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8/2/2019 -chaine-de-valeur

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Mise jour le 01-09-23

FICHE TECHNIQUE

Lanalyse de la chane de la valeur1

Lanalyse de la chane de valeur est une mthode dveloppe par Michael Porter dans les annes 1980 afindexaminer la contribution des diffrents processus de lorganisation son avantage concurrentiel. Ellerepose sur lide que lorganisation est constitue dune chane de relations clients-fournisseurs, chacune desintersections ou interfaces de cette chane ayant pour but dajouter de la valeur au produit(s) ou au(x)service(s). Cette valeur peut tre dfinie comme le meilleur rapport possible entre la satisfaction des besoinsdu client, dune part, et les cots associs au produit ou service, dautre part. La valeur se situe doncprincipalement lintersection de la relation client- produit- processus.

Lanalyse de la valeur permet didentifier quelle est la marge comptitive (competitive edge) o lentrepriseralise des activits cruciales en terme de valeur et dy concentrer les ressources ncessaires pour que cettechane dactivits soit ralise plus efficacement que chez les comptiteurs, par exemple meilleur prix, avecune meilleure qualit ou en fournissant dautres avantages absents des produits concurrents.

Elle peut tre utilise au niveau de la firme pour, dune part, catgoriser et analyser les divers processus et,dautre part, choisir les processus prioritaires. Elle peut aussi servir analyser un processus en particulier et identifier les amliorations qui peuvent tre apportes ses interfaces.

Lanalyse de la chane de valeur sappuie gnralement sur lutilisation dautres techniques, dont lesFacteurs critiques de succs, le Benchmarking (amlioration comparative) et la Comptabilit par activit,

1. Au niveau de la firme

Lanalyse de la chane de valeur de l'entreprise (voir figure ci-dessous) permet une classification desprocessus de lorganisation selon neuf (9) macro-processus diviss en cinq (5) macro-processus primaires,contribuant directement la valeur ajoute au produit : la logistique interne ou externe, la production , les

ventes et la mise en march , les services aprs vente et en quatre (4) macro-processus de soutien, ycontribuant indirectement : infrastructures de direction, gestion des ressources humaines, technologie,approvisionnement.

La chane de valeur dune organisation

I NF RA ST RU CT UR EAct ivi t s

G EST I ON DES RESSO UR CES HUM AIN ESd esou ti en D EVEL O PPEMEN T T EC HN OL O GI Q UE

APPR OVI SI O NN EMENT S

MARG E =

v a le u r a jo ut e

- co ts

LO GI ST I QU E V E NT E S E TI NT E RN E P RO DUC TIO N LO G I STI Q UEE X T E RNE M A RK E TI NG S E RV I CE S

Act i vit s p rima ire s

1 En anglais, Value-Chain Analysis ou VCA.

Gilles E. St-Amant, cours ADM7705


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2. Des macro-processus au processus prioritaire

La classification des processus facilite lanalyse de leur contribution la satisfaction des besoins des clients.Cette contribution, une fois tablie, est mise en relation avec le cot du processus, permettant didentifier desprocessus dont la valeur est grande, qui deviennent donc prioritaires. Un processus prioritaires sera unprocessus dont le rapport contribution/cot est lev. Par exemple si, sur une chelle de 1 10, la contributiondun processus la satisfaction est valu 8 et son cot 4, sa valeur (de 2) en fera probablement unprocessus moins prioritaire quun processus qui a une contribution de 6 mais un cot de 2 (valeur de 3).

3. Au niveau d'un processus prioritaire

Le mme processus de classification et danalyse de la valeur ajoute peut tre appliqu aux activits dunprocessus particulier.

Pour raliser une analyse de la chane de valeur , on doit :

1. Identifier le but et la porte de lanalyse. Comme on la vu, lanalyse de la chane de valeur peut

servir inventorier et classer les processus, les analyser et les prioriser. Lobjectif (inventaire,classement, analyse, hirarchisation) et la porte (organisation dans son ensemble ou processus)doivent donc dabord tre fixs. Dans tous les cas, il est gnralement plus simple de faire porterlanalyse sur un seul produit et ses processus ou activits sous-jacents.

