 900 +4,3 +23,8 +17,4 +5,3 +17,1 72,0

Hautes-Pyrénées 31 1600 -6,6 +7,4 +10,1 -69,2 +2,1 42,4

Tarn 18 700 +3,0 +1,1 +20,1 +6,2 +19,3 17,8

Tarn-et-Garonne 18 700 +5,3 -3,5 -21,0 -4,9 -20,8 31,0

Midi-Pyrénées 490 31 300 +6,5 +11,7 +17,2 +7,4 +16,1 60,6

L’aéronautique doit continuer dans l’avenir à irriguer l’ensemble du territoire de Midi-Pyrénées, dans le cadre de l’application de POWER 8.



Il ne faudrait pas que les regroupements, de quelque rang que ce soit, entraînent undéplacement géographique des établissements, les uns souhaitant se regrouperphysiquement autour du « chef de file », les autres pensant qu’il serait mieux d’être enproximité avec le donneur d’ordre. Cela conduirait à concentrer encore plusd’établissements sur l’agglomération.Le changement de comportement d’AIRBUS qui travaille avec les agences dedéveloppement pour garder une proximité avec les sous-traitants va dans le sens d’unevision positive de la distribution des activités aéronautiques dans notre territoire.En tout état de cause les zones géographiques d’éligibilité définies par les pôles decompétitivité, en particulier Aerospace Valley, pourraient freiner cette tendance si ellevenait à se dessiner.

II-6) Les engagements d’AIRBUS :

Le projet d’AIRBUS qui vise à constituer un réseau de fournisseurs et de sous-traitants quideviennent de plus en plus des partenaires, mais qui, pour ce faire, doivent s’adapter pourêtre plus efficaces et plus compétitifs, ne peut être viable que si AIRBUS s’engage dans unprocessus de soutien à ces entreprises. Il s’agit donc de partager avec eux les effortsnécessaires à leur restructuration.Le Président d’AIRBUS a signé le 1er juin 2007 une charte d’engagements avec lesorganisations européennes représentant l’industrie aéronautique (GIFAS pour la France).Il a également signé, le 1er juin 2007, une charte établie de façon unilatérale, danslaquelle l’entreprise s’engage à aider ses fournisseurs via une collaboration plus étroite departage du développement et des investissements, partie qui semble plus concerner lessous-traitants, et un accompagnement de conseillers et de techniciens détachés d’AIRBUS.Ce « code de bonne conduite » aurait pour objectif de rassurer les industriels confrontésdirectement à POWER 8.La première application se fera autour de l’A 350 qui devrait servir de « levier dedémonstration », puis cette nouvelle organisation sera généralisée à l’ensemble de lagamme d’avions.

Cette charte comprend deux grands volets :

- Accompagner les fournisseurs, essentiellement en harmonisant les délais depaiement (60 jours pour l’A350 au lieu de 90 pour l’A380). Cette règle, lefournisseur de rang 1 devra l’appliquer à ses propres sous-traitants. Cette règle seraune condition figurant dans les appels d’offre. Les fournisseurs en difficultés detrésorerie seront également soutenus.

- Dans le cadre de la restructuration industrielle, AIRBUS « conseillera » auxpartenaires de rang 1 de travailler avec ses sous-traitants historiques qui seraientpassés en rang 2.



En échange de cette aide, AIRBUS veut inciter ses plus petits fournisseurs à se regrouper ;il ne laissera aucun des rangs en dehors du processus d’aide, ce qui signifie que lesfournisseurs en difficulté de trésorerie seront épaulés.Toutefois, au travers de certaines interventions, il semble que cette charte ne soit pasinterprétée de façon uniforme par les responsables d’AIRBUS .Certains ont une vision contraignante, d’autres une approche plus pragmatique desrelations AIRBUS/sous-traitants.Les contraintes d’AIRBUS pour faire face à la livraison d’appareils comme l’A320pourraient apporter un correctif dans les comportements. Il a été demandé à AIRBUS de nepas diminuer la cadence de production de l’A320 à Toulouse avant la montée en chargedes programmes A380 et A350 ; AIRBUS n’a pas, à ce jour, répondu et les nouvellescommandes enregistrées du 1er janvier 2007 à ce jour pourraient modifier également cettedonne.Il semblerait, en outre, qu’une démarche de mutualisation des approvisionnements sous lahoulette d’AIRBUS, notamment en matières premières, soit utile. En effet, les prixfluctuent en fonction des quantités commandées et sont aussi dépendants de la raréfactionces matières, ce qui impose de constituer des stocks ou de faire des réservations et de lesfinancer (une pénurie pourrait apparaître dans les 5 ans si rien n’était entrepris).



III L’innovation sociale

Le plan POWER 8 pose le problème de l’emploi au sein même d’AIRBUS mais aussi chezles sous-traitants de tous ordres, par l’effet de la réduction des effectifs chez les sous-traitants « in situ ».Par là même il est nécessaire d’aborder les moyens à mettre en œuvre pour reconvertir lespersonnels qui seraient licenciés et leur donner la possibilité de retrouver un emploi le plusrapidement possible, que ce soit dans l’aéronautique ou dans d’autres secteurs.De la qualification passée et à venir dépendra la reconversion.Par ailleurs, le changement d’entreprises peut entraîner dans certains cas le changement deconvention collective et la perte de certains droits. La convention collective de laMétallurgie n’est pas la seule convention collective, il en existe d’autres applicables dansla sous-traitance aéronautique. Par ailleurs, les droits des salariés varient selon les accordsd’entreprises et la taille de celles-ci, à l’intérieur de chacune de ces conventions.

Parallèlement, les métiers de l’aéronautique évoluent rapidement et, pour conserver uneavance technologique, une vitesse d’innovation, désormais stratégiques, il faudra être àmême de répondre à la demande en personnels compétents en couvrant toute la chaîne desdifférents niveaux de formation, formation initiale et formation professionnelle, auxactivités de l’industrie aéronautique.

Cette dimension ne peut être dissociée de la production intellectuelle dans l’entreprise,source d’innovation. Aujourd’hui, l’entreprise tend à être plus fortement constituée de fluxde valeurs immatérielles.L’innovation existe déjà dans les relations clients, fournisseurs, dans les modèles decréation de valeur, dans la technologie… Il faut maintenant innover en interne dansl’entreprise dans des domaines aussi divers que les connaissances, les compétences, lespartenariats, les actifs intangibles pour valoriser les acquis de base en y associantméthodologie, résultats de la recherche, cours de formation, réseaux partenaires…Ce sont les accélérateurs de l’innovation qui doivent être appréhendés dans un partenariatinterne entre acteurs et communautés dans l’entreprise.



III-1) Les professions de l’aéronautique :

III-1-1) les salariés des constructeurs aéronautiques

Selon l’étude INSEE-CESR Midi-Pyrénées « L’impact économique de l’industrieaéronautique en Midi-Pyrénées » de juin 2007, sur les 21 200 salariés des constructeursaéronautiques de la région (construction de cellules d’aéronefs, construction de moteursd’aéronefs), les deux tiers occupent un poste d’encadrement de niveau supérieur ouintermédiaire, ce qui, prouve que cette industrie emploie un personnel hautement qualifié.Qualification qu’on retrouve dans la catégorie socioprofessionnelle des ouvriers qualifiésqui représente un peu moins de d’un tiers des emplois.Les employés ne représentent que 2% du total.

Selon l’INSEE 13:

« La moitié des emplois de cadres s’exerce dans la recherche et développementParmi les cadres, les ingénieurs et cadres d’étude en recherche et développementreprésentent près de 52 % des emplois ; ils exercent leur métier dans plusieurs branches,principalement l’informatique (pour 16 % d’entre eux), la mécanique et le travail desmétaux (14 %), l’électricité et l’électronique (11 %). Les emplois de cadre administratifsont relativement peu nombreux : ils occupent moins de 5 % des cadres.

13

Source : L'impact économique de l'industrie aéronautique en Midi-Pyrénées- Rapport d'étude del'INSEE - Juin 2007 – Cf annexe 3

Source : Insee, Dads 2004

Les professions exercées par les salariés des constructeurs (en %)

Employés

2%

Ouvriers qualifiés

30%

Indéterminé

1%

Cadres et prof.

intellectuelles

supérieures

34%

Professions

intermédiaires

33%



Les professions intermédiaires sont occupées par les techniciensMis à part certains emplois administratifs, comptables ou commerciaux, les salariés deprofessions intermédiaires sont avant tout des techniciens. Leurs domaines d’activité sontvariés : construction mécanique et travail des métaux (19 % des professionsintermédiaires), contrôle qualité (12 %), logistique et ordonnancement (11 %), électricité,électromécanique et électronique (8 %). Les dessinateurs en construction mécanique ettravail des métaux viennent en 4e position (10 %).

Les conducteurs d’engins lourds de levage figurent en tête des emplois d’ouvriersqualifiésChez les ouvriers qualifiés, 23 % sont conducteurs d’engins lourds de levage. Ils sontsuivis par les monteurs d’ensembles mécaniques travaillant à l’unité-petite série (18 %) ouen moyenne-grande série (13 %). Les monteurs câbleurs en électricité, les opérateursd’usinage, les chaudronniers-tôliers industriels occupent également un nombre importantde postes d’ouvriers qualifiés. »

III-1-2) Les intérimaires chez les constructeurs aéronautiques :

L’étude n’a pu être effectuée que sur les constructeurs, comme précédemment définis, lechamp des sous-traitants n’est pas couvert car les secteurs d’activité économique dont ilsrelèvent ne sont pas intégralement liés aux domaines de l’aéronautique. De plus, lesdéclarations obligatoires ne concernent que les établissements de 50 salariés alors que seulun quart des sous-traitants a plus de 50 salariés.En 2006 il y a eu, chez l’ensemble des constructeurs aéronautiques nationaux, 8 500missions d’intérim, soit un volume de 1 800 équivalents temps plein (depuis août 2006,AIRBUS France a supprimé 600 postes d’intérimaires principalement dans les personnelsde production du fait du nouveau plan de production A380) (source DRH AIRBUSFrance).

Source : DRTEFP, à partir de l'exploitation DARES des relevés de missions adressés à l'Unédic

Contrats conclus en 2006

Construc.

aéro.

1,4%

Reste de

l'industrie

31,5%

Autres

secteurs

67,1%

Équivalents emploi temps plein en 2006

Construc.

aéro.

7,1%

Reste de

l'industrie

33,0%Autres

secteurs

59,9%



84 % des intérimaires sont des hommes et 84 % sont âgés de moins de 40 ans (contrerespectivement 75 % et 77 % pour l’ensemble de l’économie régionale).Deux tiers des intérimaires occupent des postes d’ouvriers qualifiés (contre 40 % dansl’ensemble de l’industrie et 43 % dans l’ensemble des secteurs).Les constructeurs aéronautiques emploient 7,1 % du volume total des intérimaires enéquivalent temps plein.

En termes de qualification professionnelle, les intérimaires remplissent trèsmajoritairement des tâches requérant une spécialisation.


Profils des intérimaires - par catégorie

socioprofessionnelle

OQ

65%

Cadres

6%ONQ

6%

Employés

7%

Prof.

Interm.

16%

Répartition des ETP par secteur

selon la catégorie socioprofessionnelle

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Cadres

Prof. Interm.

Employés

OQ

ONQ

Constructeurs aéronautiques

Reste de l'industrie

Autres secteurs économiques


Les 12 professions les plus fréquentes des intérimaires

employés par les constructeurs aéronautiques (en % des ETP)

10

8

7

7

6

4

3

3

3

2

2

2

624b - Monteurs, metteurs au point très qual. ensembles mécaniques

travaillant à l'unité ou en petite série

622c - Monteurs câbleurs qualifiés en électricité

624e - Ouvriers qualifiés de contrôle et d'essais en mécanique

624g - Autres mécaniciens ou ajusteurs qualifiés (ou spécialité non

reconnue)

628a - Mécaniciens qualifiés de maintenance, entretien : équipements

industriels

477a - Techniciens de la logistique, du planning et de l'ordonnancement

622e - Autres monteurs câbleurs en électronique

623a - Chaudronniers-tôliers industriels, opérateurs qualifiés du travail

en forge, conducteurs qualifiés d'équipement

624c - Monteurs qualifiés d'ensembles mécaniques travaillant en

moyenne ou en grande série

623g - Opérateurs qualifiés d'usinage des métaux sur autres machines

(sauf moulistes)

542a - Secrétaires

466c - Resp. exploit. transports voyageurs et marchandises (non

cadres)



III-1-3) Les salariés in situ des entreprises sous-traitantes

D’après les informations reçues, on a dénombré jusqu’à environ 6500 salariés in situ(Constat du Comité d’Entreprise Airbus de janvier 2007).

***

Avoir une bonne connaissance des métiers exercés dans l’aéronautique est une donnéeessentielle. Mais il est aussi indispensable de connaître les nouveaux métiers, ceux qui sontdéjà en gestation et ceux qui vont émerger dans un délai proche.Cette connaissance des métiers du futur ne peut venir que des industriels eux-mêmes et deslaboratoires qui tracent de nouvelles pistes en matière de développement de l’industrieaéronautique.En conséquence, pour accompagner les mutations industrielles internes de l’aéronautique,pour rester compétitifs et innovants, pour conserver les emplois, il faudra que le système deformation initiale et professionnelle accompagne, sinon précède, les évolutions techniquesqui vont se produire dans cette branche.

III-2) Les enjeux sociaux :

On le constate bien à la lecture des différents éléments de notre démonstration : lesmutations de notre appareil de production aéronautique engendrées par la mondialisationde cette activité et les accords commerciaux contraignant nécessaires à la vente de nosaéronefs, ont un impact extrêmement fort sur les salariés de toute la chaîne de production,y compris ceux qui n’ont pas de lien direct avec la fabrication des avions.C’est dire que de nombreuses branches d’activité sont touchées.Cela signifie aussi que pour faire face à ces mutations, les appareils de recherche et deformation doivent être renforcés et aidés, dégageant ainsi un gisement d’emplois.Les enjeux sociaux, au moment paradoxal où AIRBUS supprime des emplois alors que lescarnets de commande enregistrent des ventes qu’on pourrait qualifier de record, sont bien :

- de maintenir l’emploi existant et de créer des emplois supplémentaires pour faireface aux commandes des avions déjà en production,

- de former, de faire évoluer les qualifications des salariés, et/ou de créer des emploisnouveaux pour répondre aux avancées technologiques sur les nouveaux produits,

- de former à ces emplois nouveaux et aux emplois engendrés par la diversificationinterne,



- de reclasser par une formation adaptée, les salariés de la construction aéronautiquedont la formation initiale est devenue inadéquate,

- de faire face à une demande accrue de flexibilité qui pourrait engendrer un appelencore plus grand à l’intérim (une entreprise avec un taux permanent d’intérimairesde 25% n’est plus un cas isolé),

- d’éviter que les entreprises de rang supérieur reportent la flexibilité sur les rangsinférieurs avec les risques que cela implique pour les salariés,

- de réduire l’écart des droits entre les salariés des grandes et des petites entreprisesde l’aéronautique.

III-3) Comment accompagner socialement les mutations industrielles ?

Le développement du secteur aéronautique en région, qui tend à s’imposer comme unespécialisation croissante de notre économie, peut engendrer des risques considérables encas de fléchissement mondial de cette activité, du à des facteurs géo-politiquesdifficilement prévisibles et contrôlables.Ces incertitudes doivent conduire à envisager de possibles mutations industrielles et passeulement celles imposées par AIRBUS.Il faut, en outre, tenir compte du fait que, dans le secteur aéronautique, le développements’est construit sur une augmentation de la précarité (CDD, intérim…), une intensificationsubie du travail, une dégradation des conditions physiques de travail qui ont pu conduire àdes accidents de personnes.En conséquence, pour pallier les difficultés que POWER 8 pourrait créer chez les sous-traitants, mais aussi celles que l’aéronautique en général pourrait leur créer, il estindispensable de mettre en place et/ou d’utiliser des outils existants ou à concevoir, quipuissent amortir le résultat négatif de crises sur l’emploi et l’activité.Il peut y avoir des instruments spécifiques, mais ceux qui sont déjà en place concernenttous les types d’entreprises et les concepts sont généralement communs.Dans certains cas, ces instruments pourront donc être particulièrement ciblés surl’aéronautique pour la chaîne de sous-traitance.



III-3-1) Généraliser la Gestion Prévisionnelle des Emplois et desCompétences :

Le rapport Rouilleault14 indique que : « l’obligation légale de GPEC porte à la fois sur lesentreprises d’au moins 300 salariés en France et sur les groupes de dimension européennede plus de 150 salariés en France. Les principales entreprises de ce secteur sont doncconcernées. Mais ce n’est pas le cas de l’essentiel du tissu de la sous-traitanceaéronautique. Le contenu de cette obligation est défini par l’article L 320-2 du code dutravail qui comporte une dimension procédurale et une dimension substantielle. Sur leplan procédural, il s’agit d’abord d’une obligation triennale de négocier, qui prolongel’obligation annuelle de négocier créée en 1982 ».Ce plan comporte plusieurs volets : Le premier volet obligatoire porte « sur les modalitésd’information et de consultation du CE sur la stratégie de l’entreprise et ses conséquencesprévisibles sur l’emploi et les salaires ». Ce premier thème de négociation porte ainsi surles modalités de mise en débat de la stratégie de l’entreprise. Le second volet obligatoireporte sur « négocier la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emploiset des compétences, … ».La GPEC prend en compte l’aspect global des paramètres constitutifs de l’entreprise, àcommencer par le facteur humain, pour la conduire vers un développement durable.La GPEC est une vision prospective des Ressources Humaines. Elle est unaccompagnement aux changements à venir, ainsi qu'une stratégie d'adaptation del'entreprise à son environnement et à la concurrence.C’est une notion encore nouvelle pour les entreprises bien que sa conception ait près de 20ans ; elle est encore assez peu appliquée, et encore moins connue du grand public.Elle peut apporter des avantages majeurs à l'entreprise comme aux salariés, dans l’objectifde s’adapter aux mutations économiques pour conserver l’activité et l’emploi.On pourrait également la définir comme la conception, la mise en œuvre et le suivi depolitiques et de plans d'actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entreles besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en termes d'effectifs et decompétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen termebien identifiés), en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolutionprofessionnelle.

Elle devrait permettre aux salariés de l’entreprise concernée de mieux maîtriser leursincertitudes face à l'avenir, construire des projets à longs termes, donner du sens à leurtravail, développer leur carrière et leur investissement dans l'entreprise, en tenant comptede leurs besoins et de leurs souhaits.Cependant, on constate que l'évolution de la prise en compte des ressources humaines estlente dans les entreprises.Or, cette évolution est nécessaire pour permettre l'articulation GPE et formation.La fonction personnel doit être considérée avec toute sa dimension politique au sens où elle

14

Le rapport Rouilleault de juillet 2007 est relatif à l’obligation triennale de négocier la GPEC



met en cause "l'existence d'un ensemble humain à travers le jeu des rapports decommandement/obéissance institués en fonctionnant en vue du bien commun"(A.Kerlan, Institut des Sciences et Pratiques d’Education et de Formation, UniversitéLumière Lyon 2).

La GPEC englobe ainsi la gestion de plusieurs aspects (Mission Rouilleaut) :

« - une gestion anticipative et préventive des ressources humaines,- visant à détecter et à résoudre en amont des questions relatives à l’évolution des métiers,des emplois et des compétences,- fonction des contraintes de l’environnement de l’entreprise, ou du groupe, et de ses choixstratégiques,- adaptée aux spécificités de l’entreprise, ou du groupe, aux enjeux de ses acteurs, etproportionnée à ses ressources,- outil de gestion impliquant les responsables opérationnels et l’encadrement de proximité,et outil de dialogue social avec les représentants du personnel,- dispositif comportant un volet collectif sur la prospective des métiers, des emplois et descompétences, et la définition des règles et moyens facilitant l’ajustement des besoins etressources, et un volet individuel pour aider chaque salarié à être acteur de son parcoursprofessionnel,- mettant en cohérence de différents processus de gestion des ressources humaines(échanges avec les syndicats et les IRP, formation, mobilité, recrutement...), avec desrendez-vous annuels ou à la demande, et des moyens dédiés pour l’ensemble des salariésou pour certaines catégories d’activités et d’emplois (en développement, fragilisés, avecun enjeu de transmission des compétences...),- démarche permanente d’anticipation des besoins et de prévention des risques, distinctedes plans de sauvegarde de l’emploi, qui sont ponctuellement mis en place de façonMission sur l’obligation triennale de négocier 184 curatives par les directions face à desmenaces avérées ou proches, et dont elle ne constitue ni l’antichambre ni l’antidote. »

La GPEC s'inscrit dans une prise en compte de la gestion des ressources humaines dans ladurée. Il s'agit d’une véritable prospective des métiers et des qualifications. Encore faut-ilaccepter la définition du terme prospective qui inclut le plus souvent des objectifs à 30 ans.Les entreprises, si elles adoptent la vision prospective par une attitude réactive et proactive,consistant à se préparer à un changement anticipé en agissant pour provoquer unchangement souhaitable, comme instrument apte à éclairer les incertitudes du futur sedépartissent de deux autres attitudes possibles, à savoir, une attitude passive dans laquelleelles subissent le changement ou une attitude réactive dans laquelle elles attendent lechangement pour agir.

La GPEC peut être utilisée par les entreprises dans différents objectifs. Ces objectifsdétermineront son mode d'entrée dans l'entreprise.



L'entreprise peut viser 5 objectifs dans son utilisation :

- Elle peut souhaiter déterminer les politiques globales de l'emploi qu'elle adoptera ;pour cela, elle doit adopter une gestion prévisionnelle des flux de personnels de l'entreprise(recrutement, départ, mobilité), par rapport à une structure d'emplois actuelle etprévisionnelle.

- Elle peut souhaiter déterminer la politique d'emploi au niveau décentralisé ou local ;l'entreprise adopte alors une entrée de la GPEC par l'unité, c'est-à-dire une gestionprévisionnelle des flux de personnel de l'unité ou de l'établissement selon le contexte local.Moins générale que la première entrée, celle-ci est spécifique à chaque unité del'entreprise.

- Elle peut souhaiter développer sa mobilité professionnelle; elle adopte pour celaune gestion transversale (inter structure et inter environnement) de grands corps de métierset oriente les emplois selon des proximités de compétences. C’est une entrée par lesfamilles professionnelles. Il s'agit de constituer un répertoire de familles professionnelles etde mesurer les possibilités de flux d'une famille à l'autre par proximité des compétences.Ainsi, une entreprise peut connaître un besoin croissant de technico-commerciaux, mais unmoindre besoin d'agents de production. Mesurer les mobilités professionnelles possiblespermet d'éviter des licenciements.

- Elle peut vouloir adapter les compétences par rapport au contenu de l'activité. Elledoit alors faire évoluer les compétences collectives et adopter des actions d'adaptationpour des métiers prioritaires, c'est-à-dire les emplois sur lesquels il existe des enjeuxéconomiques et sociaux importants. Il s'agit de l'entrée par les métiers prioritaires.

- Elle peut enfin vouloir adapter les compétences et l'organisation en fonction desinvestissements projetés. Elle s'occupe alors des compétences impactées par de fortesévolutions organisationnelles. Il s'agit de l'entrée par l'investissement. L'entreprise vamesurer les effets de changements organisationnels sur les emplois et compétences pour lesadapter.

Ces différents objectifs et modes d'entrée ne s'opposent pas. Certaines entreprises lespoursuivent tous. La GPEC peut s’imposer comme le cadre général dans lequel l’entreprisedoit entreprendre une réflexion pour résoudre les problèmes qui se posent et vont se poser.

Pour encourager les sous-traitants à se diversifier pour diminuer les risques, il faut utiliserl’outil GPEC afin de tracer des pistes de diversification susceptibles de maintenir ou dedévelopper l’emploi dans l’entreprise, en se donnant les moyens d’éviter lesdélocalisations.Mais l’interpénétration des entreprises de ce secteur, nécessite pour une meilleure visibilitépour chaque entreprise la mise en place d’une GPEC du secteur S/T aéronautique.Le pôle Aerospace Valley a engagé comme action prioritaire au sein du Domaine



d’Activité Transverse - DAT Formation - une étude sur les métiers et les compétencesémergentes dans le secteur à l’horizon 2010-201215. L’objectif est de définir les besoins enformation et développement des compétences qu’il serait souhaitable de mettre en œuvre àmoyen terme dans l’offre de formation initiale et continue du point de vue des industriels,mais aussi des formateurs et des financeurs. Ce pourrait être considéré comme unecontribution à la mise en place d’une GPEC de secteur.

III-3-2) Renforcer les systèmes de formation et de qualification :

III-3-2-1) En matière de formation initiale

Si l’on veut maintenir une filière aéronautique de haut niveau de technicité et de rechercheen région, le recrutement de personnels salariés bien formés et compétents passe par uneformation initiale de haut niveau.Midi-Pyrénées, région à vocation aéronautique, a su mettre en place des formationsrépondant à la demande des entreprises.Il semble toutefois que la désaffection pour les carrières scientifiques n’épargne pasl’aéronautique et qu’il en soit de même pour les autres niveaux des métiers del’aéronautique. D’où des difficultés de recrutement préjudiciables en période de fortecroissance, alors que la structure de la pyramide des âges devient préoccupante.La nouveauté des formations vient de l’accent mis sur la filière composite.

Dans les formations pré-baccalauréat plusieurs lycées proposent des modules concernant lecomposite, dans un maillage territorial : lycée Jean Dupuy de Tarbes, lycées professionnelsRolland Garros et Saint-Exupéry dans l’agglomération toulousaine, lycée polyvalent deDecazeville.Cependant, plus que des spécialisations composite, on a affaire à des formations« plasturgie » ou « aéronautiques ».Le projet de Bac pro « technicien aérostructures » du lycée Saint-Exupéry de Blagnac esten cours de réalisation.

Midi-Pyrénées dispose dans le domaine aéronautique d’un important dispositif deformation post-baccalauréat capable de couvrir l’ensemble des besoins de la filière :

- 5 000 chercheurs (publics et privés)- 4 000 étudiants en formation dans des établissements et des formations dédiés àl’aéronautique. 3 des 4 Grandes Ecoles d’ingénieurs aéronautiques françaises sontinstallées à Toulouse.

Les 3 Grandes Ecoles d’ingénieurs de l’aéronautique de Toulouse forment 75% desingénieurs du Groupe des Ecoles Aéronautiques et Spatiales de France :

- SUPAERO - Ecole Nationale Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace

15

Source : Lettre d’information Aerospace Valley, Flyer n°4, mai 2007. Cf. Annexe 6



- ENSICA - Ecole Nationale Supérieure d’Ingénieurs de ConstructionsAéronautiques- ENAC - Ecole Nationale de l’Aviation Civile.

La région compte la présence de grandes structures de recherche publique : ONERA,CNES, LAAS-CNRS…

Des écoles de formation et d’apprentissage sont dédiées aux produits et techniques desgrands industriels régionaux comme :

- Airbus Training and Flight Operations Support Division- ATR Training Center- Institut Aéronautique et Spatial.

En région, les principales formations initiales permettant d’accéder aux métiers del'aéronautique :

- UPS : Université Paul Sabatier- ENSEEIHT : École Nationale Supérieure d’Électrotechnique, d’Électronique,d’Informatique et d’Hydraulique de Toulouse- INSA : Institut National des Sciences Appliquées- ENIT : École Nationale d’Ingénieurs de Tarbes- ENSTIMAC : École Nationale Supérieure des Techniques Industrielles Minesd'Albi-Carmaux- ESC : École Supérieure de Commerce, avec le programme MBA Aerospace- IUT : Toulouse III/Département Génie Mécanique et Productique TechniquesAérospatiales- Lycée Polyvalent Aéronautique Saint-Exupéry de Blagnac (formation plusparticulièrement orientée vers la maintenance)- «L’École Airbus France» : Lycée Professionnel Privé de l’Industrie Aéronautique(LPPIA).

Dans le cadre du pôle de compétitivité Aerospace Valley, les principaux acteurs de laformation aéronautique souhaitent se regrouper au sein du premier campus universitaireeuropéen, l'Aerospace Campus. L’objectif est de donner à ce pôle une plus grande lisibilitéinternationale, dans les domaines de l'aéronautique, de l'espace et des systèmes embarqués.

L'Aerospace Campus rassemblera :

- Les trois Grandes Ecoles Aéronautiques (SUP'AERO, ENSICA, ENAC) ainsi queles universités et instituts universitaires se situant dans la même zone géographiquetels que l'Université Paul Sabatier (faculté de sciences), l'INSA (Institut National,des Sciences Appliquées) et l'INPT (Institut National Polytechnique de Toulouse)

- Plus de 1 000 chercheurs issus essentiellement de l'ONERA, du CCR EADS, duCNRS et du CNES



- Des infrastructures nécessaires au développement des PME.

En conséquence, la région possède un appareil de formation qui couvre les domainestraditionnels de l’aéronautique, mais aussi les domaines des nouvelles technologiesgarantes d’une avance innovante désormais stratégique pour nos entreprises dans laconcurrence mondiale. Peut-être faudrait-il insister sur les formations concernantl’ensemble des systèmes embarqués comme activité complémentaire à la filière composite.

III-3-2-2) En matière de formation professionnelle continue

Les pistes de maintien et de développement de l’emploi dans l’entreprise, par unequalification accrue sur les métiers historiques et par des possibilités de diversificationinterne, hors de l’entreprise pour une adaptabilité des personnels à une mobilitéprofessionnelle choisie ou le retour à l’emploi, passent par la formation professionnellecontinue.

Un plan de formation efficace pourra principalement œuvrer pour :- L'accompagnement de reconversions lourdes- L’accroissement de la mobilité interne par proximité de compétences- Aider à la reconversion des populations très peu qualifiées.

Le plan de formation peut donc devenir une partie intégrante de la GPEC.C’est un outil nécessaire à la mise en place d'un plan stratégique en vue de réduire lesécarts qui peuvent exister entre ressources actuelles et besoins futurs.

Cette formation peut revêtir diverses formes :- Formation du collaborateur dans et par l'évolution du travail.- Plus grande lisibilité de l'évolution des métiers.- Plus grande modularisation et personnalisation des actions formations.- Plus grande implication des salariés dans leur formation.- Plus grande implication de la hiérarchie directe dans la formation grâce à du tutorat.- Utilisation de nouveaux moyens pédagogiques (multimédia, formation à

distance…).

La Région s’implique par le soutien au diplôme universitaire relatif à la « conception et àla fabrication en matériaux composites » à l’IUT de l’UPS, la licence professionnelle« sciences de la production industrielle /ingénierie des matériaux nouveaux » avec le lycéeprofessionnel Jean Dupuy de Tarbes, le développement d’actions qualifiantes d’opérateursdans le cadre du programme régional de formation professionnelle.De futures actions qualifiantes de stratifieurs en matériaux composites seront proposées.Mais pour la formation professionnelle des salariés en fonction sur d’autres métiers outechnologies, la palette des formations existantes pourrait être complétée.



III-3-3) Reconsidérer la mobilité :

Le terme de mobilité est souvent interprété soit comme un licenciement soit comme unfacteur de précarité.En fait, il y a différentes formes de mobilité :

- La mobilité professionnelle ou horizontale qui correspond à un changement demétier qui demande à l'agent concerné de faire appel à des compétences qu'il n'exerçait pasauparavant ou du moins pas de la même manière ;

- La mobilité d'environnement ou géographique qui correspond à une mutation : lemême type d'activité, dans la même qualification, avec le même grade hiérarchique,exercée dans un autre lieu de travail, dans une autre équipe, avec un autre responsable ;

- La mobilité catégorielle ou verticale c’est-à-dire une promotion qui conduit unagent à quitter un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de responsabilités.

Cette mobilité peut être souhaitée par le salarié et donc répondre à des souhaits ouimpératifs personnels (mobilité volontaire), à des objectifs de développement individuel etcollectif, ce qui correspond à la gestion de carrière.Elle peut aussi être souhaitée par l’entreprise, proposée ou imposée au salarié, avec pourobjectif d’améliorer le système de communication et la cohésion interne, de permettre unredéploiement des ressources, bien sûr le plus anticipé possible, en fonction de l'analysedes besoins.Quand la formation agit qualitativement sur les compétences des salariés, la mobilité agitsur la répartition quantitative de la ressource humaine, selon la stratégie de l'entreprise etles souhaits des salariés quant à leur carrière.

Mobilité et formation sont donc des réponses possibles aux entreprises pour qu’ellespuissent s'adapter aux changements environnants futurs.Mais l'entreprise possède ses propres réponses au développement des compétences: lerecrutement permet d'apporter des compétences inexistantes dans l'entreprise, etdifficilement transférables ; la réorganisation du travail permet aussi de répartir lacompétence sur un mode donné. L'entreprise peut donc adopter des solutions composéesd'une ou plusieurs de ces actions.

III-3-4) Sécuriser les parcours professionnels :

Le 13 février 2007 se tenait à Paris un colloque sur "La Sécurisation des Parcoursprofessionnels", organisé par le Conseil d'Orientation pour l'emploi et le Centre d'analysestratégique. Ce thème répond aujourd'hui à un fort sentiment d'insécurité professionnelleau sein de la population française.Chaque jour, en France, 10 000 emplois apparaissent quand 10 000 disparaissent, maiscette insécurité n'est pas partagée de la même façon par l'ensemble de la population : selon



son âge, son niveau de qualification, et sa localisation géographique, le demandeurd'emploi est exposé différemment au risque du chômage.

La sécurisation des parcours professionnels traduit la volonté de protéger les personnesplus que les emplois et donc de faciliter la mobilité des salariés. Les individus serontd'autant plus mobiles (en interne comme en externe) qu'ils seront qualifiés. Il convientdonc de renforcer les dispositifs permettant de se former tout au long de la vie. La Régionqui est désormais compétente sur ces sujets a un véritable rôle à jouer à son niveau encomplément des dispositifs nationaux en cours de mise en place.

Cette volonté implique d'agir simultanément à plusieurs niveaux :

- Accompagner le demandeur d'emploi. Depuis 2001, Assedic et Anpe ont renforcéleurs interventions communes sur le plan des méthodes et des moyens. En 2007 unenouvelle étape est intervenue avec le suivi mensuel, l’amélioration de la coordination entreles deux institutions, la création de parcours d’accompagnement, une meilleure évaluationdes compétences des demandeurs d’emploi, etc..., L'échelle du bassin d'emploi estparticulièrement pertinente pour procéder à ce rapprochement des acteurs afin d’améliorerl’orientation et l’aide au reclassement et aux reconversions.

- Sécuriser le parcours professionnel en recherchant le meilleur équilibre pour offrirun bon niveau de prestation sociale au salarié lorsqu'il perd son emploi, sans pour autant ledésinciter à travailler.

- Anticiper les mutations. Les changements à venir sur le marché du travail vont êtreimportants : évolution démographique, tertiarisation, polarisation des niveaux dequalification, féminisation d'un certain nombre d'emplois, etc. Il convient de bien lesanticiper.

Un avis sur la sécurisation des parcours professionnels a été adopté par le ConseilEconomique et Social (CES) le 30 mai 2007, l’objectif étant de répondre aux situations dechômage et de précarité dans un marché du travail où la mobilité est une nouvelle donne.Cette sécurisation repose sur trois composantes : un travail de qualité, une formation toutau long de la carrière et une reconnaissance du temps personnel et collectif.La réflexion repose sur trois postulats : le contrat à durée indéterminée comme contrat dedroit commun de référence ; l’anticipation des évolutions du marché du travail et desbesoins des entreprises ; la nécessité de réformes structurelles profondes au-delà d’unnécessaire contexte économique de croissance.

- Pour accéder à l’emploi pendant toute la vie professionnelle il faut modifier laphilosophie de l’insertion des jeunes en limitant le recours aux formes de contratsspécifiques, améliorer l’orientation, faciliter leur autonomie financière enrevalorisant les bourses. Il faut garantir ces parcours dans un cadre d’égal accès auxdroits, en particulier pour les femmes. Il faut repenser la fin des parcours avec uneGPEC prenant en compte les seniors.

- Pour gérer et faciliter les transitions il faut garantir une indemnisation suffisante pour



les demandeurs d ‘emploi. Pour garantir aux salariés un parcours professionnelsécurisé, le CES préconise la transférabilité de certains droits qui ne seraient plusattachés au contrat de travail, mais à la personne. Ainsi, un salarié se retrouvant auchômage conserverait pendant une durée « adaptée » un niveau de ressourcesproche de son dernier salaire. Cette question doit être couplée avec un effortd’accompagnement personnalisé du demandeur d’emploi en fonction de sa distanceà l’emploi. Il importe aussi de gérer les périodes de rupture au travers de formationsadaptées et qualifiantes.

- Pour anticiper et maîtriser la vie professionnelle, il faut favoriser la formationprofessionnelle avec un effort pour ceux dont la formation initiale fut courte et ceuxtouchés par des risques élevés sur le marché du travail.Un effort particulier seraitproposé en matière de formation avec, par exemple, l’instauration d’une obligationde formation tous les 5 ans. En outre, la reconnaissance de l’expérience par la VAEdoit être développée, de même qu’il faut encourager et faciliter les mobilitéschoisies par un accompagnement et un suivi. Enfin il serait utile de favoriser lespasserelles entre fonction publique et secteur privé, et la transition entre salariat etle travail indépendant.

Le CES préconise donc une réforme globale touchant à la fois l’indemnisation duchômage, la formation professionnelle, l’orientation scolaire et le service public del’emploi. La sécurisation des parcours professionnels demande à être inscrite dans le cadrede la stratégie de l’entreprise au travers d’une gestion qualitative des ressources humaines,et les mutualisations des compétences (groupements d’employeurs, travail à temps partagé)méritent d’être développées.

L’idée de sécurisation des parcours professionnels avait été avancée en 2003 sous le nomde « sécurité sociale professionnelle ». Le CES recommande aux partenaires sociauxd’engager rapidement des négociations sur le sujet, demande également formulée dans unecommunication du ministre du travail lors du Conseil des ministres du 30 mai 2007.

III-3-5) Mettre en œuvre la Responsabilité Sociale des Entreprises :

L’avis du 14/12/2006 du Comité Economique et Social Européen (CESE) sur laCommunication de la Commission au Parlement européen, au Conseil et au Comitééconomique et social européen sur la mise en œuvre du partenariat pour la croissance etl'emploi: faire de l'Europe un pôle d'excellence en matière de responsabilité sociale desentreprises" insiste sur le fait de La RSE contribuant à la stratégie de Lisbonne (innovation,compétitivité, employabilité et création d'emplois), il suggère aux États Membres d'intégrerla promotion de la RSE dans leurs Plans Nationaux de Réforme et bien entendu dans lesstratégies nationales de développement durable. Il rappelle que les pratiques de RSE sontvolontaires et viennent en complément du respect du droit du travail et du droit socialnational et qu'elles viennent le cas échéant étayer les normes internationales du travail. LeCESE appelle les pouvoirs publics des États membres et de l'Union Européenne à favoriserl'émergence et le développement des nouveaux secteurs d'activité créés ou développés parla politique de RSE. Il appelle les États membres et l'UE à impulser une attitude



responsable des entreprises lors des achats publics (politique du mieux disant social etenvironnemental).

La responsabilité sociale des entreprises (RSE) ou responsabilité sociétale des entreprisesest un concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales,environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leursparties prenantes sur une base volontaire, mais aussi un objectif de bonne gouvernancerésultante des trois critères précédents.Elle tend donc à définir les responsabilités des entreprises vis-à-vis de ses partiesprenantes, dans la philosophie « agir local, penser global » (René Dubos, Programme desNations unies pour l'environnement).Il s'agit donc d'intégrer le contexte mondial dans la réflexion stratégique.

Elle a été à l'ordre du jour du sommet de la Terre de Johannesburg en 2002, auquel ontparticipé de grandes entreprises, en particulier françaises, des secteurs de l'environnementet de l' énergie.

Sa mise en œuvre est l’occasion pour l’entreprise de définir une nouvelle stratégie :

- Quelles sont les opportunités et les menaces liées aux mutations de ses marchés ?

- Quelles sont les forces et les faiblesses de l'entreprise ?

Les enjeux peuvent être analysés par rapport aux attentes et intérêts des parties prenantesde l'entreprise.

La RSE devrait se traduire de différentes manières :

- La définition d'une éthique, formalisée dans une charte,

- La mise en place de programmes de gestion des risques,

- Une surveillance accrue des principes de sécurité,

- Une veille, notamment sociétale,

- Des projets de gestion des connaissances en support à l'innovation qui impliquentégalement plusieurs types d'agents économiques : les acteurs publics territoriaux del'enseignement et de la recherche (pôles de compétences),

- Des programmes d'assurance qualité, avec la mise en œuvre de nouvelles normes,

- Une communication interne et externe.

L'approche RSE peut permettre de mettre en œuvre, entre autres, de nouvelles régulations



et une meilleure gouvernance d'entreprise, que l'entreprise soit grande, moyenne ou petite.Son avantage résidera en l'instauration d'une meilleure « contextualisation » des activitéséconomiques des entreprises, une meilleure structuration des relations avec les partiesprenantes, et théoriquement une meilleure gouvernance d'entreprise.

En fait, le contenu de la RSE correspond à la définition du développement durable. La RSEest donc à la base du développement durable de l’entreprise, ce qui n’empêche pasd’intégrer dans la gouvernance des principes éthiques ou de déontologie des affaires.

La RSE est parfois liée au concept d’Investissement Socialement Responsable (ISR). Cesont principalement les investisseurs qui proclament cette démarche (banques,établissements financiers et autres fonds financiers de retraite, épargne salariale, etc).Il y a donc une interaction entre les concepts de RSE et de l'ISR, tant du côté de l'entreprisequi fait appel à l'épargne que du côté de celui qui apporte cette épargne publique, dans unevision convergente appliquée au cas par cas.

III-3-6) Accompagner les salariés en transition professionnelle :

Malgré les dispositifs précédents, il se peut que se pose le problème du licenciement. Cettedécision ne devrait être mise en œuvre qu’une fois toutes les pistes explorées.Si c’est le cas et que l’issue soit inéluctable, il faut donner au salarié licencié la possibilitéde se reclasser le plus rapidement possible sans perdre le contact avec le milieu du travail.C’est le rôle des cellules de reclassement, comme celle qui a été instituée sur la Haute-Garonne entre les partenaires sociaux dans le secteur de la métallurgie et qui est en coursd’extension sur le plan interprofessionnel.

Le dispositif, s’il n’évite pas la rupture du contrat de travail, s’appuie sur le principe de laConvention de Reclassement Personnalisée (CRP) dont l’objectif est d’améliorer le niveaud’indemnisation et de renforcer l’accompagnement vers l’emploi.Ce volet social fait partie du projet de redéploiement de l’activité de l’entreprise.

Toutefois, il faudra prendre garde de ne pas multiplier les structures de dialogue social àl’échelon territorial, il faudra également éviter leur empilement.

III-3-7) Encourager la concertation entre les partenaires sociaux :

Les dispositifs précédemment décrits mettent bien en lumière le besoin de concertation ausein même des établissements. Dans l’environnement actuel de globalisation, uneconcertation plus large entre partenaires sociaux permettrait certainement d’éclairerl’avenir et de faciliter la prise de décision par une adhésion la plus large possible aux choixà effectuer.La difficulté réside dans l’instance à mettre en place et la forme à adopter qui peut allerd’un espace informel et ouvert à un espace formel et limité.



En outre, la question peut se poser de l’utilisation d’un espace déjà existant ou de lacréation d’un nouvel espace ?Ce serait aussi le lieu du dialogue social territorial de tous les salariés privés denégociation.