2. Dterminer les besoins du(des) client(s). On ne peut dterminer la valeur qu partir duneidentification des lments et comptences critiques pour la satisfaction du client et la russite dansson march, par exemple : rduction de cot, diffrentiation, diminution des dlais, augmentation dela qualit. Lidentification des besoins de la clientle peut tre faite au moyen de diffrentestechniques comme lidentification des relations fournisseurs/processus/clients ou la cartographiede la relation client, reposant souvent sur des enqutes et entrevues. Cette identification des besoinsdevrait tre couple lanalyse de la stratgie de lentreprise tablie, par exemple, en fonction duneanalyse SWOT ou dune tude des facteurs critiques de succs. En effet, la stratgie de

lorganisation dterminera quels sont les besoins satisfaire en priorit pour se dmarquer de ses

concurrents.

3. Identifier la chane des processus et/ou activits menant de la conception du produit sa mise enmarch. Il ne sagit pas ncessairement didentifier toutes les activits, mais il ne faut pas ngligercelles qui reprsentent une proportion importante ou croissante des cots ou des types de cotsdistincts, qui peuvent permettre une diffrentiation importante ou qui ont des interfaces uniques.

4. Classer les processus et ou activits selon les macro-processus du modle de Porter, en processuset/ou activits primaires (ou principales) : logistique interne (rception et stockage des intrants) ouexterne (distribution et stockage des extrants, production (transformation en produits finis), ventes etmise en march , services aprs vente ou de soutien : infrastructures (direction administrative etfinancire), gestion des ressources humaines, technologie, approvisionnement (achats).

5. Analyser la valeur ajoute par chacune de ces processus et/ou activits, particulirement pour lesprocessus et/ou activits primaires, en comparant leur(s) extrant(s) aux besoins identifis. Par

exemple, formulez chacun des besoins sous forme de phrase linfinitif, comme obtenir des mises jour puis dterminez la ou les activits correspondantes, par exemple : dvelopper des mises jour et informer sur les mises jour . Prenez note des activits manquantes. linverse, pourchaque activit restante, identifiez si elle est lie un besoin ou un objectif et, si oui, quel niveau(par exemple : essentielle, importante ou marginale). Bien quil nexiste pas doutil standard pourcolliger les rsultats de cet exercice, on pourrait les reporter dans une matrice comme celle ci-dessous.

2 Gilles E. St-Amant, cours ADM7705


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Macro-processus Processus et/ou Activits OBJECTIFS

1- 2- 3- 4- X

Principales

Logistique interne 1. x2. x3. x

Production

Logistique externe

Vente et marketing

Service

De soutien

Infrastructure

Gestion desressources humaines

TechnologieApprovisionnement

6. Identifier partir de lanalyse prcdente les processus et/ou activits cls cest--dire ceux qui

contribuent directement lajout de valeur aux clients. Celles-ci devraient tre une priorit pourlentreprise, notamment lors de lallocation des ressources. Dans le cas des processus et/ou activitsqui ne contribuent pas directement la valeur, la priorit est gnralement den rduire les cots.

7. Examiner les interfaces entre processus et/ou activits afin didentifier les problmes ouamliorations possibles. Par exemple, des processus et/ou activits qui najoutent pas ou peu devaleur pourraient tre limines ou combines ou leurs objectifs redfinis pour quelles contribuent la valeur ajoute.

8. Examiner les interfaces entre processus et/ou activits, fournisseurs et clients afin didentifierdes faons damliorer le flux de valeur ajoute. Les amliorations peuvent tre externes autantquinternes. Lanalyse de la chane de valeur a notamment souvent t utilises pour revoir etamliorer la chane dapprovisionnement. Utilisez les rsultats de lidentification des relationsfournisseurs/ processus/ clients puis dterminez, pour chaque fournisseur et client, son ou sesinterfaces avec chacune des activits. Examinez-en la performance et cherchez les amliorationspossibles.