III-3-8) S’inscrire dans le dispositif européen

Le Fonds d’Ajustement à la Mondialisation (FEM) qui est opérationnel depuis le premierjanvier 2007 pourra être octroyé à la demande exclusive d’un Etat membre auprès de laCommission Européenne dans le cas où des modifications majeures de la structure ducommerce mondial conduisent à une perturbation économique grave. Elle peut consister àune hausse substantielle des importations dans l’UE, un recul brusque et rapide de la partde marché dans l’UE dans un secteur donné ou une délocalisation vers des pays tiers ayantpour conséquence le licenciement d’au moins 1 000 salariés d’une entreprise, y comprisdes travailleurs perdant leur emploi chez les fournisseurs ou producteurs en aval de laditeentreprise. Ce fonds est doté de 500 millions pour la période 2007-2013.Il doit permettre de maintenir les travailleurs sur le marché du travail ou leur faireréintégrer ce dernier. Si le dispositif est lourd et strictement défini, il n’en reste pas moinsutilisable en cas de nécessité face à une évolution moins favorable ou défavorable del’industrie aéronautique française qui aurait un impact sur l’emploi.

***

Pour prévoir et résoudre les problèmes de l’aéronautique qui, rappelons-le est une activitéqui peut s’avérer cyclique et fragile comme l’ont montré des évènements encore récents, ilfaut croiser tous les outils à la disposition des entreprises et renforcer les liens entreentreprises et salariés, mais aussi entre entreprises elles-mêmes.Ces outils sont à disposition, ils peuvent évoluer, d’autres pourraient être créés en fonctiondes besoins.Encore faut-il que ce qui existe soit utilisé et optimisé.C’est un enjeu important pour que l’aéronautique continue à créer des emplois et conservedes avancées technologiques non susceptibles de délocalisation.



IV L’appui des pôles de compétitivité

Rappelons, en préambule, que, face à une économie mondiale de plus en plusconcurrentielle, la France a lancé en 2004 une nouvelle politique industrielle qui mobiliseles facteurs clefs de la compétitivité, au premier rang desquels figure la capacitéd’innovation.

C’est pourquoi les pôles de compétitivité ont vu le jour.

Un pôle de compétitivité est, sur un territoire donné :- L’association d’entreprises, de centres de recherche et d’organismes de formation,- Engagé dans une démarche partenariale (stratégie commune de développement),- Destiné à dégager des synergies autour de projets innovants conduits en commun en

direction d’un (ou de) marché(s) donné(s).

Cette politique vise à susciter puis soutenir les initiatives émanant des acteurs économiqueset académiques présents sur un territoire.

Quatre éléments principaux sont la clé du succès du pôle :- La mise en oeuvre d’une stratégie commune de développement économique

cohérente avec la stratégie globale du territoire,- Des partenariats approfondis entre acteurs autour de projets,- La concentration sur des technologies destinées à des marchés à haut potentiel de

croissance,- Une masse critique suffisante pour acquérir et développer une visibilité

internationale.

Par cette mise en réseau des acteurs de l’innovation, la politique des pôles a commeobjectifs finaux la création de richesses nouvelles et le développement de l’emploi dans lesterritoires.



IV-1) Le Pôle « AEROSPACE VALLEY »

Ce pôle a été labellisé le 12 juillet 2005.Il concerne Midi-Pyrénées et Aquitaine et regroupe 570 adhérents.

Il est leader sur le marché mondial pour les avions de plus de 100 places, l’aviationd’affaires haut de gamme, les turbines à gaz pour hélicoptères, les trains d’atterrissage, latélédétection, la collecte de données et la localisation.Il est leader européen pour la conception, le développement et l’intégration de satellites,leur mise et maintien à poste, mais aussi dans le domaine des lanceurs et propulsion,télécommunications par satellites et océanographie spatiale, systèmes de cockpit,technologies de rentrée atmosphérique, avions militaires, systèmes embarqués.

Il s’articule autour de projets structurants dans 3 domaines d’activités transversales :Développement Economique – Recherche - Formation.

Ces projets structurants concernent :

- Aerospace Campus à Toulouse qui rassemble sur un même site 3 grandes écoles(SUPAERO, ENSICA, ENAC), plus de 1 000 chercheurs issus de l’ONERA,d’EADS CCR, du CNRS et du CNES,

- L’Institut National de Recherche en Informatique et en Automatique -INRIA- àBordeaux, en partenariat avec les Universités de Bordeaux 1 et 2, l’ENSEIRB et leCNRS,

- Le Pôle Aéronautique de Bordes-Assat articulé autour de Turboméca, pourdévelopper la propulsion aéronautique au niveau mondial,

- Le Centre de Déconstruction des Avions à Tarbes (projet PAMELA) qui permettrade recycler progressivement jusqu’à 300 avions civils et militaires par an.

Il recèle des projets de coopération dans 9 domaines d’activités stratégiques :

- Energie, propulsion, motorisation et environnement ;

- Aéromécanique, matériaux, structures ;

- Sécurité et sûreté du transport aérien ;

- Terre vivante et espace ;

- Navigation, positionnement, télécommunications ;



- Systèmes embarqués ;

- Architecture et intégration, organisation industrielle ;

- Maintenance, services, entraînement ;

- Accès à l’espace et infrastructures orbitales.

Ce pôle défend la notion de pôle étendu. Avec la Guyane, avec le pôle franciliensystem@tic Paris Région pour les systèmes embarqués, avec Minalogic (Rhône-Alpes) etEMC2 (Pays de la Loire) sur des coopérations thématiques.Cependant, le pôle ne peut ignorer l’apparition d’autres pôles aéronautiques comme Astechen Ile-de-France, Pégase en PACA qui viennent d’être labellisés en lien avec AerospaceValley.

Il accueillera, en outre, sur Aerospace Campus le Réseau Thématique de RechercheAvancée –RTRA- en aéronautique et espace, labellisé récemment.

Dans le cadre d’Aerospace Valley, 75 projets ont été labellisés ; 59 projets coopératifs deR&D ont obtenu une aide publique pour 60 millions en 2005 et 2006 et près de 40millions en 2007, en provenance pour 50% du FUI (Fonds Unique Ministériel), de laDGA, DPAC, d’OSEO (12%), de l’ANR (6%) et des collectivités (16%).

Il faut y ajouter 9 projets R&D actuellement candidats à un co-financementEtat /collectivités territoriales et près de 40 projets plus amont présentés par l’Agencenationale de la Recherche.La Région Midi-Pyrénées a déjà consacré 4,6 M au titre des deux premiers appels àprojets, elle rajoutera 3 M pour le troisième appel examiné en février dernier. Aquitaine aconsacré 5 M en 2006-2007 auxquels il faudra ajouter 1,17 M pour les projets retenuspar l’Etat en mars 2007.26% des PME participent aux projets R&D en 2006, ce taux devrait augmenter en 2007.Par ailleurs, ce sont les PME qui sont les principales bénéficiaires des projets structurantsdu pôle (EOLE avec Turboméca, NEOSTAR avec les incubateurs des deux régions).

L’objectif est de poursuivre sur un rythme d’une cinquantaine de projets par an, ce qui estle cas pour 2007.Parmi les derniers projets labellisés par Aerospace Valley, on trouve :

- PREMEP qui vise à optimiser l’ensemble moteur électrique/électronique decommande pour les systèmes de conditionnement d’air futurs,

- DODIESE pour développer une nouvelle génération d’outils de diagnosticélectronique pour les systèmes embarqués automobiles,

- MSEPP pour développer un dispositif électronique de contrôle intégré aux palesd’hélices en composite,



- DIAMONIX pour réaliser les premiers composants électroniques de puissance àbase de diamant synthétique,

- AUSCARD 3D pour valider la faisabilité de l’hélice à profil mince et structurecomposite monolithique,

- NEOSTAR pour mutualiser dans les deux régions l’offre d’incubation.Une plateforme de veille a été mise en place fin avril 2007, pour encourager et alimenterune démarche de veille technologique et d’intelligence économique parmi les membres dupôle.

L’objectif du pôle est également la mise en réseau d’acteurs au niveau international,notamment dans le cadre de projets européens.Cela concerne le rapprochement des entreprises, des organismes de formation et derecherche, des clusters et des régions elles-mêmes.

Il y a 5 pays cible, dans un premier temps :- L’Allemagne (Hambourg et Bavière) ;- Le Canada (Québec) ;- La Chine (autour du constructeurs chinois AVIC) ;- La Grande-Bretagne (en partenariat avec SBAC, Society of British Aerospace

Companies et le cluster de Franborough) ;- L’Inde (délégation du Karnataka autour du groupe HA).

Il est à noter que chacun des pôles sera évalué avant la fin 2008, date à laquelle ledispositif actuel de soutien prendra fin.Le soutien public sera reconduit à partir de 2009 au profit de ceux « qui auront obtenu desrésultats tangibles dans la mise en place de projets partenariaux ainsi que dans ledéveloppement de nouveaux produits et de nouveaux emplois ».

IV-2) Inclure la démarche du pôle Aerospace Valley dans le contextenational :

Conformément aux engagements pris lors du dernier conseil d'administration d'AerospaceValley, le Bureau de notre pôle mondial a conduit, avec l'accompagnement de l'Etat, lesnégociations annoncées avec les nouveaux pôles aérospatiaux labellisés le 5 juillet dernier :le pôle Astech en Ile de France et le pôle Pegase en région Provence Alpes Côte d'azur.Cette action a abouti, le 30 août 2007 à Toulouse, à la signature d'une conventionétablissant les principes de la coordination entre ces trois pôles. Cette alliance permettrade garantir la cohérence des grands programmes issus des pôles au plan national etinternational tout en préservant dans chacun des bassins d'emplois l'autonomie d'animationet d'initiative légitime. Cette convention est jointe en annexe 3.



PROPOSITIONS

Les enjeux de la rationalisation

Les deux dernières décennies furent caractérisées par une tendance accrue aurecentrage d’Airbus sur son cœur de compétences (la conception, le cockpit, l’avionique,les mâts réacteur, l’assemblage final, la certification, etc.)Dès 1993, Airbus a mis en place une démarche de rationalisation de ses achats afin deréduire ses coûts globaux, tout en se concentrant sur les compétences les plus stratégiqueset en externalisant celles jugées moins stratégiques.

Ce mouvement concourut à la mise en place d'une architecture industriellepyramidale, avec le développement d'une "sous-traitance globale", consistant à confier auxsous-traitants la responsabilité technique et financière d’ensembles complets. A chargepour ces derniers d’organiser leur propre sous-traitance, en cascade.

Le Plan Power 8, initié à l’automne 2006 s’inscrit et accélère ce profondmouvement de rationalisation de la chaîne de sous-traitance, conduisant à unerestructuration générale du réseau de sous-traitance.La volonté affirmée par l’avionneur est de compenser les 4,8 milliards d’euros de pertescumulées par le programme A380 en raison du dépassement des coûts, des retards delivraisons et des compensations financières destinées aux compagnies clientes.

Néanmoins il apparaît évident que ce nouveau plan a pour leitmotiv la recherched'une rentabilité et d'une compétitivité croissante dans le cadre d'une guerre commercialeouvertement menée avec Boeing.

Les moyens dévolus à cet objectif de rationalisation sont de deux ordres :

- Une diminution substantielle des coûts, avec une réduction de 80% du nombrede sous-traitants directs d’Airbus, nombre qui passerait de 3 000 à 500 d'ici 2010 avec, parailleurs, une limitation des coûts indirects, frais généraux et de personnels et une remise àplat de l'ensemble des coûts d'approvisionnement.

- Un recours accru à l'externalisation avec 50% de la réalisation, environ 3,5milliards de dollars16, du futur A350, confiée à des sous-traitants (entendus au niveauinternational).

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Source : Financial Times du 14/11/2006



Louis Gallois a affirmé que la mise en œuvre du plan Power 8 se ferait au gré desévènements tels que la faiblesse du Dollar, retard de l’A380, etc.

L'A350 apparaît comme le programme expérimental de cette réduction massive de coûts."50% des travaux de structure – c'est-à-dire le squelette de l'avion –, soit une envelopped'1,8 milliard, seront ainsi confiés à une dizaine de « risk sharing partners » aussi bieneuropéens qu'américains ou asiatiques (…) Mais Airbus aurait souhaité d'ores et déjàréserver 5% du programme à la Chine, autant à la Corée du Sud et au moins 3% à laRussie"17.

Conséquences directes de Power 8 sur le réseau de sous-traitance :

- Une intégration plus en amont des sous-traitants de rang 1. Ceux-ci doiventdévelopper une réelle capacité de R&D.

- Le partage du risque financier "risk sharing partners" : les sous-traitantsdoivent financièrement assumer les coûts non récurrents.

- Une sous-traitance d’ensembles complets. En amont : les sous-traitantsdoivent être en mesure de concevoir et de produire ces Work Packages, en aval ils doiventêtre capable de structurer leur propre réseau de sous-traitance, à moindre coût.

Le plan de rationalisation, Power 8 initié par Airbus semble ainsi marquer un viragemajeur dans la structuration des relations de la sous-traitance aéronautique. La réductiondes coûts, exigée par Airbus, s’accompagne d’un accroissement du niveau d’exigences etde responsabilités pour l’ensemble des sous-traitants.

En effet, l’impact du plan de rationalisation sera d’autant plus fort en Midi-Pyrénées, enraison de la présence d’Airbus France, de sa société mère EADS-Airbus, des principauxsous-traitants de premier rang (équipementiers et systémiers) et d’un vaste tissu de PME-PMI sous-traitantes de rang 2 et plus.

Les enjeux régionaux, relatifs aux activités (directement et indirectement) liées àl’aéronautique sont criants. Ils sont à la fois d’ordres : industriels (difficultés conduites parles restructurations induites), technologiques (financement de la R&D), sociaux (parcoursprofessionnels) et informationnels (mise en place d’espaces de concertation).

Pour faire face aux difficultés annoncées, le CESR est aujourd’hui amené à faire unensemble de propositions au Conseil Régional, couvrant 4 thèmes majeurs (1) l’aide auxsous-traitants, (2) la Recherche & Développement, (3) la sécurisation des parcoursprofessionnels et (4) le dialogue.

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Source : L'Expansion du 04/12/2006



Les propositions du CESR visent à accompagner et renforcer le plan ADER II quicomprend tout un volet de mesures nationales et régionales.La coordination entre acteurs de l’aéronautique fait partie de nos préoccupations, de mêmeque la mise en place de moyens pour aider les sous-traitants de l’aéronautique à conduireles changements nécessaires face à l’évolution du marché, qu’imposent POWER 8.La Région évalue les besoins de financement publics sur la période 2007-2013, pourl’aéronautique et l’espace, à 100 millions .Le pôle mondial Aerospace Valley a été construit sur un territoire regroupant deux régionsAquitaine et Midi-Pyrénées. En conséquence ces deux régions doivent êtrecomplémentaires dans les projets qui émergent du pôle. Il est donc indispensable derenforcer les collaborations entre les partenaires de ces deux régions au sein du pôle, surtous types d’actions dans les domaines aéronautique, espace, systèmes embarqués, afind’obtenir des résultats tangibles, avant l’évaluation prévue fin 2008.Dans le même ordre d’idées, la démarche de complémentarité impulsée par la notion de« pôle étendu », réalisée avec la Guyane, system@tic, Minalogic et EMC2 sur descoopérations thématiques, doit être élargie aux derniers pôles à vocation aéronautiquelabellisés, Pégase en PACA et ASTech en Ile-de-France, dont il est précisé par lespouvoirs publics qu’ils doivent travailler « en lien » avec Aerospace Valley, ainsi que déjàindiqué page 101.



Chapitre 1 : Accompagner les sous-traitants

PROPOSITION 1 :

DEVELOPPER L’INFORMATION

Pour venir en aide aux sous-traitants, afin qu’ils puissent pérenniser leurs activités et leursemplois, il est essentiel qu’ils disposent d’éléments d’analyse fiables. Il est indispensablede coordonner l’action des différents observatoires (CCI, MPE, pôle Aerospace Valley…)pour les mettre en cohérence. Il s’agit d’une demande constante du CESR exprimée dansl’avis sur le SRDE.Cette information devrait être accessible à tous les partenaires économiques et sociaux.

PROPOSITION 2 :

FACILITER LES REGROUPEMENTS

La demande d’AIRBUS au travers de POWER 8, concernant le regroupement de sous-traitants de rang 1, est claire. Le CESR souhaite que soient facilités ces regroupements surla base d’une adhésion à un projet stratégique commun, quel que soit le rang concerné(levée des barrières psychologiques, avis des donneurs d’ordre, dimension internationale,structures de regroupement…). Une réflexion active doit être menée sur les différentsmodes de regroupement.

PROPOSITION 3 :

ORGANISER LES RELATIONS

AIRBUS met en œuvre un code de bonne conduite, qui devrait être négocié avec et poursoutenir tous les sous-traitants et partenaires de rang 1. Il serait souhaitable que ce codesoit proposé pour toute la chaîne de sous-traitance, accompagné de la mise en place deméthodes de règlement amiable des différends.



PROPOSITION 4 :

AMELIORER LES PAIEMENTS EFFECTIFS

Les entreprises sous-traitantes souffrent des délais de paiement imposés par leurs donneursd’ordre, ce qui met leur trésorerie en difficulté.

- Concernant les délais de paiement, AIRBUS s’est engagé à généraliser le paiement desfactures à 60 jours. Cette disposition pourrait être incluse dans la « Charte AIRBUS ».

- En cas de litige, seule une retenue proportionnelle à la hauteur du litige pourrait êtreappliquée. Ceci éviterait le blocage de sommes conséquentes, nécessaires à la vie des sous-traitants, pour des différends le plus souvent mineurs.

Ces dispositions devraient être mises en œuvre dans l’ensemble de la chaîne de sous-traitance aéronautique, tant de manière horizontale entre sous traitants de même rang, queverticale entre sous traitants de rangs différents.Le CESR propose qu’elles figurent dans les conditions d’appel d’offre.

PROPOSITION 5 :

SOUTENIR L’INTEGRATION NUMERIQUE

L'accès aux documents fournis par Airbus nécessite des moyens accrus en logicielsperformants.L’accès au partage d’informations entre AIRBUS et les rangs 1, mais aussi dans toute lachaîne de sous-traitance devient quasiment vital. Il faut donc favoriser les moyens deconnexion.Le CESR propose que le Conseil Régional soutienne l’intégration numérique, pourfavoriser l’accès aux informations et le dialogue à tous les niveaux, dans l’ensemble de lachaîne.



PROPOSITION 6 :

DIVERSIFIER LES CRITERES D’ATTRIBUTION

Les avances remboursables font partie des méthodes de financement des entreprisesaéronautiques. Le CESR considère qu’en ce qui concerne les aides, le critère purementfinancier ne doit pas être unique et qu’il convient d’inclure dans les conditionsd’attribution des critères de performance économiques, sociaux et environnementaux.Faire en sorte que les aides financières, notamment les avances remboursables, à la filièrearrivent bien aux entreprises de tous les niveaux de la supply-chain.

PROPOSITION 7 :

ANTICIPER LE FONCIER ET L’URBANISME

Le foncier et la réglementation d’urbanisme contribuent à l’équilibre économique duterritoire régional.Les entreprises qui souhaitent s’étendre sur leur site ou s’installer sur un nouveau site ensont dépendantes.Le CESR demande :- Que soit accélérée la mise en place d’un outil foncier régional pour faciliter lesimplantations d’activités économiques.- Que les communes ou leurs Etablissements Publics de Coopération Intercommunaleprévoient dans le zonage et le règlement de leur Plan Local d’Urbanisme, ou le Schéma deCohérence Territoriale, les possibilités d’extension sur site des entreprises existantes,aéronautiques ou autres.



Chapitre 2 : Développer la R&D

La R&D est la clé du développement futur, sinon immédiat, de nos entreprises. L’avancetechnologique qu’elle procure favorise, bien évidemment, la conquête de nouveauxmarchés, mais elle peut aussi retarder, voire limiter les démarches de délocalisation. Eneffet, il semble improbable que des industriels puissent transférer des productionsstratégiques pour eux, ailleurs que dans des zones où ils maîtrisent leur confidentialité.Par ailleurs, certains marchés de travaux nécessitent un financement important sur unedurée qui peut s’étendre sur plusieurs années. Il convient donc de permettre aux PME sous-traitantes de trouver les capitaux nécessaires pour faire face à ces besoins.A cet effet, il convient de leur permettre d’avoir recours pour la période concernée :

- Soit à des fonds propres : apports en capital, bons de souscription d’actions, etc.- Soit à des quasi fonds propres : emprunts participatifs, titres participatifs,

avances conditionnées, titres subordonnés à durée indéterminée…

PROPOSITION 8 :

ANTICIPER REACH

Le règlement REACH a été adopté par le Parlement Européen le 13 décembre 2006, pourapplication au 1er juin 2007. Il permettra d’évaluer la sécurité d’environ 30 000 substances.Les entreprises qui travaillent pour l’aéronautique utilisent un très grand nombre desubstances. Elles devront, encore plus que les autres, s’adapter à cette nouvelleréglementation pour les produits existants et faire évoluer leurs productions, par larecherche, vers des matériaux et des produits plus respectueux de la santé humaine et del’environnement.Le CESR propose d’accompagner techniquement et financièrement les entreprises afind’anticiper l’impact de REACH notamment, y compris dans le composite.



PROPOSITION 9 :

PERENNISER LES COMPETENCES EN R&D

Les programmes de recherche sont souvent établis pour une durée limitée ; les bureauxd’études en sont dépendants et peuvent se trouver confrontés à des périodes creuses dansleur plan de charge.Pour qu’ils puissent conserver leurs compétences techniques et leur savoir faire dans cesmoments, sans licencier de personnel ce qui serait préjudiciable en cas de reprised’activité, il faut aider les PME-PMI à procéder à une réflexion qui puisse les diriger versde nouveaux marchés et les financer dans cette démarche qui utilise leurs compétencescommerciales.

PROPOSITION 10 :

MOBILISER TOUS LES FONDS EUROPEENS

Le CESR demande qu’il soit fait appel à tous les fonds européens adaptés en matière deRecherche, formation, innovation et maintien des emplois.En particulier le Fonds d’Ajustement à la Mondialisation (F.E.M.) pourrait être mobilisé enfaveur du saut technologique et structurel auquel la sous-traitance aéronautique estconfrontée.

PROPOSITION 11 :

CREER UN PLAN POUR LES SYSTEMES EMBARQUES

Dans la mesure où l’accent initial avait été mis sur les systèmes embarqués dans le cadrede l’appellation originelle du pôle « Aéronautique-Espace-Systèmes Embarqués » etconsidérant les compétences de notre région en la matière, le CESR propose que le ConseilRégional instaure un Plan d’appui à la filière systèmes embarqués, à l’instar du planrégional « Objectif Composite ». L’intérêt de cette filière réside dans le fait qu’elle couvrel’intégralité du domaine des transports.



PROPOSITION 12 :

AIDER A LA DIVERSIFICATION

Pour rester dans une logique de diversification qui diminue la dépendance, le CESRsouhaite que le Conseil Régional renforce le budget dédié R&D, en direction des sous-traitants aéronautiques, quels que soient leur rang et leur dimension. Cette diversificationconcerne leur dépendance vis-à-vis d’un seul donneur d’ordre aéronautique, mais aussi etprincipalement des possibilités de diversification dans d’autres domaines de production.Pour cela, le CESR estime que la création d’un fonds régional de diversification, oul’ouverture des fonds régionaux existants, pourrait être un outil d’appui aux PME-PMIs’inscrivant dans cette démarche.



Chapitre 3 : Sécuriser les parcours professionnels

Face aux mutations technologiques qui vont aller en s’amplifiant, il faudra répondre à unedemande de compétences nouvelles de la part des industriels.C’est la formation initiale et professionnelle qui pourra apporter cette réponse.Encore faut-il que l’analyse de la demande soit faite en amont et permette de déterminerles futurs profils.La sous-traitance aéronautique doit faire face à 3 types d’enjeux :

- Faciliter le départ en formation des salariés des PME- Anticiper les évolutions des qualifications ;- Favoriser les mobilités

PROPOSITION 13 :

FACILITER LE DEPART EN FORMATION DES SALARIES DES PME

L’accès à la formation des salariés des PME est difficile compte tenu de leur petite taille.Le CESR souhaite que des mesures significatives soient prises autour de dispositifssuivants :- L’aide au remplacement des salariés partis en formation, doit être améliorée pour la

rendre effective et généralisée ;- La mutualisation des moyens des entreprises et des OPCA doit être renforcée pour

donner des réponses adaptées aux besoins des entreprises et des salariés ;- L’information sur l’évolution des métiers, des qualifications, et des compétences doit

être développée pour permettre aux salariés de mieux apprécier les choix de formationet de carrière.



PROPOSITION 14 :

ANTICIPER ET ADAPTER LES BESOINS EN QUALIFICATION

La GPEC est l’outil de secteur qui permet d’établir des prévisions de changement desmétiers en fonction des changements concernant la production.Il faut donc approfondir la politique de GPEC de la branche métallurgique, dans le cadrede son contrat d’objectif, qui vise à améliorer la qualification professionnelle et laprospective en faveur de l’emploi qualifié, tant dans le domaine de la formationprofessionnelle initiale que continue en cohérence avec le PRDF.Il convient, ensuite, d’élargir cette démarche à l’ensemble du secteur aéronautique pouraboutir à un référentiel de compétences, une évaluation des forces et des faiblesses, uneidentification quantitative et qualitative des besoins à moyen terme, une anticipation desajustements, qui envisage la qualité des relations entre sous-traitants et la qualité dudialogue social.Cela permettra, entre autre, d’anticiper les besoins en recrutement, pour renforcer leséquipes en place en fonction de l’évolution des plans de charge, pour faire face aux besoinsen métiers nouveaux, pour faciliter la diversification.

PROPOSITION 15 :

FAIRE CONNAITRE LES METIERS DE L’AERONAUTIQUE

Le CESR souhaite que soit développée l'information relative aux carrières del'aéronautique dès le collège, aussi bien pour les filles que pour les garçons et qu'uneattention particulière soit apportée par les entreprises pour l'accueil des jeunes collégienslors de la séquence d'observation qu'ils effectuent en milieu professionnel, afin de favoriserles possibilités de recrutement ultérieures.



PROPOSITION 16 :

ACCOMPAGNER LES MOBILITES PROFESSIONNELLES

Lors des phases de transition professionnelle, il est indispensable d'aider le salarié àconstruire de nouveaux projets. .Pour ce faire, des mesures d’accompagnement doivent être mises en œuvre :- Le financement de la formation- Le logement- L’aide au déménagement.L’expérimentation du Contrat de Transition Professionnelle dans notre région, dans labranche aéronautique, contribuerait à cette démarche.

PROPOSITION 17 :

METTRE EN PLACE LA GPEC DANS LES PME

La GPEC fait partie des instruments qui permettent à une entreprise de prévoir sondéveloppement et l’adaptation de ses personnels à de nouvelles donnes. En conséquence,particulièrement pour les PME qui n’ont pas de moyens et de culture suffisants pour mettreen œuvre cette démarche pourtant indispensable, il convient que le Conseil Régionalintervienne en les accompagnant plus fortement.



Chapitre 4 : Faciliter le dialogue

Les milieux concernés par l’aéronautique, tant du point de vue des industriels que dessalariés, voire de la société en général, sont demandeurs d’espaces de dialogue. Il en va desindustriels entre eux, comme des salariés avec les chefs d’entreprise, comme des citoyensen relation avec ce secteur.Encore faut-il que ces espaces, formels ou informels, existent pour que l’échange ait lieu.Là encore il ne faudra pas les multiplier au risque d’en affaiblir la portée.C’est le souhait du CESR.

PROPOSITION 18 :

CREER UN ESPACE DE DIALOGUE

Poursuivre et renforcer le dialogue dans la branche est aussi une condition de l’avenir del’aéronautique.Le CESR considère nécessaire de mettre en place un lieu de dialogue socialinterprofessionnel aéronautique, avec les partenaires sociaux de la région, dans la structurequi leur paraît la mieux adaptée.Le CESR souhaite la création d’un « espace coopératif », distinct du pôle de compétitivitéAerospace Valley, où puissent se développer les relations entre les chefs d’entreprises pourinciter à des coopérations techniques, stratégiques et industrielles. Dans cet espacecoopératif à inventer, un espace de dialogue social sera mis en place pour favoriser lesnégociations relatives aux évolutions des métiers, à la mobilité, la maîtrise des fluctuationsdes marchés.Cet espace, ouvert à tous les acteurs de l’aéronautique, s’appuierait sur les analyses etobservations des observatoires et pourrait traiter, à la demande, tous types de sujet.



PROPOSITION 19 :

COORDONNER LES ACTEURS REGIONAUX DE L’AERONAUTIQUEEUROPEENNE

Airbus est né d’une décision politique européenne, construit par une entreprise européenneconfiant une partie de la sous-traitance à des entreprises européennes.Plusieurs régions européennes sont directement concernées.En conséquence, il apparaît nécessaire de mettre en place une conférence des régionsaéronautiques européennes, qui puisse synchroniser les actions et faire des propositions enmatière aéronautique.



Contribution communedu CESR Aquitaine et du CESR Midi-Pyrénées

Sous-traitance aéronautique dans la dynamiquedu Pôle Aerospace Valley

À l’occasion de la saisine du CESR Midi-Pyrénées sur "la sous-traitance aéronautique enMidi-Pyrénées" d'une part, et de l’actualisation par le CESR d'Aquitaine de son rapport sur"la sous-traitance industrielle en Aquitaine" daté de février 2005 d’autre part, il est apparuopportun aux deux Assemblées de mener une réflexion sur les problèmes et les enjeuxcommuns aux entreprises sous-traitantes des deux régions dans le cadre du pôle decompétitivité Aerospace Valley.

Au terme de cette réflexion, l’accent a été mis sur quelques points déterminants pourrépondre aux impératifs auxquels sont confrontées les PME concernées par le secteuraéronautique dans la dynamique du pôle.

Ces points portent sur les domaines suivants :

- Regroupement

Les enjeux liés à la taille et à l’élargissement des compétences sont soulignés parl’ensemble des acteurs du secteur. Ils se heurtent cependant à des difficultés récurrentes.

Un objectif pourrait être de viser la pluricompétence de l’offre en y associant les activitésde services aux entreprises, notamment pour une structuration de la supply chain.Une réflexion doit aussi être conduite sur les différentes possibilités de statut juridique deces regroupements, rapprochements et alliances, en s’inspirant des expériences d’autressecteurs d’activité, tout en privilégiant les aspects clés de la gouvernance et del’intégration.

La recherche de synergies à partir des compétences respectives des entreprises des 2régions, composant le pôle, pourrait s’orienter vers le rapprochement et la recherche departenariats, dans toute leur diversité (bureaux d’études, activités productives, recherche...)



- Innovation

L’anticipation nécessaire des sauts technologiques pour les sous-traitants doit être un axeprioritaire dans le renouvellement de la dynamique de projets du pôle. Une plus grandemobilisation de la recherche publique dans cette perspective serait à obtenir avec un appuirenforcé des agences régionales d’innovation. De surcroît, une politique active de l’Etat etde l’Union Européenne, devrait y contribuer.

- Financement

La participation des entreprises sous-traitantes à des projets labellisés au niveau nationalleur permet de bénéficier d’exonérations fiscales importantes, dans une période de pressioncroissante sur les prix.

Pour développer l’utilisation de ces dispositions, une large mobilisation des dirigeantsd’entreprises, ainsi que des experts-comptables et des divers conseils, apparaît nécessaire.Il en est de même pour l’utilisation du crédit impôt recherche, avec l’élargissement récentdes dépenses imputables.

Un axe complémentaire réside dans l’obtention de financements européens (recherche,coopération, social, environnement, industrie,…) pour des projets permettant depositionner le pôle au niveau mondial, en s ‘appuyant sur le travail en cours du groupespécifique, mis en place au sein d’Aerospace Valley. A côté de ces ressources, rapidementmobilisables, des solutions complémentaires restent à finaliser pour les financements decourt, moyen ou long terme, nécessaires aux sous-traitants aéronautiques.

- Formation

La formation (3ème axe de coopération du pôle) demande un effort spécifique visant àaccompagner les enjeux de la sous-traitance.Dans cette perspective, les projets labellisés devraient comporter un volet formation et unvolet GPEC, sur la base d’une nomenclature développée en commun, associant lesbranches concernées. Ceci implique une coordination des partenaires sociaux.Les deux CESR souhaitent que l’Etat et les Régions appuient cette démarche.

- Gouvernance des pôles

Le protocole d’accord du 30.08.2007, signé entre les 3 pôles (Aerospace Valley, Astech etPégase), définissant les instances de coordination, les procédures de labellisation, constitueun cadre clair pour l’avenir de la coopération entre les pôles. L’implication des partenairesdans sa mise en œuvre concrète reste l’élément déterminant de cette démarche et devra êtresuivie avec attention notamment dans le cadre de l’évaluation qui sera effectuée.Les socio-professionnels souhaitent que le suivi des résultats des évaluations sur le pôle decompétitivité fasse l’objet d’une concertation entre les CESR des régions concernées.



Glossaire

AESE Aéronautique Espace et Systèmes Embarqués

AII Agence de l’Innovation Industrielle

ANR Agence Nationale de la Recherche

ARCOCE Arrières Corps Composites Céramique

CEMAS Centre Européen des Matériaux et Structures Composites

CoE Centre d’excellence

Core Verrous technologiques

CRP Convention de Reclassement Personnalisée

CRRT Centre Régional de Reconversion Technologique

CRT Centre de Recherche Technologique

CTP Contrat de transition Professionnelle

DPAC Direction des Programmes Aéronautiques et de la Coopération

EADS CCRComposante française du Corporate Research Center du GroupeEADS

ENAC Ecole Nationale de l’Aviation Civile

ENSEIRBEcole Nationale Supérieure d’Electronique, Informatique etradiocommunications de Bordeaux

ENSICAEcole Nationale Supérieure d’Ingénieurs de ConstructionsAéronautiques

EPCI Etablissement Public de Coopération Intercommunale



FALs Chaîne d’assemblage Final – Final Assembly Line

FCE Fonds de Compétitivité des Entreprises

FEM Fonds d’Ajustement à la Mondialisation

GIFAS Groupement des Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales

GIS Groupement d’Intérêt Scientifique

GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

INRIAInstitut National de Recherche en Informatique et enAutomatique

IRDI Institut Régional de Développement Industriel

IRP Institution Représentative du Personnel

ISR Investissement Socialement Responsable

LA Gros porteurs – Large Aircraft

LR Long courrier – Long Range

MPE Misi-Pyrénées Expansion

PCRDTProgramme Cadre de Recherche et DéveloppementTechnologique

PLAEVA Plateforme de Placement, d’Evaluation et de Validation

PLU Plan Local d’Urbanisme

RSE Responsabilité Sociale des Entreprises

RTRA Réseau Thématique de Recherche Avancée

SCOT Schéma de Cohérence Territoriale

SR Court-moyen courrier - Short Range

SRDE Schéma Régional de Développement Economique

SSII Société de Services en Ingénierie Informatique



Lexique

SOUS-TRAITANCE EN CASCADE

La sous-traitance aéronautique s’organise en cascade. Les sous-traitants de rang 1 traitentdirectement avec le donneur d’ordre principal. Ceux de rang 2 traitent avec les sous-traitants du rang 1, ainsi de suite.

POWER 8

Power 8 est le nouveau plan de restructuration initié par Airbus. Il concerne à la foisl’entreprise Airbus et la chaîne des sous-traitants.

WORK PACKAGES

A la différence des composants, les « Work Packages » sont des ensembles complets(équipements ou systèmes).

SUPPLY CHAIN

Elle qualifie la chaîne des sous-traitants.

RISK-SHARING (18)

Le risk-sharing, « partage du risque industriel » a pour conséquence, pour le fournisseur, laprise en charge du coût de développement et de réalisation des produits liés aux 18

Source : UIMM Aquitaine



programme, étant entendu que le retour sur cet investissement est fixé en fonction de ladurée du programme et d’un nombre d’avions vendus prévu.

Le contrat de transition professionnelle (CTP) (19)

Mis en place à titre expérimental dans certains bassins d'emplois précisément délimités, lecontrat de transition professionnelle (CTP) s'adresse aux salariés dont le licenciementéconomique est envisagé dans une entreprise non soumise à l'obligation de proposer uncongé de reclassement. Dans les entreprises concernées, l'obligation faite à l'employeur deproposer un contrat de transition professionnelle se substitue à l'obligation de proposer uneconvention de reclassement personnalisé.

Le contrat de transition professionnelle, d'une durée maximale de 12 mois, a pour objet lesuivi d'un parcours de transition professionnelle pouvant comprendre des mesuresd'accompagnement, des périodes de formation et des périodes de travail au seind'entreprises ou d'organismes publics. Pendant la durée de ce contrat, et en dehors despériodes durant lesquelles il exerce une activité rémunérée, le titulaire du CTP perçoit une« allocation de transition professionnelle » égale à 80 % du salaire brut moyen perçu aucours des 12 mois précédant la conclusion du CTP. (Cf tableau ci-dessous).

19

Source : http://www.travail.gouv.fr/informations-pratiques/fiches-pratiques/licenciement/contrat-transition-professionnelle-3213.html



REACH (20)

La nouvelle réglementation européenne sur les substances chimiques (REACH) a étéadoptée en décembre 2006.L’acronyme REACH correspond à enregistrement, évaluation, autorisation et restrictionsrelatifs aux substances chimiques (en anglais: Registration, Evaluation, Authorisation andRestriction of Chemicals).Le règlement (CE) n° 1907/2006 et la directive 2006/121/CE amendant la directive67/548/CEE ont été publiés au Journal officiel le 30 décembre 2006.

REACH est entré en vigueur le 1er juin 2007. Les entreprises qui produisent ou importentplus d’une tonne d’une substance chimique par an devront l’enregistrer dans une base dedonnées centrale gérée par la nouvelle agence européenne des produits chimiques. Cetteagence mettra à disposition des outils informatiques et des orientations tandis que les Étatsmembres proposeront un service d’assistance aux sociétés concernées.

Objectifs

Le nouveau règlement vise à améliorer la protection de la santé humaine et del'environnement tout en préservant la compétitivité de l'industrie chimique de l'UE et sacapacité à innover. Dans le cadre de REACH, l’industrie assumera par ailleurs une plusgrande responsabilité dans la gestion des risques liés aux produits chimiques et dans lacommunication d’informations sur la sécurité des substances. Ces informations seronttransmises tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

Contexte

Les parties intéressées ont été activement impliquées tout au long du développement deREACH. Les différents acteurs concernés ont effectué plus de 6000 commentaires lors dela consultation Internet concernant REACH, et ils ont contribué à l'évaluation de l'impactde REACH avant et après la présentation de la proposition REACH par la Commission en2003. Ceci a aidé la Commission à améliorer le système en termes de conception et derapport coût-efficacité, puis le Parlement Européen et le Conseil de l'UE, qui ont amendé laproposition dans le cadre de la procédure de co-décision. Le texte final a été adopté endécembre 2006 et publié au Journal officiel.

REACH en bref

REACH nécessitera l’enregistrement, sur une période de 11 ans, de quelque 30 000substances chimiques. Dans le cadre de ce processus d’enregistrement, les fabricants et lesimportateurs sont amenés à générer des données pour toutes les substances chimiquesproduites ou importées dans l’Union dans des quantités supérieures à une tonne par an. Les

20

Source : http://ec.europa.eu/enterprise/reach/index_fr.htm



déclarants sont également tenus d’identifier des mesures appropriées de gestion des risqueset d’en faire part aux utilisateurs.

REACH est une avancée considérable en matière de gestion des produits chimiques dansl’UE. La charge de la preuve passera des autorités à l’industrie.

En outre, REACH permettra une évaluation supplémentaire des substances suscitant despréoccupations et prévoit un système d’autorisation pour l’utilisation des substancesextrêmement préoccupantes. Ce système s’applique aux substances qui entraînent lecancer, la stérilité, des mutations génétiques ou des malformations congénitales ainsi qu’àcelles qui sont persistantes et s’accumulent dans l’environnement.

Le système d’autorisation amènera les sociétés à adopter progressivement des substancesde remplacement plus sûres lorsque celles-ci existent. Toutes les demandes d’autorisationdoivent inclure une analyse des substances de remplacement ainsi qu’un plan desubstitution lorsque de telles substances existent. Les restrictions actuelles en matièred’utilisation seront maintenues dans le système REACH.

REACH garantit également que l’expérimentation animale est limitée au strict minimum etque le recours à des méthodes alternatives est encouragé.

La Commission met actuellement la dernière main à des préparatifs importants afin deconstituer la nouvelle agence européenne des produits chimiques à Helsinki pour le 1erjuin 2007 et de s’assurer que les règlements d’application sont adoptés dans les délais.

En outre, un travail considérable est mené en collaboration avec les sous-traitants et lesparties intéressées pour mettre à la disposition de l’industrie et des États membres les outilset les orientations appropriés qui leur permettront de respecter les obligations qui leurincombent au titre de REACH.

Programme cadre de recherche et développement technologique (21)

Principal instrument financier de l’Union Européenne, le 7ème Programme cadre derecherche et développement technologique succèdera le 1er janvier 2007 au 6ème PCRDTpour une durée de 7 ans (2007-2013).Son budget devrait connaître une augmentation de 75% et passer ainsi de 17,9 milliardsd’euros à 44 milliards d’euros.

21

Source : http://www.up.univ-mrs.fr/document.php?pagendx=1893&project=celleurope



Objectifs :- Relancer la stratégie de Lisbonne qui consiste à faire de l’Union européenne l’économiela plus compétitive d’ici 2010 en se basant sur le triangle de la connaissance : éducation-recherche-innovation.- Renforcer l’espace européen de la recherche en augmentant le nombre de chercheurs enEurope et la participation des Etats membres au financement de la recherche et dudéveloppement (3% du PIB).- Accroître la participation industrielle afin de favoriser l’augmentation de l’investissementR&D du secteur privé, principal élément du retard européen par rapport à ses compétiteurs.

Systèmes embarqués (22)

Un système embarqué peut être défini comme un système électronique et informatiqueautonome, qui est dédié à une tâche bien précise. Ses ressources disponibles sontgénéralement limitées. Cette limitation est généralement d'ordre spatiale (taille limitée) eténergétique (consommation restreinte).

Les systèmes embarqués font très souvent appel à l'informatique, et notamment auxsystèmes temps réel.

Le terme de système embarqué désigne aussi bien le matériel que le logiciel utilisé.

Un synonyme de système embarqué est système enfoui.

22

Source : http://fr.wikipedia.org/



Explications de vote



Monsieur Francis LAYSSAC Du groupe CFDTMonsieur Jean-Marc THOMAS Président d’Airbus FranceMonsieur Robert CHRUSCIEL Du groupe FOMadame Agnès DOFNY Du groupe AssociationsMonsieur Pierre MOLETTE De l’URISMIPMonsieur Pierre GACHES Du premier CollègeMonsieur Pierre SIMEONI Du groupe CGTMonsieur Jean-Louis ROBARDEY Président de la Commission « Activités

Economiques »



Monsieur Francis LAYSSACAu nom du groupe CFDT

Mesdames et Messieurs les Présidents,Mesdames, Messieurs,

L’avis du CESR sur la sous-traitance aéronautique n’a pas pour nous CFDT, vocation à seprononcer sur le plan POWER 8 bien que ces conséquences soient incontournables dans larestructuration du tissu industriel aéronautique régional.

La CFDT souhaite, à travers son intervention en plénière ce jour, faire ressortir quels sont àses yeux les enjeux clefs de l’aéronautique et comment ils se déclinent au sein de la filièreaéronautique Midi-Pyrénées.