Dans une dmarche exhaustive danalyse de la chane de valeur, on ajoutera :

9. tablir les cots de chaque processus et/ou activit. La valeur tant le rapport entre la satisfactiondes besoins du client et les dpenses lies au produit, lanalyse des cots, par exemple par lacomptabilit par activit, complte lanalyse en identifiant non seulement les processus et/ou

activits qui contribuent satisfaire les besoins, mais celles qui y contribuent moindre cot, qui

deviennent des activits privilgier.10. Comparer, linterne et avec ses comptiteurs, la performance de lentreprise pour ses processuset/ou activits critiques et leurs cots. Lanalyse de la valeur vise lidentification dun avantageconcurrentiel. La comparaison, gnralement au moyen du Benchmarking, est donc ncessaire lidentification de cet avantage et des amliorations effectuer.



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11. Dterminer des indicateurs de performance traduisant les besoins et facteurs critiques en rsultatsmesurables du processus et/ou de lactivit, permettant den contrler la performance et lapertinence.

Exemple

Lise, la directrice des finances et de la gestion de Dbut, une jeune entreprise de formation multimdia, a djidentifi certains lments de la chane de valeur externe de lentreprise en faisant lidentification desrelations fournisseurs/ processus/ clients. Maintenant quelle a en main dautres lments de rflexion,comme les facteurs critiques de succs de lentreprise, elle dcide de revoir la production des formations surmesure au moyen de lanalyse de la chane de valeur

1. Son analyse vise priorits les activits relatives au produit formation sur mesure , paropposition aux autres produits de lentreprise, comme les multimdias grand public ou lesmultimdias daccompagnement de livres pdagogiques. Elle se situe donc au niveau dunprocessus, plutt qu celui de la firme dans son ensemble.

2. Avec Michel, le directeur de la formation, ils ont dj dtermin plusieurs besoins du(des)client(s), notamment en utilisant le dploiement de la fonction qualit. Ils avaient ainsi tabli la listede besoins suivante :

En terme de qualit : formation de courte dure, formation la fine pointe desconnaissances, formation accessible au plus grand nombre, formation incluant desexercices, de la rtroaction et une valuation, bon soutien aux utilisateurs, instructionssimples, pas de dfauts ou bugs, lments multimdias attrayants, empaquetage attrayant.

En terme de dlais : dlais de production et dlais de livraison courts

En terme de prix :prix de production comptitifs et prix de copies supplmentairesabordable

Ils ont aussi comme facteurs critiques de succs pertinents ce produit :une valuation leve de laqualit des produits et du soutien, des prix infrieurs ceux du secteur, la notorit des produits, lacroissance des ventes, notamment hors Qubec, lutilisation de technologies avances, ledveloppement de partenariats et, comme moyen, le recrutement et la satisfaction des employ(e)s.

Pour ce premier exercice, ils regroupent ces nombreux objectifs sous quatre catgories principales :qualit/notorit des formations, prix infrieurs, dlais courts et qualit du soutien.3. Ils ont dj identifi certaines des activits menant de la conception du produit sa mise en

march, notamment dans le logigramme. Ils lavaient complt en utilisant lapproche objet-vnement . Ils reportent les activits rpertories dans la matrice de la page suivante, en excluanttout ce qui na pas trait au produit formation . Ils revoient aussi les activits pour vrifier sicertaines, qui causent peu de cots, ne devraient pas tre limines, par exemple : obtenir le contratou dcider du contenu. Ils les conservent parce quelles ont des interfaces uniques : la premire avecle service des ventes, la seconde entre la gestion et lquipe.

4. Ils classent les activits en activits principales et de soutien. En les catgorisant ainsi, ilsconstatent que leur liste dactivits ne tient pas compte des activits plus continues, comme tous lesaspects de la gestion des ressources humaines et des technologies. Celles-ci sont pourtant aussincessaires au processus et font partie des cots du produit. Ils les ajoutent donc.