Il est tout d’abord important de rappeler que l’aéronautique Européenne tire son succèsd’une volonté politique de voir se construire en Europe des secteurs de haute technologiecapables de tirer l’innovation, de développer l’emploi et de concurrencer sur le marché del’aviation civile aujourd’hui les Etats Unis, demain de nouveaux constructeurs.

Pour arriver à ses fins, AIRBUS conduit une politique de réduction drastique des coûts,accompagné d'un partage des risques industriels et financiers avec ses partenaires directstout en réduisant leur nombre et le développement de la coopération avec les paysémergents.

En privilégiant des objectifs de rentabilité à court terme, cette stratégie fragilise desmilliers d’emplois directs et indirects dans les zones historiques d’activités en particuliersur Midi-Pyrénées.

Pour répondre aux demandes de l’avionneur, la sous-traitance aéronautique régionale,devra sans aucun doute, s’engager dans un processus de recomposition profonde.

En effet, les succès d’Airbus sont indissociables des partenariats noués avec denombreuses entreprises de la région. Airbus compte sur la puissance publique et lescollectivités locales pour accompagner financièrement la filière aéronautique.

Pour la CFDT, Airbus ne peut s’exonérer de sa responsabilité sociale et doit accompagnerla restructuration du nouveau paysage de la sous-traitance.Dans une logique de répartition des rôles, la région a soutenu la filière aéronautique àtravers deux plans successifs : les plans ADER I et ADER II. A ce propos, alors que le planADER I est arrivé à son terme et qu’ADER II est toujours opérationnel, la CFDT interpelleà nouveau le Conseil Régional afin qu’une véritable évaluation transparente du plan ADER



I, et à terme du plan ADER II, soit réalisée. Les partenaires sociaux doivent être associés àcette évaluation.Ces regroupements d’entreprises de la sous-traitance aéronautique régionale, cesrestructurations auront des conséquences importantes sur les emplois en termes dequalification. En effet, certains emplois risquent de disparaître par les effets de doublons,de ruptures technologiques, d’autres profils sont à inventer suite à l’émergence denouveaux champs d’activités.

Pour la CFDT, les partenaires sociaux ont bien là, à brève échéance, un défi à relever.

Nous revendiquons la mise en place d’une véritable sécurisation des parcoursprofessionnels, en construisant les compétences et les emplois de demain, à travers uneGPEC de branche connue et reconnue par tous les salariés.Sécuriser les parcours professionnels, c’est pour nous, sécuriser les hommes et les femmesdans leur avenir.

De plus en plus de salariés sont confrontés à des ruptures dans leur parcours professionnel,conséquence des mutations technologiques, de l’évolution des entreprises et des marchés.

La GPEC doit permettre de favoriser une politique active de l’emploi et de développementdes compétences pour d’une part, répondre aux évolutions des entreprises et du contenu dutravail et d’autre part, pour maintenir et développer la qualification et l’employabilité dessalariés.

Au niveau de la branche, la GPEC ne peut pas consister seulement en l’addition des outilsGPEC des entreprises concernées.La CFDT revendique une GPEC de branche qui permette aux salariés la possibilité réelled’une formation tout au long de la vie professionnelle, et d’un développement de saqualification, qui contribueront à sécuriser les parcours professionnels en particulier dessalariés des TPE et PME.

Nous ambitionnons un dialogue social territorial à développer et faire vivre.Des exemples récents montrent que les partenaires sociaux sont capables localement, sontcapables d’imaginer, construire et défendre des solutions pour l’emploi dans l’intérêt dessalariés et des entreprises.

Pour la CFDT, il est indispensable de poser la question des voix et moyens pour undialogue social territorial de qualité.

Le dialogue social territorial est un des enjeux fondamental de la performance desentreprises.

La CFDT est prête à s’investir dans ce chantier pour Midi-Pyrénées.



Des propositions intéressantes ont pu émerger des débats au CESR, notamment cellesfaisant une large place à l’innovation sociale. Ainsi, même si certaines parties du projetd’avis, en particulier celles relatives au contexte aéronautique, auraient mérité d’êtrerevisitées afin de les rendre plus didactiques, précises et lisibles, la CFDT votera cet avis.

Je vous remercie.



Monsieur Jean-Marc THOMAS

Je vais intervenir à la fois en tant que Président d’AIRBUS France, mais aussi en tant quePrésident d’AEROSPACE VALLEY, puisque cela a été évoqué plusieurs fois.

Je voudrais donner quelques éclairages qui pour moi, expliquent et commentent ce quivient d’être présenté, que je trouve très bon.

Premièrement, on parle d’activité et de réduction d’activité. Je voudrais quand mêmerappeler que dans le secteur productif, nous allons passer entre les années 2007 à 2010,

- d’une cadence 32 à cadence 40 sur le programme A320,- d’une cadence 7 . 2 à cadence 10 sur le programme 330 – 340.

Nous venons de livrer le premier A380, 13 l’année prochaine, 25 l’année d’après, et 45 en2010. Et va arriver à l’A400M. Et si je me place dans le champ des études, il va y avoirl’A350 et, comme vous l’avez évoqué, le NSR.En termes de charges productives, qui vont donc concerner aussi bien nos établissementsque ceux de nos partenaires et sous-traitants dans le domaine de l’aérostructure, et dans ledomaine des équipementiers, c’est une augmentation moyennée globale d’environ 66% dela charge entre 2007 et 2010. Je crois que ces points méritent d’être rappelés dans lecontexte quelque peu délicat actuel.

Deuxièmement, comme cela a été évoqué et esquissé dans les deux dernières interventionsen particulier, AIRBUS doit évoluer dans son modèle économique. Aujourd’hui, AIRBUSest exposé de l’ordre de 75% au sens technique et financier, sur les programmes en coursjusqu’au 380. Notre concurrent, dont on peut louer ou pas, l’activité ou la forme demanagement, est exposé dans le cadre du 787 à hauteur de 25%. On a donc un ratio de 1 à3. Cela veut dire que notre concurrent a la capacité de s’investir – et il va le faire – dansdeux programmes quasiment simultanément, ou avec très peu d’intervalle, quand nous nepourrons pas le faire. Et on a parlé tout à l’heure du NSR, et il faudra bien être sortis du350 avant de pouvoir s’y engager.Nous ne sommes donc pas dans les mêmes conditions de compétitivité. C’est pour cela quenous allons vers un modèle économique nouveau, s’appuyant sur des risques sharingpartners. Ces risques, nous essayons de les trouver, et nous nous battons tous pour qu’ilss’inscrivent au maximum dans le concert européen, et permettent d’ancrer AIRBUScomme une entreprise aux racines européennes.

Troisièmement, ces charges, que je viens d’évoquer dans mon premier propos, font qu’il vay avoir un certain euphorisme sur les prochaines années, en termes de charges productives,qui cache en fait une véritable perspective, qui a été esquissée dans la présentation. C'est-à-dire qu’à l’horizon de 2012 – 2013, et sur les 20 années qui suivent, ces changements demodèle économique, ces changements de technologies qui ont été évoqués – l’avion plus



électrique, les composites, etc. – vont faire qu’il faudra de nouvelles formes d’entreprisespartenaires d’AIRBUS.Et c’est cette restructuration – je ne sais pas si ce mot a été utilisé, mais je l’utilise – de lachaîne des partenaires et des fournisseurs, qui doit être entièrement revisitée. Et nous avonsquelques années pour le faire, et pour être prêts pour le NSR qui a été évoqué.

Enfin, et pour finir – je dois vous quitter car je suis très en retard par rapport au calendrierinitial prévu – je voudrais dire que AIRBUS fait un accompagnement très important,d’ailleurs en liaison avec le CESR, avec la DRIRE, avec tous les organismes régionaux ounationaux. Toutes ces mesures ont été décrites dans un symposium fournisseurs, car noustenons beaucoup à une très forte communication avec nos fournisseurs sur demain et après-demain. Cela a eu lieu en particulier à Toulouse, le 14 Juin. Cela a été mené ensuitequelques semaines plus tard, début juillet, en pays de Loire. Je crois que dans ces efforts, ettoutes ces mesures que je n’ai pas le temps d’évoquer et ce n’est pas le lieu - c’est juste undébat - bien sûr qu’AIRBUS sera toujours présent.



Monsieur Robert CHRUSCIELAu nom du groupe Force Ouvrière

Monsieur le Président du Conseil Régional,Monsieur le Président du CESR Aquitaine,Monsieur le Président du CESR Midi-Pyrénées,Chers Collègues,Mesdames, Messieurs,

Le groupe FORCE OUVRIERE tient tout d’abord à remercier François MEYNENT, ElénaTERRAZZONI, Frédéric MAZAUD et Karine BESNARD pour leur grandprofessionnalisme, leur dévouement et leur gentillesse avec lesquels ils nous ontaccompagné tout au long de cette saisine.Nous souhaitons de plus un prompt rétablissement à Bernard CAZES ainsi qu’à PierreRESPAUD qui malheureusement ont dû nous abandonner en cours de travaux pour raisonsde santé.

Même s’il est vrai que le plan POWER 8, initié à l’automne 2006 accélère le profondmouvement de rationalisation de la chaîne de sous-traitance et a poussé le ConseilRégional à nous passer commande d’une saisine sur le sujet, je rappelle que la sous-traitance dans son ensemble est déjà et depuis de longs mois une des préoccupations dudeuxième collège.

C’est pourquoi, le groupe FORCE OUVRIERE souhaite mettre l’accent sur les points quinous paraissent importants. La situation de la sous-traitance en Midi-Pyrénées, lesperspectives des entreprises concernées et les enjeux de leur développement permettent demesurer les profonds changements structurels de l’industrie survenus au cours desdernières années. Analyser l’évolution des pratiques par rapport à la loi de 1975 qui régit lasous-traitance, faire le constat des transformations majeures dans les rapports entredonneurs d’ordre et sous-traitants, devaient nécessairement conduire à aborder les raisonsde ces véritables mutations dépassant très largement le contexte régional.

Depuis quelques années, la logique industrielle de la sous-traitance a été remplacée par unelogique uniquement financière. Il ne s’agit plus de régler un problème technique ouindustriel mais uniquement d’objectifs financiers : conduisant à abaisser les coûts deproduction et le coût du travail en mettant en concurrence les PME/PMI entre elles. Aveccomme conséquence, la détérioration des conditions de salaire et de travail des personnelsd’autant plus facile que ceux-ci sont peu nombreux et souvent pas ou peu organisés. Maiscela aujourd’hui ne suffit pas, il faut passer à une étape supérieure. Celle qui consiste àtransférer sur les sous-traitants les investissements et les risques financiers des nouveauxproduits selon le principe du « partenariat accompagné » ce qui a pour conséquence la misesous tutelle des sous-traitants avec une mise en concurrence accrue des salariés.



L’outil informatique va permettre aux sous-traitants du monde entier de participer à cettemise en concurrence. Même ce que l’on appelle cœur de métier peut grâce à ces nouveauxoutils être sous-traité y compris les bureaux d’études.

Nous pensons à FORCE OUVRIERE que l’on ne mesure pas encore l’ampleur de cesnouveaux rapports entre sous-traitants et donneurs d’ordre. En Midi-Pyrénées, où le tissuindustriel est composé pour l’essentiel de sous-traitants, la situation d’ici quelques annéesrisque d’être difficile tant pour les salariés que pour les entreprises. En effet, nous nesommes, pour nous, qu’au début de ces nouveaux rapports et même si Midi-Pyrénéesbénéficiait d’un effet d’aubaine avec la proximité de centres de décisions, cela constitue unrisque sérieux d’autant qu’à part deux ou trois sous-traitants aucun n’a la taille critiquepour figurer comme partenaire de premier rang.

Face à cette situation, le nécessaire équilibre des rapports entre sous-traitants et donneursd’ordre passe avant toute chose par un appui responsable de ces derniers aux adaptationsauxquelles doivent faire face les PME/PMI sous-traitante pour répondre à leurs exigences.L’amélioration de la situation des salariés des sous-traitants tant sur le plan des niveaux derecrutements, de la formation que des conditions de travail est un élément essentiel de cetéquilibre.

Pour ce faire, FORCE OUVRIERE demande que chez le plus grand nombre de sous-traitants et notamment du secteur aéronautique soient respectés :- l’application de la Convention Collective de la Métallurgie- le fonctionnement et le rôle des institutions représentatives du personnel- un véritable dialogue social permanent grâce à la négociation et à la signature

d’accords- le souci permanent de l’accompagnement du devenir des salariés.

De plus, l’investissement de la région dans le développement industriel de Midi-Pyrénées,l’appui financier accru du Conseil Régional aux PME/PMI sous-traitantes pose la questionde l’ampleur des moyens qui pourront y être consacrés dans un contexte de désengagementde l’Etat et de la décentralisation mal maîtrisée. Ces aides devraient être à nos yeux bienévidemment conditionnées à un engagement fort pour le maintien de l’emploi.

Pour revenir, en conclusion, au sujet d’aujourd’hui, à savoir la présentation et le vote del’avis sur la sous-traitance aéronautique, le groupe FORCE OUVRIERE, compte tenu desincertitudes d’une situation qu’il vient de développer ainsi que du peu d’avancement duplan POWER 8, considéré que ce rapport devra être poursuivie tant sur le plan de la sous-traitance aéronautique que de la sous-traitance en général.

Aujourd’hui, nous considérons que seul le point de vue des entreprises est réellementanalysé laissant les difficultés que vivent les salariés parfois dans une situation précairesans réponse.



De plus, FORCE OUVRIERE considère que ce rapport n’est qu’une étape notamment auregard de l’actualité concernant l’entreprise AIRBUS. Comment ne pas s’interroger sur lesefforts que l’on demande aux salariés au même moment où certains ont largement profitéau travers des stocks options d’une manne injustement perçue.C’est pourquoi, le groupe FORCE OUVRIERE ne prendra pas part au vote.



Madame Agnès DOFNYAu nom du groupe Associations

Monsieur le Président,Messieurs les Conseillers,

Dans un premier temps, le Groupe Associations a considéré qu’il n’aurait pas à s’exprimersur le sujet de la sous-traitance aéronautique en Midi-Pyrénées. En fait le travail et leséchanges que nous avons eu au sein de la commission sur ce dossier, ainsi que la lecture durapport, nous amènent à réagir sur un certain nombre de points.

Concernant le plan POWER 8, Louis GALLOIS a affirmé que sa mise en œuvre se feraitau gré des évènements. La complexité de la situation actuelle, où viennent s’enchevêtrerdes éléments de nature très diverse, notamment l’évolution de la charge de travail trèsimportante que nous avons considérée tout au long de l’étude qui a amené à cet avis, ainsique les signaux positifs de l’évolution du carnet de commandes de l’A380 nous donnent àréfléchir très sérieusement quant à l’urgence de sa mise en application.La situation décrite au niveau des sous-traitants de notre région nous interpelledirectement, car nous sommes nombreux à connaître dans nos familles, ou auprès de nosproches, des salariés qui travaillent pour ces entreprises.L’avis évoque en différents endroits – et je pense qu’il a évolué en ce sens – la disparité desituations dans laquelle se trouvent des entreprises suivant leur rang – ou peut-êtrefaudrait-il parler de castes – qu’elles occupent. Il s’agit d’un nombre limité de sociétés etsous-traitants de rang 1, alors que la très grande majorité des entreprises intervient en rang2, 3, voire plus.Il nous paraît urgent et indispensable d’attirer l’attention de tous sur le sort de cesentreprises et des salariés qui en dépendent. Il faut craindre que les économies attenduespar le plan POWER 8 imposent des pressions tarifaires supplémentaires à ces sous-traitantsde sous-traitants. Ces contraintes supplémentaires vont limiter encore les perspectivesstratégiques de ces structures, et s’accompagner d’un niveau de dépendance accru vis-à-visd’un donneur d’ordre.Dans ces conditions, comment imaginer que ces entreprises soient en mesure de trouverseules les moyens et le niveau de structuration et de qualité indispensables pour répondreavec succès aux demandes du marché qui requiert des offres globales, et un déploiement àl’international ?

Les quatre thèmes majeurs de propositions avancées dans le rapport recueillent toute notreadhésion, et nous paraissent tous devoir converger vers la création d’un espace coopératifde dialogue ouvert à tous les acteurs, qu’ils soient salariés, chefs d’entreprises, ou citoyens.C’est la proposition 17.



Dans cet esprit, il nous semble important d’insister sur le rôle volontaire et responsable quedoivent prendre les leaders locaux des entreprises de ce secteur, au regard des nombreusespetites et moyennes entreprises industrielles qui en constituent le tissu.En tant que groupe d’associations, et représentants de l’économie sociale, nous noussentons tout à fait concernés par cet enjeu et le défi qu’il constitue pour notre région etcertains de ses territoires. C’est pourquoi il nous paraît capital que le devenir de cet avis etdes propositions qu’il enferme, et qu’il apporte, soit suivi dans le temps.

Le groupe Associations votera l’avis.



Monsieur Pierre MOLETTEAu nom de l’Union Régionale des Ingénieurs et des Scientifiques

de Midi-Pyrénées

Monsieur le Président du Conseil Régional,Messieurs les Présidents des Conseils Economiques et Sociaux,Mesdames et Messieurs les Conseillers,Mesdames et Messieurs,

Sous le thème de la sous-traitance aéronautique se trouvent, entre autres, deux thèmesmajeurs que j’évoquerai dans mon intervention, à savoir : d’une part l’organisation de lachaîne de sous-traitance et des PME, et d’autre part la prise en compte des évolutionstechnologiques.

1 - En ce qui concerne la chaîne de sous-traitance le Projet d’Avis indique que lesobjectifs du plan d’Airbus intitulé Route 6 lancé en 2003 n’ont pu être totalement atteintset que ce plan « a contribué à accentuer le fossé entre équipementiers de rang 1 et sous-traitants ». Le Plan Power 8 reprend en allant plus loin les objectifs du Plan précédent. Ilconvient donc d’être attentif à la fragilisation du tissu industriel régional qui peut endécouler, avec ses conséquences en termes de pertes d’emploi et de compétence.Il apparaît que des mutations vont devoir intervenir et le Projet d’Avis évoque par exempledes regroupements ou des diversifications d’activités.

Sur le premier point, l’objectif pour le tissu des PME, qui ne sont pas toutes de rang 1,n’est pas nécessairement de croître et d’atteindre seule une taille critique. Les PME ontsouvent des difficultés liées à un nombre relativement faible de personnels et unecouverture financière parfois insuffisante ne leur permettant pas d’atteindre la « massecritique ». Cependant des formules sont à trouver pour pallier ces difficultés et maintenir etdévelopper une sous-traitance de qualité en région.C’est ainsi que dans le cadre de l’élaboration d’un Plan Spatial Régional, un groupe PMEs’est formé pour identifier les actions qui pourraient être menées conjointement, pouvantprendre des formes diverses, notamment pour mutualiser des moyens et ressources rarespour les PME (tels que moyens de calcul ou de simulation, réseaux d’experts, …) et pourla mise en place d’aides à l’acquisition d’affaires ou au développement de produits. Ilpourrait en être de même pour les PME du secteur aéronautique.

Sur le second point, la diversification, il est certain que la dépendance d’un seul secteurd’activité peut être source de difficultés, en particulier compte tenu des aléa que peut subirl’industrie aéronautique. De même que notre région doit diversifier ses activités, il peutêtre bon, dans les entreprises où c’est possible, de diversifier les activités et les clients.Ainsi certaines entreprises travaillent déjà pour l’automobile et il est certain que le secteurdes transports (aériens, routiers, ferroviaires) peut être investi par des entreprises qui



travaillent sur des équipements structuraux ou qui travaillent sur les matériels électriquesou électroniques (les systèmes embarqués).De telles diversifications doivent être accompagnées et les personnels doivent recevoir laformation adaptée à cette évolution de l’entreprise.

2 Au plan technique, il est nécessaire que les avancées de la recherche et ledéveloppement de nouvelles technologies soient prises en compte et intégrées par les sous-traitants et équipementiers. C’est une règle générale pour maintenir une activité industrielleperformante, surtout lorsque se profilent des ruptures technologiques. Cela a denombreuses implications :

- il faut d’abord bénéficier d’une veille technologique performante pour pouvoir sepréparer aux évolutions et mutations. Les Chambres de Commerce et d’Industrieont par exemple des actions en ce sens au service de leurs mandants

- il faut ensuite pouvoir effectuer au sein de l’entreprise les actions de R&D quipermettront de mettre au point les produits nouveaux et innovants. Développer laR&D est un facteur clé de succès pour le maintien d’une avance stratégique, nonseulement chez le maître d’œuvre (Airbus), mais aussi chez les sous-traitants.Développer chez ceux-ci une relation plus étroite avec les organismes de rechercheet les laboratoires peut être une condition de maintien à terme de leurs activités.Des programmes tels que les projets labellisés dans le cadre du Pôle AerospaceValley ou le Plan Composite répondent à ces objectifs. Le Pôle et le RTRA doiventêtre des lieux d’identification et de définition d’axes de R&D porteurs pour l’avenirdu tissu industriel de la région.

- il faudra enfin former les personnels aux nouvelles techniques et technologies dansle cadre de la formation continue, mais aussi intégrer ces nouvelles technologiesdans les programmes de formation initiale à tous les niveaux. A cet égard, il estimportant de sensibiliser les jeunes, comme l’URISMIP le fait déjà en lien avec leRectorat, et de la attirer vers les carrières scientifiques et techniques si importantespour maintenir et développer la niveau de technicité que nécessite l’activitéindustrielle et de recherche de notre région.

Au-delà du Plan Composite déjà mentionné, il ne faut surtout pas oublier tout le domainedes systèmes embarqués et des logiciels associés, qui deviennent de plus en plusimportants et de plus en plus complexes, aussi bien pour la gestion de l’avion lui-mêmeque pour les services offerts aux passagers ; il faut y associer tout les moyens sol dedéveloppement, validation et contrôle. Dans ces domaines la région a une place privilégiéequ’il convient de valoriser, aussi bien au plan industriel qu’en ce qui concerne la rechercheet la formation. De même qu’il existe un Plan Composite, nous soutenons la proposition decréer un Plan Systèmes Embarqués rassemblant tous les acteurs.

Notons qu’au titre des ruptures technologiques, il faudra se préparer à l’arrivée des nano-technologies, en particulier dans les systèmes embarqués. La nanoélectronique dans lesTIC (Technologies de l’Information et de la Communication) est en effet un des domainesd’application privilégiés, évoqué par exemple par la Commission Européenne dans sa



Communication au Conseil, au Parlement et au Conseil Economique et Social Européensen date du 7 juin 2005. Un autre domaine d’application concerne l’utilisation des nano-matériaux. On notera à cet égard que ces thèmes sont inclus dans le 7ème PCRD.Cependant, comme évoqué dans le projet d’avis intitulé « Vers une autre chimie » etcomme le précise la Commission Européenne dans le document évoqué ci-avant, ilconviendra aussi d’aborder le sujet des risques que pourraient engendrer des produits etapplications des nano-technologies pour la santé, la sécurité et l’environnement.

L’URISMIP votera le Projet d’Avis.



Monsieur Pierre GACHESAu nom du Premier Collège

Messieurs les Présidents,Mesdames et Messieurs les Conseillers,Mesdames et Messieurs,

Tout d’abord, il faut préciser et garder en mémoire l’échelle de temps et le terrain de jeuxsur lesquels nos réflexions doivent s’exercer.

La vie d’un avion, de sa conception à sa fin de vie, est de 50 à 60 ans. Le marché et lesacteurs sont mondiaux.

Les derniers événements autour d’AIRBUS, démontrent, s’il en était besoin, l’obligationimpérieuse de distinguer l’essentiel, le durable, le stratégique du secondaire, del’émotionnel et du passager.

Indiscutablement, les erreurs de gouvernances et d’utilisations de données d’initiés à desfins d’enrichissements pèsent encore plus dans le contexte actuel de restructuration. Danstous les cas, ces faits nous obligent à améliorer encore, et à encadrer certainscomportements ou mécanismes, puisque la morale seule n’y suffit pas. Mais ceci est unequestion générale.

Les retards de livraison de l’A380, les démarrages tardifs du programme de l’A350 sont àrelativiser, face aux retards annoncés par BOEING, à la durée de vie d’un avion, et auxruptures technologiques engagées. Un retour sur le passé pour observer l’extraordinaire« Mano à Mano » que se livrent depuis 30 ans Boeing et Airbus, et le retournement detendance opéré par Boeing, après des années 2000 difficiles, grâce à une redéfinition deleur stratégie et de leur organisation.Le marché Aéronautique est toujours et durablement porteur sur tous les créneaux. Il attiseles convoitises à court terme : Brésil, Canada à moyen terme Russie, Chine.

Les deux défis majeurs qui se présentent à nos constructeurs Aéronautiques sont la paritéEuro/Dollar et la compétitivité de nos produits d’une part, et la capacité à répondre aumarché en quantité et en qualité d’autre part.

Power 8 pour Airbus, mais des plans similaires pour les autres acteurs sont des réponses àces défis. L’autre challenge qui en découle est comment faire jaillir des sociétés dites deRang I capables à l’échelle mondiale de figurer comme acteur de premier plan, et leurpermettre de devenir à leur tour des sociétés structurantes pour d’autres PME/PMI.



L’audition de nombreux sous traitants a confirmé le diagnostic que la plupart d’entre euxétaient passionnés et confiants dans cette aventure, dont les règles, les contours et le rôle dechacun sont encore à imaginer dans une large mesure.

L’envie est là :- En seront-ils capables ? A quel niveau ?- Comment de cette figure imposée, rebondir plus haut, et faire en sorte que lesperturbations inévitables pour les hommes, soient le moins traumatisantes possibles ?

Que ce soit l’Etat au travers des pôles de compétitivité, de l’annonce récente du plan Fillonde soutien à la filière Aéronautique de 1 milliard d’euros, pour faire face aux besoinsd’investissements et aux évolutions technologiques, aux accompagnements efficaces desADER aux interventions de la région, tous les acteurs institutionnels sont mobilisés.

Les discussions entre partenaires sociaux sur le sujet, peuvent être âpres ; mais toujoursempreintes de professionnalisme comme cela s’est confirmé au cours des travaux de lacommission.

Je peux personnellement témoigner comme membre du GIFAS du souci des grandsdonneurs d’ordre, de faire progresser toute la chaîne des sous traitants rejoignant en celades propositions formulées dans cet avis.

Attachons-nous surtout aux dimensions stratégiques.

Pour réussir :

Les grands acteurs ont besoin autour d’eux de spécialistes, les meilleurs dans leur domaine.Ils se révéleront des acteurs nouveaux et incontournables sur la scène internationale.Faisons en sorte que la région favorise l’éclosion de ces champions au premier rangdesquels LATECOERE, mais aussi SOCATA, MECAHERS, DAHER AEROSPACE etd’autres.L’emploi en sera le premier bénéficiaire en nombre et en qualité. En cascade, et autourd’elles, d’autres entreprises pourraient accéder au rang de grosses PME-PMI dont laFrance manque cruellement.

Ayons le souci de garder et de développer leurs centres décisionnels en Région.

Rassemblons nos énergies, comme par exemple, une harmonisation rapide des formatsd’échanges numériques d’informations (BOOST Aéro d’un côté et SEINE de l’autre) entreles grands de l’Aéronautique au minimum Français.Ecoutons les craintes des autres.Transmettons notre confiance et créons les conditions pour réussir l’Aéronautique dedemain.



Les nouvelles localisations hors France et la présence internationale doivent êtrecomprises, en grande partie, comme un renforcement stratégique et économique pour lesentreprises qui y recourent, et pour toute la filière au travers des marchés de compensationet de partage, nécessaire de la richesse attendue par les pays clients.

Le 1er Collège votera cet avis, et souhaite vivement que toutes ou partie des propositionssoient traduites dans les faits.



Monsieur Pierre SIMEONIAu nom du groupe CGT

Monsieur le Président,Mesdames, Messieurs les Conseillers,Monsieur le Vice-Président du Conseil Régional,

Notre assemblée avait programmé, en début de mandature 2001-2007, une saisine sur lesproblèmes de la sous-traitance aéronautique, celle-ci n’a pu se faire en son temps. Cettesaisine a finalement eu lieu après l’annonce par AIRBUS, dans le cadre du plan POWER 8,de supprimer en 5 ans 10 000 emplois dont 3 300 en Midi-pyrénées, puis après la saisinedu Président de Région. Les débats sur la sous-traitance aéronautique se sont donc déroulésau cœur même de l’actualité et sous l’influence de celle-ci.

Cet avis sur la sous-traitance s’est largement adapté aux choix d’AIRBUS et de son planPOWER 8. Cela a été le choix de la commission, s’éloignant ainsi du cahier des chargesinitial. En effet, comment penser que le plan POWER 8 n’est pas au cœur de l’avis lorsqueses problématiques sont déclinées dans le titre II-4-2 : Comment répondre aux exigencesde restructuration industrielle imposées par Airbus, à savoir : atteindre la taille critique,regrouper les entreprises, s’inscrire dans le risque partagé, se diversifier, délocaliser. Prèsd’un tiers de l’avis évoque POWER 8.Cette saisine aurait pu être utilisée par le CESR pour étudier d’autres solutions quel’accompagnement des choix de la direction d’AIRBUS.Notons que dans la première proposition de préambule proposée par le Président du CESRà la Commission 2, la phrase « sans pour autant l’accompagner » relative à POWER 8 a étésupprimée par la majorité de la Commission et n’est pas réapparue ensuite ! La dernièremouture de préambule ne change rien à notre appréciation.

Il paraît que ce plan de restructuration est une adaptation d’AIRBUS aux lois du marchépour soutenir la concurrence à son rival BOEING et que la CGT se devrait de reconnaîtreces lois ! En fait, nous reconnaissons que c’est un plan où le donneur d’ordre impose sa loià des sous-traitants dépendants qui travaillent pour lui plus qu’ils ne travaillent avec lui.Dire sous une autre forme que les sous-traitants ont avec le donneur d’ordre des relationsde dominés à dominant paraît plus proche de la réalité. La « charte établit de façonunilatérale par Airbus » et présentée comme un code de bonne conduite en est la meilleurepreuve.En effet, s’ils veulent accéder aux programmes d’Airbus, les sous-traitants et lesfournisseurs devront se soumettre à la logique de POWER 8.Le plan POWER 8, c’est l’obligation d’abaisser les coûts des produits des sous-traitants, ensuggérant d’aller s’installer dans des pays à bas coûts, pour obtenir des parts deprogrammes aéronautiques. S’interroger alors sur les délocalisations est-ce sérieux !Le plan POWER 8, c’est le regroupement des sous-traitants et des fournisseurs pourparticiper aux différents programmes d’avions. Ce regroupement forcé ne correspond en



rien au tissu des sous-traitants et fournisseurs de Midi-Pyrénées. Ce tissu est composé depetites entreprises familiales et de PME, disposant de peu de fonds propres, habituées à laconcurrence avec leurs voisins et à une culture patrimoniale d’entreprise plutôt quefinancière.

Le plan POWER 8, c’est paradoxalement 10 000 suppressions d’emplois en 5 ans dontprès de 3 300 en Midi-Pyrénées alors que les carnets de commandes sont pleins et que lesbesoins en avions sont énormes pour les 20 ans à venir (22 000 avions)Ces suppressions d’emplois, en pleine montée en puissance de la charge de productiond’avions, relèvent plus de la volonté de lancer un signal aux actionnaires que derestructurer EADS et AIRBUS pour rattraper le retard sur le modèle d’organisationindustrielle de BOEING.Si des erreurs ont été faites, elles sont imputables aux choix stratégiques et de gestion desactionnaires (industriels et politiques) et des dirigeants d’EADS/AIRBUS dont certainssont partis en étant grassement payés et d’autres auront à s’expliquer avec l’autorité desmarchés financiers (AMF) voire la justice.Ces mauvais choix, ce sont les salarié(e)s, leurs familles et notre territoire qui vont en subirles conséquences. Les entrepreneurs industriels du début de l’aéronautique ont étéremplacés par des entrepreneurs financiers dont la ligne d’horizon est le cours des actionsen bourse et non l’emploi.

Par ailleurs, quand on lit dans l’avis « réduire les écarts des droits entre les salariés desgrandes et petites entreprises de l’aéronautique », cela nous interpelle car une despropositions CGT pour réduire les écarts était de mettre en place un statut unique dessalarié(e)s de l’aéronautique par l’alignement par le haut des conventions collectives et desaccords d’entreprises. Cette proposition CGT a été rejetée.

Enfin, quand on lit dans l’avis, la proposition de « mettre en place un lieu de dialoguesocial interprofessionnel aéronautique avec les partenaires sociaux de la région dans lastructure qui leur paraît la mieux adaptée » alors que la proposition CGT de mettre en placeun comité interentreprise a été refusée, on s’interroge !En effet, le comité interentreprise étant prévu dans le code du travail pour les œuvressociales, culturelles, d’hygiène, de santé et de sécurité au travail, le CESR aurait pu fairede l’innovation sociale en demandant de l’étendre au dialogue social !

Compte tenu de ces observations, le groupe CGT ne votera pas cet avis.



Monsieur Jean-Louis ROBARDEYPrésident de la Commission « Activités Economiques »

Je voudrais d’abord remercier toutes les personnes qui ont travaillé dans cette commissionsur ce dossier, ainsi que toutes les personnes qui ont contribué au développement de cedossier. Je pense notamment à l’INSEE, à la Trésorerie Générale, à la CCI. Chacun nous aenvoyé des documents, des informations, permettant d’enrichir ce document.

Devant une compétition mondiale, devant un saut technologique très fort, devant unredéploiement des marchés rendu nécessaire pour les clients avionneurs eux-mêmes, dansle monde entier, la condition première pour que notre région et le pôle des compétitivitésaéronautique espace et services embarqués maintiennent l’emploi est la solidarité de tousles partenaires régionaux pour trouver des solutions à des états de faits, qui sont lesproblèmes que nous impose cette mutation pour sa réussite.Si nous partons chacun sur des positions différentes, en disant que nous le voyonsautrement, parce que la chose n’est pas bien, et que l’on pourrait la faire mieux ailleurs, onest à peu près sûrs de se faire laminer dans un délai relativement court, ce qui seraitextrêmement grave.Or, il faut savoir que si les entreprises se font laminer très fortement, je parle des PME –PMI, les salariés seront laminés de la même façon. On passera tous à la trappe, ce qui pourmoi n’est pas envisageable, ni concevable.A mon avis, ce n’est qu’en travaillant ensemble – et je ne parle pas seulement des patronset des salariés, des entreprises donneuses d’ordres et des entreprises sous-traitantes. Ceux-là d’abord, mais aussi tout l’environnement, c'est-à-dire les pouvoirs politiques, aussi bienrégional, que local, que national, ou qu’européen, qui doivent s’unir ensemble avec lesadministrations dans l’ensemble de ces domaines, pour arriver effectivement ensemble àêtre au niveau international, pour être parmi les meilleurs, et continuer à garder nosmarchés.Ce sont des règles fondamentales. Si on se dispute, on est sûr d’être perdant. Si ons’additionne, on a des chances de gagner.Je voudrais dire aussi que ce dossier – je ne l’ai peut-être pas assez ressenti dansl’expression que l’on vous en a faite aujourd’hui – tourne autour des problématiques desPME – PMI. Les PME – PMI, cela commence par les entreprises de 10 personnes, qui sontdépendantes de l’aéronautique.Personnellement, j’ai très peur – je le dis clairement – que l’on retrouve sur le planfinancier par exemple, des sommes extraordinaires données par l’Etat, dont le PrésidentMALVY disait, à juste titre, qu’il ne savait pas très bien d’où elles sortaient, si c’étaient lesmêmes ou des supplémentaires. Mais je pense qu’il faut être très attentif à ce que cessommes viennent bien à toutes les entreprises, et pas simplement à quelques entreprisesprivilégiées.

Je veux enfin dire combien j’ai apprécié les rencontres avec le président GARGOU, et lesreprésentants du CESR d’Aquitaine. Notre expression commune est un outil



supplémentaire, il est fort, car nos vrais concurrents ne sont pas nos voisins de notre pays,ou même des pays européens à côté ; nos vrais concurrents, c’est le monde. Et c’est contreceux-là qu’ensemble nous devons gagner.

Ce rapport n’est bien sûr qu’une étape. Et je pense qu’il y aura pour ceux qui reviendrontdans cette maison l’occasion de retravailler là-dessus, car le monde change très vite en lamatière.

Messieurs, je vous remercie.



Annexes

Annexe 1

Annexe 2

Annexe 3

L’impact économiquede l’industrie aéronautiqueen Midi-Pyrénées

RAPPORT D’ETUDE

Juin 2007

Cette étude a été réalisée pour le Conseil Économique et Social de Midi-Pyrénées

dans le cadre d’une auto saisine consacrée à l’aéronautique et à la sous-traitance

et à une saisine du président du Conseil Régional

Elle a été suivie par un comité de pilotage auquel ont participé :

Le Conseil Économique et Social Régional Messieurs Jean-Louis Chauzy, président et François Meynent, chargé de mission

Le Conseil Régional Monsieur Nicolas Schaeffer, représentant de Monsieur Stéphane Molinier, directeur général adjoint

L’association Aerospace Valley Monsieur François Jouaillec, directeur

La Direction Régionale de l'Industrie de la Recherche et de l'Environnement et le SGAR Madame Marie-Christine Delhom

La Direction Régionale du Travail de l’Emploi et de la Formation professionnelle Madame Alice Tanay

La direction régionale de l’Insee Madame Magali Demotes-Mainard, Madame Odile Ruhlmann et Monsieur Renan Duthion

Directrice de la publication

Magali Demotes-Mainard

Auteur

Odile Ruhlmann

Relecture

Renan Duthion

1. Synthèse

1.1. Objectif de l’étude

Cette étude répond à quatre questions : combien d’emplois de Midi-Pyrénées dépendent, directement ou indirectement, de laconstruction aéronautique ? Où sont-ils situés ? Quelle est la population concernée ? Où réside-t-elle ?Les données disponibles les plus récentes permettant de répondre à ces questions portent sur la fin 2004. Les ordres degrandeur et les résultats en termes de structure restent donc pertinents.

L’impact de la construction aéronautique est estimé par l’addition de trois effets économiques :

- l’emploi direct et la population concernée : les salariés des constructeurs et leurs ménages (hors travailintérimaire) ;

- l’emploi indirect et la population concernée : les salariés des sous-traitants, fournisseurs et prestataires de services,pour la part travaillant pour la construction aéronautique et leurs ménages ;

- l’emploi induit et la population correspondante : les salariés concernés par les dépenses des ménages des salariésdes constructeurs et des sous-traitants.

1.2. Principaux résultats

Un impact global de 52 400 emplois et une population de 140 400 personnes

L’impact global de la construction aéronautique peut être évalué à près de 52 400 emplois en Midi-Pyrénées ; ils serépartissent en 40 % d’emplois directs, 29 % d’emplois indirects et 31 % d’emplois induits. La population totale des ménagesconcernés par ces emplois est estimée à 140 400 personnes résidentes sur le territoire régional.

Le bassin de vie de Toulouse (voir définitions en annexe) accueille les trois quarts des emplois et les deux tiers de lapopulation résidente impactée. Les bassins de vie de Tarbes et de Figeac viennent ensuite mais avec des volumes nettementplus faibles : respectivement 1 900 et 1 800 emplois, et une population résidente concernée estimée respectivement à 4 600 et3 600 personnes1.

La communauté d’agglomération du Grand Toulouse concentre 66 % des emplois

A elle seule, la communauté d’agglomération du Grand Toulouse concentre 34 800 emplois, soit 66 % de l’ensemble ; lapopulation concernée par ces emplois résidant dans la communauté d’agglomération compte environ 62 400 personnes, soit44 % de l’ensemble. La communauté d’agglomération du Sicoval vient en seconde position pour le nombre d’emplois :même si elle ne comporte pas d’emplois directs, elle englobe 2 300 emplois indirects ou induits. Mais en termes depopulation résidente impactée, deux communautés de communes de Haute-Garonne, Muretain et Save au Touch, ladevancent : elles accueillent plus de 6 400 personnes chacune, contre 5 700 dans le Sicoval.

1 Ainsi le rapport population résidente / emplois est plus élevé à Tarbes (2,4) qu’à Figeac (2,0) : par rapport aux salariés du

bassin de vie de Tarbes, les salariés employés dans le bassin de vie de Figeac résident plus souvent dans un autre bassin de

vie que celui où ils travaillent.

Synthèse des résultats

sur la région Midi-Pyrénées

Synthèse des résultats

sur le bassin de vie de Toulouse













2. Les emplois directs

En Midi-Pyrénées, la construction aéronautique emploie 21 200 salariés fin 2004. Dans leur très grande majorité, ces salariésrésident dans la région : seuls environ 700 salariés habitent à l’extérieur. Les ménages de ces salariés représentent unepopulation totale résidente d’environ 57 100 personnes.

La prédominance de la commune de Toulouse

Pour cinq communes, le nombre d’emplois directs dépasse 500 salariés :

- en Haute-Garonne, Toulouse (plus de 10 000 emplois), Blagnac (entre 2 000 et 5 000 emplois) et Colomiers (entre500 et 1 000 emplois) ;

- dans le Lot, Figeac (entre 1 000 et 2 000 emplois) ;

- dans les Hautes-Pyrénées, Louey (entre 1 000 et 2 000 emplois).

Bien que Toulouse concentre plus de la moitié des emplois directs, la part relative des salariés de la construction aéronautiquedans l’ensemble des emplois salariés de la commune y est cependant inférieure à 6 %. En revanche, dans les petitescommunes de Louey (Hautes-Pyrénées) et Campsas (Tarn-et-Garonne), cette part relative est très élevée : plus de 50 % desemplois salariés.

Communes pour lesquelles la part des emplois directs

représente plus de 1 % des emplois salariés totaux

de 1 % à moinsde 6 %

de 6 % à moinsde 15 %

de 15 % à moins de 20 %

de 20% à moinsde 50 % 50 % ou plus

Ariège Mirepoix Mazères Verniolle

Aveyron Toulonjac

Haute-Garonne Toulouse

Cornebarrieu Gagnac-sur-

Garonne Colomiers Blagnac

Gers Gimont

Lot Figeac

Hautes-Pyrénées Adé Louey

Tarn

Tarn-et-Garonne Dieupentale Campsas

Source : Insee

3. Les emplois indirects

Les emplois indirects sont occupés par les salariés des sous-traitants, fournisseurs et prestataires de services travaillant pourla construction aéronautique. Ils s’élèvent à 15 000 emplois et la population totale des ménages associés atteint 39 400personnes.

Les sous-traitants sont implantés à proximité des constructeurs

Les employeurs de ces salariés sont implantés essentiellement à proximité des lieux de production des constructeursaéronautiques. Ainsi, les principales zones d’influence se dégagent autour de Toulouse, Tarbes, Figeac et Pamiers.

Les communes pour lesquelles les emplois indirects dépassent 1 000 salariés sont Toulouse, Blagnac, Colomiers et Labège.Puis viennent deux communes totalisant chacune entre 500 et 1 000 emplois (Pamiers et Villemur-sur-Tarn) et cinqcommunes entre 200 et 500 emplois (Villefranche-de-Rouergue, Figeac, Roques, Ramonville-Saint-Agne et Muret).Cependant, parmi ces communes, la part de l’emploi indirect ne dépasse 10 % de l’emploi total que pour Blagnac, Villemur-sur-Tarn et Roques. Elle se situe entre 5 % et 10 % pour les autres communes, sauf pour Toulouse, Muret et Ramonville-Saint-Agne où elle est inférieure à 5 %.

Pour 39 communes, la part relative de l’emploi indirect dans l’emploi salarié total de la commune est supérieure à 5 %, etpour 15 communes, elle dépasse 10 %. Les parts les plus importantes (supérieures à 30 %) s’observent dans les communes deBénac, Sainte-Foy-d’Aigrefeuille, Laval-de-Cère et Adé.