5. Ils analysent la valeur ajoute par chacune de ces activits. Ils commencent en formulant lesbesoins sous forme de phrase : recevoir des formations de qualit , payer un prix infrieur, obtenir rapidement les formations et recevoir un soutien efficace . Ils se rendent compte queleurs besoins sont dun niveau trs gnral, difficile faire correspondre aux activits. Ainsi, lesactivits correspondantes seraient : concevoir des formations de qualit (les 12 activits deproduction), veiller ce que les prix soient infrieurs (inclus dans grer le budget ), acclrer laproduction ( ajouter dans les activits de gestion, sous infrastructures), et fournir un soutien efficace



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(sous services). Ils procdent donc plutt un examen de chaque activit et indiquent pour chacunesi elle est essentielle (E), importante (I) ou marginale (M) pour latteinte de chacun des objectifs.Aprs de longues discussions, ils obtiennent la matrice de la page suivante.

6. Ils identifient les activits cls ajoutant directement de la valeur aux clients. Ici, elles incluent parexemple les activits de test dont Michel et Lise navaient pas vraiment peru limportance. Ils en

feront une priorit. Par contre, les activits de logistiques internes ne contribuent pas aux objectifs;ils sattacheront donc rduire le nombre de ces transferts. Dbut pourrait aussi envisagerlimpartition de la facturation et de la paie.

7. Ils placent les activits en ordre squentiel pour en examiner les interfaces. Ils constatent parexemple plusieurs transferts de documents entre les pdagogues et les graphistes, augmentant lesdlais. Ils leur proposeront de travailler en quipe de projet plutt quisolment et de dvelopperparalllement le format et le contenu.

8. Ils examinent les interfaces entre activits, fournisseurs et clients en liant les fournisseurs etclients rpertoris dans lidentification des relations fournisseurs/ processus/ clients aux activits.Ils ralisent notamment que les fournisseurs librairies , auprs desquels Dbut sapprovisionne enformations existantes et en matriel de rfrence, ont un impact important sur lobjectif de rductiondes dlais puisquils mettent parfois plusieurs semaines livrer les livres commands. Lise

rencontrera Jean, le directeur du Service des achats et de lexpdition pour discuter de laperformance des fournisseurs actuels et des moyens de lamliorer.


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Catgorie Activits OBJECTIFSQualit

forma-tions

Prix inf-rieurs

Dlaiscourts

Qualitdu soutien

Principales

---

-

---

-

---

-

---

-

Logistique interne 1. Obtenir le contrat2. Remettre loffre au graphisme3. Remettre le produit au responsable des

instructions4. Remettre le produit aux techniciens

IMEMEMIIMMMM

------------

------------

------IIM---

Production 5. Chercher le matriel de rfrence6. Chercher les lments multimdias7. Dcider du contenu8. Proposer un format9. Rdiger le contenu10. Effectuer la mise en forme11. Rdiger les instructions12. Tester les instructions

13. Mettre en forme les instructions14. Dcider du support15. Concevoir lemballage16. Produire lemballage

ME----

------

-----M

-E----

Logistique externe 17. Effectuer le transfert18. Tester le produit fini19. Remettre le produit physique lemballage20. Prparer le bon dexpdition21. Remettre le produit lexpdition22. Expdier

---

--I

---

---

Vente et marketing 23. Identifier les clients24. Publiciser lorganisation25. Ngocier le contrat

Service 26. Fournir un soutien efficace - - - EDe soutien

IMMM---

IM--EE-

IMMMME-

--MM--1

Infrastructure 27. Allouer les ressources28. Accepter le format29. Accepter les instructions30. Accepter la formation31. Grer le budget32. Contrler les dlais33. Facturer le client

EII

-

--I

-

III

-

III

-

Gestion desressources humaines

34. Recruter le personnel35. Former le personnel36. Grer et valuer le personnel37. Payer le personnel

IMMI

I---

IIII

IMMI

Technologie 38. Choisir les technologies39. Installer les logiciels et lquipement40. Maintenir les logiciels et les quipements41. Soutenir leur utilisation par le personnel

Approvisionnement 42. Acqurir le matriel M I I -


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