Communes pour lesquelles la part des emplois indirects

représente plus de 10 % des emplois salariés totaux

de 10 % à moinde 16 %

de 16 % à moinde 20 %

de 20 % à moins de30 %

de 30% à moinsde 50 %

50 % ou plus

Ariège Aston

Aveyron

Balaguier-d'Olt Boisse-Penchot

Haute-Garonne

Blagnac Roques Beaufort

Fauga (Le) 'Villemur-sur-Tarn

Sainte-Foy-d'Aigrefeuille

Gers

Lot Saint-Céré Laval-de-Cère

Hautes-Pyrénées Lanne Saint-Pé-de-Bigorre Adé Bénac

Source : Insee

4. Les emplois induits

Les emplois induits par les dépenses des ménages de salariés employés chez les constructeurs ou les fournisseurs, sous-traitants et prestataires de services sont estimés à 16 200 emplois, ceux-ci induisant eux-mêmes une population de ménagesde 44 000 personnes.

Plus de 5 000 emplois induits dans la commune de Toulouse

Dans la commune de Toulouse cet emploi induit serait supérieur à 5 000 personnes. Pour les autres communes, il est inférieurà 500. Les communes de Colomiers, Fonsorbes, Tournefeuille, Muret, Blagnac et Tarbes accueillent entre 200 et 500 emploisinduits.

5. Le total des emplois liés à l’aéronautique

En Midi-Pyrénées, 52 350 emplois directs, indirects ou induits sont liés à la construction aéronautique. Ils correspondent àune population de ménages de 140 400 personnes.

Parmi les communes qui totalisent le plus d’emplois liés à l’aéronautique, six d’entre elles en comptent plus de

1 000 : Toulouse, Blagnac, Colomiers, Figeac, Labège et Louey. Viennent ensuite 9 communes se situant entre 300 et 700emplois : Pamiers, Villemur-sur-Tarn, Villefranche-de-Rouergue, Muret, Cornebarrieu, Tarbes, Ramonville-Saint-Agne,Tournefeuille et Fonsorbes.

Les communes qui totalisent plus de 200 emplois

liés à l'aéronautique (directs + indirects + induits)

Commune

Nombre

d'emplois

En % des emplois

de la commune

31555 Toulouse 22 165 9,1

31069 Blagnac 7 170 32,0

31149 Colomiers 2 558 17,4

46102 Figeac 1 541 27,0

31254 Labège 1 255 10,2

65284 Louey 1 053 91,4

09225 Pamiers 643 10,7

31584 Villemur-sur-Tarn 599 30,9

12300 Villefranche-de-Rouergue 513 9,2

31395 Muret 487 5,6

31150 Cornebarrieu 483 20,3

65440 Tarbes 401 1,7

31446 Ramonville-Saint-Agne 370 6,2

31557 Tournefeuille 368 9,5

31187 Fonsorbes 312 24,8

31458 Roques 271 12,6

32160 Isle-Jourdain (L') 251 10,7

31561 Union (L') 249 5,1

31157 Cugnaux 244 5,9

31044 Balma 225 4,2

82121 Montauban 225 0,8

09185 Mazères 218 17,6

12052 Capdenac-Gare 208 11,7

Source : Insee

6. La population concernée

Au total, plus de 140 400 personnes dépendent la construction aéronautique en Midi-Pyrénées : 57 100 par effet direct, 39400 par effet indirect et 43 900 par effet induit. Géographiquement, cette population réside à proximité du lieu de travail dessalariés : une personne sur cinq réside à Toulouse et une sur 10 dans les communes de Colomiers, Blagnac et Tournefeuille.

Les principales communes de résidence

de la population dépendante (plus de 1000 personnes)

Commune

nombre de

personnes

en % de la

région

Toulouse 29095 20,7

Colomiers 5937 4,2

Blagnac 4614 3,3

Tournefeuille 4442 3,2

Plaisance-du-Touch 2605 1,9

Fonsorbes 2405 1,7

Pibrac 2239 1,6

Léguevin 1865 1,3

Muret 1863 1,3

Cugnaux 1611 1,1

Figeac 1575 1,1

La Salvetat-Saint-Gilles 1299 0,9

Beauzelle 1221 0,9

L'Union 1213 0,9

Cornebarrieu 1177 0,8

Tarbes 1159 0,8

Balma 1157 0,8

Saint-Orens-de-Gameville 1090 0,8

Saint-Lys 1082 0,8

Aussonne 1074 0,8

Fontenilles 1069 0,8

Grenade 1002 0,7

Source : Insee

7. Les professions exercées par les salariés des constructeurs

Près de 21 200 personnes sont salariées des constructeurs aéronautiques en Midi-Pyrénées (voir liste au § 11.1). Les deuxtiers occupent un poste d’encadrement de niveau supérieur ou intermédiaire. Un peu moins d’un tiers des emplois relève de lacatégorie socioprofessionnelle des ouvriers qualifiés et seulement 2 % de celle des employés (il s’agit des secrétaires et autresemployés administratifs).

La moitié des emplois de cadres s’exerce dans la recherche et développement

Parmi les cadres, les ingénieurs et cadres d’étude en recherche et développement représentent près de 52 % des emplois ; ilsexercent leur métier dans plusieurs branches, principalement l’informatique (pour 16 % d’entre eux), la mécanique et letravail des métaux (14 %), l’électricité et l’électronique (11 %). Les emplois de cadre administratif sont relativement peunombreux : ils occupent moins de 5 % des cadres.

Les professions intermédiaires sont occupées par les techniciens

Mis à part certains emplois administratifs, comptables ou commerciaux, les salariés de professions intermédiaires sont avanttout des techniciens. Leurs domaines d’activité sont variés : construction mécanique et travail des métaux (19 % desprofessions intermédiaires), contrôle qualité (12 %), logistique et ordonnancement (11 %), électricité, électromécanique etélectronique (8 %). Les dessinateurs en construction mécanique et travail des métaux viennent en 4e position (10 %).

Les conducteurs d’engins lourds de levage figurent en tête des emplois d’ouvriers qualifiés

Chez les ouvriers qualifiés, 23 % sont conducteurs d’engins lourds de levage. Ils sont suivis par les monteurs d’ensemblesmécaniques travaillant à l’unité-petite série (18 %) ou en moyenne-grande série (13 %). Les monteurs câbleurs en électricité,les opérateurs d’usinage, les chaudronniers-tôliers industriels occupent également un nombre important de postes d’ouvriersqualifiés.


Les professions exercées par les salariés des constructeurs (en %)

Employés

2%

Ouvriers qualifiés

30%

Indéterminé

1%

Cadres et prof.

intellectuelles

supérieures

34%

Professions

intermédiaires

33%


Les 11 professions les plus fréquentes parmi les salariés des constructeurs

(en % de l'ensemble des emplois)

7

6

5

5

5

4

4

4

4

4

3

Conducteurs d'engins lourd de levage

Tech. de R&D et des méthodes de fab. en élect., électroméc. et électron.

Monteurs, metteurs au point très qualifiés d'ens. méc. (unité-petite série)

Ingénieurs et cadres d'étude, R&D en informatique

Ingénieurs et cadres d'étude, R&D en mécanique et travail des métaux

Monteurs qual. d'ens. mécaniques (moyenne ou grande série)

Techniciens de fab. et de contrôle-qualité en const. méc. et trav. des mét.

Ingénieurs et cadres d'étude, R&D en électricité, électronique

Techniciens de la logistique, du planning et de l'ordonnancement

Ingénieurs et cadres de fabrication en mécanique et travail des métaux

Dessinateurs en construction mécanique et travail des métaux

%

33,5

388a Ingénieurs et cadres d'étude, recherche et développement en informatique 5,3

384a Ingénieurs et cadres d'étude, recherche et développement en mécanique et travail des métaux 4,7

383a Ingénieurs et cadres d'étude, recherche et développement en électricité, électronique 3,8

384b Ingénieurs et cadres de fabrication en mécanique et travail des métaux 3,5

385a Ingénieurs et cadres d'étude, recherche et développement des industries de transformation (agroalimentaire,

chimie, métallurgie, matériaux lourds) 2,9

373b Cadres des autres services administratifs des grandes entreprises 2,0

387d Ingénieurs et cadres du contrôle-qualité 1,6

387a Ingénieurs et cadres des achats et approvisionnements industriels 1,2

380a Directeurs techniques des grandes entreprises 1,0

372c Cadres spécialistes des ressources humaines et du recrutement 0,9

389a Ingénieurs et cadres techniques de l'exploitation des transports 0,9

372b Cadres de l'organisation ou du contrôle des services administratifs et financiers 0,6

386b Ingénieurs et cadres d'étude, recherche et développement de la distribution d'énergie, eau 0,6

Autres (somme des professions de moins de 100 salariés chacune) 4,4

33,2

474b Techniciens de recherche-développement et des méthodes de fabrication en construction mécanique et travail

des métaux 6,3

474c Techniciens de fabrication et de contrôle-qualité en construction mécanique et travail des métaux 3,9

477a Techniciens de la logistique, du planning et de l'ordonnancement 3,5

474a Dessinateurs en construction mécanique et travail des métaux 3,1

473b Techniciens de recherche-développement et des méthodes de fabrication en électricité, électromécanique et

électronique 2,7

461f Maîtrise et techniciens administratifs des autres services administratifs 1,8

462c Acheteurs non classés cadres, aides-acheteurs 1,6

478a Techniciens d'étude et de développement en informatique 1,4

483a Agents de maîtrise en construction mécanique, travail des métaux 1,5

462e Autres professions intermédiaires commerciales (sauf techniciens des forces de vente) 1,1

473c Techniciens de fabrication et de contrôle-qualité en électricité, électromécanique et électronique 0,8

461d Maîtrise et techniciens des services financiers ou comptables 0,8

473a Dessinateurs en électricité, électromécanique et électronique 0,6


2,4

542a Secrétaires 1,0


29,6

651a Conducteurs d'engins lourd de levage 6,7

624b Monteurs, metteurs au point très qualifiés d'ensembles mécaniques travaillant à l'unité ou en petite série 5,3

624c Monteurs qualifiés d'ensembles mécaniques travaillant en moyenne ou en grande série 3,9

623g Opérateurs qualifiés d'usinage des métaux sur autres machines (sauf moulistes) 2,6

622c Monteurs câbleurs qualifiés en électricité 2,0

623a Chaudronniers-tôliers industriels, opérateurs qualifiés du travail en forge, conducteurs qualifiés d'équipement de

formage, traceurs qualifiés 1,3

624f Ouvriers qualifiés des traitements thermiques et de surface sur métaux 1,1

626b Autres opérateurs et ouvriers qualifiés : métallurgie, production verrière, matériaux de construction 0,9

623f Opérateurs qualifiés d'usinage des métaux travaillant à l'unité ou en petite série, moulistes qualifiés 0,9

624e Ouvriers qualifiés de contrôle et d'essais en mécanique 0,7

628g Ouvriers qualifiés divers de type industriel 0,6


1,3

100,0

Source : Insee, Dads 2004, au lieu de résidence

Indéterminé

Ensemble Midi-Pyrénées

Cadres et professions intellectuelles supérieures

Répartition des professions et catégories socioprofessionnelles chez les constructeurs en Midi-Pyrénées

Profession et catégorie socioprofessionnelle

Professions intermédiaires

Employés

Ouvriers qualifiés

8. L’actualité de la construction aéronautique depuis 2004

Les données disponibles pour estimer l’impact économique de l’aéronautique et de sa sous-traitance se réfèrent à la fin del’année 2004. Le rappel des évolutions récentes de ce secteur peut permettre d’apprécier de manière au moins qualitative leschangements qui sont intervenus depuis cette date.

2005 Le 12 juillet, le pôle de compétitivité « Aéronautique, Espace et Systèmes Embarqués » Midi-Pyrénées etAquitaine est créé et labellisé. Les objectifs du pôle sont de conforter la première place mondiale du pôle enaéronautique civile et sa première place européenne dans le domaine de l’espace. L’association AerospaceValley, créée le 13 juillet, a pour objet le développement de la compétitivité du pôle, au plan national, européen etinternational.

Sur l’ensemble de l’année, Airbus reste leader du nombre d’avions livrés : 378 contre 290 pour Boeing. Les partsde marché en pourcentage des commandes s’équilibrent à 50 % entre les deux concurrents. En 2005, la filialed'EADS a enregistré 1 055 nouvelles commandes, contre 1 002 pour Boeing.

En 2005 par rapport à 2004, l’emploi salarié en Midi-Pyrénées a augmenté de 6,1 % dans la constructionaéronautique et de 4,3 % chez les sous-traitants, fournisseurs et prestataires de services.

2006 En juillet, la France, avec le Gabon, est le premier pays à lancer la taxe de solidarité sur les billets d'avion. Cettetaxe est destinée à venir en aide aux pays en voie de développement et sera payée par chaque passager au départd'un aéroport français. Son montant sera de 1 à 40 euros en fonction du parcours et la classe de transport.

Lundi 9 octobre, Louis Gallois, coprésident exécutif d'EADS, est nommé PDG d'Airbus. Il remplace ChristianStreiff.

En décembre, le groupe EADS annonce le lancement de l'A350 XWB ; la nouvelle version de ce long-courrier de270 à 350 places est destiné à concurrencer le 787 Dreamliner de Boeing. Airbus précise que le premier appareilde la gamme serait mis en service en 2013.

Airbus a dû laisser sa place de premier avionneur mondial en termes de prises de commandes à Boeing, un rangqu'il tenait depuis cinq ans. En 2006, l'avionneur européen a pris 824 nouvelles commandes contre 1 111 en 2005.En tenant compte des annulations de contrats pendant l'année, le montant net est de 790 appareils contre 1 055 en2005. Dans le même temps Boeing a engrangé 1 044 commandes contre 1 002 un an auparavant. En revanche, leconstructeur européen conserve la première place pour les livraisons d'appareils avec 434 avions fournis contre398 pour Boeing. Airbus enregistre néanmoins la deuxième meilleure performance de son histoire.

2007 Le 28 février, Airbus énonce les détails de son plan de redressement « Power8 », constitué de neuf modules. Ceplan doit permettre à Airbus de faire face aux défis de la faiblesse du dollar, d’une pression concurrentielleaccrue, des surcoûts financiers liés aux retards de l’A380 et des besoins futurs de financement. Le processus detransformation se déroulera progressivement sur plusieurs années.

En mars, la Chine donne son feu vert au programme d'un avion gros-porteur susceptible de transporter plus de150 passagers et de concurrencer les constructeurs occidentaux Airbus et Boeing.

EADS annonce un développement de sa coopération avec Moscou. Le groupe franco-allemand a détaillé, jeudi 22mars, la signature de quatre accords avec le holding russe United Aircraft Company (UAC). Dans le premier,Airbus offre une participation de 5 % à l'industrie aéronautique russe au programme de l'A350 XWB.

Le groupe EADS annonce le jeudi 10 mai, une perte nette de 10 millions d'euros au premier trimestre, contre unbénéfice de 522 millions un an plus tôt. Le groupe a inscrit une provision de 688 millions d'euros au titre du plan« Power 8 » de réduction des effectifs chez Airbus, qui a plombé ses comptes. L'avionneur a enregistré une perteopérationnelle de 69 millions d'euros, contre un bénéfice de 684 millions un an plus tôt.

En mai, Airbus annonce la décision de poursuivre la montée en cadence de sa production, afin de répondre à uneforte demande constante sur le marché, comme en atteste son carnet de commandes record, de plus de 2 500appareils.

9. L’emploi intérimaire chez les constructeurs

Le dispositif

Depuis le premier janvier de l'année 1995 et l'entrée en vigueur de la loi sur les entreprises et l'initiativeindividuelle, les agences de travail temporaire établissent et adressent à l’Unédic une déclaration de l'ensembledes missions réalisées au cours du mois. La Direction de l'Animation, de la Recherche et des Statistiques (Dares)du Ministère de l'emploi reçoit chaque mois de l'Unédic un fichier exhaustif des missions déclarées par lesagences de travail temporaire. Elle traite les données correspondant à ces missions. Parmi les donnéesdisponibles figurent, entre autres, la localisation et le secteur économique de l'établissement utilisateur, lescaractéristiques démographiques de l'intérimaire, la qualification demandée pour la mission ainsi que les dates dedébut et de fin de la mission. La Dares dénombre les contrats d'intérim qui ont commencé dans le mois et lescontrats en cours d'exécution sur les cinq derniers ouvrés du mois. Elle procède ensuite au calcul de la duréemoyenne des missions achevées dans le mois et des équivalents temps plein. Ce volume de travail est calculé enrapportant le volume de travail effectué dans le cadre de la mission au volume de travail effectué par unepersonne à temps plein.

Les numéros SIRET étant très mal renseignés (seulement 50 % des SIRET de l’établissement utilisateur sontrenseignés), seule une analyse sectorielle est possible. Elle porte donc sur le seul champ des constructeurs, àsavoir l'ensemble des établissements dont l'activité économique principale est la construction de moteurs pouraéronefs (353A) ou la construction de cellules d'aéronefs (353B). En revanche, le champ des sous-traitants n'estpas couvert car les secteurs d'activité économique dont relèvent les sous-traitants ne sont pas intégralement liésau domaine aéronautique. Par ailleurs, l'exploitation des déclarations mensuelles de mouvements de main-d'œuvre, obligatoires pour les établissements de 50 salariés, ne s'avère pas pertinente car moins d'un quart dessous-traitants a plus de 50 salariés.

L'activité intérimaire engendrée par les constructeurs

En 2006, les constructeurs aéronautiques ont conclu 8 500 missions d'intérim, soit 4,3 % des contrats conclusdans l'industrie (1,4 % de l'ensemble). Ces missions représentent un volume de 1 800 équivalents temps plein(ETP). La part relative des missions chez les constructeurs aéronautiques est plus forte en termes d'équivalentstemps plein : 17,8 % du volume généré par les activités industrielles (7,1 % du volume régional), alors que cetteactivité représente 3,3 % des effectifs salariés de l'industrie fin 20052.

Ce résultat provient des durées de missions en moyenne plus longues chez les constructeurs aéronautiques quedans le reste de l'économie. Tous secteurs confondus, la durée moyenne des missions s'élève à 2,1 semaines en2006. Elle est plus élevée dans l'industrie (2,6 semaines en moyenne) et atteint 10,1 semaines chez lesconstructeurs aéronautiques.

2 source : statistique annuelle de l'Unédic 2005, résultats provisoires.


Contrats conclus en 2006

Construc.

aéro.

1,4%

Reste de

l'industrie

31,5%

Autres

secteurs

67,1%

Équivalents emploi temps plein en 2006

Construc.

aéro.

7,1%

Reste de

l'industrie

33,0%Autres

secteurs

59,9%

En rapportant le volume de travail temporaire en équivalents temps plein aux effectifs salariés permanentsprésents au 31 décembre 20053, le recours à l'intérim est quatre fois plus important chez les constructeursaéronautiques que dans le reste de l'industrie.

Les caractéristiques démographiques des intérimaires

Les intérimaires travaillant chez les constructeurs aéronautiques sont relativement plus jeunes qu'ailleurs : 84 %sont âgés de moins de 40 ans, contre 80 % dans l'industrie et 77 % pour l'ensemble de l'économie régionale.

La prédominance des hommes parmi les intérimaires employés par les constructeurs aéronautiques est encoreplus marquée que dans les autres secteurs industriels. En 2006, 84 % du volume équivalents temps plein a ététravaillé par des hommes, contre 71 % dans l'industrie et 75 % tous secteurs confondus.

Les professions exercées par les intérimaires

Deux tiers des intérimaires travaillant chez les constructeurs aéronautiques occupent des postes d'ouvriersqualifiés (contre 40 % dans l'industrie et 43 % dans l'ensemble des secteurs).

Ainsi, les constructeurs aéronautiques qui emploient 7 % du volume total des intérimaires en équivalents tempsplein, emploient 12 % des ouvriers qualifiés. Ces derniers ne sont pas les seuls à être sur-représentés parmi lesintérimaires chez les constructeurs aéronautiques. Les cadres et les professions intermédiaires sont égalementplus nombreux. En 2006, les constructeurs aéronautiques emploient 16 % des ETP cadres et 13 % des ETP desprofessions intermédiaires. A l'inverse les ouvriers non qualifiés sont largement sous-représentés (seulement 1 %des intérimaires de cette catégorie socioprofessionnelle travaille pour les constructeurs aéronautiques).

3 source : statistique annuelle de l'Unédic 2005, résultats provisoires.


Profils des intérimaires - par âge (en % des ETP)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Constructeurs

aéronautiques


Autres secteurs

économiques

Moins de 25 ans 25 à 39 ans Plus de 40 ans

Profils des intérimaires - par sexe (en % des ETP)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Constructeurs

aéronautiques


Autres secteurs

économiques

Hommes Femmes


Profils des intérimaires - par catégorie

socioprofessionnelle (% des ETP)

OQ

65%

Cadres

6%ONQ

6%

Employés

7%

Prof.

Interm.

16%

Poids des constructeurs aéronautiques

selon la catégorie socioprofessionnelle (% des ETP)0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Cadres

Prof. Interm.

Employés

OQ

ONQ

Constructeurs aéronautiques


Autres secteurs économiques

En 2006, la moitié des ETP des constructeurs aéronautiques est réalisée par 9 métiers d'ouvriers qualifiés, parmilesquels les cinq premiers représentent 40 % du volume ETP généré par cette activité. Les techniciens de lalogistique, du planning et de l'ordonnancement, première profession de niveau intermédiaire (PI) représente unquart du volume de l'ensemble des ETP des PI chez les constructeurs. Les deux premières professionssupérieures, ingénieurs et cadres des achats et de l'approvisionnement industriel et ingénieurs et cadres de lalogistique, du planning et de l'ordonnancement, représentent chacun seulement 1,2 % du volume ETP desconstructeurs aéronautiques.

10. Annexes

10.1. Définitions

Emplois directs : nombre de salariés des constructeurs aéronautiques.

Emplois indirects : nombre de salariés employés par les fournisseurs, sous-traitants et prestataires de services qui réalisentdes commandes en biens et services au profit des constructeurs aéronautiques. Les salariés sont comptabilisés au prorata duchiffres d’affaires réalisé avec l’aéronautique.

Emplois induits : nombre d’emplois induits par les dépenses des ménages des salariés des constructeurs aéronautiques et dessous-traitants (achats de biens et services, investissements en logement).

Bassin de vie : plus petite maille territoriale sur laquelle les habitants peuvent accomplir la majorité des actes courants : accèsaux services privés ou publics généralement fréquentés et accès à l’emploi (1 916 bassins de vie en France métropolitaine).

Profession et catégorie socioprofessionnelle : la nomenclature des professions et catégories socioprofessionnelles dite PCSa remplacé, en 1982, la CSP. Elle classe la population selon une synthèse de la profession (ou de l'ancienne profession), de laposition hiérarchique et du statut (salarié ou non). Elle comporte 486 postes.


Les 12 professions les plus fréquentes des intérimaires

employés par les constructeurs aéronautiques (en % des ETP)

10

8

7

7

6

4

3

3

3

2

2

2

624b - Monteurs, metteurs au point très qual. ensembles mécaniques

travaillant à l'unité ou en petite série

622c - Monteurs câbleurs qualifiés en électricité

624e - Ouvriers qualifiés de contrôle et d'essais en mécanique

624g - Autres mécaniciens ou ajusteurs qualifiés (ou spécialité non

reconnue)

628a - Mécaniciens qualifiés de maintenance, entretien : équipements

industriels

477a - Techniciens de la logistique, du planning et de l'ordonnancement

622e - Autres monteurs câbleurs en électronique

623a - Chaudronniers-tôliers industriels, opérateurs qualifiés du travail

en forge, conducteurs qualifiés d'équipement

624c - Monteurs qualifiés d'ensembles mécaniques travaillant en

moyenne ou en grande série

623g - Opérateurs qualifiés d'usinage des métaux sur autres machines

(sauf moulistes)

542a - Secrétaires

466c - Resp. exploit. transports voyageurs et marchandises (non

cadres)

10.2. Champ de l’étude

10.2.1. Les constructeursLes constructeurs aéronautiques sont les établissements qui relèvent de deux activités en nomenclature d’activités française(NAF 2003) :

35.3A Construction de moteurs pour aéronefs35.3B Construction de cellules d'aéronefs

L’affectation de l’un de ces codes à chaque entreprise concernée est réalisée en fonction des réponses qu’elle fournit auxenquêtes nationales menées par le système statistique public : enquêtes annuelles d’entreprises (EAE) et enquêtes debranches.

Lorsque la totalité de leur activité est dédiée à l’aéronautique, certains gros équipementiers sont le plus souvent assimilés auxconstructeurs, même s’ils ne relèvent pas de ces deux activités. Cependant, pour des raisons de cohérence avec les donnéespubliées par ailleurs, nous les avons maintenus parmi les sous-traitants. C’est le cas en particulier de Technofan, dontl’activité principale est la fabrication d'équipements aérauliques et frigorifiques industriels (29.2F). Ce choix n’a pasd’incidence sur la mesure de l’impact global : il affecte uniquement le partage entre emploi direct et emploi indirect.

10.2.2. Les sous-traitantsLes sous-traitants, fournisseurs et prestataires de services sont enquêtés annuellement par les directions régionales de l’InseeMidi-Pyrénées et Aquitaine. Le fichier de lancement de l’enquête est constitué à partir des informations fournies par lesgrands donneurs d’ordre nationaux de la construction aéronautique (entreprises de plus de 100 salariés). Le fichier est enrichipar les sous-traitants ayant déclaré eux-mêmes sous-traiter une partie de leurs travaux aéronautiques (sous-traitants de rang2).

La sélection des établissements liés comporte deux restrictions :

- les établissements de certains secteurs d’activités (commerce de détail, hôtellerie, restauration, traiteurs, activitésfinancières, assurances, immobilier) ne sont pas interrogés même s’ils sont cités par un ou plusieurs donneursd’ordres ;

- Les liens trop marginaux sont négligés : ne sont pas pris en compte les établissements dont moins de 1 % du chiffred’affaires est lié au secteur aéronautique plusieurs années consécutives (pour certains prestataires de services, levolume des commandes liées au secteur varie fortement d’une année sur l’autre).

Par ailleurs, quelques petits établissements potentiellement liés à l’aéronautique ne répondent pas à l’enquête (le taux deréponse des plus grosses unités est assuré par des relances). Au vu de leurs effectifs salariés, on peut avancer l’hypothèse quel’absence des sociétés manquantes a, en définitive, un faible impact sur la mesure de l'emploi indirect.

10.3. Méthode

L’ensemble de ce travail s’appuie sur l’investissement « Inscription territoriale d’un établissement ou d’un équipement »réalisé en 2006 par le pôle de service d’action régionale de la direction régionale de l’Insee Provence-Alpes-Côte d’Azuravec le concours du pôle ingénierie statistique entreprise. Il mobilise plusieurs sources dont la plupart porte sur l’année 2004 :

Clap Connaissance Locale de l’Appareil ProductifDads Déclaration Annuelle de Données SocialesFicus FIchier Complet Unifié de SuseSirene Système Informatique pour le Répertoire des ENtreprises et leurs EtablissementsTES Tableau entrées-sorties des Comptes NationauxRP Recensement de la population de 1999Enquête sous-traitance aéronautique

Mesure de l’emploi direct

- Au lieu de travail, tous les emplois sont affectés à la commune d’implantation de chaque établissement du secteur de laconstruction aéronautique ; la source utilisée est Clap.

Mesure de l’emploi indirect

L’enquête sur la sous-traitance aéronautique renseigne, pour chaque établissement intermédiaire, sur le montant global de sonchiffre d’affaires et sur la part en pourcentage consacrée à des travaux destinés au secteur de la construction aéronautique ; cepourcentage, appliqué au nombre total de salariés, fournit l’emploi indirect de l’établissement intermédiaire. Comme pourl’emploi direct, le nombre total de salariés sera celui de Clap pour la mesure au lieu de travail.

Mesure de l’emploi induit

Le zonage élémentaire de calcul de l’effet induit est le bassin de vie dans lequel réside la famille concernée. La méthode faitl’hypothèse que les ménages réalisent l’ensemble de leurs dépenses de consommation et d’investissement dans leur bassin devie de résidence. Une seconde hypothèse consiste à considérer que les salariés qui bénéficient de ces dépenses résident dans

la commune où ils travaillent. Le calcul proprement dit s’appuie sur des ratios issus de la comptabilité nationale. Ladécontraction au niveau de chaque commune du bassin de vie s’effectue ensuite au prorata de l’effectif de la population.

Mesure de l’emploi global

C’est la somme des emplois directs, indirects et induits.

L’emploi intérimaire

Il n’est pas décompté dans les trois effets directs, indirects et induits pour des raisons d’indisponibilité de données, tant eneffectifs qu’en localisation fine. Les trois types d’effets (direct, indirect et induit) sont donc globalement sous-estimés.

Un paragraphe spécifique est cependant consacré à l’emploi intérimaire employé par les constructeurs aéronautiques.

Passage de l’emploi au lieu de résidence à la population concernée

La population concernée est composée de l’ensemble des ménages des personnes ayant été décomptées dans les emploisdirects, indirects ou induits. Sa mesure est estimée au niveau communal à l’aide de la taille moyenne des ménages ayant aumoins un actif, information issue du recensement de la population de 1999.

11. Résultats détaillés en Midi-Pyrénées

11.1. Les constructeurs aéronautiques

Les constructeurs aéronautiques en Midi-Pyrénées : liste des établissements actifs au 1er janvier 2005

Etablissements de 20 salariés et plus

Taille salariée Activité Raison sociale

5000 et plus 31555 Toulouse 353B AIRBUS FRANCE

2000 à 4999 31069 Blagnac 353B AIRBUS SAS

1000 à 1999 46102 Figeac 353A RATIER FIGEAC

1000 à 1999 65284 Louey 353B EADS SOCATA

500 à 999 31555 Toulouse 353A LIEBHERR-AEROSPACE TOULOUSE SAS

31555 Toulouse 353B LATECOERE

300 à 499 31555 Toulouse 353A SA MICROTURBO

31149 Colomiers 353B EADS SOGERMA

200 à 299 31555 Toulouse 353B EADS ATR

31069 Blagnac 353B CIMPA

100 à 199 09185 Mazères 353B SOC MAZERES AVIATION

31069 Blagnac 353B GIE AVIONS TRANSPORT REGIONAL

31149 Colomiers 353B SOC ETUDE FABRICAT CONTROLE AERONAUTIQUE

31149 Colomiers 353A AIRCELLE

31150 Cornebarrieu 353B LATECOERE AEROSERVICES

09332 Verniolle 353B RECAERO

31149 Colomiers 353B GOODRICH AEROSPACE EUROPE

50 à 99 82048 Dieupentale 353B ANTAVIA

82027 Campsas 353A LIEBHERR-AEROSPACE TOULOUSE SAS

32147 Gimont 353B LATECOERE

31555 Toulouse 353B GOODRICH AEROSPACE EUROPE

20 à 49 31150 Cornebarrieu 353B SOC MAZERES AVIATION

31149 Colomiers 353B SOC MAZERES AVIATION

31149 Colomiers 353B AIR SUPPORT

31149 Colomiers 353B C & D AEROSPACE

31149 Colomiers 353B AIRBUS UK TOULOUSE

31150 Cornebarrieu 353B CHAUDRONNERIE INDUSTRIELLE DU MIDI

Source : Insee, Clap

Commune

11.2. Les sous-traitants

Source : Insee, données 2004

Activité en Nes114

Nombre

d'établissements

%

521 28 425 100

dont :

N21 Activités informatiques 51 5 197 18,3

N25 Architecture, ingénierie, contrôle 65 4 264 15,0

F54 Services industriels du travail des métaux 113 3 802 13,4

E35 Fabrication de matériel de mesure et de contrôle 23 2 432 8,6

N33 Sécurité, nettoyage et services divers aux entreprises 16 1 556 5,5

H01 Bâtiment 30 1 398 4,9

J20 Commerce de gros, intermédiaires 64 876 3,1

F55 Fabrication de produits métalliques 7 799 2,8

F61 Fabrication de matériel électrique 5 757 2,7

H02 Travaux publics 8 754 2,7

F62 Fabrication de composants électroniques 9 659 2,3

E22 Chaudronnerie, fabrication de réservoirs métalliques et de chaudières 20 655 2,3

E21 Fabrication d'éléments en métal pour la construction 5 556 2,0

N40 Recherche et développement 5 551 1,9

Autres 100 4 169 14,7

Source : Insee, enquête aéronautique 2005, Clap

Effectifs salariés au

31/12/2004


11.3 Répartition géographique des effets sur l’emploi et la population

Source : Insee, données 2004

Répartition des effets par communauté d'agglomération ou de communes

Emplois au lieu de travail et population au lieu de résidence - seuil : au moins 20 emplois globaux

Emploi Population Emploi Population Emploi Population Emploi Population

21 176 57 105 14 967 39 368 16 210 43 951 52 353 140 425

Ariège

240900266 Vallées d'Ax 1 à 5 20 à 49 50 à 99 6 à 9 10 à 19 26 72

240900332 Canton de Varilhes 100 à 199 100 à 199 10 à 19 250 à 499 20 à 49 100 à 199 240 578

240900381 Pays de Foix 50 à 99 1 à 5 100 à 199 50 à 99 100 à 199 61 384

240900407 Pays de Pamiers 200 à 249 500 à 999 500 à 999 100 à 199 250 à 499 701 1 606

240900415 Canton de Saverdun 100 à 199 100 à 199 50 à 99 200 à 249 50 à 99 100 à 199 266 551

Aveyron

241200187 Grand Rodez 20 à 49 100 200 à 249 20 à 49 100 à 199 144 360

241200591 Vallée du Lot 20 à 49 10 à 19 20 à 49 6 à 9 20 à 49 22 94

241200633 Villefranchois 1 à 5 20 à 49 250 à 499 500 à 999 50 à 99 200 à 249 533 1 081

241200724 Bassin de Decazeville Aubin 100 à 199 6 à 9 100 à 199 20 à 49 50 à 99 42 381

241200823 Saint-Affricain 50 à 99 100 à 199 10 à 19 20 à 49 81 141

Haute-Garonne

243100179 Coteaux du Lauragais Sud 50 à 99 50 à 99 20 à 49 100 à 199 35 287

243100518 Grand Toulouse 10 000 et plus 10 000 et plus 5 000 à 9 999 10 000 et plus 5 000 à 9 999 10 000 et plus 34 771 62 377

243100542 District de la Vallée de l'Ariège 200 à 249 200 à 249 50 à 99 200 à 249 73 676

243100567 Lauragais Revel et Sorézois 50 à 99 6 à 9 50 à 99 20 à 49 50 à 99 26 174

243100633 Sicoval 1 000 à 1 999 1 000 à 1 999 2 000 à 4 999 500 à 999 2 000 à 4 999 2 254 5 686

243100658 Volvestre 100 à 199 200 à 249 100 à 199 250 à 499 101 719

243100666 Dène Codene 250 à 499 20 à 49 250 à 499 100 à 199 250 à 499 175 1 212

243100682 Lèze Ariège Garonne 200 à 249 1 à 5 100 à 199 50 à 99 200 à 249 79 648

243100690 Muretain 1 000 à 1 999 250 à 499 1 000 à 1 999 500 à 999 2 000 à 4 999 1 117 6 381

243100708 Axe-Sud 500 à 999 250 à 499 500 à 999 200 à 249 500 à 999 476 1 871

243100716 Garonne Lougé 50 à 99 1 à 5 100 à 199 20 à 49 50 à 99 26 292

243100732 Coteaux du Girou 500 à 999 250 à 499 100 à 199 500 à 999 181 1 530

243100773 Villemur sur Tarn 100 à 199 500 à 999 500 à 999 100 à 199 250 à 499 640 1 089

243100781 Save au Touch 1 à 5 2 000 à 4 999 6 à 9 1 000 à 1 999 250 à 499 1 000 à 1 999 408 6 686

243100815 Coteaux Bellevue 500 à 999 1 à 5 250 à 499 100 à 199 500 à 999 163 1 602

243100856 Canton de Cadours 250 à 499 100 à 199 50 à 99 200 à 249 86 718

243100864 Save et Garonne 1 000 à 1 999 20 à 49 500 à 999 250 à 499 1 000 à 1 999 430 3 813

243100872 Coteaux du Saves et de l'Aussonnelle 100 à 199 50 à 99 50 à 99 100 à 199 50 391

243100880 Coeur Lauragais 50 à 99 50 à 99 20 à 49 50 à 99 23 212

243100898 Savès 250 à 499 10 à 19 250 à 499 100 à 199 250 à 499 172 1 158

Gers

243200334 Save Lisloise 250 à 499 100 à 199 250 à 499 100 à 199 250 à 499 290 1 116

243200359 Coteaux de Gascogne 200 à 249 100 à 199 20 à 49 100 à 199 36 454

243200409 Bas Armagnac 6 à 9 20 à 49 50 à 99 50 à 99 6 à 9 20 à 49 84 122

243200441 Terride Arcadèche 100 à 199 20 à 49 50 à 99 20 à 49 50 à 99 56 243

243200474 Arrats - Gimones 50 à 99 100 à 199 50 à 99 20 à 49 50 à 99 116 243

243200540 Grand Auch 6 à 9 50 à 99 10 à 19 20 à 49 20 à 49 50 à 99 41 159

243200573 Monts et Vallées de l'Adour 1 à 5 20 à 49 20 à 49 1 à 5 10 à 19 41 64

243200599 Saves 100 à 199 50 à 99 20 à 49 50 à 99 23 249

Lot

244600359 Cère et Dordogne 6 à 9 50 à 99 100 à 199 20 à 49 50 à 99 82 248

244600409 Pays de Saint Céré 20 à 49 100 à 199 250 à 499 20 à 49 100 à 199 230 438

244600466 Pays de Figeac - Cajarc 1 000 à 1 999 1 000 à 1 999 250 à 499 500 à 999 200 à 249 500 à 999 1 641 2 692

244600474 Vallée et du Causse 100 à 199 50 à 99 20 à 49 50 à 99 33 281

244600524 Causse Ségala Limargue 100 à 199 20 à 49 50 à 99 50 à 99 100 à 199 87 403

Hautes-Pyrénées

246500375 Vic-Montaner 50 à 99 50 à 99 100 à 199 20 à 49 50 à 99 97 285

246500482 Haute Bigorre 100 à 199 1 à 5 20 à 49 20 à 49 50 à 99 26 219

246500490 Canton d'Ossun 1 000 à 1 999 500 à 999 100 à 199 200 à 249 20 à 49 100 à 199 1 231 970

246500565 Grand Tarbes (CAGT) 1 000 à 1 999 100 à 199 500 à 999 250 à 499 500 à 999 548 2 541

246500623 Canton de Tournay 100 à 199 20 à 49 20 à 49 50 à 99 21 214

246500771 Pays de Lourdes 6 à 9 100 à 199 100 à 199 100 à 199 50 à 99 100 à 199 259 456

Tarn

248100042 Carmausin 1 à 5 20 à 49 20 à 49 6 à 9 20 à 49 33 75

248100380 Tarn et Dadou 100 à 199 6 à 9 100 à 199 20 à 49 100 à 199 46 385

248100430 Castres Mazamet 50 à 99 6 à 9 50 à 99 20 à 49 50 à 99 33 201

248100471 Pays Rabastinois - CORA 100 à 199 20 à 49 100 à 199 20 à 49 100 à 199 88 375

248100521 Tarn et Agout 250 à 499 200 à 249 100 à 199 250 à 499 130 1 033

248100737 Albigeois 50 à 99 6 à 9 100 à 199 20 à 49 100 à 199 46 320

Tarn-et-Garonne

248200099 Pays de Montauban et des Trois Rivières 200 à 249 100 à 199 250 à 499 100 à 199 250 à 499 249 969

248200115 Sud Quercy de Lafrançaise 10 à 19 50 à 99 50 à 99 10 à 19 20 à 49 66 103

248200164 Castelsarrasin Moissac 50 à 99 20 à 49 100 à 199 20 à 49 50 à 99 73 306

248200172 territoire Grisolles - Villebrumier 100 à 199 250 à 499 1 à 5 500 à 999 100 à 199 250 à 499 295 1 439

248200180 Garonne et canal 100 à 199 50 à 99 20 à 49 100 à 199 43 375

248200198 Terrasse et Vallée de l'Aveyron 20 à 49 50 à 99 20 à 49 50 à 99 22 182

248200206 Garonne et Gascogne 250 à 499 100 à 199 50 à 99 200 à 249 69 661

Communauté agglomération ou communes


Effet direct Effet indirect Effet induit Effet global

Accès à l’Atlas des zonages sur le site internet de l’Insee Midi-Pyrénées :

http://www.insee.fr/fr/insee_regions/midi-pyrenees/zoom/zonage/z_accueil.htm

Annexe 4

Annexe 5

Le décid’éco Aero – Juin 2007

Annexe 6

Étude des compétences émergentes et des besoins en formation pour le pôle Aéronautique,Espace, Systèmes Embarqués.

(Lettre d’information Aerospace Valley, Flyer n°4, mai 2007)

Le pôle Aerospace Valley a engagé comme action prioritaire, au sein du DAT (Domaine d’Activité Transverse)Formation, une étude sur les métiers et les compétences émergentes dans le secteur Aéronautique, Espace,Systèmes Embarqués à horizon 2010-2012. À partir de la définition de ces métiers et compétences émergentes,l’objectif est de définir les besoins en formation et en développement de compétences

(qui peuvent passer par des modalités autres que la formation classique et complémentaires à celle ci).

Par comparaison avec l’offre de formation existante (cartographie des formations initiales, professionnelles, parl’apprentissage, dans le cadre de l’éducation nationale, des fédérations d’employeurs, d’organismes privés…),l’ambition du pôle Aerospace Valley est d’identifier les évolutions qu’il serait souhaitable de mettre en oeuvre àmoyen terme dans l’offre de formation initiale et continue, du point de vue des industriels, mais aussi desformateurs.

Cette étude est menée actuellement par les équipes du laboratoire GRAPHOS de l’ESTIA, dans une optique dedéveloppement industriel. La cible est l’ensemble des entreprises du Pôle, tant les grands groupes donneursd’ordre, que les PME et TPE sous-traitantes (ensemble dont l’ordonnancement est en train de changer),organismes professionnels et autres institutions membres du pôle. L’ensemble de ces partenaires est situé sur lesrégions Aquitaine et Midi Pyrénées et une cinquantaine d’experts sont actuellement mobilisés. La méthode miseen oeuvre s’inspire de la technique DELPHI (parfois également nommée « méthode des jugements d’experts »).Nous nous adressons à des responsables des ressources humaines, des responsables R&D et ingénierie, desresponsables techniques, mais aussi d’autres catégories (logistique, marketing, administration, finance...) issustant des grands groupes que des PME. Nous procédons ainsi à des « extractions » d’avis d’experts à partir d’unquestionnaire en ligne semi-structuré, en demandant justement aux experts de cibler les métiers et les activités àfort enjeu dans le domaine industriel qui est le leur.

La première «boucle» d’analyse des retours de questionnaires permet de mettre à jour la synthèse de l’ensembledes opinions extraites. En fonction des résultats, une restitution partielle des travaux engagés depuis avril 2007vous est proposée dans le cadre de l’atelier DAT Formation au Forum d’Arcachon. La conclusion de ces travauxsera présentée plus largement à l’ensemble des experts participants et aux membres d’Aerospace Valley en juin2007.

Vincent Delhaes, Délégué à la coopération et au management, Aerospace Valley [email protected]

Jean-Michel Larrasquet, ESTIA - [email protected]

Revue de presse



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